Suivi éditorial : Chloé Schiltz et Yaël Bourcet
Fabrication : Gaëlle Cerisier
Couverture : Tony Roiné et Pierre André Gualino

© Dunod, 2021
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-082307-9

Ce document numérique a été réalisé par PCA

À la résilience de mes parents rapatriés et anciens combattants
Christiane Briones et Henri Briones (1926-2017).

Préface

Par Giorgio ARMANI

Je souhaite commencer par une réflexion qui pour moi est essentielle. Bien que pragmatique et peu enclin à la rêverie comme une fin en soi, je n’en demeure pas moins un esthète. Ce qui m’a motivé tout au long de ma carrière a été la nécessité de changer, selon mes paramètres et mon goût, tout ce qui ne me plaisait pas autour de moi. La beauté est toujours une question morale. Je suis parti des vêtements pour arriver au mobilier, aux restaurants, aux hôtels, à un style de vie global et englobant.

En tant qu’esthète, j’avoue que je n’aime pas beaucoup le mot résilience : il est très à la mode et efficace sans aucun doute, mais je le trouve un peu confus. En plus, il s’applique aux matériaux, aux objets inertes. Or nous parlons ici de qualités humaines et entrepreneuriales, de vision, de volonté d’adaptation, de réactivité, de flexibilité, d’efficacité. Nous parlons de la capacité de résister et d’évoluer, de changer sans se trahir : quelque chose de beaucoup plus vaste, de beaucoup plus vrai et fondamental. Je me rends compte qu’écrire sur la résilience en réfutant le terme lui-même – le mot, pas les qualités qu’il définit et transmet – est en quelque sorte un choix contre-intuitif, mais être à contre-courant est un trait marquant de ma personne et, disons-le, de ma résilience. J’ai toujours choisi de suivre ma voie, sans me soucier des tendances du moment, convaincu de l’atemporalité de ma vision, peu disposé à troquer ma préférence et mes idées – qui sont les miennes parce que je crois profondément en ce que je fais – ni à trahir mon goût inné pour une simplicité sophistiquée au profit du non-goût décoratif ou hyper-décoratif qui s’affirme périodiquement. Je n’ai pas peur d’être le seul à proposer certaines choses. Cela fait de moi un exemple de résilience ? Très bien, j’en suis heureux.

Dans ces termes, la résilience est un ingrédient essentiel du succès, car pour s’affirmer, il faut avoir une vision claire et la communiquer de manière tout aussi claire. Incontestable, non ? Dans mon cas, la résilience s’accompagne du choix délibéré et obstiné de l’indépendance : si, au fil des ans, je suis resté le seul et unique propriétaire de ma marque et de ma société, c’est précisément pour ne devoir rendre compte de mes choix à personne, pour ne pas devoir me plier aux diktats de conseils d’administration et d’experts bons uniquement à faire faire à tous les mêmes choses. Je ne veux pas faire ce que font tous les autres. J’ai toujours suivi ma propre voie et je continuerai à le faire. Bien sûr, l’indépendance n’implique pas automatiquement la réussite : se tromper est humain et parfois nécessaire pour progresser, mais il vaut mieux que les erreurs accomplies soient le fruit de décisions prises en toute autonomie. On ne pourra rejeter la faute sur personne d’autre et il sera plus facile de trouver la solution. Nous en venons ainsi à la flexibilité qui est un élément essentiel de la résilience. Je me rends compte, bien sûr, que tous ceux qui travaillent dans ce secteur ne sont pas en mesure de conserver une indépendance absolue. Les temps sont durs et la conjoncture est très différente de celle que j’ai connue à mes débuts. Il existe cependant une indépendance et une richesse de pensée que chacun de nous peut appliquer s’il est convaincu de ses idées. Chacun de nous, sans exception.

Croire en ses propres idées est fondamental, aujourd’hui plus que jamais. De mémoire d’homme, nous vivons l’un des moments les plus difficiles et cela exige de chacun de faire preuve de résilience. Nous ne devons pas oublier, nous qui travaillons avec la mode et donc avec le luxe, que le culte de la beauté est inhérent à l’être humain. Les beaux objets sont intemporels, ils sont faits pour rassurer et combler ceux qui les utilisent. Mais ils sont aussi la plus haute expression d’un savoir-faire absolu, d’une culture introuvable dans les livres que les artisans transmettent d’une génération à l’autre. La beauté, quand elle est authentique, est toujours résiliente. Mais pour l’être, aujourd’hui, il faut savoir ralentir. Je ne me lasserai jamais de le répéter : l’un des problèmes actuels de la mode est que tout est devenu trop rapide. Les articles se succèdent dans les magasins à un rythme frénétique, trop semblable à celui de la fast fashion, et perdent donc de la valeur, y compris sur le plan symbolique. Cette manière de faire et de penser nuit à tous : elle conduit à la surproduction, à une consommation irréfléchie et irresponsable ; elle fait du mal à nos finances et à la planète.

Le luxe, le vrai, ne peut et ne doit pas être rapide. J’ai toujours cru en une idée d’élégance intemporelle qui n’est pas seulement un credo esthétique précis, mais aussi une attitude dans la conception et la fabrication des vêtements qui suggère la motivation à la base de l’achat : pour qu’ils durent. C’est là que réside pour moi l’essence du luxe et c’est une qualité résiliente sous tous les points de vue. Résiliente comme attribut de l’objet lui-même, dont l’excellence et la durabilité sont atemporelles, et résiliente comme message transmis à la personne qui utilise ce vêtement. Ce que je veux dire, c’est qu’un produit qui est beau parce qu’il est bien fait, avec les meilleurs matériaux et le plus grand soin, a un effet corroborant : il transmet des valeurs qui échappent aux futilités du présent, il véhicule la conviction que dans un monde de frivolité et de distraction, au-delà des choses, il y a aussi des connaissances qui sont faites pour durer et pour célébrer les meilleurs aspects de l’inventivité humaine.

Pour que le secteur du luxe retrouve ses valeurs, et pour aller au-delà du profit pur et dur, il faudra travailler sur la lenteur et l’authenticité, en échappant aux contraintes de la communication comme une fin en soi, de la mystification qui règne actuellement et qui présente comme excellents des produits de peu de valeur, en les insérant dans des présentations pharaoniques aussi pompeuses qu’inutiles. Or c’est précisément sur la valeur des produits qu’il faut miser : sur leur durabilité esthétique et sur leur qualité, sur leur capacité à transmettre un message sans artifices ni tours de magie. Au fond, c’est là l’essence même de mon travail : non pas la recherche de la célébrité ou de la richesse – qui sont une conséquence du succès et que je ne dédaigne certainement pas, que ce soit clair – mais le désir d’apporter quelque chose d’utile et de beau dans la vie de mes clients, en les aidant à améliorer leur perception et leur présentation d’eux-mêmes. Quand elles sont authentiques, les inventions de la mode créent de nouvelles façons d’être et celles-ci conduisent au progrès, à l’évolution. Il n’y a pas de meilleure description de la résilience et de la résistance que celle-ci : la certitude qu’un jour, même lointain, même lorsque je ne serai plus là, j’arriverai encore à parler à travers mon travail. Pas avec les mots mais avec les faits : les vêtements, leur tombé, les gestes qu’ils suggèrent. Alors oui, finalement, résilience est un terme qui me convient, parce que c’est la qualité ultime des produits et elle est liée à mon travail dans toutes ses fibres.

Remerciements

Mes remerciements à mes deux illustres préfaciers Bénédicte Epinay et Giorgio Armani, mes 25 brillants contributeurs, l’aide précieuse de Véronique Gautier et Olivier Monteil (L’Oréal Luxe), la team Armani Milan (Michi Borghesi, Anoushka et Prendin Michi), ma fidèle consultante rédactionnelle Solenn de la Croix, mes deux passionnées stagiaires Chloé Kanoui et Laura Quancard, le talent de Tony Roiné à la direction artistique (couverture et schémas), l’équipe pédagogique de la Paris School of Luxury (Élodie Buisseret, Géraldine Blot, Pierre Kalaijian et Jérôme Schneider) et ses 300 étudiants, ainsi qu’à Marie-Laure Dubuisson, Mathilde Audenaert (Journal du Luxe), Franck Papazian (président du groupe MediaSchool), Daniel Piette, Cédric Dauch, Bénédicte Reveron, mon éditrice Chloé Schiltz et ma compagne Mihaela.

Introduction

Par Éric BRIONES

« Le marché du luxe a démontré une forte résilience avec un rebond dès que les magasins ont rouvert, notamment entre juillet et septembre. Le consommateur de luxe est encore bien présent avec un fort appétit. »

CLAUDIA D’ARPIZIO (Bain & Company)

En octobre 2019, il y a un an jour pour jour, je bouclais le manuscrit de mon quatrième livre, Le Choc Z, consacré à la révolution marketing portée par la génération Z. J’étais loin de me douter que 365 jours après, j’allais enchaîner sur un nouveau livre dédié à la question de la résilience dans le secteur du luxe. Pourtant, cette belle valeur a marqué de son empreinte une année de vie professionnelle. Depuis mon départ du groupe Publicis, j’ai eu l’honneur de fonder avec Pierre Kalaijian une business school dédiée au luxe, la mode et la beauté, la Paris School of Luxury, au sein du groupe MediaSchool, avec pour marraine Inès de la Fressange. À son ouverture en septembre 2018, nous avons accueilli 100 étudiants.

La rentrée 2019 s’annonçait royale, avec plus de 200 étudiants et la livraison de notre bâtiment définitif (un magnifique hôtel particulier au 12, rue Magellan dans le 8e arrondissement), ainsi que la perspective du lancement de Choc Z et la sixième édition du Salon du Luxe, encore plus ambitieuse, dont j’occupe la fonction de curateur. Mais une série d’épreuves nous a demandé collectivement de rentrer dans un processus de résilience. Le bâtiment a été livré avec cinq mois de retard, nous forçant chaque semaine à trouver des salles de classe dans Paris, véritable challenge pédagogique pour maintenir qualité de cours, esprit de promotion et confort des professeurs… le tout en affrontant une grève record de la SNCF.

Trois semaines après la livraison du bâtiment, nous avons dû le quitter pour cause de confinement et 50 % de notre petite équipe a été frappée par le Covid-19. Nous avons développé en un week-end l’intégralité des cours en distanciel, sur la plateforme Teams (avec un taux de satisfaction final de 4,1/5), sans compter une centaine d’heures de cours supplémentaires offertes par classe de bachelors. Et sans oublier les effets secondaires de cette distance, soit un besoin de décupler l’accompagnement 24/7. Malgré ces épreuves, l’école continue de grandir, accueille plus de 330 étudiants pour sa troisième année d’activité et a ouvert avec succès ses antennes niçoise et londonienne.

Cette adversité demande de la résistance, de l’écoute mais plus encore une capacité de réinvention guidée par la recherche d’un sens caché, qui servira de récit commun (chaque organisation doit trouver sa propre quête du Graal dans l’adversité), pour mobiliser le collectif. Le nôtre a été simple à trouver : nous sommes une école qui forme des futurs professionnels avec un savoir-faire particulier, celui d’être des managers résilients. Cette résilience, nous la plaçons dorénavant au cœur de notre pédagogie en préparant nos étudiants à la gestion de l’incertitude.

La résilience, nous l’avons aussi mise en œuvre pour le Salon du Luxe Paris1. Le Salon du Luxe, créé en 2015 par Laura Perrard, a lieu chaque année à la salle Wagram. Lors de notre réunion de préparation en février 2020, nous n’en menions pas large. Le confinement et sa menace pour toute l’activité événementielle tapaient à notre porte. Les groupes de luxe étaient déjà sur un mode d’économie drastique du fait de leurs filiales chinoises. En bref, le Salon du Luxe édition 2020 était menacé d’un report à l’été 2021. Pourtant, Laura, Franck Papazian, Pierre et moi partagions une même conviction : nous ne pouvions couper le lien avec notre communauté, d’autant plus à un moment historique pour le luxe, où plus que jamais l’échange d’expériences, d’analyses, de prospectives était vital.

Nous avons fait preuve d’empathie en maintenant le Salon du Luxe au 1er juillet 2020.

Nous nous sommes adaptés aux besoins impérieux du marché en dédiant le programme à la résilience.

Nous nous sommes réinventés en rendant cette édition 100 % digitale, avec 55 intervenants et 20 heures de contenus vidéo tournés pour la plupart à la Paris School of Luxury. Une réinvention également dans le format proposé, car nous avons éliminé le format table ronde, trop castrateur pour la profondeur des échanges au profit d’interviews longue durée ou de conférences face caméra.

Le Salon du Luxe 100 % digital fut une réussite qualitative et commerciale : en quelques jours, nous avons dépassé le box-office des entrées de l’édition « physique » de 2019, malgré un prix d’entrée cinq fois inférieur.

Cette série de challenges liés par un même fil rouge m’a inspiré l’idée de proposer aux éditions Dunod un livre qui tente de comprendre les capacités exceptionnelles de résilience du luxe depuis dix mille ans et de proposer des facteurs de résilience nouveaux, adaptés aux challenges du monde qui arrive. À la fois stratégique pour le luxe mais également inspirant pour les autres industries qui se sont (déjà) approprié le concept de premiumisation avec succès.

Qu’est-ce que la résilience ? Explication de cette nouvelle obsession contemporaine

« Il nous faudra bâtir une stratégie où nous retrouverons le temps long […], la résilience qui seules peuvent permettre de faire face aux crises à venir. » Emmanuel Macron, 13 mars 2020

« Réputés pour leur résilience à toute épreuve, les grands groupes de luxe sont ébranlés par les effets de la pandémie de coronavirus. »

AFP, 30 juillet 2020

« La solidité de notre modèle nous a permis d’aborder cette crise en position de force et de la traverser jusqu’à présent en faisant preuve d’une grande résilience. »

Jean-Marc Duplaix, Chief Financial Officer de Kering2

« Le coronavirus a causé une crise économique dont les conséquences sont très difficiles à prévoir. Face à cette crise à deux tiers, il nous faut rapidement atteindre une extrême résilience. »

Antoine Arnault,3 en charge de la communication et de l’image de LVMH, et président de Berluti.

« L’art et le luxe se sont avérés incroyablement résilients. »

Charles F. Stewart, CEO Sotheby’s

« Résilience », voici le mot de l’année 2020, fort d’une fulgurante ascension sémantique4 généralisée à toutes les sphères de nos existences (psychologique, politique, économique, scientifique, écologique…). Il vient de loin, du verbe latin « resilire » dont le sens est « bondir en arrière ». Il se retrouve aussi dans les sciences physiques et mécaniques : « Caractéristique mécanique définissant la résistance aux chocs d’un matériau5. » Et il est également consacré comme un processus en psychiatrie par le neurologue et psychiatre Boris Cyrulnik par cette définition : « Reprendre un nouveau développement après une agonie psychique. » Le monde économique et les sciences du management se sont également approprié le mot. La définition qui nous inspire le plus est celle-ci, elle m’a été apportée par une de mes étudiantes, Laura Quancard : « La résilience, c’est la capacité à se relever, à continuer, à s’adapter, se réinventer et in fine, à se renforcer dans l’adversité. »

La popularité exponentielle du mot résilience n’est pas la seule conséquence de la crise Covid-19. L’analyse du monde contemporain a été le fil rouge de ma réflexion en tant que planneur stratégique. La parenthèse moderne s’achève et sa croyance de progrès permanent avec6. Nous sommes entrés dans une période de forte instabilité (écologique, politique, sociale, économique, financière…) où le tragique peut apparaître à tout instant, amplifié par les réseaux sociaux et les chaînes d’information en continu. Sans compter le « complexe de supériorité » de notre époque sur l’Histoire. Le président de la République française qualifie de vraie « guerre » la lutte contre la pandémie. Celles du passé comme la peste noire, qui a emporté plus de 30 % de la population européenne, semblent anecdotiques par rapport au drame du Covid-19. Il en va de même pour la question économique : dès mars 2020, le grand spécialiste du luxe Luca Solca (Bernstein) annonce « la pire année du luxe moderne ». Nous le voyons, notre narcissisme contemporain nous mène immédiatement à tout amplifier (autant dans le sens positif que négatif), cassant nos boussoles prédictives, démultipliant l’imprédictibilité du monde. Par conséquent, nous vivons dans une époque frappée par le sceau de l’incertitude. La résilience à l’échelle individuelle, collective et écosystémique est plus que jamais un antidote contre ce new normal fait d’instabilité.

Aucun secteur économique n’est immunisé face à cette incertitude, même le domaine des hautes technologies. Prenez l’exemple de TikTok, application star depuis 2019 auprès de la génération Z, menacée par l’administration Trump en juillet 2020 d’être interdite sur le territoire américain ; ou bien Facebook/Instagram, frappé d’un boycott puissant de ses principaux annonceurs. Pour les marchés financiers, personne n’est à l’abri de cette malédiction, à une seule exception : les entreprises qui développent un savoir-faire qui s’apprend dans de rares écoles de management7, la résilience ! On comprend mieux pourquoi au début de la crise, on retrouve en bonne place dans toutes les premières communications financières d’Hermès, LVMH et Kering, le mot « résilience » et ses synonymes (robustesse, résistance…). Les fantasmes des Wall Street, City ou Bourse de Shanghai sont de mêler une hyper croissance immédiate à une résilience à long terme.

Pourquoi le luxe est-il naturellement résilient en 7 points ?

Avant de répondre à cette question, il faut tenter une définition du luxe. Pour cela, je vous propose de mixer une double vision, tout d’abord économique avec les fondamentaux donnés par les grands instituts d’études et d’autre part avec les critères de sélection du Comité Colbert.

D’après Bain & Company, le marché du luxe dans son intégralité incluant les produits personnels (prêt-à-porter, accessoire, haute joaillerie et horlogerie, ameublement de luxe, vins, spiritueux et gastronomie, voitures de luxe, jets privés, yachts, marché des beaux-arts) et les expériences de luxe (hospitalité, croisières et restaurants gastronomiques) pèse 1 300 milliards d’euros au niveau mondial et 390 millions de clients en 20198. Le poids des produits personnels a plus que triplé entre 1996 et 2017, passant de 76 à 260 milliards d’euros.

Les critères d’éligibilité du Comité Colbert sont : l’ambition internationale, le caractère identitaire de la marque, l’exigence de qualité, l’importance accordée au processus créatif, à la poésie de l’objet et à l’éthique.

1. Le Luxe a 10 000 ans

Le luxe est historiquement résilient, c’est le pivot de l’exposition « 10 000 ans de luxe » au Louvre Abu Dhabi (2019) et son prolongement au Musée des Arts Décoratifs de Paris dans « Luxes » (du 15 octobre 2020 au 2 mai 2021), montrant à quel point l’histoire de l’humanité et le luxe sont liés, s’adaptent et évoluent, mais sont toujours là. « Si, au fil des millénaires, les sens et la matérialité du luxe, ses usages et ses expressions n’ont cessé d’évoluer et de se transformer, force est de constater que le mot même de luxe fait dorénavant partie de l’environnement quotidien de nos sociétés contemporaines, pour le meilleur et pour le pire, qu’on le vénère et qu’on y aspire, qu’on le rejette ou qu’on le critique. En le remettant dans une perspective historique, culturelle et artistique, l’exposition “Luxes” se propose de donner des clés antiques comme actuelles, afin de comprendre ce qui fait du luxe l’incarnation la plus singulière et la plus symbolique de grands faits de civilisation à travers les millénaires et les continents9. » Le luxe est viscéralement une passion humaine, c’est bien pourquoi le couple résilience et luxe écrit depuis longtemps une histoire commune.

2. Le luxe est symbole d’invulnérabilité,
de vie éternelle

« Le luxe, c’est ce qui se répare », disait Jean-Louis Dumas, mythique président du groupe Hermès. L’objet de luxe appartient au temps long, son existence dépasse celle de son propriétaire, il n’est pas jetable et se transmet à ses héritiers. Il porte en lui une valeur d’invulnérabilité. La haute couture a également été porteuse de résistance pendant les périodes sombres de notre histoire. Des séries de mode ont marqué l’inconscient collectif, en particulier la série photographique signée Cecil Barton « Fashion is indestructible » pour le Vogue anglais en septembre 1941 : Elizabeth Cowell (première présentatrice de la BBC) pose avec force et élégance dans les ruines du Middle Temple de Londres, détruit par le Blitz de l’aviation allemande. Un message d’espoir pour des lendemains meilleurs. Le luxe, par sa fonction cathartique, a la capacité d’apaiser nos stress, nos angoisses. Il calme notre cortex cingulaire torturé par les crises, en renforçant notre estime de soi. Ainsi, d’après le World Luxury Tracking 2020, les consommateurs chinois sont de plus en plus nombreux à déclarer que le luxe est essentiel dans leur vie quotidienne et qu’ils ont plus de désir de consommer du luxe qu’avant la crise Covid.

Historiquement et universellement, le luxe a toujours accompagné la vie des puissants, une autocélébration de leurs succès, de leur statut d’élu. Rappelons la phrase scandaleuse de Nietzsche : « Le luxe est une forme de triomphe permanent sur tous ceux qui sont pauvres, arriérés, impuissants, malades, inassouvis. » Il est l’apanage des rois et reines, il matérialise et transcende leur pouvoir aux yeux du peuple, de la Chine féodale au film événement Black is King de Beyoncé, « pour les jeunes rois et reines d’aujourd’hui à la recherche de leurs propres couronnes » où l’on peut admirer la reine de la pop « piédestalisée » par les créations de Balmain, Valentino, Marine Serre, Mugler, Burberry… Le message est clair pour le magazine des Inrocks : « Toute la pop culture est à ses pieds, la presse américaine n’a plus assez de superlatifs… et si Black is King, Beyoncé is Queen10. »

Enfin, comment ne pas passer par l’Égypte ancienne, le tombeau de Toutankhamon et son trésor mortuaire qui accompagne le pharaon dans l’au-delà. Consécration du pouvoir magique du luxe qui a fasciné la peinture spirite, en particulier celle d’Augustin Lesage dans sa toile Les Mystères de l’Antique Égypte11. L’objet de luxe était alors promesse de (belle) vie éternelle ! Le luxe, depuis la nuit des temps, est bien une liqueur d’éternité, si chère à Proust.

3. Le revenge buying chez Hermès annonce historiquement la sortie de crise

Les observateurs économiques ont l’habitude d’épier les ventes des magasins Hermès en période de crise, une flambée de celles-ci serait annonceur de lendemain qui chante : « Le revenge buying est fondé sur l’angoisse de la mort. C’est une structure anthropologique profonde. Les marques de luxe sont construites sur cette angoisse comme le démontre la hausse de 300 % des ventes de la boutique Hermès de New York la semaine après les attentats du 11 Septembre en 2001, une hausse similaire des ventes d’Hermès à Tokyo après le tsunami et à Paris après les attentats du Bataclan en 2015. Le luxe est une sorte de valeur refuge et s’accommode bien des crises12. » La crise du Covid-19 ne fit pas exception à la règle, avec des ventes records (2,7 millions de dollars) pour la journée de réouverture du magasin de Guangzhou en avril 2020. Les 2,7 millions firent le tour du monde des rédactions, trop heureuses d’annoncer un motif d’espoir pour l’économie mondiale et une prévision sectorielle : le luxe ne connaîtra pas la crise ! On peut souligner le talent d’Hermès dans sa communication (indirecte par le biais du WWD) sur la réouverture de Guangzhou qui a consolidé son cours de Bourse pendant des mois, cependant il suffisait de creuser un minimum pour relativiser cette victoire. Les ventes se sont concentrées uniquement sur cette boutique, la ville de Guangzhou ayant vu la fermeture de sa seconde boutique Hermès. D’autre part, cette journée était un drop pour les millionnaires, avec une sélection d’objets rares, de sacs Birkin parés du motif Brandebourg et un modèle Himalaya incrusté de diamants.

4. Le luxe est une force de réflexion et d’action collective

L’un des facteurs clés qui explique la résilience naturelle du luxe réside dans sa capacité à être dans l’incarnation forte, soit à travers ses grandes familles propriétaires (les Dumas, Arnault, Pinault, Versace, Wertheimer…) ou ses créateurs. Un même point commun : des personnalités hors du commun qui ont une propension à comprendre le monde et en proposer une vision.

Conscient de sa place exponentielle dans le monde, le secteur a depuis 2019 remis en question « sa nature non essentielle » (certains diront futile) et s’est investi publiquement pour le bien commun. Dès août 2019, François-Henri Pinault a été missionné par le président Macron de prendre le leadership du Fashion Pact, coalition mondiale d’entreprises de la mode et du textile. Puis ce fut LVMH qui a surpris le monde en entier, en plein début de pandémie, en transformant trois de ses usines de parfum pour y fabriquer du gel hydroalcoolique, livré gratuitement aux hôpitaux français et européens pour contrer la pénurie. Il fut immédiatement suivi par Kering, L’Oréal, Hermès, Clarins… Le public a salué l’initiative, ainsi d’après l’étude LabZ Epsilon & Paris School of Luxury, 91 % de la Gen Z française a changé sa vision du luxe, après avoir pris connaissance de cette mobilisation.

En parallèle de ce pragmatisme remarquable, les grands esprits créatifs du secteur, dès le début du confinement, se sont interrogés sur les excès propres au système économique de la mode. Un esprit collectif de réforme souffle, initié par la lettre ouverte au WWD écrite par notre vénérable préfacier Giorgio Armani. Quel autre secteur utilise ses médias spécialisés pendant des mois pour s’interroger concrètement sur sa place dans nos vies ? L’initiative coordonnée de toutes les éditions internationales de Vogue pour le numéro de septembre 2020, dédié à la valeur Hope, est un florilège de ces cogitos qui rendent plus robuste face aux tempêtes à venir. On n’entre pas dans un processus de résilience sans un travail d’autoanalyse, sans concession, terre nourricière pour une renaissance immédiate.

Pierpaolo Piccioli (Valentino)13

« Pendant le confinement, j’ai choisi d’être radical » proclame-t-il en dévoilant le manifeste de sa nouvelle ère. De la coupe de ses vêtements aux valeurs qu’elles transmettent, il veut « être plus radical dans chaque aspect du métier. Une maison de mode doit être guidée par la créativité. Par le passé, le marketing et l’image de marque ont pris plus d’importance que la créativité. Et je pense que c’était une erreur ».

Jonathan Anderson (JW Anderson et Loewe)

« Aujourd’hui, dans une industrie qui peine à traverser une époque turbulente, les vêtements peuvent servir d’arme sociale, politique, racisée ou genrée. »

Miuccia Prada (Prada)

« Comment une maison de luxe opère au milieu des problèmes économiques, politiques et sociaux […] Avec tous ces changements, je me suis demandé jusqu’où une maison de luxe peut résister à ces problèmes. Je dois changer mon schéma de pensée. Quelqu’un a écrit : “Rentrez chez vous, faites vos devoirs” et c’est tout à fait ça. Faisons nos devoirs. À chaque fois qu’on me pose une question, je leur réponds : travaille, étudie. Et à moi-même, je me dis : étudie plus. Réfléchis plus. »

Maria Grazia Chiuri (Dior)

« Quand on est designer pour une marque comme Dior, on ne peut pas se permettre d’être précieux. Quand Monsieur Dior a fondé cette maison, il a relancé une industrie française qui avait été détruite par la guerre. Il a été crucial non seulement pour le New-Look mais parce qu’il a offert du travail à des gens qui avaient tout perdu. On ne peut pas rester ancré dans le passé. Il faut vivre au jour le jour. »

Le luxe a une spécificité, c’est un marché monopolistique qui sait trouver facilement des sujets de consensus. Le premier est l’opposition viscérale à l’ogre Amazon. Il sera intéressant d’observer si la nouvelle plateforme luxe d’Amazon (inspirée du modèle Farfech14) fissurera cette unité.

5. Le luxe garde (encore) la confiance des marchés financiers

« Le secteur du luxe a souffert […] et fait partie des plus affectés. Un constat d’autant plus frappant qu’il est inhabituel et que les valeurs du secteur sont surreprésentées à Paris. Les groupes de luxe ont subi des baisses d’affaire de l’ordre de 40 % au deuxième trimestre… Malgré tout, les marges sont restées très élevées15. »

Wall Street a ses GAFA et la Bourse de Paris a ses KHOL (Kering, Hermès, L’Oréal et LVMH) qui représentaient plus de 25 % du CAC 40 fin 2019. Rappelons-nous qu’avant la crise financière de 2008, le secteur du luxe ne représentait que 8 % du CAC 40. Cette année 2008 fut pivot dans la désirabilité boursière du luxe. Ce qui a impressionné les marchés financiers fut la solidité du secteur pendant cette tempête financière. Il a bien moins souffert que l’ensemble des autres secteurs économiques, ne déplorant aucune faillite majeure tout en préservant des rentabilités solides. Par exemple, la rentabilité d’Hermès était de 25 % en 2008-2009.

Au-delà de cette composante historique, il faut rappeler cinq spécificités expliquant la résilience des cours de Bourse du luxe :

Assises financières solides sans endettement ;

Marges opérationnelles culturellement élevées, aux environs de 30 % ;

Maintien des efforts pour une intégration verticale16 (usines, rachats de fournisseurs clés, réseau de distribution en propre…) ;

Augmentation de ses prix pendant la crise17 ;

Secteur aussi monopolistique que les High-Tech.

Et même quand les KHOL accusent une faiblesse à l’été 2020, suite à la publication de leurs résultats du deuxième trimestre, ils peuvent compter sur la performance de L’Oréal qui a capitalisé suite au redémarrage de la Chine et de l’explosion de ses ventes en ligne, pesant le quart du chiffre d’affaires du groupe. Les résultats du troisième trimestre 2020 annoncent un rétablissement du secteur luxe plus rapide que prévu. Au 23 octobre 2020, les KHOLS enregistrent des variations positives de leurs cours sur l’année, à l’exception de Kering.

6. Le luxe a le pouvoir de séduire en permanence de nouveaux adeptes

Le luxe maintient sa capacité à recruter de nouveaux clients même en période de crise. Les chiffres donnés par Alexis Dumas sont éloquents : pendant le confinement, 75 % des clients des e-shops Hermès sont des nouveaux clients18. Cette force est confirmée par Erwan Rambourg : « Les produits Vuitton, Moncler ou Cartier sont majoritairement achetés par des nouveaux clients. C’est cette réserve phénoménale de primo accédants qui explique… la résilience des ventes de luxe en période de crise19. »

7. Luxe européen et américain,
pas tous égaux en matière de résilience

Le luxe américain apparaît comme une victime collatérale de la crise de 2020, à la fois pénalisé par la faillite du modèle grand magasin dans son marché intérieur, la flambée planétaire du luxe de seconde main (Stock X estime le second marché de la sneaker à 30 milliards de dollars, d’ici 2030) et les limites de son ADN d’accessibilité qui va à l’encontre des attentes des riches consommateurs chinois20 recherchant dans leurs achats une montée en gamme, la recherche de produits blockbusters de marque iconique, rassurant en matière d’investissement. Victime de la crise, le luxe américain sera-t-il le premier à répondre aux sirènes de la plateforme de luxe imaginée par Amazon ?

La résilience du luxe à l’épreuve de l’histoire mouvementée de ses grandes maisons

S’il existe un point de convergence entre les observateurs du luxe, c’est bien que les grandes maisons ont permis aux groupes de « limiter la casse » au premier semestre 2020. Cependant, l’histoire des maisons de luxe n’a rien d’un long fleuve tranquille et témoigne d’une capacité hors norme à surmonter les drames. C’est à cela qu’on identifie la résilience d’une maison : se trouver un sauveur, dépasser son destin funeste pour mieux renaître, tel un phénix. On comprend mieux la superstition légendaire de nombre de créateurs, comme Christian Dior, passionné de tarot, en particulier par la carte de la Roue de la Fortune.

Le Phénix Chanel

L’histoire de Chanel est la parfaite incarnation de cette capacité hors norme du luxe à se régénérer. Plusieurs fois, l’empire Chanel a vacillé. Solitaire à la fin de sa vie, Coco Chanel s’inscrit à l’opposé de l’esprit libertaire de 68, jusqu’à sa disparition en 1971. S’ensuivent douze ans au purgatoire, où le mythique propriétaire du 31 rue Cambon frôle le dépôt de bilan jusqu’à la nomination inattendue de Karl Lagerfeld en 1983. Lagerfeld rappelait régulièrement avec malice les premières réactions du marché face à cette annonce : « Mais ne touchez pas à ça, c’est mort, c’est fini… et c’est ça qui m’a amusé. C’était comme un challenge et ça a marché cent fois mieux que je pensais que ça pouvait marcher21. »

La renaissance Chanel a été guidée par un droit d’inventaire sans concession. D’un côté, un profond examen de l’héritage stylistique (ses premières semaines ont été dédiées à une immersion totale dans les archives) et de l’autre, un jugement historique sans appel : « Elle a fait deux erreurs. La première, c’est quand elle a dit : “Pas un homme à qui j’ai parlé n’aime les femmes en minijupe.” Je pense que personne n’a osé dire à une dame de 86 ans à quel point une femme en minijupe était sexy. La deuxième, c’est quand elle a décidé de bannir le jean de ses collections. C’était les sixties ! Le fait est qu’à la fin de sa carrière, elle a perdu toute son aura et plus personne ne s’intéressait à ce qu’elle faisait22. »

Avec cette recette brillante et une éthique du travail légendaire, le designer allemand hisse Chanel au statut de légende économique avec 9,62 milliards de dollars de résultat en 201723.

Lagerfeld a porté Chanel pendant près d’un demi-siècle, il est un des éléments clés d’une chaîne qui confèrent l’immortalité à la maison. À son décès en 2019, il est immédiatement remplacé par sa seconde, Virginie Viard : Chanel est mort, vive Chanel ! La maison a subi un choc et s’est relevée plus forte, comme le montrent les chiffres de 2019 : 12,27 milliards de dollars de revenus, soit une hausse de 13 % et un record pour cette année marquée par la mort de Karl24.

Le Phénix Dior

Le luxe doit beaucoup de sa résilience à son goût pour l’incarnation, propre aux systèmes de management pyramidaux. Ainsi, au-delà de l’amour du beau, on aime une maison pour ses épopées humaines. On passe sa vie à aimer, convoiter, porter une marque, et on associe notre histoire personnelle à l’histoire de ses créateurs, avec leurs forces et leurs faiblesses. Le destin de la maison Dior est marqué par sa capacité à se remettre d’événements tragiques. En pleine gloire internationale, Christian Dior est terrassé par une crise cardiaque pendant une cure en Italie, en 1957. Le propriétaire de l’époque Marcel Boussac souhaite fermer définitivement la maison, il en est péniblement dissuadé et quelques jours après, Yves Saint Laurent, le jeune assistant de 21 ans de Monsieur Dior, est nommé. Coup de théâtre, six collections à succès et une dépression suite à sa mobilisation pour la guerre d’Algérie plus tard, Boussac le licencie. Comment oublier le scandale le plus retentissant de la sphère mode des années 2000, avec l’affaire John Galliano25, démis immédiatement de ses fonctions en mars 2011 ? LVMH, pour les collections suivantes, décide de jouer la carte de l’anonymat : pas de directeur artistique, mais l’atelier au pouvoir guidé par le bras droit de Galliano, Bill Gaytten. Puis vient la greffe Raf Simons pour le moins contrastée, avec pour symbole l’étonnant documentaire Dior et Moi signé Frédéric Tcheng, où le couturier livre un témoignage sans fard de son mal-être du fait des cadences infernales subies. C’est avec Maria Grazia Chiuri, première femme directrice artistique de la maison, que Dior trouve son équilibre et prend un nouvel élan qui va lui faire tutoyer la réussite insolente de Chanel26. En 2019, Dior atteint des niveaux exceptionnels : elle est l’une des cinq marques dont les revenus sont supérieurs à 5 milliards d’euros27.

Le Phénix Gucci

Grandeur et décadence, tel pourrait être le titre du grand livre de l’histoire Gucci. Son premier grand succès vient de sa résilience : son adaptation créative face à la pénurie de cuirs pendant la Seconde Guerre mondiale mène au lancement du sac Bamboo. Point de départ d’une extension à grande vitesse, avec comme point d’orgue l’installation du logo en double G. Pendant les années 1980, la belle florentine devient une belle endormie, jusqu’à l’assassinat (sous le porche du bureau milanais) de Maurizio Gucci commandité par son ex-épouse « la veuve noire » Patrizia Reggiani. En grand danger, la maison est sauvée de la faillite par l’arrivée du sulfureux créateur texan Tom Ford qui la réinvente alors de fond en comble : cuir, noir, robes en soie, stilettos vertigineux… Il rend les chaussures, les accessoires et les fragrances plus abordables, et fait augmenter les revenus de Gucci de 2,9 milliards de dollars28. Puis Tom Ford quitte Gucci en 2004 et plusieurs directeurs artistiques se suivent sans réellement laisser de trace. Décennie de creux pour la marque florentine. Finalement, en 2015, c’est l’enfant de la maison, Alessandro Michele, qui vient réveiller Gucci, lui donnant un tout nouveau style maximaliste et érudit qui séduit la cible millennials partout à travers le monde. Gucci devient le vaisseau amiral du groupe Kering, pesant plus de 8 milliards d’euros… mais pourtant les épreuves continuent. 2019 devait être la grande année américaine pour Gucci, avec le sponsoring du fameux Met Gala annuel. Le scandale arrive en février avec le « pull de la honte » rappelant les caricatures racistes « blackface ». Le scandale éclabousse pendant des semaines la maison qui ne s’en relève qu’à force de résilience. Un travail indispensable à analyser.

Phase 1 : Calme et empathie face à la crise

Les excuses de la marque sont sans équivoque, elles sont tournées vers une transformation indispensable à mener : « Gucci s’excuse profondément pour le délit causé par le pull. Nous considérons la diversité comme une valeur fondamentale qui doit être soutenue et respectée, et au premier plan de toutes les décisions que nous prenons. Nous nous soucions de développer la diversité à travers notre entreprise, et considérons cet incident comme une importante leçon donnée à l’équipe Gucci et au-delà. »

Phase 2 : Adaptation à un monde qui change

Marco Bizzarri (P-DG) impose immédiatement son leadership sur la question. Il consulte beaucoup et rapidement des membres éminents de la communauté afro-américaine, en premier lieu son partenaire, le mythique Dapper Dan. Ces travaux prennent quelques semaines à produire un plan d’action concret et ce temps de réflexion est reproché à Gucci, or il est la garantie d’un travail en profondeur qui dépasse « l’effet de com ». Bizzari tire un premier bilan pragmatique, celui de devoir dépasser les racines florentines de sa maison alors que le public de la marque est de plus en plus mondial. La question d’une plus grande diversité au sein des équipes devient impérieuse, d’où la création immédiate d’un poste jamais vu dans l’univers du luxe, celui de Chief Diversity Officer, en charge de la question RH et culturelle de l’inclusivité.

Phase 3 : Réinvention

« Pour garantir la longévité, il faut avoir de solides fondations », voici un bon conseil de résilience donné par Bizzarri. 2019 fut l’année de l’édification des fondations pour la diversité et l’inclusion chez Gucci, en trois axes :

Création d’un comité des sages, le Changemakers Council avec Noami Campbell, Dapper Dan, Will.i.am et de nombreux P-DG, activistes et artistes ayant pour mission d’aider la marque à mieux comprendre le monde.

Transformation RH avec une intensification du recrutement de directeurs régionaux et internationaux issus de la diversité, et programme de bourses pour développer la mobilité des 18 000 employés.

L’éducation, via des partenariats avec douze universités, dont quatre en Afrique subsaharienne. Chaque étudiant sélectionné se verra remettre une bourse et aura l’opportunité d’être recruté par Gucci.

Signe des temps, c’est au même moment que la vague de soutien à George Floyd a déferlé sur l’Amérique que Gucci a célébré la première promotion d’étudiants du Gucci North America Changemakers x CFDA Scholars by Design program : 22 étudiants issus de la diversité ont pu bénéficier d’une bourse immédiate de 20 000 dollars et d’un mentoring d’exception.

Trois exemples, trois maisons, trois phénix différents mais une même idée : celle d’une robustesse économique confirmée, fruit d’un travail d’introspection et d’une capacité à se remettre en question. Nous aurions pu également citer les origines du mythique orange d’Hermès, car les premières boîtes Hermès étaient beige, une couleur introuvable à la fin de la deuxième guerre mondiale. Un seul coloris était alors disponible, l’orange. Un choix donc dicté par la contrainte qui s’avéra mythique ! Il est bien plus facile d’être résilient quand on connaît sa raison d’être et le cap qu’on veut suivre, à l’image de la campagne publicitaire signée par Cartier à l’été 2020 : « Regarder de l’avant vers un futur plus lumineux. » Permettez-moi de réinterpréter une des pensées les plus célèbres d’Yves Saint Laurent : « Les modes passent, le luxe est éternel. »

1. L’édition du Salon du Luxe Paris 2020 est disponible sur https://salon-luxe.fr/.

2. Publication des résultats de Kering du premier semestre 2020.

3. WWD, avril 2020.

4. « D’où vient le mot “résilience”, qui plaît tant à Emmanuel Macron ? » L’Obs, avril 2020.

5. Définition du dictionnaire Larousse.

6. Interview de Michel Maffesoli, Stratégies, avril 2020.

7. « A guide to building a more resilient business », Harvard Business Review, juillet 2020.

8. 18e édition de l’étude mondiale du marché de produits de luxe 2019 Bain & Company.

9. Dossier de presse de l’exposition « Luxes » au Musée des Arts Décoratifs de Paris.

10. Les Inrockuptibles, août 2020.

11. « Esprit es-tu là ? Les peintres et les voix de l’au-delà », Musée Maillol 2020.

12. Frédéric Monneyron dans Luxury Tribune, juin 2020.

13. Vogue, septembre 2020.

14. « Amazon Said Forging Ahead with Luxury Platform », WWD, août 2020.

15. Investir, Journal des Finances no 2430.

16. « Chanel met la main sur la tannerie italienne Gaiera Giovanni », Fashion Network, août 2020.

17. « Chanel, Louis Vuitton, Tiffany’s… Ces marques de luxe décident d’augmenter leurs prix en plein déconfinement », Business Insider, mai 2020.

18. « Hermès online channels are booming. Luxury brands should take note », WWD, août 2020.

19. WWD, septembre 2020.

20. Étude Agility Research & Strategy 2020.

21. Karl Lagerfeld, événement « Mademoiselle privée », Saatchi Gallery, novembre 2015.

22. Karl Lagerfeld, International Herald Tribune, 9 novembre 2010.

23. « How Chanel became a $10 Billion business under Karl Lagerfeld », Bloomberg, 2019.

24. « Facing post-Lagerfeld era, Chanel says latest profits were up », New York Times, 2019.

25. La vidéo de John Galliano disant « J’aime Hitler ».

26. « Is Dior Catching Up with Chanel? », Business of Fashion, juillet 2020.

27. « Christian Dior Has “Entered the Realm of Mega Brands” With Annual Revenues Topping $5 Billion », Fashion Law, 2019.

28. « Tom Ford: how the man who rescued Gucci created his own billion-dollar brand », Evening Standard, 2013.

Les outils de la résilience

Par Éric BRIONES

Curateur du Salon du Luxe, Directeur de la rédaction du Journal du Luxe, co-fondateur de la Paris School of Luxury et CEO du cabinet de planning stratégique Darkplanning.

Notre époque est radicale mais pas immuable. Attention, loin de nous d’exploiter ici l’idée d’un monde d’après chimérique. Il n’y a aucune magie ici mais une accélération sourde de tendances émergentes dès 2019. Savoir développer son savoir-faire résilience n’est plus optionnel. La résilience est un process qu’il faut savoir préparer, déclencher, maintenir.

Nous vous proposons trois outils de pilotage, somme de nos observations et de nos enseignements.

Outil no 1 : L’Arbre de résilience
Renforcer votre capital de résilience

Référence à la couverture de cet ouvrage, réalisée par Tony Roiné, l’arbre symbolise l’enracinement, la force, le déploiement, l’union entre plusieurs mondes. Il est donc naturellement pour nous l’emblème de la résilience. Nous avons choisi plus spécifiquement un chêne, arbre sacré chez les druides, figure de force, de guérison, n’ayant pas peur de la foudre. Il symbolise une vision du temps qui s’inscrit dans la verticalité, car la résilience implique une progression, non pas un simple retour à l’état initial.

L’arbre de résilience est un outil de pilotage permettant d’orienter les critères pour renforcer le capital de résilience d’une maison de luxe.

Arbre de résilience

L’arbre de résilience est constitué de trois zones :

Les Racines : temple des héritages, mémoire de toutes les histoires, pierre philosophale remise au goût du jour, cette zone est la fondation de tout processus de résilience si elle est mise au service de la projection vers l’avenir.

Le Tronc : c’est la zone principale, pragmatique, elle est directement en contact avec les tempêtes extérieures. Elle apporte stabilité, résistance aux chocs extérieurs et croissance.

La Cime : cette zone est consacrée à l’édification d’un futur fertile. Anticiper demain, c’est prolonger sa résilience, l’inscrire dans un temps long.

Les Racines

1. Trésor de guerre : solidité financière et stabilité capitalistique

Une assise économique solide, des réserves de cash, un actionnaire familial installé depuis des décennies, voici autant d’assets pour passer les zones de gros temps.

2. Mémoire vivante : savoir-faire et épopée historique

La force d’un capital culturel richement entretenu par un archiviste, l’investissement dans la protection, la transmission et même l’acquisition de savoir-faire (la passementerie de la fameuse madame Pouzieux1, reine des galons acquise par Chanel) sont autant de socles pour préparer demain. Enfin, le luxe européen véhicule l’un des rares symboles d’une production localisée et désirable.

3. Vision du monde : sens des responsabilités

De l’importance de définir l’essence d’une mission de marque universelle, cohérente singulière mais évolutive en fonction des aléas de la société, d’en faire une culture d’entreprise vivante du management à la création, permettant de sortir des campagnes fortes qui résonnent avec l’esprit d’une époque, comme la communication d’Hermès à l’été 2020 signée « l’esprit sellier2 ». Il n’y a pas de résilience sans marque forte.

Le Tronc

4. Respect du prix

La première valeur à protéger est le prix : ne pas céder à la tentation promotionnelle, aux conséquences catastrophiques en matière de perception pour des clients trompés au moment de l’achat (bad buzz chinois pour Delvaux lors d’une promotion à – 60 % de la maison belge sur Veepee3). Le respect du prix permet d’éviter l’erreur fatale commise par le wholesale américain4.

5. Radicalité créative

La crise frappe les départements créatifs frileux, adeptes de produits « Me Too ». Le consommateur investisseur ou en quête d’audace ne jure que par des produits blockbusters ou des créations OVNI à la prise de risque visible.

6. Agilité supply chain

La pandémie a montré l’importance de l’agilité appliquée à sa supply chain. Il faut veiller à minimiser les dépendances, savoir développer des complémentarités de production, bâtir des scénarios pour éviter la paralyse.

7. Capital data

En période de crise, on privilégie la fidélisation à la conquête de nouveaux clients. A contrario des maisons stars, Gucci a payé un lourd tribu économique en 2020 du fait de sa plus grande dépendance à la cible touristique (vente en baisse de 8,9 % en Q3). Le clienteling, la personnalisation sont pur fantasme sans data. La constitution express d’un capital data souverain est vitale (voir chapitre 4), elle va de pair avec la mise en chantier d’IA maison, élevées aux cultures d’entreprise. Bienvenue dans l’ère du clienteling 2.0, seule réponse à la bataille marketing qui se joue aujourd’hui.

8. Qualité No Canal

Prenant le parti pris du client, le No Canal prône une égalité totale entre le retail physique et l’e-commerce. La qualité No Canal se mesure par deux critères : la part de l’e-commerce dans le chiffre d’affaires global et la capacité à délivrer une vérité provenant de Chine : l’e-commerce n’est pas que transactionnel, il est avant tout expérientiel (vente en live streaming, AR amplifiant la présentation produit…). La politique Gucci 9 Global est une référence en matière de qualité No Canal5 au même titre que la stratégie e-commerce au long cours d’Hermès ; pour Alexis Dumas, « l’e-commerce n’est pas qu’une question de virtuel. Nous ne parlons pas de deux univers séparés. Il y a toujours une composante physique dans le digital6 ».

9. Pénétration nouveaux territoires

Les nouveaux territoires du « luxe d’après » sont principalement l’e-‌commerce et la Chine. Le taux de pénétration de ces deux espaces sera clé dans la survie à 5 ans du secteur. Ils nécessitent une révolution culturelle et managériale pour répondre à des niveaux d’exigence et de spécificités exponentiels. Ainsi, « le commerce en ligne devrait devenir le principal canal d’achat de produits de luxe d’ici 2025 », selon Bain & Company, novembre 2020.

10. Diversité comex

Les comex des grands groupes de luxe sont loin de représenter la diversité de leurs clientèles et de leur profession de foi sociétale. D’un point de vue marketing, l’intégration de grands dirigeants chinois est une exigence impérieuse.

11. Décentralisation managériale

La résilience ne peut se développer à l’échelle d’un collectif sans un management agile qui ose la décentralisation de la prise de décision. Ces principes sont éloignés de la culture pyramidale du luxe, avec son duo CEO-directeur artistique qui décide de tout, mais l’archipellisation et l’accélération du monde contemporain rendent une philosophie girondine incontournable, loin de l’esprit jacobin centralisateur.

12. Leadership incarné

La confiance vient de l’incarnation qui passe par un leadership s’interrogeant sur l’état du monde apportant une vision mobilisatrice pour l’interne et pour les communautés de clients. Le leadership passe également par une communication cohérente ne multipliant pas les influenceurs à l’infini sous peine de bad buzz, comme l’a subi Louis Vuitton pour ses live stream7 sur Xiaohongshu (mars 2020) perçus comme « bas de gamme ».

13. Engagement visible

En 2020, tout est devenu politique, en particulier pour la mode et le luxe. L’objet de luxe est devenu un totem d’engagement sociétal, idéologique et culturel. Une maison qui se limiterait à développer de l’esthétique sans sens ne produirait au final que des objets sans voix, à la valeur perçue dégradée. L’engagement visible passe concrètement par une politique RH transparente, avec une intégration des diversités jusqu’au Comex8, sous peine de boycott. L’engagement visible trouve des matérialisations dans la couverture du Vogue anglais de rentrée 2020 « Activisme Now. The faces of Hope » et la campagne #ValentinoEmpathy.

14. Exemplarité écologique

L’objet de luxe est ontologiquement durable et l’exemplarité écologique ne prête plus à débat. Son respect impacte directement la perception de sa valeur. Bérangère Ruchat milite dans le chapitre 9 pour la mise en application immédiate du label B.Luxe.

15. Intégration seconde main

MAD Network l’affirme : « La marque qui deviendra le champion de la seconde main disposera d’un atout majeur. » Nous en sommes loin, le marché de la seconde main qui explose même en période de confinement est encore ignoré par le monde du luxe, une gageure tant économique que symbolique au prisme des vertus écologiques de l’économie circulaire. Les secrets d’une intégration seconde main réussie sont dans le chapitre 20 signé par Amélie Fourcadier et Maximilien Urso.

La Cime

16. Commissariat au plan

Le poids des marchés financiers a condamné le luxe à rentrer dans l’obsession du temps court. Une question se pose alors : comment concilier un indispensable ralentissement des cadences (revendiqué par la profession) avec le retour des taux de croissance à deux chiffres exigés ? La résilience exige une double réflexion temps court et temps long. La création d’un commissariat au plan, dédié à la planification sur une échelle de 5 à 10 ans est clé, retrouvant un sens au long terme. Il sera le lieu où la prospective stratégique pourra éclairer toute l’entreprise.

17. Choc diversification

Les marques, notamment les maisons de luxe, sont des univers. La diversification en particulier vers l’expérientiel est une garantie d’avenir au prisme des nouveaux désirs explorés dans le chapitre 15 signé par Stéphane Truchi. Cette diversification touche les business models comme le démontre le chapitre 18 (Delphine Vitry et Jean Revis). Deux questions se posent : quel sera l’impact économique et social d’un e-commerce (devant d’ici 2025 représenter environ 30 % du business de luxe9) face aux réseaux magasins, en particulier en Europe ? Et quel sera le futur des géants de l’e-commerce multimarque (Net-A-Porter, MyTheresa…) au regard de l’analyse sans concession de Bernard Arnault : « Tous perdent de l’argent. Plus ils sont importants, plus ils ont des pertes10 » ?

18. Choc Z

À la sortie du confinement, les premières générations à être revenues dans les boutiques de luxe sont les millennials et la génération Z. Le désir pour le luxe est plus résilient chez les moins de 25 ans que dans toute autre génération11, enfin les moins de 30 ans ont représenté déjà 47 % des achats luxe en Chine continentale en 2020 (BCG x Tencent). La capacité à séduire la jeunesse, en particulier pour le luxe, est l’actif le plus puissant de pérennité. Le luxe doit donc s’adapter au choc Z pour rester fort, comme le démontre Yuan Zou dans le chapitre 1. Élément stratégique à prendre compte, encore démultiplié par la pandémie (mal générationnel lié à la santé mentale) : pour avoir une désirabilité Z, il est clé de développer un lien émotionnel permanent avec elle. Une marque de luxe qui ne sait pas susciter de l’émotion est condamnée à terme.

Outil no 2 : Le chronographe de résilience
Activer le processus de résilience

La résilience n’est pas un état de fait, c’est un savoir-faire qui se construit et qui doit surtout s’enclencher en période de crise. Une crise est une course contre la montre, contenant des séquences d’endurance et de sprint. Voici le chronographe de résilience : il montre un temps horizontal, cyclique, celui de l’action. Suivre le chronographe, c’est permettre d’enclencher le processus de résilience au cœur de l’entreprise.

Le chronographe de résilience

Temps de la préparation

01 h 00 Entraînement

La gestion de crise ne s’improvise pas. Il faut se préparer à gérer l’imprévu par la mise en place régulière de simulations de crise qui mobilisent tous les départements et aiguisent la curiosité, l’autonomie et l’aptitude à trouver de nouveaux chemins, s’entraîner à la pratique de la prospective stratégique, à la conception de scénario planning (cf. Harvard Business Review, octobre-novembre 2020).

02 h 00 Détection

Les exercices d’entraînement sont l’opportunité de constituer une équipe pluridisciplinaire dédiée à la gestion de crise. Deux maîtres mots : diversité des talents et détection de tuteurs de résilience : « Ils se reconnaissent autour de nous en ce qu’ils instillent la confiance (autour d’eux et à leur sujet), parce qu’ils créent du lien (dans l’équipe, entre collègues…), qu’ils savent écouter (pour de vrai, sans tirer la couverture à eux) et qu’ils peuvent même donner du sens aux épreuves traversées12. »

Temps de la résistance

03 h 00 Alerte

La délocalisation managériale permet à l’entreprise d’utiliser ses filiales comme lanceur d’alerte dès que les premiers signaux apparaissent. La remontée d’information au central et l’écoute de celle-ci doivent être réalisées avec célérité.

04 h 00 Sidération

Période naturelle où la collectivité est submergée par la gravité de la crise. Fondamentale pour initier la prise de conscience collective, mais à minimiser dans le temps.

05 h 00 Union

Créer l’union sacrée en protégeant chacun des collaborateurs, et en garantissant sécurité sanitaire, sécurité économique et empathie.

06 h 00 Diagnostic

Travail de diagnostic de l’ensemble des collaborateurs, optimisé par l’équipe de crise qui doit apporter une vision globale de la situation et un premier plan d’action de gestion de crise.

07 h 00 Gestion de Crise

Concentration de toutes les énergies à la gestion de crise, éclairée par des objectifs clairs et une circulation quotidienne de l’information. Valorisation des collaborateurs héros.

08 h 00 Valorisation Client

Le premier capital de l’entreprise sont ses clients. Il est fondamental de garder le lien avec eux. Phase intense de clienteling où plus que jamais data et force commerciale sont à l’unisson.

Temps du rebond

09 h 00 Vision

La phase de résistance doit laisser la place au rebond, à la création d’un nouvel aujourd’hui. C’est le moment de la prise de parole, celle d’un leadership incarné, révélateur du sens caché de la crise introduisant une vision mobilisatrice pour demain.

10 h 00 Innovation

L’entreprise doit faire preuve de courage et d’audace en testant grandeur réelle des innovations en pleine tempête (cf. shopping vidéo « Gucci Live » et service « e-chat shopping » via WeChat par le mall hongkongais Landmark lancés en fin de confinement). C’est l’innovation qui permet de rebondir des crises.

11 h 00 Reconstruction

La phase de renaissance, de constitution d’une nouvelle organisation pérenne.

Temps Anticipation

12 h 00 Réflexion

La crise est terminée, il est temps de porter un regard lucide et introspectif sur les événements vécus, de détecter les failles subies, de se constituer un capital pour mieux affronter les prochaines épreuves. Transformer ce capital en parcours de formation, car la formation est un élément de transformation de l’entreprise.

Outil no 3 : Les tribus du luxe qui arrive
Renforcer votre connaissance client

Depuis février 2020, j’ai mis en place pour la Paris School of Luxury, « l’Observatoire du Monde qui Arrive » que vous pouvez retrouver sur la chaîne YouTube Darkplanneur. Notre premier travail de recherche a été de détecter les tribus des clients du luxe qui arrive. Chacune de ces tribus a vécu différemment la crise, leur rapport au luxe s’est vu modifié ; en voici une synthèse à prendre en compte pour que le luxe soit toujours lié au mot résilience.

Les SKP-S

La Gen Z chinoise nantie au pouvoir ! Elle se proclame « Princess of Style », fière de son pays et de la politique de Xi Jinping. Elle se reconnaît dans les rêves de grandeurs du magasin iconique Beijing SKP-S, elle est attachée à ses marques favorites, qu’elle popularise en mode live stream avec des tenues audacieuses et avant-gardistes. Les SKP-S se livrent à une bataille d’influence sur les multiples réseaux sociaux, et se subdivisent en une multitude de communautés, dont le sport favori est la « cancel culture » envers les marques prises en flagrant délit de discrimination antichinoise. Ces tribus sont des professionnels du Choc d’Indignation, elles savent lever des foules quand elles estiment subir un « délit de qualité », comme l’ont subi Vuitton (avec son live stream avec le KOL Zhong Chuxi) ou Hermès (live stream de Li Jiaqi hostile au rouge à lèvres Hermès).

Les Collectionneurs

Cette tribu se recrute sur tous les continents. L’essentiel pour elle est d’acheter la référence ultime, le best-seller certifié et au-delà de tout, le rare. On la croise aux enchères chez Sotheby’s pour mettre la main sur un Kelly en édition limitée. Les Collectionneurs utilisent comme motto la signature du tailleur napolitain Kiton… only the Best of the Best + 1.

Les Néo sprezzatura

Les dandys du confinement modifient leur train de vie vers une slow life à l’élégance nonchalante. Ce sont eux qui mènent le jeu des recommandations 2.0 et qui boostent les ventes de loungewear ultra chic et confortable. Ils mettent l’éco-compatible à la mode tout en promouvant un luxe à mi-chemin entre valeurs asiatiques et occidentales.

Les Survivalistes

Ces Gen X et Boomers sont obsédés par la sécurité, la longévité et le risque zéro. Tourisme et e-commerce de luxe sont sans contact : rien n’est trop extravagant pour rester en bonne santé. Prenant pour icône l’hypocondriaque Naomi Campbell, le Survivaliste n’hésite pas à employer son propre « concierge pandémie ». Aidé par les gourous de la Silicon Valley, il s’est fixé comme mission de faire du tennis et de l’alpinisme pour son centième anniversaire et d’habiter dans un bunker de luxe, un sanctuaire urbain en mode IA, parfaitement sécuritaire13.

Les Frugalistes

Cette tribu est angoissée par la crise économique, elle pense chaque achat dans un souci d’investissement et de prise de risque minimale. Adieu la quantité, vive la qualité et le durable. Le Frugaliste appréhende la consommation par l’autosuffisance et exige un monde post Covid plus sûr. Il va vers des marques synonymes de qualité, avec une cote solide sur le marché de seconde main. Ils placent un motto au cœur : « Le zéro risque pour tout. »

Les Activistes

L’objet de luxe est le totem de son engagement écologique et sociétal. Ils inventent leur propre déconsommation en achetant moins, mais toujours plus certifié « clean and conscious ». Le facteur clé pour séduire les Activistes : la confiance par la transparence. Attention, tribu exigeante, à l’indignation facile, adepte de la « cancel culture ». Les Activistes sont également à l’avant-garde du Wellbeing luxe. Pour eux, le désir luxe ne peut exister sans une débauche d’émotion (objet, communication, retail, engagement visible…).

Les Anti streetwear

Annoncé par Virgil Abloh, cet hypebeast en mode transformation se revendique « Immunisé contre la Hype ». Il s’inscrit dans un minimalisme hype et remise les logos au placard dans une démarche « Qualité vs. Quantité ». L’Anti streetwear se retrouve dans un streetwear couture, érudit et surtout engagé politiquement. Il ne jure que par les grandes institutions, comme le montre le succès planétaire rencontré par les sneakers Dior x Air Jordan en sortie de confinement.

Les Westworldian

Héritiers du réseau social Second Life, ils réinventent les principes fondateurs Wildiens : « Faire de sa vie un chef-d’œuvre » en le projetant dans la Matrice.

Leur ambition : réaliser un avatar, miroir plus que parfait de leur personne physique. Amateurs de beauté, ils sont friands de mode virtuelle et d’objets de luxe dématérialisés. Le Covid-19 a fait croître la tribu en recrutant dans le monde de l’eSport et au-delà du gaming.

1. Documentaire Signé Chanel de Loïc Prigent, 2005.

2. « L’esprit sellier anime Hermès depuis 1837 : l’esprit artisan qui crée chaque objet comme une réponse élégante à un usage. Cet esprit énergique, vivace qui, dans la précision du geste, innove, imagine, se réinvente. L’esprit sellier naît avec le geste et demeure dans les mille vies et mille patines de l’objet durable », Hermès.

3. « Will Post-Pandemic Markdowns Hurt Luxury Brands Long-Term? », Jing Daily, août 2020.

4. « La folie a commencé en 2009, au lendemain de la crise économique de 2008, quand le grand magasin américain Saks Fifth Avenue a eu l’idée d’anticiper les soldes de deux mois pour remplir ses caisses en mal de trésorerie. Or, si les soldes excitent bon nombre de clients, ils posent un double problème. D’une part, ils dévaluent l’image de la marque et la valeur du produit… D’autre part, et c’est leur défaut majeur dont pâtit aussi en bout de chaîne le consommateur – qui trouve sur les portants des manteaux en laine en plein mois d’août –, ils ont fini par pervertir tout le système », tiré de « La mode cherche son modèle », M le magazine du Monde, septembre 2020.

5. « Gucci’s new tech bet: Personalised video shopping », Vogue Business, avril 2020.

6. « Hermès online channels are booming. Luxury brands should take note », WWD, août 2020.

7. « Livestream selling is all the rage in China, but beware », Campaign Asia, juin 2020.

8. « #PullUpOrShutUp: 76 Beauty Brands That Accepted the Challenge », Teen Vogue, juin 2020.

9. Bain & Company, 2020.

10. « Six Key Takeaways from LVMH’s 2019 Results », Business of Fashion, janvier 2020.

11. « Gen-Z Consumers’ Appetite for Luxury Goods is Still Intact Despite Covid-19, Per New Report », The Fashion Law, mai 2020.

12. Gilles Teneau et Géraldine Lemoine, Toxic handlers, les générateurs de bienveillance en entreprise, Odile Jacob, 2019.

13. Robb Report Singapour, août 2020.

Les six facteurs de résilience pour le luxe

Les 6 parties qui suivent développent 6 facteurs clés de résilience. Elles s’inscrivent dans un credo rédactionnel que j’avais déjà mis en pratique pour le livre Luxe et Digital : celui de créer une coagulation de personnalités aux univers de compétences pointues et variées afin de proposer des approches diverses et complémentaires. Car c’est la diversité des solutions envisagées qui minimise l’imprévu et in fine consolide la résilience des entreprises : « Cogito diversitas quia fortis mollitiam » comme dirait le roi Loth dans Kaamelott…

Sommaire

Partie I. Les nouveaux territoires

Partie II. La révolution data

Partie III. L’avant-garde des combats sociétaux

Partie IV. L’essentialisme communautaire

Partie V. Les nouveaux hédonismes

Partie VI. Les transformations business

Partie I

Les nouveaux territoires

« Ce modèle pourrait devenir la norme : si le public ne peut pas venir à Paris, la collection vient elle-même au public. Je pense qu’on continuera à faire comme ça », a lancé Michael Burke, CEO de Louis Vuitton Homme, à l’occasion de son défilé itinérant « Une Bouteille à la Mer » à Shanghai le 6 août 20201 qui a permis au flagship Shanghai’s Plaza 66 de battre ses records de vente sur le mois d’août avec près de 22 millions de dollars.

Le premier réflexe, quand on veut retrouver la croissance perdue, est d’aller explorer de nouveaux territoires. Curiosité de cette crise, le premier antidote proposé au secteur a été de repartir à la conquête du client local. Le premier d’entre eux est bien sûr le client chinois qui représentera d’ici 2025 plus de 50 % du business du luxe, mais avec une nouveauté fondamentale, un recentrage radical vers une consommation en Chine continentale pérenne.

Tout ne sera pas simple, un nouveau challenge se présente au luxe : la polarisation de son désir2, d’un côté les États-Unis et l’Europe, avec la recherche d’un luxe intemporel, responsable et discret ; de l’autre la Chine, qui veut des pièces de grandes marques facilement reconnaissables, vecteur de statut social. Le monde du luxe devra donc soit dédoubler son image, soit choisir entre deux chemins : le premier, à la recherche de la slow fashion, qui tend à un processus de création durable et respectueux de l’environnement. Le second, vif et extravagant, qui veut s’amuser, traduire par ses pièces osées une personnalité flamboyante, sans pour autant tomber dans le kitch second degré, comme les quolibets reçus par Balenciaga3.

Au « luxe qui arrive » d’associer le non-associable : culture pyramidale, leadership fort, cohérence globale, empathie locale, décentralisation, sinisation des Comex… En attendant, nous vous proposons une double immersion dans ces nouveaux territoires, au cœur de la Chine continentale et de la nouvelle société américaine, deux territoires qui suivent des chemins opposés :

Yuan Zou (Hylink) présente la résilience du désir luxe en Chine, en particulier auprès de sa jeunesse.

Alexis Bonhomme (Farfetch) dresse des règles pour naviguer au cœur des plateformes digitales chinoises.

David Klingbeil (Google New York) imagine un nouveau chemin de persuasion adapté à l’Amérique d’aujourd’hui.

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Comprendre la résilience du désir luxe chinois

Par Yuan ZOU

Après plus de quinze ans d’expérience à des postes de haut niveau dans les médias, et notamment les médias numériques, dont huit ans en Chine, avec une attention particulière au secteur du luxe, Yuan Zou a été nommée Directrice du développement Europe luxe et mode pour Hylink, la plus grande agence de communication digitale indépendante en Chine.

Vous lirez peut-être ce chapitre avec le même empressement, le même espoir et les mêmes questionnements que les marques de luxe qui se tournent vers le marché chinois. Car les consommateurs chinois sont à l’origine de plus de 35 % des ventes mondiales de produits de luxe1, une réalité qu’il faut prendre en compte au quotidien. Vous voilà donc – que vous survoliez la page ou que vous la lisiez minutieusement – soucieux peut-être mais désireux de comprendre le raisonnement chinois et de savoir comment adapter la bonne stratégie de communication.

De nombreux signaux sont porteurs de nouvelles encourageantes sur le rebond post-confinement miraculeux des marques de luxe sur le marché chinois. Que ce soit le record battu par Hermès avec 2,7 millions d’euros de ventes en un jour (avril 2020) dans son magasin de Guangzhou (Canton) ou l’augmentation de l’activité de 50 % pour LVMH en avril 2020 par rapport à avril 2019, le scénario de reprise en V du marché chinois donne plus qu’un espoir de reprise. La Chine apparaît désormais comme la planche de salut de l’industrie du luxe occidental.

Définition de la résilience

Si nous devions aborder la question de la « résilience du luxe » à un niveau très pragmatique, cela signifie simplement que la consommation se poursuivra malgré les obstacles extérieurs tel que la Covid-19 et le ralentissement économique qui l’accompagne. Tous les regards sont tournés vers la Chine. Les jeunes consommateurs chinois, de la fameuse Gen Z, devraient représenter plus de 50 % des dépenses de luxe d’ici quatre ans2. Ils sont donc tout naturellement placés au cœur des débats de ce chapitre.

La plupart des rapports observent et détaillent les tendances de consommation de luxe de cette population : qui ? quoi ? comment ? où ? mais très peu s’interrogent sur le pourquoi ? Ce n’est que lorsque ce pourquoi sera traité que nous pourrons commencer à répondre à la « question à un million d’euros » : dans le nouveau monde empli de nouvelles consciences (environnement, durabilité, inclusion raciale) mais confronté à des crises (pandémies, ralentissement économique, montée des nationalismes), la nouvelle génération chinoise continuera-t-elle à consommer du luxe ?

Résilience par la psychologie de la motivation

Au-delà des particularités du pays – de son écosystème technologique insulaire, à la vitesse vertigineuse d’adaptation des nouvelles plateformes – se trouve un ensemble de schémas comportementaux très spécifiques qui sont les moteurs incitant les consommateurs à acheter des produits de luxe. En général, l’attirance tient aux attributs uniques des produits de luxe : symbolique, hédonisme, qualité, utilité et autres valeurs exclusives3. Mais lorsqu’il s’agit des consommateurs chinois, leurs motivations sont beaucoup plus profondes, d’ordre psychologique, et touchent à la représentation sociale. De nombreux facteurs historiques, culturels, sociétaux, ont tissé un réseau tortueux de complexes qui ont façonné la psyché du jeune consommateur chinois de produits de luxe.

Histoire et initiation au luxe

En Chine, le luxe est loin d’être nouveau. Il remonte à la période des Royaumes combattants sous la dynastie des Zhou de l’Est (770-221 avant J.-C.)4. Les seigneurs définissaient leur statut social via les privilèges et les exclusivités, sur un mode assez similaire à celui des anciens Grecs. Grâce aux offrandes et au commerce, ils ont acquis porcelaine, laque, or, jade, soie, meubles et décoration, objets de grande qualité fabriqués avec des matériaux précieux et un design exquis.

Cependant, ce cercle de privilégiés n’est pas complètement fermé. Selon la doctrine du confucianisme, le statut d’intellectuels/fonctionnaires de haut rang, accessible grâce à un système d’examens annuels 考状元, permettait à ceux qui avaient réussi d’intégrer la cour, de faire partie du cercle de l’Empereur et de jouir du même niveau de vie luxueux5. Ce statut privilégié, accessible grâce au mérite et au travail acharné, donnait lieu, en cas de succès, à un sentiment de réussite et de gratification ; et en cas d’échec, à un sentiment de défaite et d’incompétence. Par conséqsuent, ceux qui réussissaient étalaient leurs objets luxueux, symboles des privilèges qu’ils avaient obtenus. Les recalés, quant à eux devenus des marchands, achetaient des objets similaires pour apaiser leur frustration. Ces complexes d’infériorité sont bien plus forts que les autres facteurs de motivation et ont marqué le début de la consommation de luxe dans la population.

Faisons un bond dans le temps pour analyser l’époque moderne. Lorsque le parti communiste a pris le contrôle en 1949, le luxe et les privilèges, qui vont à l’encontre des principes de base de l’idéologie du prolétariat, ont été abolis. Et le peu de désir qui restait a été complètement effacé par dix ans de Révolution Culturelle de 1966 à 1976. Le luxe était alors symbole contre-révolutionnaire de décadence, d’excès éhonté, de capitalisme. Le conditionnement des individus a été tellement efficace que toute une génération a grandi avec un dédain affirmé pour le luxe, l’associant à une image négative, donc indésirable.

Cette période a stigmatisé le luxe bien au-delà de la fin de la Révolution Culturelle. Nation de plus d’1 milliard d’habitants, la Chine s’est lentement et douloureusement remise du profond traumatisme émotionnel, idéologique et économique. Il aura fallu quelques décennies pour contrebalancer cet extrémisme. La réforme économique et la politique d’ouverture de Deng Xiao Ping ont prôné « la richesse pour quelques-uns d’abord » et la gloire a ainsi été de nouveau associée au succès dans les affaires, à la richesse et à la quête des plaisirs. Cela a donné lieu à une consommation effrénée et ostentatoire qui marque le début de l’histoire d’amour moderne entre la Chine et l’industrie du luxe.

Dépourvus d’héritage et d’éducation, incapables d’apprécier le raffinement d’un produit haut de gamme, les consommateurs, à l’époque, n’avaient que trois critères : le prix (le plus élevé possible), le logo (le plus gros possible) et sa capacité à être immédiatement identifiable.

Pour la génération Z, la révolution culturelle est une référence lointaine, un chapitre flou et déroutant dans leurs livres d’histoire, un sujet tabou pour leurs parents et grands-parents dont ils n’ont pas encore pleinement assimilé les impacts à long terme. Mais sans le savoir, leur désir actuel de produits de luxe est né des séquelles de cette période historique et l’envie cachée de leurs parents pour ces objets qui représentent l’héritage, le raffinement et l’humanité.

Société et motivation d’achat

La culture chinoise moderne est fondée sur la vie communautaire. Elle accorde plus de valeur à l’unité, au bien commun qu’à l’individualité, c’est par définition une forme de société collectiviste6. Nous examinerons plus loin certaines des caractéristiques psychologiques des individus vivant dans une société collectiviste pour voir comment elles influencent le comportement, pourquoi elles génèrent une appétence pour les produits de luxe, et si ces facteurs soutiendront la consommation future du luxe.

Conformité

Dans une société collectiviste, le conformisme est une composante essentielle pour être accepté, pour survivre et prospérer. Une partie de la consommation du luxe, portée par cette recherche de conformité, conduit à des comportements moutonniers7.

En achetant des articles similaires aux autres membres du groupe, le consommateur développe un sentiment d’appartenance, puissant générateur d’estime et de confiance qui satisfait ses besoins de reconnaissance, d’acceptation et de protection.

Alors que la jeune génération a évolué pour devenir plus indépendante et individualiste que celle de ses parents, ces besoins fondamentaux de conformité n’ont pas diminué dans l’environnement complexe de la Chine actuelle, ils ont même augmenté ! Issus de familles d’enfant unique, les Gen Z ont plus que jamais besoin d’établir des liens avec leurs pairs.

À l’ère de la multiplication exponentielle des médias numériques et sociaux, la signification et la profondeur de chaque connexion entre les individus diminuent proportionnellement et cela ne fait qu’accroître le besoin d’appartenance. On observe donc des phénomènes de mobilisation de millions de jeunes chinois qui se fédèrent en quelques heures pour soutenir leurs célébrités préférées, dans un monde virtuel ou même physiquement.

Pour soutenir… ou boycotter : Dolce & Gabbana et son manque de sensibilité envers la nation et sa culture a provoqué un phénomène de groupe. De jeunes consommateurs ont agi à l’unisson, de manière synchronisée, pour boycotter la marque. Trois ans plus tard, l’incident désormais anecdotique pour la plupart d’entre eux aurait dû s’effacer de leur mémoire, mais avec la même volonté de conformité, personne ne voulait briser le boycott en premier.

Les cabinets de conseil vous diront que la jeune génération s’efforce d’être unique et recherche des marques et des produits qui expriment cette individualité. Cependant, ironiquement, même dans leur démarche à chercher l’individualité, ils sont de nouveau poussés inexorablement par leur besoin de faire partie d’une communauté, la conformité joue encore et toujours un rôle central.

Apparence

Pour une société collectiviste, la façon dont on est perçu par les autres est d’une importance capitale, car c’est cette perception qui détermine en grande partie la valeur et la position des individus. L’image que l’on renvoie 面子 doit refléter l’estime sociale positive que l’on veut que les autres perçoivent8. WeChat est devenu l’outil ultime de cette quête de respect, les moments (stream) remplis d’histoires soigneusement conçues et les selfies trop photoshoppés sont autant de moyens de maintenir l’estime de soi sociale et le désir d’être accepté par sa communauté.

Les produits de luxe, en raison de leurs attributs immédiatement identifiables, sont devenus l’un des leviers cruciaux pour maintenir son apparence. C’est la raison pour laquelle les consommateurs chinois attachent plus d’importance aux valeurs extrinsèques (marque, prestige) qu’aux valeurs intrinsèques (valeur, qualité) des produits.

Si la génération Z s’est éloignée de cette étape initiale et devient de plus en plus sophistiquée en se concentrant sur les valeurs intrinsèques, la perception des autres sur leur sélection est néanmoins l’un, sinon le plus important facteur de reconnaissance. La représentation est une partie tellement essentielle de la culture chinoise qu’elle continuera à pousser les gens à consommer des produits de luxe quelles que soient les conditions économiques.

Pour la génération Z, le logo est peut-être moins visible, la marque moins connue, le matériau, le design ont peut-être pris le dessus en tant qu’attributs, une proposition de valeur telle que le développement durable est peut-être plus recherchée, mais les articles de luxe servent toujours à donner une meilleure image de soi. Dans ce système, la catégorie d’achat privilégiée reste celle des accessoires visibles, sacs, bijoux, vêtements, voitures, plutôt que la gastronomie ou la chambre d’hôtel.

FoMo

Le FoMo (abréviation de l’expression anglaise « fear of missing out ») ou la peur de ne pas obtenir les mêmes avantages ou les mêmes plaisirs potentiels que les autres, a été étudié par des psychologues et des sociologues. Il en découle des névroses telles que la peur du manque, la frustration et l’anxiété9. Ce trouble est particulièrement prononcé chez la Gen Z, et notamment en ce qui concerne la consommation de produits de luxe. Vivant dans un monde hautement numérique et connecté, où les informations sont facilement disponibles et facilement accessibles, cette peur de ne pas être au courant des dernières tendances, et donc d’être dépassé, est plus grande que jamais. Ce FoMo se traduit par l’achat compulsif d’articles de certaines marques de luxe allant jusqu’à l’accumulation. Il peut également se manifester par un empressement irréfléchi à acheter un article tendance sans en comprendre l’utilité principale.

Solitude

Selon le rapport statistique 2019 fourni par KOTRA, 15 % de la population chinoise (environ 200 millions) est célibataire. Cela peut être attribué à la politique de l’enfant unique qui a entraîné un déséquilibre entre les sexes et une attitude progressiste à l’égard du mariage. Toutefois, le potentiel de la population célibataire ne doit pas être sous-estimé. Le géant du e-commerce Alibaba, avec sa fête des célibataires chaque 11 novembre, a réussi à surfer sur ce phénomène pour devenir le plus grand lieu de shopping du monde. Toutefois, la politique de l’enfant unique a engendré un ressenti très répandu de solitude et d’isolement. On a pu observer que la consommation de produits de luxe sert également à combler ce vide, à compenser la souffrance émotionnelle et soulager du sentiment d’isolement. Les « achats de solitude » suivent les tendances, car ce que les acheteurs cherchent ainsi est le réconfort psychologique de l’appartenance à une communauté. Le phénomène des célibataires est susceptible de s’exacerber au cours de la prochaine décennie en Chine. Les plus aisés du groupe continueront à s’appuyer sur la consommation de luxe pour lutter contre la solitude.

Imitation

Alors que les célébrités occidentales sont considérées comme un divertissement, elles sont en Chine, objets de convoitise et d’inspiration en matière de style de vie. En l’absence de religion, d’idéologie, de fratrie ou de modèles (structure familiale de l’enfant unique), les célébrités jouent un rôle beaucoup plus important et fondamental dans l’éducation au goût, au style de vie aspirationnel et à l’élaboration des croyances de la génération Z.

L’attachement à leurs célébrités préférées, ou KOL (Key Opinion Leaders), va bien au-delà de l’approche occidentale, étant plus psychologique, émotionnel et sentimental. Ils se tournent vers eux pour obtenir des conseils, de l’inspiration et des aspirations. Ils sont à la fois considérés comme des stars inatteignables, des frères, sœurs, fils ou filles. C’est un étrange mélange de voyeurisme, de culte, d’amour obsessionnel, d’instinct protecteur et de loyauté sans limite qui pousse la Gen Z à se tourner vers les célébrités, voire à construire leur vie autour. Tout ce que font les célébrités est suivi avec une ferveur religieuse et l’imitation est devenue la plus haute et manifeste forme d’amour. Comme les produits de luxe symbolisent le succès, et que le niveau de vie les rend abordables, ce sont les éléments les plus imités du style de vie des célébrités, qui sont d’ailleurs très sollicitées pour être égérie. Ainsi, la jeune génération continuera de consommer les mêmes articles que ses idoles.

Résumé et conclusion

La Gen Z chinoise, clé de la future résilience de l’industrie du luxe, est très largement étudiée. Dotée de caractéristiques différentes de celles des générations précédentes et plus proche de son pair occidental, elle est mondaine, ouverte d’esprit et soucieuse de l’environnement, indépendante et optimiste pour son avenir.

Cette nouvelle génération de Chinois a pourtant grandi dans un contexte très spécifique d’une société hautement collectiviste où des éléments historiques, culturels, sociétaux ont façonné leur comportement. Au cours de l’histoire, parallèlement au développement politique et économique du pays, la consommation de luxe a connu un basculement drastique d’un extrême à l’autre. Cette voie particulière a donné au luxe beaucoup plus d’importance en Chine que dans d’autres régions du monde, dans sa fonction de symbole statutaire, d’accomplissement et de style de vie. Pour la génération Z, le luxe est devenu un objet de croyance, d’expression du style et d’individualité, seul moyen de se connecter à ses pairs.

Les différentes motivations de consommation de luxe de la génération Z chinoise précédemment évoquées (conformité, apparence, FoMo, solitude, imitation) démontrent que les mécanismes sont beaucoup plus profonds psychologiquement dans le pays qu’ailleurs. Les mécanismes évoqués en tant que moteurs de consommation sont :

L’instinct de survie par la conformité

Le besoin d’appartenance

Le soulagement de la souffrance

Le désir d’être connecté

La peur de l’échec

La peur de ne pas être pertinent

La psychologie de la comparaison

Ces besoins fondamentaux – blocs de la pyramide de Maslow – resteront constants tant qu’il n’y aura pas de système équivalent pour remplacer la fonction tenue par le luxe. Cette analyse tend à prouver que la jeune génération s’appuiera toujours sur cette consommation qui joue un rôle clé dans sa vie pour surmonter toute récession ou toute pandémie. Ce sont effectivement les jeunes chinois qui représentent la force motrice pour le luxe pour les décennies à venir.

Implications pour les marques de luxe

Vous êtes en train de construire une stratégie pour votre marque en « mode survie » et sur le long terme, vous vous assurez de faire un focus sur la Chine, vous suivez de près les données sur les comportements et tendances de la génération Z chinoise fournies par des cabinets de conseil, obtenues grâce à des méthodologies d’enquête éprouvées… et ils vous avertirent que cette nouvelle génération chinoise va remodeler l’avenir de votre business.

Cependant, il est plus important de savoir quels sont les liens entre l’apparence, la conformité, le FoMo, la solitude, la consommation des produits de luxe – et de connaître les motivations psychologiques sous-jacentes – afin de mieux comprendre le public cible, créer un lien émotionnel et une empathie avec lui. Pour être en mesure de ressentir le sentiment collectif que ces jeunes partagent de manière instantanée, il est indispensable d’être à leur écoute, et de laisser leur énergie et leur dynamisme être une source d’inspiration qui vous permette de repousser les limites de votre créativité.

Les marques gagnantes seront celles qui sauront intégrer ces éléments à leur processus créatif pour concevoir les concepts les plus innovants et créer les campagnes les plus inspirantes afin de faire vibrer ces jeunes chinois, de façonner et remodeler les comportements et les mentalités de cette génération et des prochaines.

1. McKinsey Company Report, 2019.

2. Bain & Co. Report, 2020.

3. Kang I., Lee J., Shin M.M., et Shin G.C., Brand competency as a market segmentation method for brand R&D in the Asian luxury market, Service Business, 2014.

4. Rovai S., Luxury The Chinese Way, The Emergence of a New Competitive Scenario, Palgrave Macmillan, 2019.

5. Morand P., Les Religions et le luxe : l’éthique de la richesse d’Orient en Occident, Éditions du Regard, 2012.

6. Powell, 2018; Hofstede Institute 2020.

7. Guo, LAPIN AMK, 2015.

8. Sun, Chen, D’Alessandro, Winzar, 2011.

9. Watts and Dodds, 2007; Spiller and Belogolova, 2016.