PARTIE 1
Redéfinir le management

1. Le taylorisme à bout de souffle livre son dernier combat

Le taylorisme est la plus ancienne approche scientifique du management. Né durant l’ère de l’industrialisation, son efficacité a profondément marqué le management des entreprises depuis plus d’un siècle. Tout l’enjeu aujourd’hui est de parvenir à s’en défaire afin de s’adapter à de nouvelles exigences auxquelles il ne répond plus.

Le chiffre :
1911

C’est la date à laquelle Frederick Winslow Taylor présente les principes de son organisation scientifique du travail dans un ouvrage qui fit date, intitulé « La Direction scientifique des entreprises »87.

LES TENDANCES JUSQU’À AUJOURD’HUI

Comme le rappelait Raymond Aron dans ses célèbres « 18 leçons sur la société industrielle » : la révolution industrielle a donné naissance à des entreprises nécessitant une accumulation de capital sans précédent. À partir du moment où l’entreprise a dû investir énormément d’argent pour que le travail s’effectue, la notion du calcul rationnel a été introduite. La recherche de profits s’est instaurée comme le mobile prédominant88. L’organisation du travail et son management sont alors naturellement devenus des facteurs clés de succès. Winston Taylor a le premier proposé les principes d’une organisation scientifique du travail : le taylorisme.

Le taylorisme a profondément marqué le management et l’organisation des entreprises depuis plus d’un siècle. Nous entrerions seulement aujourd’hui dans l’ère post-taylorienne. Si les organisations ont fait des efforts considérables pour s’émanciper du taylorisme, nous avons malgré nous conservé des réflexes, des schémas de pensées ou même des habitudes héritées de celui-ci, qui pénalisent nos entreprises.

La domination du taylorisme comme mode d’organisation par défaut engendre alors ce que les Anglo-saxons appellent le mode command and control, dans lequel les managers ont pour principale mission le contrôle (control) de la bonne exécution d’une stratégie ayant été formulée par la direction de l’entreprise (command).

Dans un environnement stable, ce modèle d’organisation hiérarchique va faire preuve d’une très grande efficacité, apporter de la prévisibilité et de la fiabilité. Mais il va aussi montrer des limites qui vont se faire de plus en plus criantes au fur et à mesure que nous avançons dans le temps.

Tout d’abord, il entraîne la création de silos avec des finalités différentes, voire divergentes89. Ils se voient encore aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises, tant dans l’organisation de l’espace physique que dans des dynamiques de pouvoirs et de territoires. Les tentatives de mise en place d’organisations matricielles croisant plusieurs dimensions (entités géographiques, types de marchés, types de clients, fonctions, etc.), supposées résoudre le problème, ont parfois généré un surcroit de complexité : plusieurs responsables hiérarchiques, multiples reporting, injonctions paradoxales, etc.

La seconde limite est liée à la tentation logique d’organiser les modes de fonctionnement avec des normes, des procédures, des réponses standardisées qui peuvent faire perdre à l’entreprise en réactivité, en capacité d’adaptation, voire la conduire vers la bureaucratisation90.

C’est surtout du côté des services que tout va s’accélérer. L’essor d’Internet somme les entreprises, dites de l’ancienne économie, de s’adapter pour faire face à des phénomènes tels que la disruption ou l’ubérisation (voir tendance no 10), l’émergence d’entreprises surpuissantes capables de bouleverser des secteurs entiers (les GAFA en Occident91 et les BATX en Asie92), les progrès fulgurants des nouvelles technologies et les changements de mentalités qu’elles introduisent chez l’individu, pris comme consommateur autant que comme travailleur. Au cœur du succès des champions de la nouvelle économie se trouvent sans conteste des hommes et leur management.

ET DEMAIN ?

Face à la nouvelle donne introduite par un monde qui change de plus en plus vite, les enjeux pour les entreprises et leur management sont nombreux :

Adapter la structure et l’organisation à la stratégie et non le contraire. Trop d’entreprises encore partent de ce qu’elles sont (structure) pour déterminer ce qu’elles peuvent ou doivent faire (stratégie)93. L’organisation et son management devront s’adapter à de nouvelles stratégies qui restent à écrire.

Instaurer dans les gènes de l’entreprise l’idée de l’adaptation non plus exceptionnelle mais permanente pour : faire face à l’évolution de l’environnement concurrentiel, renforcer constamment son modèle économique et trouver de nouvelles voies de développement, au risque de périr.

Fluidifier le fonctionnement de l’entreprise afin de la rendre plus efficiente, lui donner davantage de souplesse, et augmenter sa réactivité.

Passer du contrôle des ressources (capitaux, hommes, outils…) à l’orchestration de ressources en tous genres.

Passer de la simple optimisation interne de l’organisation à la gestion des interactions de l’entreprise avec l’externe.

Passer du focus sur la création de valeur pour le client à la création de valeur pour, dans et avec un écosystème.

Autant de chantiers qui devront être abordés, compris, mis en œuvre, portés, voire incarnés par le management.

D’ailleurs, face à cette nécessité d’évolution, les entreprises continuent à poursuivre leurs efforts pour faire évoluer leurs modes de management. Mais selon l’IFOP94, l’évolution du mode de management dans l’entreprise ne fait pas consensus chez les salariés puisque 55 % identifient un changement dans le mode de management interne à l’entreprise, contre 45 % qui n’en perçoivent aucun.

2. La finalité de l’entreprise évolue et son management avec

Le capitalisme moderne a permis la création d’entreprises dont la responsabilité sociale est d’accroître leurs profits. Le management s’est développé autour du « principe de la maximisation de la valeur pour l’actionnaire ». Ce leitmotiv entre désormais en contradiction avec les nouveaux défis que les entreprises sont sommées de relever (écologiques, sociaux…). La détermination d’une nouvelle finalité de l’entreprise, par sa direction et son management, constitue une mission essentielle, difficile et surtout à haut risque.

Le chiffre :
1981

C’est la date à laquelle Jack Welch succède à Jimmy Carter (devenu président des États-Unis entre-temps) à la tête de General Electric. Il mettra en œuvre une stratégie centrée sur le principe de la maximisation de la valeur pour l’actionnaire qui deviendra un modèle pour les entreprises du monde entier, pendant des décennies.

LES TENDANCES JUSQU’À AUJOURD’HUI

La lettre L est présente dans le nom de nombreuses sociétés : SARL en France, PLC, LLC, Ltd, etc., dans le monde anglophone. Ce détail a une importance fondamentale. Dans ces sigles, le L signifie « limitée », abréviation de « responsabilité limitée » – société à responsabilité limitée (SARL), public limited company (PLC), etc. Et la « responsabilité limitée » a ici un sens très précis : si l’entreprise fait faillite, les investisseurs ne perdront que ce qu’ils ont investi (leurs « parts »).95

Cette notion de « responsabilité limitée » a rendu possible le capitalisme moderne. Avant sa généralisation dans les années 1860 et 1870, l’entrepreneur qui faisait faillite devait tout risquer. En cas d’échec, il devait vendre tous ses biens pour rembourser et risquait la prison s’il ne parvenait pas à s’acquitter. Adam Smith sera hostile à la « responsabilité limitée », car elle permet à des directeurs de compagnies de devenir les régisseurs de l’argent d’autrui plus que de leur propre argent et ouvre donc la porte à des conduites plus risquées96. Mais l’émergence de la grande industrie comme les chemins de fer, la sidérurgie, le transport maritime ou la chimie ne pourra se faire sans la « responsabilité limitée » des entreprises. Très peu de gens ayant la fortune nécessaire pour financer de tels projets.

Avec le temps, la « responsabilité limitée » a considérablement accéléré l’accumulation du capital et le progrès technologique. L’économie s’est transformée en un gigantesque système, composé d’entreprises de tailles alors inédites97, donnant naissance à une nouvelle classe de managers professionnels. Le capitalisme managérial a aussi engendré des actionnaires de plus en plus passifs dans l’orientation et la gestion de l’entreprise, laissant des dirigeants professionnels et leur management s’en charger.

Les années 1970 et 1980 seront également décisives pour le management. En septembre 1970, l’économiste et futur Prix Nobel Milton Friedman publie dans The New York Times Magazine un texte qui suscite beaucoup d’opposition. Il a comme sous-titre « La responsabilité sociale de l’entreprise est d’accroître ses profits »98. Il introduit « le principe de la maximisation de la valeur pour l’actionnaire » selon lequel la rémunération des managers doit dépendre de l’importance des sommes qu’ils parviennent à distribuer aux actionnaires. En 1981, Jack Welch récemment nommé PDG de la plus grande entreprise américaine : General Electric (GE), s’adresse à ses actionnaires au célèbre Hôtel Pierre à New York pour présenter la stratégie qu’il mettra en place, avec succès ensuite, et qui lui vaudra plus tard d’être considéré comme le meilleur PDG de la fin du siècle99. Au centre de son discours, la notion de shareholder value (valeur pour l’actionnaire) annonce déjà les tendances que suivront les grandes entreprises dans sa foulée : réduction impitoyable des coûts – masse salariale, investissements considérables, obsession de la valeur de l’action, développement du management en multiples strates100.

L’entreprise GE sera longtemps le « chouchou » de Wall Street et surtout prise comme modèle par nombre d’entreprises du CAC 40. Les grands principes qui ont fait le succès de GE seront adoptés : leadership, culture de l’apprentissage, appétit pour le changement, lutte contre la bureaucratisation, être numéro 1, le devenir ou revendre (pour toute activité du groupe), Six Sigmas101, etc. Le management qui en découle sera nourri et influencé par cette idéologie dominante.

Cette focalisation sur la maximisation de la valeur pour l’actionnaire montrera ses limites102. Non seulement inéquitable, elle se révélera également parfois inefficace. Surtout, les entreprises ne contribueront plus à la prospérité des pays103.

ET DEMAIN ?

« À quoi servent les entreprises ? », « Pourquoi et pour qui doivent-elles créer de la valeur ? » sont de nouvelles questions introduites par la prise de conscience des enjeux auxquels l’humanité est désormais confrontée : avenir de la planète, chômage de masse, dette des États, recul de l’État-providence, course à la productivité, sécurité, vieillissement de la population…

La question de la contribution des entreprises au bien commun a été introduite par le Prix Nobel d’économie Jean Tirole104, tandis qu’un autre Prix Nobel d’économie, Olivier Hart, a proposé d’utiliser la notion « d’intérêt élargi de l’actionnaire ». Car, nous arriverions au bout d’un modèle dans lequel ni les plus âgés, ni les nouvelles générations (voir tendance no 7) ne se retrouvent. Le contrat tacite qui nous unissait ne fonctionne plus. Le management se retrouve confronté à des individus, collaborateurs ou clients ayant de nouvelles aspirations tant dans leurs vies personnelles que dans leurs choix professionnels.

Nos organisations resteront à l’intersection de trois populations, de plus en plus exigeantes, et qu’elles peinent de plus en plus à faire cohabiter : des collaborateurs, des clients et des actionnaires. Le rapport au travail des premiers change considérablement et les signes de défiance entre salariés et entreprises se multiplient. Les clients quant à eux se sont habitués à des niveaux de services inimaginables il y a encore quelques années grâce aux nouvelles technologies notamment (informations immédiatement accessibles avec Google, produits livrés en deux heures avec Amazon, taxis à disposition en quelques clics avec Uber…). Les actionnaires exigent un retour sur investissement de plus en plus élevé, loin d’avoir fait le deuil du « principe de la maximisation de la valeur pour l’actionnaire ». La définition d’une mission pour l’entreprise, que son management devra incarner, porter et défendre, sera donc une mission à haut risque. Quelques réussites dans ce domaine peuvent toutefois être signalées, en Asie notamment avec l’exemple de Haier105, bien que difficilement transposable à notre culture.

Un ultime défi est malicieusement rappelé au management par Kai-Fu Lee dans son livre La plus grande mutation de l’histoire106 vantant les mérites des entreprises chinoises, leur management et leur domination prochaine grâce à l’intelligence artificielle  : que feront les entreprises en cas de discordance entre ce que leur dictent leurs missions et ce que réclame le marché ? Des scénarios probables sont simples à entrevoir. Imaginons une entreprise se targuant de privilégier l’écologie en ne recourant pas à des formes de transports hyperrapides mais très polluants. Qu’elle puisse un jour souffrir de la pression concurrentielle, rencontrer des difficultés, avoir peine à remplir le carnet de commandes n’est pas à exclure. Et si soudainement une commande chinoise qui résoudrait ses difficultés du moment se présentait, mais à condition que la livraison soit rapide et donc en contradiction avec l’impératif écologique, dictée par la mission de cette entreprise. Que fera-t-elle ? Oublier sa mission et survivre ou risquer la faillite en voulant préserver à tout prix sa mission, là sera le dilemme. Le management doit se préparer à la communication de crise.

Notes de fin

87. ﻿Taylor F. W., 2003, The Principles of Scientific Management, Dover Publications Inc.﻿

88. ﻿Aron, R., 1970, Dix-Huit Leçons Sur La Société Industrielle, Gallimard.﻿

89. ﻿Tett G., 2015, The Silo Effect, Simon & Schuster.﻿

90. ﻿op. cit. 18.﻿

91. ﻿GAFA est un acronyme permettant de désigner les quatre géants de l’Internet : Google, Apple, Facebook, Amazon. On parle parfois des GAFAM, en ajoutant un M pour Microsoft.﻿

92. ﻿BATX est un acronyme permettant de designer les quatre géants de l’Internet chinois : Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi.﻿

93. ﻿La nécessité de cette inversion a été mise en évidence dans les années 1960 par Alfred Chandler﻿

94. ﻿IFOP, 2018, Les salariés et la transformation managériale.﻿

95. ﻿Chang H-J., 2012, Deux ou trois choses que l’on ne vous dit jamais sur le capitalisme, Seuil.﻿

96. ﻿Adam Smith est devenu célèbre comme philosophe avec sa Théorie des sentiments moraux, avant que la publication de la Richesse des nations ne le consacre comme économiste. C’est dans ce premier livre majeur qu’il alerte déjà ses contemporains sur les dangers potentiels du capitalisme. Smith A., 2014, Théorie des sentiments moraux, PUF.﻿

97. ﻿À titre d’exemples, le géant américain de la distribution Walmart, la China National Petroleum Corporation (le géant pétrolier asiatique), l’Indian Railways (l’équivalent de la SNCF en Inde) comptent respectivement 2,3 millions d’employés pour la première, 1,5 million de personnes pour la seconde et 1,4 million pour la troisième.﻿

98. ﻿Une idée qu’il avait déjà développé dans son livre Capitalisme et liberté, publié en 1963.﻿

99. ﻿Belot L., 2 mars 2020, «Jack Welch, ancien PDG de General Electric, est mort », Le Monde.﻿

100. ﻿Slater R., 1998, Jack Welch and the GE Way, McGraw-Hill Professional. Cet ouvrage décortique particulièrement bien les composantes de la stratégie mise en œuvre chez General Electric. Nombre d’entre-elles touchent au management, au leadership et à la culture d’entreprise.﻿

101. ﻿op. cit. 39﻿

102. ﻿Hubert-Rodier J., 16 mars 2009, «Jack Welch, Alan Greenspan et la chute des idoles », Les Echos.﻿

103. ﻿L’économiste américain William Lazonick a fait le calcul : si General Motors n’avait pas dépensé les 20,4 milliards de dollars qu’elle avait consacrés au rachat de ses propres actions de 1986 à 2002 et les avait déposés à la banque (avec un rendement après impôts de 2,5 % par an), elle n’aurait eu aucun problème à trouver les 35 milliards de dollars qui lui ont manqué pour éviter la faillite en 2009.﻿

104. ﻿Tirole J., 2016, Économie du bien commun, PUF.﻿

105. ﻿Hu Y., Hao Y., 2017, Haier Purpose : The Real Story of China’s First Global Super Company, Infinite Ideas.﻿

106. ﻿Lee K-F., 2019, La plus grande mutation de l’histoire, Les Arènes.﻿

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