Mise en page : IDT

Couverture : Nathalie Dudek

© Magnard-Vuibert – mai 2022 – 5 allée de la 2e DB, 75015 Paris

ISBN: 978-2-311-41120-1

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Remerciements

Cet ouvrage est le fruit d’une sélection des meilleures communications présentées lors de la 10e conférence annuelle d’Atlas-AFMI (Association francophone de management international), organisée par l’IAE de Poitiers et qui s’est déroulée en ligne les 18, 19 et 20 mai 2020. Les auteurs remercient chaleureusement toutes les personnes qui ont contribué à la réussite de cet événement, en dépit de conditions sanitaires contraignantes. Ils remercient également vivement tous les responsables d’atelier, ainsi que l’ensemble des participants, qui se sont adaptés rapidement à l’exercice de présentations et de discussions à distance.

Introduction générale

Christian Marcon et Sophie Nivoix

L’histoire géoéconomique du monde a été marquée par l’émergence, le rayonnement, la fragilisation et, habituellement, la décomposition d’une série d’économies-mondes, au sens que leur donnait Braudel (1979) : « un fragment de l’univers, un morceau de planète économiquement autonome, capable pour l’essentiel de se suffire à lui-même et auquel ses liaisons et ses échanges intérieurs confèrent une certaine unité organique ». Une unité organique ne signifiait ni une homogénéité culturelle et sociale, ni une homogénéité nationale, ni même un ordre économique harmonieux et équilibré, les éco-mondes braudéliens résultant d’une chaîne de subordinations et d’échanges inégaux.

La prospérité commerciale de ces économies-mondes, condition nécessaire au développement et au maintien de leur puissance politique, reposait déjà sur leur immense potentiel interne, mais aussi, par ramification avec leurs contacts outre-frontière, sur leur capacité à collecter et agencer des ressources à cette échelle que l’on nomme aujourd’hui l’international. Ces ressources étaient aussi bien matérielles (denrées, artisanat, produits précieux, etc.), qu’immatérielles (savoir-faire, connaissances).

Par une dynamique que le même Braudel qualifiait d’endogène au capitalisme (Braudel, 1988, cité par Jacquemin, 1994), les économies-mondes sont devenues un village concurrentiel dont les frontières se sont effritées (Michalet, 1995), ce qui a conduit Raymond Barre (1994) à écrire que la mondialisation « n’est pas un phénomène que l’on a voulu, c’est un phénomène qui s’est produit ». L’international est devenu la norme.

Un chantier perpétuel

Les considérations géostratégiques, l’évolution des moyens de transport et de communication, les changements sociétaux et les dérèglements climatiques affectent profondément le management des ressources à l’échelle internationale. À l’heure de la dissémination des processus tout au long de chaînes de valeur complexes, au principe de rationalité économique qui a prévalu sans partage pendant des décennies s’adjoignent désormais des considérations nouvelles, liées à l’impact environnemental et social de la mobilisation internationale des ressources.

Au fil de ses neuf éditions antérieures, Atlas-AFMI s’est emparé de questions que pose aujourd’hui l’internationalisation des entreprises : défis managériaux, rapport global-local, enjeux de la rencontre complexe entre économies matures et économies encore émergentes, confrontation aux instabilités politiques, etc. Le chantier est immense et ne promet aucun achèvement. Les pratiques managériales des entreprises internationalisées ne se figent pas (Goxe et al., 2020). L’idée même que le management international puisse un jour être « maîtrisé » n’a d’ailleurs aucun sens. Quel modèle pourrait prétendre à cela ? Mais chaque contribution fondamentale et chaque étude de terrain lèvent un pan du voile et permettent aux acteurs d’avancer d’un pas plus sûr.

Cet ouvrage est marqué par l’abondance des études de cas ancrées. Comment pourrait-il en être autrement dans un champ de recherche qui nous confronte constamment à une matière humaine qui n’est homogène ni dans le temps ni dans l’espace ? Comprendre les contextes, les pratiques, les fondamentaux locaux pour affûter sa pensée dans l’action, telle est l’ambition. Tel est le chemin qu’emprunte Atlas-AFMI.

Mobiliser les ressources immatérielles

La thématique centrale de cet ouvrage collectif est la mobilisation des ressources immatérielles.

« Mobilisation » est un terme fort, comme le rappelle le dictionnaire en ligne du CNRS, qu’il s’agisse de « faire appel à toutes les forces physiques ou intellectuelles d’une personne ou d’un groupe de personnes pour faire face à une situation difficile » ou « de se mettre en mouvement en vue d’une action concertée ». D’une manière générale, c’est un collectif que l’on mobilise pour agir de manière coordonnée. Pas une foule, ni un individu isolé. L’analyse se situe donc au niveau méso-économique, celui du petit nombre en interaction directe, qui doit « faire avec » la complexité de cette interaction car, rappelons-le avec Dominique Wolton (2009), « informer n’est pas communiquer ». Informer, c’est transmettre du contenu : des faits, des données, des consignes, etc. Communiquer, c’est créer une relation avec l’Autre. C’est, par ce moyen, lui dire comment il doit considérer les informations transmises. Dès lors que la communication « est la matrice dans laquelle sont enchâssées toutes les activités humaines » (Bateson et Ruesch, 1951), le management est ontologiquement un acte communicationnel. De ce point de vue, la dimension internationale crée une complexité supplémentaire, car si communiquer c’est entrer dans l’orchestre constitué par le collectif (Watzlawick et al., 1972) dans lequel chacun joue sa contribution à la musique commune, plus fortes sont les différences entre les cultures des musiciens, plus ardue est la tâche de produire une musique assonante.

Les instruments du management international dont traite le présent ouvrage, ce sont les ressources immatérielles, celles que, précisément, nous cherchons à mobiliser parce qu’elles sont sources d’avantages compétitifs, alors même que la gestion à distance – distance géographique, culturelle, administrative et économique (Ghemawat, 2001), à l’origine de la distance psychique (Johanson et Vahlne, 1977) – est source de difficultés.

Trois angles d’approche de la mobilisation des ressources immatérielles ont été retenus dans cet ouvrage.

La première partie questionne la contribution des ressources réticulaires à la mise en œuvre d’un management international. Le réseau, facteur majeur de performance économique, de création d’alliances interorganisationnelles, de détection d’opportunités d’affaires, etc. est aussi un puissant facteur d’internationalisation (Jack, 2010 ; Lefebvre, 2012 ; Daffeur, 2021). La pluralité des angles d’approche retenus illustre la multiplicité des problématiques : choix d’une forme juridique de réseau spécifique, pratique du réseau culturellement ancrée, pilotage d’une communauté d’experts, accès en réseau à des ressources financières, et complexité culturelle du pilotage en réseau d’un partenariat international.

La deuxième partie propose de se concentrer sur les modalités de mobilisation des ressources culturelles à l’international. Questionnement central s’il en est, la communication en contexte interculturel est difficile, au-delà de la seule question de la maîtrise technique de la langue des échanges, une large partie de notre langage étant « silencieuse » au sens d’Edward T. Hall (1973). Les auteurs explorent ici une méthode d’approche des compétences communicationnelles par les jeux sérieux, la constitution d’une identité managériale par la maîtrise d’une langue internationale du management, le caractère explicatif des variables interculturelles dans les fusions ou acquisitions d’entreprise à l’international et, enfin, le cas spécifique des organisations à but non lucratif.

La troisième et dernière partie interroge la situation particulière des PME de pays émergents lorsqu’elles se confrontent à l’international. Moindres ressources humaines et maîtrise limitée des règles du jeu à l’international face aux grands groupes rompus à ces pratiques, contexte institutionnel généralement peu favorable, poids de la dimension familiale, importance de la perception du dirigeant dans le choix du mode d’entrée à l’international, rôle des ressources normatives : les PME abordent leur développement international comme un parcours d’obstacles. Pourtant, une mobilisation habile de leurs ressources immatérielles peut leur permettre de relever le défi.

Références bibliographiques

Barre, R., Lesourne, J. et al. (1994), Nouveaux Aspects des échanges internationaux : Globalisation et régionalisation, Éditions de l’Épargne.

Bateson, G. et Ruesch, J. (1951), The Social Matrix of Psychiatry, W. Norton et Comp. Editors.

Braudel, F. (1979), Civilisation matérielle, économie et capitalisme, Armand Colin.

Daffeur, N. (2021), « Déterminants et effets de l’adhésion des entrepreneurs à des réseaux professionnels. Cas : Une étude comparée des pratiques algériennes et françaises », thèse de doctorat en sciences de l’information et la communication en double tutelle France-Algérie, 339 p.

Ghemawat, P. (2001), « Distance Still Matters: The Hard Reality of Global Expansion », Harvard Business Review, vol. 79, no 8, p. 137-147.

Goxe, F., Prime, N. et Viegas-Pires, M., (2020), « Continuité et ruptures en management international : Une perspective francophone, » in Goxe et al. (dir.), La Recherche en management international : Continuité et rupture, Vuibert, p. 9-21.

Hall, E.T. (1973), The Silent Language, Anchor Ed., 224 p., 1re édition : 1950.

Jack, S.L. (2010), « Approaches to Studying Networks: Implications and Outcomes », Journal of Business Venturing, vol. 25, no 1, p. 120-137.

Jacquemin, A. (1994), « Capitalisme, compétition et coopération », Revue d’économie politique, vol. 104, no 4, p. 501-515.

Johanson, J. et Vahlne, J-E. (1977), « The Internationalisation Process of the Firm: A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments », Journal of International Business Studies, vol. 8, no 1, p. 23-32.

Lefebvre, V. (2012), « Vers une typologie des réseaux formels d’entrepreneurs : Une étude exploratoire », Actes de la 2e journée de recherche sur l’entrepreneuriat « Entrepreneuriat et Réseaux », Bordeaux-Montpellier, p. 143-158.

Michalet, C.A. (1995), Le Village planétaire : Une économie mondiale, Hachette.

Watzlawick, P., Helmick Beavin, J. et Jackson, D.D. (1972), Une Logique de la communication, Seuil, Paris, 1972.

Wolton, D. (2009), Informer n’est pas communiquer, Éditions du CNRS.

Partie 1 : Les ressources réticulaires au service de l’internationalisation

Dans un monde toujours plus connecté, les échanges d’informations et les coopérations entre les entreprises et leurs partenaires sont primordiaux pour le développement à l’international. La capacité des firmes à tisser un réseau et à s’y intégrer constitue un atout considérable, créateur d’actifs immatériels difficiles à quantifier, mais pourtant bien présents dans l’activité économique. L’importance des ressources réticulaires est perceptible dans de nombreuses dimensions, dont les cinq chapitres de cette partie donnent une illustration.

Dans le chapitre 1, Romain Weigel analyse le cas des réseaux de franchise comme mode d’entrée à l’international en fonction des ressources. Il y développe les notions d’effet de propriété et d’effet de localisation à propos des relations entre une entreprise et ses partenaires à l’étranger. Il aborde également les concepts de proximité processuelle et de proximité relationnelle, selon le degré de connexion entre les acteurs d’un réseau et la densité de ce réseau. La différence entre la proximité géographique et la proximité organisée peut aussi être établie, au-delà du modèle Uppsala et de sa distance psychique. Cet éclairage contribue à mieux comprendre l’effet réseau, peu opérationnalisé dans les recherches académiques.

Dans le chapitre 2, Nawal Daffeur et Christian Marcon présentent les réseaux d’entrepreneurs considérés comme ressources. En prenant le cas de l’Algérie, les auteurs montrent les différences entre réseaux formels, appuyés sur les institutions ou organismes officiels, et réseaux informels. Les ressources réticulaires se déploient dans des dimensions personnelles, commerciales, sociales ou informationnelles, qui aident à mieux appréhender l’environnement local pour l’investisseur étranger. Ainsi, les informations relatives aux opportunités d’affaires deviennent plus accessibles grâce aux partenaires et experts, sans lesquels les obstacles au développement à l’international se révèlent plus délicats, longs ou difficiles à surmonter.

Dans le chapitre 3, Anne Rollet analyse la valorisation internationale de l’expertise d’un institut de recherche. Elle nous invite à considérer le pilotage des ressources d’une communauté d’experts, qui permet une montée en compétences du réseau au plan national, en vue de prestations internationales. Le partage des ressources s’articule ici avec l’innovation managériale et d’apprentissage organisationnel. Il se relie en outre avec l’appropriation des connaissances et pratiques par les acteurs, tout en ouvrant des possibilités d’adaptation lorsque la demande dépasse le cadre local.

Dans le chapitre 4, Yousra Abdelwahed, Hanane Elzeiny et Johannes Schaaper montrent, au travers du crowdfunding, qu’utiliser un réseau peut également permettre d’accéder à des ressources financières, qui resteraient autrement inaccessibles. Ils mettent en relation l’outil que représente le financement participatif avec la notion de ressource informationnelle via la connaissance et l’intérêt des investisseurs pour ce mode de financement. La comparaison entre deux pays (France et Égypte) issus de continents différents fournit des clés de compréhension de l’attitude des investisseurs potentiels et de leur intention de prendre part au crowdfunding.

Cette première partie s’achève avec le chapitre 5, de Vincent Montenero et Philippe Very, dont le travail porte sur les partenariats internationaux dans l’industrie automobile. S’intéressant au cas de la Russie, les auteurs utilisent une grille de lecture sociologique pour contextualiser les ressources liées à l’acculturation, dans le cadre de réseaux impliquant de nombreux fournisseurs, des contrats à long terme, de fortes exigences de qualité et un besoin d’innovation. On y perçoit l’évolution des représentations sociales en fonction des sources d’attraction ou de tension, telles que les relations siège-filiale, les structures hiérarchiques ou la résistance au changement, par exemple. Il en découle la nécessité d’être attentif aux réactions acculturatives de chaque partenaire d’une alliance ou acquisition tout au long du processus de leur rapprochement. Ces résultats amènent par ailleurs à considérer les aspects culturels, qui font l’objet de la deuxième partie de cet ouvrage.

Chapitre 1 : Le choix du mode d’entrée, une approche par la notion de proximité

Romain Weigel

L’analyse du processus de choix d’un mode d’entrée dans un marché étranger constitue une des problématiques centrales de toute entreprise qui souhaite effectuer des opérations à l’international. Toutefois, les enjeux des opérations internationales ont évolué ces dernières années, comme en témoigne la révision du modèle Uppsala (Johanson et Vahlne, 2009). À ce titre, il apparaît pertinent de proposer de nouveaux cadres d’analyse, pour amener à de nouvelles grilles de lecture de ce phénomène. Pour renouveler l’analyse du choix du mode d’entrée dans les opérations internationales, les approches fondées sur les ressources constituent des cadres théoriques pertinents et complémentaires à ceux des analyses antérieures, principalement axées sur l’analyse transactionnelle. Il apparaît en outre qu’un développement théorique est nécessaire pour rééquilibrer l’écart actuel entre le nombre d’études publiées sur le cadre théorique des coûts de transaction et celui sur l’approche par les ressources (Brouther et Hennart, 2007 ; Hennart, 2009 ; Teece, 2014).

Pour ce faire, nous allons nous intéresser aux opérations d’internationalisation des réseaux de franchise. Elles sont pertinentes car, pour entrer dans de nouveaux marchés, les réseaux de franchise peuvent faire le choix de mettre en place à la fois des modes de franchise directs – à travers l’établissement d’une filiale dans le nouveau marché – et des master-franchises – par le biais de modes d’entrée indirects (Burton et Cross, 1995 ; Duniach, 2005). Si ces entreprises ont déjà été analysées à l’aune du cadre théorique de l’analyse transactionnelle (Preble et Hoffman, 2006 ; Zhao et al., 2004 ; Alon, 2006 ; Aliouche et Schlentrich, 2011), l’approche par les ressources a été peu utilisée, alors qu’elle commence à être mobilisée pour analyser le fonctionnement des réseaux de franchise sur leur marché domestique (Bradach, 1997 ; El Akremi et al., 2015).

Un modèle du choix du mode d’entrée fondé sur l’approche par les capacités a déjà été proposé (Madhok, 1997). Il change l’angle d’analyse de ces opérations, en se centrant sur l’utilisation des actifs spécifiques des entreprises à travers la rationalité limitée des acteurs autour de deux effets : l’effet de localisation et l’effet de propriété. Toutefois, ce cadre ne permet pas de comprendre toutes les opérations internationales. C’est pourquoi notre étude propose de comparer les actions réalisées par les franchiseurs avec les prédictions théoriques du modèle fondées sur les ressources. À partir des huit opérations que nous analysons, seules cinq sont conformes aux prédictions théoriques. C’est pourquoi nous proposons d’amender ce modèle en tenant compte de travaux issus du champ de l’économie géographique, et plus particulièrement de la notion de proximité. Cette dernière se subdivise en une proximité processuelle et une proximité relationnelle, proposant ainsi un cadre d’analyse renouvelé, qui permet de comprendre plus finement les actions réalisées par les entreprises.

Ce chapitre a pour objectif de montrer dans quelle mesure la notion de proximité permet d’enrichir les cadres conceptuels du choix du mode d’entrée à l’international, en proposant une application au cas des franchiseurs internationaux. Dans un premier temps, nous reviendrons sur la littérature du choix du mode d’entrée à l’international et nous montrerons de quelle manière l’étude des franchiseurs constitue un phénomène pertinent à observer pour répondre aux problématiques de ce champ académique. Nous mettrons ensuite en évidence la pertinence de l’approche par les ressources, mais également le besoin de renouveler cette approche par les proximités processuelle et relationnelle, pour appréhender les nouveaux enjeux liés aux opérations d’internationalisation. La partie méthodologique décrit les différentes situations internationales analysées, ainsi que le recueil de données. Enfin, nous présenterons et discuterons nos résultats.

 Un modèle basé sur l’approche par les ressources

Dans cette première partie, nous reviendrons sur le traitement du choix du mode d’entrée dans la littérature puis nous préciserons l’analyse particulière d’une situation organisationnelle : le cas des franchiseurs internationaux. Ensuite nous présenterons le modèle initial de l’approche par les ressources pour montrer de quelle manière les amendements que nous proposons s’inscrivent dans la philosophie de l’approche par les ressources.

 Le choix du mode d’entrée d’un franchiseur

La question du choix du mode d’entrée à l’international est centrale dans la littérature en stratégie internationale. L’article de Shaver (2013) et la réponse de Hennart et Slangen (2015) permettent de comprendre l’intérêt de continuer à apporter des contributions à la problématique du choix du mode d’entrée à l’international, notamment à travers la piste de recherche qui propose de se concentrer sur le processus de choix du mode d’entrée réalisé par les managers des entreprises multinationales. Pour aller dans ce sens et enrichir la compréhension du choix du mode d’entrée à l’international, nous utiliserons une approche basée sur les ressources des entreprises, qui constitue un cadre conceptuel alternatif pertinent (Teece, 2014 ; Klier et al., 2017). Ce cadre théorique est clairement conceptualisé dans un modèle présenté par Madhok (1997). Cet article constitue une référence pour cette approche et montre la pertinence d’une analyse par les ressources dans la problématique du choix du mode d’entrée. Ce modèle met en avant l’importance de la rationalité limitée des acteurs dans le déploiement des actifs spécifiques de l’entreprise dans un marché étranger. Cette approche s’inscrit également dans le paradigme éclectique OLI – Ownership, Location, Internalization (Dunning, 1980, 1981, 2000) – en mettant en avant l’importance de l’élément propriété (O) dans l’analyse d’une démarche d’internationalisation.

Cette approche apparaît féconde pour éclairer une situation organisationnelle particulière : l’internationalisation des réseaux de franchise. En effet, ces opérations sont spécifiques puisqu’il s’agit de mettre en œuvre dans un nouveau marché un concept commercial de distribution au détail qui a fonctionné dans le marché domestique. À ce titre, la question du transfert de l’avantage de propriété (O) est au cœur du choix du mode d’entrée à l’international d’un réseau (Dunning et al., 2007). Si les premières études portant sur ce sujet traitaient l’internationalisation des franchiseurs comme une simple extension du marché domestique (Welsh et al., 2006), les modèles plus récents montrent que le développement sur les marchés étrangers de ces réseaux s’inscrit dans une problématique de choix du mode d’entrée et qu’il s’agit d’une piste de recherche (Combs et al., 2011). Ce cas particulier met en jeu les choix classiques d’une entreprise qui souhaite s’internationaliser. En effet, pour aborder un marché étranger un franchiseur peut choisir de mettre en œuvre un large panel de modes d’entrée, allant d’une intégration complète du réseau sur le nouveau marché – à travers l’établissement d’une filiale – jusqu’à l’externalisation complète du réseau par un accord contractuel – recours aux contrats de master franchise (Burton et Cross, 1995 ; Duniach-Smith, 2005).

Les analyses de l’internationalisation des réseaux de franchise portent aujourd’hui principalement sur l’adéquation entre le mode d’entrée sélectionné et les conditions des marchés. Ces études montrent une liaison négative entre le degré d’engagement et le niveau de risque du pays pour les franchiseurs internationaux (Erramilli et Rao, 1993 ; Contractor et Kundu, 1998 ; Alon, 2006), autrement dit plus le niveau de risque est élevé, plus les franchiseurs tendent à opter pour des modes d’entrée indirects qui reposeront principalement sur l’investissement du partenaire tiers dans le marché étranger (Zhao et al., 2004 ; Preble et Hoffman, 2006 ; Aliouche et Schlentrich, 2011). D’autres études s’attachent à prendre en compte les ressources des franchiseurs dans une opération internationale (Hitt et al., 2000 ; Altinay et Wang, 2006 ; Doherty, 2009) mais ces études se concentrent sur le processus de choix du partenaire sans interroger nécessairement le choix du mode d’entrée associé. À ce titre, nous pensons que l’approche par les ressources des entreprises propose une lecture analytique actualisée du choix du mode d’entrée à partir des ressources des franchiseurs.

 Conceptualisation de l’approche par les ressources

Afin de proposer une nouvelle grille d’analyse du choix du mode d’entrée à l’international, il importe de revenir aux fondements du modèle pour comprendre plus finement les modifications nécessaires afin de le faire correspondre aux enjeux des opérations d’internationalisation des entreprises d’aujourd’hui.

L’une des hypothèses fondamentales du modèle de Madhok (1997) est que la minimisation des coûts de transaction ne constitue pas toujours la meilleure réponse stratégique à une situation donnée. Il est nécessaire de comparer les gains tirés de la minimisation des coûts de transfert d’une capacité dans le nouveau marché avec les pertes de valeurs dues aux conditions de transférabilité de l’actif spécifique responsable de l’avantage concurrentiel dans ce nouveau marché. En somme, une minimisation des coûts de transfert ne conduit pas toujours à une maximisation de la valeur de l’avantage concurrentiel. Deux déterminants sont retenus donc pour articuler le cadre théorique : l’état des capacités sources de l’avantage concurrentiel et l’état du marché hôte. La combinaison de ces deux déterminants fournit un modèle d’analyse à travers l’élaboration de deux effets : l’effet de localisation et l’effet de propriété.

 Effet localisation

L’effet de localisation reprend la logique d’analyse issue de la prise en compte du niveau d’incertitude du pays hôte. Il tient compte de l’adéquation de l’avantage concurrentiel de l’entreprise avec le pays hôte. L’avantage concurrentiel est construit sur les routines de l’entreprise, mais également dans un contexte particulier représenté par les routines du marché domestique. De ce fait, l’adéquation entre les routines du pays hôte et l’avantage concurrentiel de l’entreprise est un enjeu majeur dans le choix du mode d’entrée dans un marché étranger. En retenant l’hypothèse de la rationalité limitée, l’approche par les ressources des entreprises fait comprendre des contradictions observées entre certains résultats de la théorie des coûts de transaction et les observations empiriques. Lors du déploiement d’un avantage concurrentiel sur un nouveau marché, la première contrainte pour la préservation de la valeur de l’avantage concurrentiel de l’entreprise est la rationalité limitée de ses propres agents. Du fait de leur rationalité limitée, ils ne peuvent pas appréhender la complexité du nouveau marché ni préserver la valeur de l’avantage concurrentiel. Le déploiement et l’exploitation efficace de l’avantage concurrentiel d’une entreprise par ses propres acteurs ne constituent pas une norme. Ces derniers peuvent avoir des difficultés à comprendre les routines du marché hôte, et échouer à transposer l’avantage concurrentiel dans ce nouveau contexte. Dans le but de préserver la valeur de l’avantage concurrentiel il faut intégrer la différence entre le marché d’origine et le marché hôte. Plus le marché hôte est différent du marché d’origine, plus la part de routines tacites est élevée et constitue un effet de localisation élevé. Un effet de localisation élevé implique que les risques d’érosion de la valeur du savoir-faire par le biais d’un mode d’entrée direct sont importants. Dans ces conditions les modes d’entrée avec des faibles niveaux de contrôle et d’engagement permettent de dépasser la contrainte de rationalité limitée des acteurs de l’entreprise en se reposant sur un partenaire tiers qui a la connaissance des routines du marché. Contrairement aux résultats de l’approche transactionnelle, des agents externes sont donc plus à même de préserver la valeur de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. À l’inverse, lorsque le marché hôte est relativement proche du marché d’origine l’effet de localisation est faible puisque le ratio tacite/explicite est faible. De ce fait, les modes d’entrée indirects, avec peu de contrôle et d’engagement, constituent des réponses adéquates à ce type de marché. De cette manière, ce n’est pas le niveau d’incertitude du pays qui explique directement le choix du mode, mais son impact sur la capacité des agents de l’entreprise exportatrice à comprendre le fonctionnement de ce marché.

 Effet propriété

De la même manière que pour l’effet de localisation, l’effet de propriété propose des résultats similaires à l’approche transactionnelle en changeant l’angle d’analyse. L’opportunisme, qui est le coût relatif à la détermination du prix des capacités de l’entreprise, n’est plus au centre du raisonnement. La principale contrainte du transfert de l’avantage concurrentiel réside dans la rationalité limitée des acteurs, leur capacité à maintenir la valeur de l’avantage concurrentiel hors des frontières de l’entreprise. Pour tenir compte de cette hypothèse, il faut revenir aux caractéristiques des savoir-faire et des connaissances tacites. La nature d’un savoir-faire provient de sa liaison avec les routines idiosyncratiques de l’entreprise. Plus un savoir-faire est tacite, plus il repose sur les routines de l’entreprise. Le processus de création de valeur d’un savoir-faire tacite est intimement lié aux routines de l’entreprise. Le risque d’érosion de sa valeur à l’extérieur des frontières de l’entreprise est alors très important, quel que soit l’opportunisme du partenaire. En effet, la principale contrainte dans l’application efficace de cet avantage est la rationalité limitée des agents du partenaire qui ne leur permettra pas d’appréhender les conditions de réussite à mettre en place pour cet avantage. L’utilisation de modes d’entrée directs avec des niveaux de contrôle et d’engagement élevés de l’entreprise est donc la réponse à cette rationalité limitée et non pas la réponse à l’opportunisme du partenaire dans la détermination du prix de l’avantage concurrentiel dans la transaction. À l’inverse, un savoir-faire explicite est un savoir-faire dont le processus de création de valeur ne repose pas sur les routines idiosyncratiques, ce dernier est identifié et peut être appréhendé par des personnes extérieures à l’entreprise malgré la rationalité limitée des acteurs. Dans ce cadre, l’utilisation de modes d’entrée indirects avec des niveaux de contrôle et d’engagement faibles correspond à la capacité des acteurs du partenaire de maintenir l’avantage concurrentiel en dépit de leur rationalité limitée. Le risque d’érosion de la valeur de l’avantage concurrentiel en dehors des frontières de l’entreprise est caractérisé par l’effet de propriété. Cet effet représente le ratio entre les éléments tacites et les éléments explicites des savoir-faire à l’origine de l’avantage concurrentiel. Plus le savoir-faire repose sur des éléments tacites, plus le ratio est élevé et plus le risque d’érosion de la valeur de l’avantage concurrentiel lors d’un transfert hors de l’entreprise est important. À l’inverse, l’effet de propriété est relativement faible quand une majorité des éléments de l’avantage concurrentiel sont explicites, le ratio tacite/explicite étant alors faible.

 Présentation du modèle

En croisant les deux effets identifiés, il apparaît quatre situations analytiques faisant comprendre les problématiques de développement international à travers la préservation de l’avantage concurrentiel. Deux situations s’accordent avec les analyses transactionnelles.

La situation no 1 représente le cas où un effet de propriété positif est associé à un effet de réseau négatif. Les deux effets induisent un même mode d’entrée pour préserver la valeur de l’avantage concurrentiel : les modes d’entrée indirects.

La situation no 2 se caractérise par un effet de propriété négatif associé à un effet de réseau positif. Les deux effets vont dans le même sens et induisent l’utilisation d’un mode d’entrée direct sur le nouveau marché pour réduire le risque d’érosion de la valeur de l’avantage concurrentiel.

Deux autres situations apparaissent pour comprendre les décisions stratégiques des entreprises internationales et elles constituent l’apport de l’approche par les ressources.

La situation no 3 présente des effets de propriété et de localisation tous deux négatifs. Cette situation permet d’expliquer les échecs non prévus par l’analyse externe des marchés et notamment le risque d’échec d’utilisation de modes d’entrée indirects avec des niveaux de contrôle et d’engagement faibles dans des marchés lointains et risqués.

Dans la situation no 4, l’effet de propriété indique que l’entreprise exportatrice possède un avantage concurrentiel basé sur des savoir-faire explicites transférables vers un partenaire externe. L’effet de localisation indique que les conditions de développement du marché hôte ne constituent pas des obstacles au déploiement ni à l’exploitation de l’avantage concurrentiel par les agents de l’entreprise. Dès lors, quel que soit le mode d’entrée choisi, le risque d’érosion de la valeur de l’avantage concurrentiel dans le nouveau marché est faible.

La figure 1.1 représente les quatre situations analytiques.

Figure 1.1 Situations analytiques initiales

 Un prolongement par la notion de proximité

Bien que ce modèle basé sur l’approche par les capacités offre une lecture intéressante de l’analyse du choix du mode d’entrée, il apparaît aujourd’hui important de l’actualiser pour qu’il s’inscrive pleinement dans les débats académiques. Après avoir présenté les amendements du modèle Uppsala, nous montrerons de quelle manière ces modifications autorisent une lecture des deux effets précédents à travers la notion de proximité.

 Les limites du modèle Uppsala

Pour montrer comment enrichir le modèle de Madhok (1997), il faut revenir sur l’évolution du modèle Uppsala. Johanson et Vahlne ont amendé le modèle initial afin de prendre en compte d’autres effets que celui de la distance psychique. Pour cela ils suggèrent de revenir aux bases du modèle de 1977 : l’engagement et l’apprentissage (Johanson et Vahlne, 2006, 2009). Dans un processus d’internationalisation les entreprises sont à la recherche d’opportunités à exploiter pour assurer leur croissance alors que l’identification des opportunités existant dans un marché est fonction du niveau d’engagement d’une entreprise sur ce marché. Dans ce cas, une entreprise déjà présente sur un marché est dans une position plus favorable qu’une entreprise nouvellement arrivée. Les auteurs changent alors leur vision de l’entreprise. Il ne s’agit plus de la considérer comme une entité indépendante, mais comme une entité en relation avec de multiples partenaires d’affaires avec lesquels elle forme un ensemble connecté et durable. L’accès aux informations d’un marché ne dépend donc plus de la distance psychique, mais de la présence de partenaires de l’entreprise dans ce marché. À la distance psychique, les auteurs substituent un « effet réseau ». Cet effet constitue une réponse aux limites de la distance psychique d’une entreprise. Les difficultés liées à la distance psychique d’un marché peuvent être dépassées par une entreprise grâce à la présence de partenaires sur ce marché.

La prise en considération de ces résultats relativise l’impact des variables classiquement utilisées pour définir la distance entre deux marchés, et constitue une piste intéressante pour affiner le cadre d’analyse par les ressources. Toutefois, bien que les auteurs aient apporté une réponse théorique à la limite du modèle originel, cet effet de réseau est très peu opérationnalisé dans la littérature académique. À notre connaissance, l’une des seules tentatives d’opérationnalisation de l’effet de réseau a été réalisée à travers l’impact de la présence d’entreprise du même pays et de la même industrie que l’entreprise exportatrice dans le pays cible (Métais et al., 2010). Il est aujourd’hui important de proposer des analyses qui tiennent compte des problématiques de réseaux plutôt que des distances objectives, culturelle ou géographique. Dans ce cadre, la prise en compte de travaux issus d’autres disciplines constituent une piste de recherche intéressante à mobiliser pour tenir compte de ces nouvelles problématiques.

 Proximité

Les travaux d’économie géographique constituent une piste pertinente à mobiliser car ils approfondissent les dimensions de la distance entre deux entités. En effet, dans ce cadre d’analyse, la distance spatiale ne constitue qu’un élément. Afin d’avoir une vision plus fine du phénomène il faudra tenir compte également de dimensions non spatiales. Pour cela, on mobilisera la notion de proximité afin de mettre en avant des différences non spatiales entre deux individus ou deux organisations. Cette approche permet de réaliser une lecture critique des effets de localisation et de propriété en prenant en compte les limites identifiées précédemment.

La distance entre deux individus peut s’analyser à travers deux types de proximités : géographique et organisée. La proximité géographique qui tient compte de la notion de distance physique, mais également de la qualité des infrastructures, des temps de transport et des coûts de communication. La proximité organisée permet de prendre en compte les autres formes de proximité et est appréhendée à travers deux logiques : la logique de similitude et la logique d’appartenance (Gilly et Torre, 2000). L’une des richesses de l’analyse de ce courant est de mettre en avant la nature neutre de ces deux proximités. Elles représentent un ensemble analytique dont les différents éléments doivent être activés en fonction de l’objet étudié ; certaines situations amènent à prendre en compte la proximité organisée au détriment de la proximité géographique et vice versa. Cela apparaît particulièrement pertinent dans la logique de révision des analyses de processus d’internationalisation qui tend à atténuer l’importance de la distance géographique au profit de la distance organisée.

La logique de similitude analyse les situations d’interaction entre des individus ou des organisations en fonction des caractéristiques individuelles de chaque acteur et propose une notion de proximité processuelle, c’est-à-dire comprendre la capacité des partenaires à comprendre et échanger les processus à l’origine de l’avantage concurrentiel. La proximité processuelle propose un niveau d’analyse plus fin que la prise en compte unique du niveau d’explicitation des capacités liées au métier de franchiseur proposé par l’effet de propriété. La proximité processuelle s’attache à prendre en compte les capacités de travail existantes chez le partenaire, autrement dit à s’assurer que la manière de travailler de l’entité responsable du marché est en adéquation avec les capacités du métier de franchiseur du réseau. Au-delà de la formalisation des capacités centrales du métier de franchiseur, on doit s’interroger sur l’adéquation de ces capacités avec la structure du partenaire, ainsi une formalisation forte des capacités n’assure pas une mise en œuvre optimale de l’avantage concurrentiel par un partenaire.

La logique d’appartenance prend en compte le réseau de relations des individus ou des organisations. Cette dimension de la proximité organisée mesure le degré de connectivité entre les acteurs et prend en compte le potentiel d’interaction ou d’actions communes, la capacité des acteurs à mettre en place des relations. L’idée sous-jacente est que l’existence de liens sociaux facilite cette mise en relation et dans le cadre d’une organisation, il s’agit des capacités de mise en relation de cette dernière. La dimension de la proximité organisée correspond donc à une proximité relationnelle (Gilly et Torre, 2000). Elle permet d’approfondir l’effet de localisation en tenant compte du nombre de partenaires potentiels sur un marché mais également de déterminants moins mis en avant par la littérature académique comme la maîtrise de la langue du marché cible par le responsable de l’opération internationale mais également de tenir compte du réseau personnel du dirigeant. De même que pour la proximité processuelle, la proximité relationnelle a un impact sur le choix des modes de franchise pour le nouveau marché : une proximité forte permet d’envisager l’utilisation de modes d’entrée avec des niveaux de contrôle et d’engagement élevés ; en revanche, une proximité faible implique l’utilisation de modes avec de faibles niveaux de contrôle et d’engagement dans le marché. Enfin cette proximité s’inscrit dans les analyses récentes de la distance culturelle mettant en avant le changement de l’impact de cette distance dans le temps (Beugelsdijk et al, 2018). En effet, cette proximité relationnelle doit être analysée régulièrement car l’ajout ou la suppression de connexions dans le réseau modifie les capacités de mise en relation des organisations.

 Proposition

À l’instar de travaux récents des sciences de gestion, notamment en marketing (Bouba-Olga et Grossetti, 2008 ; Bergada et Del Bucchia, 2009 ; Dufeu et Ferrandi, 2013), nous proposons de tenir compte de la notion de proximité pour présenter un cadre analytique et apporter une nouvelle lecture aux processus d’internationalisation des entreprises. Comme nous l’avons montré précédemment, la logique de similitude s’inscrit dans l’effet de propriété et la logique d’appartenance permet de dépasser les limites de l’effet de localisation. De cette manière, il est possible de distinguer deux proximités pertinentes pour analyser le processus de choix d’un mode d’entrée à l’international : une proximité processuelle et une proximité relationnelle.

De la même manière que pour le modèle de Madhok, ces deux proximités se croisent et offrent les quatre situations analytiques explicitées précédemment (voir Figure 1.2). Deux situations (no 1 et 2) d’exploitation de l’avantage concurrentiel. Une situation (voir Figure 1.3) d’échec probable et enfin une situation (no 4) d’exploitation et de développement de l’avantage concurrentiel.

Figure 1.2 Situations analytiques renouvelées

 Méthodologie

Pour comprendre la pertinence de ce modèle revisité, nous avons étudié des situations d’internationalisation de réseaux de franchise. Nous présenterons d’abord les situations internationales étudiées, puis le recueil de données effectué pour les analyser à l’aune des cadres d’analyse utilisés.

 Description des opérations internationales étudiées

 Opération no 1

Pour le premier réseau de cette situation organisationnelle, nous nous intéressons à deux développements internationaux, en Espagne et à l’île Maurice. Pour l’Espagne, le réseau a mis en place une stratégie de master-franchise (mode indirect) avec des partenaires ayant des profils identiques à ceux des franchisés français. Ceci n’a pas fonctionné et le développement s’est limité à un point de vente qui a été racheté par l’enseigne ; il s’agit d’un échec. Pour l’île Maurice, le franchiseur a également mis en place une stratégie de master-franchise mais en sélectionnant un autre type de partenaire, dans le but d’exploiter les capacités de franchiseur du réseau sous une autre marque, adaptant le concept aux spécificités locales. Le réseau compte aujourd’hui deux points de vente appartenant au partenaire et trois points de vente franchisés ; il s’agit d’une simple exploitation de l’avantage concurrentiel, le réseau à l’étranger ne permettant pas d’améliorer l’avantage concurrentiel général du réseau.

 Opération no 2

Ce réseau d’agences immobilières est d’origine américaine. Fondé en 1971, il est arrivé en France en 1993 en prenant le contrôle de deux réseaux qui représentaient une cinquantaine d’agences franchisées. Aujourd’hui le réseau compte 350 agences franchisées en France mais aucune unité commerciale n’appartient directement au réseau. Le mode de développement retenu pour cette enseigne sur le marché français est la master-franchise (mode indirect). L’originalité de ce développement réside dans la particularité du master-franchisé, qui est un ancien employé ayant occupé les fonctions d’auditeur et de développeur du réseau sur le marché nord-américain. L’entité française construit avec le reste des entités du groupe l’avantage concurrentiel global du réseau ; il s’agit d’une exploitation et d’un développement de l’avantage concurrentiel.

 Opération no 3

Le troisième réseau analysé est une franchise de distribution au détail implantée en Afrique du Sud par le biais d’un master-franchisé (mode indirect) qui a développé quatre points de vente sur ce marché. Toutefois, bien qu’il se définisse comme un master-franchisé il est propriétaire des unités développées dans le marché. Le master-franchisé ne fait donc pas face aux problèmes spécifiques de management des franchisés. Cette situation correspond à l’exploitation de l’avantage concurrentiel par le master-franchisé local.

 Opération no 4

Le quatrième réseau analysé est un réseau de restauration rapide développé mondialement par le même mode d’entrée : la master-franchise (mode indirect). Nous allons nous concentrer sur un marché en particulier : la Russie. C’est une entité très développée qui fait partie intégrante de la stratégie globale du franchiseur ; il s’agit donc d’exploitation et de développement de l’avantage concurrentiel.

 Opération no 5

Le cinquième réseau de cette situation organisationnelle est un réseau de distributeurs indépendants de véhicules industriels. Il ne s’agit pas d’un franchiseur mais d’un réseau de concessionnaires. Bien que cette entreprise ne soit pas un réseau de franchise, les problématiques de développement qu’elle rencontre présentent des similitudes significatives avec les réseaux de franchise de notre étude. Cette entreprise néerlandaise applique la même stratégie de développement dans l’ensemble des pays d’Europe ; elle consiste à développer une filiale chargée de gérer les distributeurs indépendants de chaque pays (mode direct). La filiale française participe pleinement au développement de l’avantage concurrentiel du réseau mondial.

 Opération no 6

Le sixième réseau est un groupement d’indépendants dans le secteur de la distribution comptant plus de 1 500 points de vente dont une cinquantaine à l’extérieur du territoire national, principalement dans les départements et territoires d’outre-mer français par le biais d’un mode d’entrée direct. Ces points de vente constituent une région qui est gérée de la même manière qu’une région métropolitaine. Il s’agit d’une exploitation et d’un développement de l’avantage concurrentiel d’un réseau.

 Opération no 7

Le dernier réseau exerce dans la restauration rapide. Le marché sur lequel nous allons nous concentrer est une partie du marché chinois gérée par un master franchisé (mode indirect). De la même manière que pour le cinquième réseau, ce master-franchisé développe pour l’instant uniquement des magasins en propre. Après cinq ouvertures successives, le développement connaît un ralentissement avec la fermeture de trois points de vente, le développement peut être caractérisé comme un échec.

 Recueil de données

Des données chiffrées ont été recueillies afin de situer les entreprises dans le modèle initial puisque l’effet de localisation a pour objectif de souligner les obstacles à l’exploitation du marché hôte par les salariés de l’entreprise exportatrice, ici des salariés du franchiseur. Pour approcher cette notion de manière numérique, on se réfère à quatre indicateurs régulièrement utilisés dans la littérature académique qui sont regroupés en deux dimensions : une dimension distance et une dimension risque. La dimension de distance entre les deux pays s’inscrit dans la lignée des travaux portant sur la distance psychique de la théorie Uppsala (Johanson et Vahlne, 1977) en tenant compte de la distance géographique ainsi que de la distance culturelle entre deux pays (Angué et Mayrhofer, 2010). Pour notre travail, la distance géographique a été prise en compte à partir d’un calculateur de distance disponible sur Internet, en fonction de la distance entre les deux capitales des pays. La distance culturelle a été prise en compte à partir d’une base de données comportant soixante et onze pays sur les quatre dimensions originales de la culture, identifiées par Hofstede (1982), disponibles en accès libre. Elle sera prise en compte en mettant en œuvre la procédure de calcul de Kogut et Singh (1988) dont le score évalue la différence relative entre le pays d’origine et le pays cible. Plus il est bas, plus la différence culturelle entre les deux marchés est faible ; un score proche de zéro indiquant une similitude culturelle entre le pays cible et le pays hôte.

La prise en considération de la différence culturelle, notamment à travers les travaux de Hofstede, reste l’une des distances les plus utilisées dans la littérature en stratégie internationale (Beugelsdijk et Mudambi, 2013 ; Shenkar, Luo, et Yeheskel, 2008) et impose un consensus permettant de s’inscrire dans les travaux de ce champ académique. La procédure de calcul utilisée reste un des instruments de mesure les plus cités et utilisés en dans la littérature traitant de l’internationalisation des entreprises (Harzing et Pudelko, 2016).

La dimension de risque des marchés a été mesurée à travers deux indicateurs : la classification des risques proposée par ECR (Euromoney Country Risk) et la classification EtdB (Ease to do business) proposée par la Banque Mondiale. La première classification est régulièrement utilisée dans la littérature académique pour saisir les risques politiques et économiques (Cosset et Roy, 1991). Cet indice propose d’affecter une note globale à partir de neuf dimensions : risque politique (25 %), performance économique (25 %), indicateur de dettes (10 %), défaut de dettes (10 %), évaluation du crédit (10 %), accès à la finance bancaire (5 %), accès aux marchés de court terme (5 %), accès aux marchés des capitaux (5 %), renoncement (5 %). L’indice attribue une note globale allant de 0 à 100, 100 étant la meilleure note. L’index Etdb propose un classement des marchés basé sur dix facteurs : facilité d’ouverture d’un commerce, traitement des licences, employabilité des travailleurs, enregistrement des propriétés, obtention d’un crédit, protection des investisseurs, paiement des taxes, commerce hors des frontières, robustesse des contrats, fermeture d’un commerce. Plus le classement obtenu est élevé, plus l’environnement est propice au développement des commerces.

Pour l’effet de propriété ainsi que pour les deux proximités (processuelle et relationnelle), l’étude s’est basée sur une analyse du discours des professionnels à partir d’une typologie de savoir-faire des franchiseurs (voir Tableau 1.1) (Weigel, 2015). Pour positionner les réseaux sur l’effet de propriété, nous avons identifié le niveau d’explicitation des savoir-faire du métier de franchiseur au moment de l’opération internationale en question. L’analyse de la proximité processuelle a été réalisée à partir d’éléments permettant de caractériser la capacité du partenaire à mettre en œuvre les pratiques du franchisé, notamment à travers la taille de sa structure et son expérience dans le management de réseau. La proximité relationnelle a, quant à elle, été approchée à partir de la qualification par les interviewés des relations existant dans le marché.

Tableau 1.1 Présentation des savoir-faire de franchiseur

Savoir-faire

Capacité associée

Savoir-répliquer

Distribuer

Normaliser

Former

Savoir-outiller

Communiquer

Financer

Installer

Gérer

Informatiser

Savoir-piloter

Animer

Contrôler

Développer

Le tableau 1.2 répertorie les entretiens et leur durée. Pour les entretiens que nous n’avons pas pu enregistrer, un travail de synthèse à chaud à partir des prises de notes a permis de les inclure dans l’analyse. Le recueil de données s’est arrêté lorsque nous avons constaté la saturation théorique des données, ce qui mettait en évidence que la prise en compte de nouveaux acteurs ne permettait pas de recueillir de nouvelles informations pour comprendre les opérations internationales. L’ensemble des entretiens retranscrits représente un volume de 39 796 mots.

Tableau 1.2 Présentation des entretiens

Positions hiérarchiques

Situation des entretiens

Traitement des entretiens

Durée des entretiens

Directeur monde

Face à face

Retranscrit

2 h

Directeur continent asiatique

Viso- communication

Retranscrit

45 min

Responsable international

Face à face

Retranscrit

45 min

Dirigeant d’une entité sous-franchiseur

Téléphonique

Prise de notes

30 min

Cadre dirigeant d’entité sous-franchiseur

Face à face

Retranscrit

1 h

Cadre dirigeant d’entité sous-franchiseur

Face à face

Retranscrit

1 h

Animateur/développeur international

Viso- communication

Retranscrit

1 h 15

Animateur/développeur international

Face à face

Prise de notes

30 min

Ces entretiens ont été menés à partir d’un guide d’entretien basé sur la typologie du métier de franchiseur présentée dans le tableau 1.1.

 Résultats

Les résultats de notre étude mettent en avant la différence entre les prescriptions du modèle initial et le succès ou l’échec des opérations internationales. Pour positionner les opérations internationales sur l’axe de l’effet de localisation nous nous sommes basés sur l’analyse des données numériques présentées dans la partie méthodologique. Pour situer les opérations sur l’effet de propriété nous nous sommes appuyés sur le niveau de formalisation des pratiques des franchiseurs.

Le tableau 1.3 présente les éléments obtenus pour l’ensemble des opérations internationales dans le but de situer les entreprises sur l’axe d’effet de localisation dans le modèle initial. La France a été utilisée comme base pour les situations internationales no 2 et no 5 qui sont des implantations étrangères sur le territoire français (les informations pour les États-Unis et les Pays-Bas sont également présentées pour pouvoir les comparer aux indicateurs français) ainsi que pour la situation internationale no 6 qui est une implantation dans les Antilles françaises.

Tableau 1.3 Éléments chiffrés pour calculer la distance entre pays

Pays

Distance culturelle

Distance en km

Rang EtdB

Score ECR

Sens Effet localisation

Espagne

0,25

1 000

33

66,7

Positif

Île Maurice

1,1

9 000

32

49

Négatif

France

-

-

26

75

-

États-Unis

1,63

6 900

7

75,66

Positif

Afrique du Sud

1,14

9 000

73

57

Négatif

Russie

0,89

2 500

51

52

Négatif

Pays-Bas

1,6

500

27

78

Positif

Antilles françaises

-

7 000

-

-

Positif

Pour l’effet de propriété, une analyse par opération internationale a été réalisée en tenant compte du degré de formalisation des pratiques de franchiseur à partir de la catégorisation du métier de franchiseur présenté dans le tableau 1.1. Le niveau de formalisation des trois capacités centrales du métier de franchiseur constitue la variable permettant de qualifier le niveau de l’effet de propriété.

L’analyse de ce deuxième effet montre une caractéristique particulière de l’échantillon : l’ensemble des entreprises sont positionnées dans la partie de l’impact relativement faible de l’effet de propriété. Cette propriété tient certainement dans la spécificité du métier de franchiseur. En effet, il s’agit d’un métier où le formalisme des procédures de fonctionnement est extrêmement important, ce qui n’est nécessairement le cas d’entreprises ayant une autre forme organisationnelle.

Au regard des positions sur l’effet de propriété et l’effet de localisation il est possible de situer l’ensemble des opérations internationales sur le modèle initial de l’approche par les ressources (voir Figure 1.3).

Figure 1.3 Analyse des situations avec la grille initiale

Ces résultats montrent que sur les huit opérations présentées, cinq se conforment aux prédictions du modèle initial. Les opérations no 1.1 et no 3 présentent une exploitation de l’avantage concurrentiel à travers un mode indirect de développement, en accord avec les fondements de la situation théorique no 1. Les opérations no 2, no 5 et no 6 présentent également une situation en adéquation avec les prédictions du modèle : une exploitation et un développement de l’avantage concurrentiel du réseau à travers un mode direct ou indirect comme le suggère la situation théorique no 4.

Les trois autres opérations internationales montrent les limites de ce modèle et la nécessité de l’amender. En effet, l’opération no 4 montre clairement qu’une entreprise peut exploiter et développer son avantage concurrentiel à travers un mode indirect malgré un effet de localisation négatif censé empêcher les partenaires de mettre en œuvre efficacement l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Enfin, les opérations no 1.2 et no 7 sont également révélatrices des limites de ce modèle puisqu’elles présentent des échecs alors que le mode d’entrée choisi correspondait aux prescriptions théoriques. Dans le cadre de l’opération no 7, il s’agit du développement par le biais d’un mode indirect sur le marché chinois qui n’a pas fonctionné. Pour l’opération no 1.2, c’est le développement par le biais d’un mode indirect sur un marché présentant pourtant un effet de localisation positif, qui a échoué. Pour comprendre ces trois dernières opérations, le recours aux notions de proximité processuelle et relationnelle semble être une piste de réponse et de recherche intéressante.

 Discussion

Les notions de proximités paraissent intéressantes pour enrichir l’analyse car elles permettent de changer l’angle d’analyse et de prendre en compte plus précisément la notion de rationalité limitée au cœur de l’approche par les capacités ; elles amènent également à reprendre les éléments d’évolutions du modèle Uppsala.

Les opérations qui sont en adéquation avec les prédictions du modèle initial sont également conformes aux prédictions du modèle revisité, les positions sur les axes de proximité processuelle et relationnelle étant les mêmes que sur les axes d’effets de propriété et d’effet de localisation. Pour les autres opérations en revanche, la lecture est différente.

Dans le cadre de l’opération internationale no 7, l’apport des proximités est un élément qui permet de lire d’une façon plus critique le développement. En effet, bien que l’entreprise française soit déjà implantée dans de nombreux pays étrangers, le cas du marché chinois était particulier du fait du profil de l’investisseur chinois dans cette opération. Cet investisseur n’avait pas d’expérience antérieure en développement de restaurant sur le marché chinois. Dès lors, même si le franchiseur possède de nombreux processus formalisés pour accompagner un acteur sur le terrain, ce dernier n’a pas les compétences pour les exploiter correctement. Si l’effet de propriété, par la notion d’explicitation des connaissances, apparaissait comme positif, la notion de proximité processuelle apparaît également comme négative. Les acteurs en question n’ont pas les ressources nécessaires pour exploiter correctement le savoir-faire mis à la disposition par le franchiseur originel. De plus, dans cette opération, la notion de proximité relationnelle met en avant l’importance des relations – formelles et informelles – que l’entreprise qui veut se déployer possède sur le marché cible, plutôt que la notion de distance de marché. Dans ce cadre, l’entreprise fait également face à une proximité faible puisqu’elle a peu de relations dans ce marché. Ainsi, à la lecture des notions de proximités, l’entreprise se situerait plus dans la situation no 3 du modèle amendé, situation qui met en avant un risque élevé d’échec dans le déploiement de ce réseau à travers un mode d’entrée indirect. À travers cette grille de lecture, il est possible de définir plus précisément les attentes de l’entreprise exportatrice envers son partenaire, afin de réduire la difficulté sur la notion de proximité processuelle.

L’opération 1.2 est un échec de développement par la master-franchise dans un pays européen. Une nouvelle fois, l’analyse plus précise de l’acteur responsable du développement dans le marché espagnol montre qu’il s’agissait d’un acteur prêt à devenir franchisé, et non franchiseur. Dans ce cadre, la proximité processuelle entre les acteurs de l’opération internationale était faible. Si les connaissances du marché et de potentiels contacts du franchiseur sur le marché espagnol montrent que la proximité relationnelle était plutôt positive, cette opération internationale s’inscrit dans la situation no 2 du modèle théorique amendé. À travers cette nouvelle lecture, il apparaît qu’un mode direct aurait été plus approprié avec le partenaire en question.

Enfin, l’opération no 4 est une réussite sur le plan international puisque l’entité située dans le marché russe faisait partie intégrante du développement continu de l’avantage concurrentiel du réseau malgré la situation dans un pays présentant un effet de localisation négatif. Dans ce cas, le mode de base sélectionné a permis d’exploiter correctement l’avantage concurrentiel avec un partenaire ayant une proximité processuelle forte et l’expérience a permis à l’entreprise de combler le déficit de proximité relationnelle initial pour finalement arriver à un état de proximité relationnelle proche également et ainsi de mettre en œuvre un développement global de l’avantage concurrentiel sur ce marché, correspondant alors à la situation no 4 du modèle amendé.

La figure 1.4 montre le changement de l’analyse des opérations internationales à partir du modèle amendé.

Figure 1.4 Analyse des situations avec la grille renouvelée

Conclusion

La notion de proximité processuelle fournit des apports sur les plans académique et managérial. En effet, si les résultats de l’effet de propriété concernant l’état des savoir-faire restent un enjeu majeur pour la détermination de la réussite d’une interaction entre deux acteurs, la proximité processuelle montre qu’il est nécessaire de s’interroger sur l’adéquation de ces capacités avec celles du partenaire afin de comprendre la proximité processuelle entre les deux acteurs. Cette dernière est alors déterminée d’une part à travers le niveau d’explicitation des savoir-faire de l’entreprise exportatrice et d’autre part en fonction des capacités de travail du partenaire. Ceci enrichit la connaissance théorique des déterminants du choix du mode d’entrée. Dans ce cadre, l’intensité de la proximité processuelle est un déterminant du choix du mode d’entrée. Le cas de figure dans lequel deux entreprises présentent une proximité forte représente une situation qui réduit le risque d’érosion de la valeur de l’avantage concurrentiel par les modes avec des niveaux de contrôle et d’engagement relativement faibles, impliquant un partenaire tiers. En revanche, une proximité faible implique l’utilisation de modes avec des niveaux de contrôle et d’engagement élevés, mettant en œuvre les ressources du franchiseur pour maximiser la valeur de l’avantage concurrentiel dans le nouveau marché. D’un point de vue managérial, la notion de proximité processuelle met en avant l’importance du choix du partenaire dans le marché étranger et offre des guides d’analyse du partenaire tiers pour une entreprise.

La prise en compte de proximité relationnelle constitue une avancée théorique car elle tient compte d’un large panel d’éléments pouvant influencer les relations interorganisationnelles et inclut des éléments observés qui n’entraient pas conceptuellement dans le cadre d’analyse, notamment le cas d’une entreprise multinationale française ayant développé deux enseignes différentes dans un même pays sous deux modes de franchise internationale. La proximité relationnelle permet de tenir compte des compétences personnelles du dirigeant ou de l’équipe dirigeante : par exemple la maîtrise de la langue du pays cible peut constituer un élément améliorant la proximité relationnelle d’une enseigne vis-à-vis des partenaires d’un marché étranger. De même, cette notion permet de tenir compte du processus de recrutement de personnels ayant déjà développé des réseaux de franchise d’un autre secteur d’activité dans le pays. À travers le recrutement d’un acteur clé ayant déjà les connaissances de la mise en place de tels réseaux, la proximité relationnelle de l’entreprise vis-à-vis du nouveau marché est également forte quel que soit le nombre d’entreprises du même pays d’origine présentes dans le marché cible. Cette notion de proximité relationnelle apparaît alors comme une notion conceptuelle permettant de tenir compte d’éléments pertinents pour l’analyse de cas. Elle propose une lecture plus fine du déroulement des opérations internationales tant sur le plan académique que managérial.

La prise en compte de ces deux proximités constitue une nouvelle grille d’analyse intégrant les enjeux organisationnels d’une stratégie d’internationalisation identifiés par l’approche basée sur les ressources d’une entreprise. Toutefois, pour appliquer cette grille d’analyse, il faut poser la question de leur opérationnalisation. En ce qui concerne la proximité processuelle, au-delà de la prise en compte du niveau d’explicitation des capacités du franchiseur, il faut analyser leur adéquation avec celles du partenaire. D’un point de vue quantitatif, s’il existe des échelles de mesure permettant de mettre en avant le niveau d’explicitation des processus d’une entreprise, ce n’est pas le cas de la prise en compte de l’adéquation de ces processus. Dès lors, cette proximité doit faire l’objet d’un travail qualitatif exploratoire pour dimensionner plus précisément les éléments pertinents à retenir pour comprendre l’adéquation des capacités des deux entreprises dans le cas particulier de l’expansion internationale d’un réseau de franchise ou d’une autre forme de réseau de distributeurs indépendants. L’opérationnalisation de la proximité relationnelle nécessite également une réflexion car cette proximité a vocation à remplacer la notion de distance entre deux marchés. Bien qu’imparfaits et régulièrement critiqués, les indicateurs retenus pour exprimer les distances entre deux marchés ont le mérite d’exister et de proposer des approximations cohérentes de distance puisque l’ensemble des marchés est examiné à travers les mêmes indicateurs. Dans le cadre de la proximité relationnelle, ce n’est plus le contexte du pays qui est à prendre en compte mais les relations de l’entreprise exportatrice avec son ou ses partenaires. De la même manière que pour la proximité processuelle, il n’existe pas d’échelles de mesure validées statistiquement permettant de mesurer cette dimension. De ce fait, un travail qualitatif est nécessaire pour identifier précisément les différentes dimensions de cette proximité et proposer un indicateur pertinent pour la mesurer.

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