Chapitre 1

Gouvernance et valeurs

1.1. Valeurs, les nouveaux enjeux

1.2. Éthique et culture d’entreprise

1.3. Nouveaux enjeux sociétaux

1.4. Responsabilité sociétale et environnementale

1.5. Développement durable et responsabilité environnementale

1.6. Loi Pacte, « raison d’être », « société à mission »

Chapitre 1

Gouvernance et valeurs

Les valeurs de l’entreprise sont au cœur du développement de toutes les nouvelles règles de gouvernance apparues ces dernières années. Les nouveaux enjeux sociétaux, éthiques, environnementaux fondent compétences et responsabilités des conseils. Chaque réforme, chaque principe, chaque loi témoigne de l’intérêt sociétal au-delà des seuls objectifs financiers.

1.1. Valeurs, les nouveaux enjeux

110. Quels que soient le modèle de gouvernance, les objectifs stratégiques et les critères de performance à court ou moyen terme que l’entreprise se donne, ceux-ci intègrent obligatoirement les indicateurs relatifs aux valeurs clés de l’entreprise et aux nouveaux enjeux d’évolution auxquels elle est confrontée.

La valeur est ce qui est digne d’estime (en grec axion), ce qui peut être objet d’un jugement. L’axiologie ou philosophie des valeurs s’est développée dès la fin du XIXe siècle (Rickert, philosophe néo-kantien). Ce qui est valeur est ce qui se constate, ce qui caractérise les rapports sociaux et soutient le consensus social.

Le sens actuel s’écarte des usages économiques plus classiques du terme, mais ne contredit pas son étymologie valere (« être fort » en latin), car c’est bien la force des valeurs de l’entreprise qui va contribuer à assurer sa pérennité.

La question des valeurs de l’entreprise prend toute sa dimension au sein d’une crise mondiale. Toutes les entreprises s’interrogent sur leurs valeurs, matérielles et immatérielles. En quoi celles-ci sont-elles affectées par la crise de 2020, en quoi renforcent-elles ou handicapent-elles la pérennité de l’entreprise ? Comment ces valeurs s’inscrivent-elles dans un monde en fortes mutations sociale, sociétale, environnementale… ? Comment intégrer les perturbations, souvent majeures en ce temps de crise, dans la stratégie de l’entreprise et affecter les ressources les plus à même de les surmonter… ? Les valeurs de l’entreprise déterminent son mode d’action et sa pérennité.

111. Dès la fin des années 1990, la bulle financière changeait définitivement la priorité accordée à la création de valeur économique et faisait entrer dans les « bonnes pratiques de gouvernance » la légitimité de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE).

Aujourd’hui, de nombreuses réglementations encouragent le conseil à ne pas dissocier les critères de performance financière, non financière et stratégique. Tous s’évaluent en tenant compte de leur impact sur l’ensemble des parties prenantes. C’est un nouveau modèle de création de valeur qui doit s’imposer. Qu’il s’agisse d’investissement, de restructuration, d’acquisition, de modernisation des systèmes de gestion, d’organisation, omettre ou sous-estimer les valeurs sociales et sociétales peut sérieusement compromettre la légitimité de toute décision pour le futur… et l’image même de l’entreprise.

Les valeurs de l’entreprise imposent la prise en compte de nouvelles exigences sociétales au sein de son capital immatériel : le capital relationnel qui caractérise les rôles et responsabilités partagés au sein des instances de gouvernance, la participation de chacun, l’information, la communication tant interne qu’externe. Le capital humain et relationnel est indispensable à la création de valeur. La vision de l’entreprise, son histoire, déterminent ses valeurs, celles-ci régissent les relations internes mais aussi externes de l’entreprise, sa réputation, sa crédibilité, l’expérience collective et témoignent de son éthique.

112. Dans des circonstances de crise économique, sociale et sociétale, les valeurs de l’entreprise prennent toute leur importance. Elles sont déterminantes, fondatrices et aucune crise ne peut les faire oublier.

L’ensemble des valeurs qui sont partagées au sein de l’entreprise telles que l’éthique, l’intégrité, le respect, la déontologie, la qualité des relations humaines et sociales, la solidarité…, sont des forces essentielles à l’endurance de l’entreprise. C’est sur elles que les équipes se rassemblent et partagent les efforts nécessaires. De multiples études ont mis en évidence la corrélation entre les « valeurs » de l’entreprise et la création de valeur indispensable à sa pérennité et à son potentiel de croissance.

Les valeurs les plus présentes dans les codes des entreprises sont :

intégrité ;

respect de la loi ;

respect des individus ;

protection de l’environnement ;

confiance ;

droits humains ;

anticorruption ;

transparence ;

durabilité ;

loyauté ;

diversité et non-discrimination ;

cohésion.

Les valeurs régissent les décisions qui vont être prises, ce qui est bien ou mal, le plus important ou le moins important. La création de valeur doit prendre en compte l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes et les évolutions sociétales et environnementales qui s’y rapportent. Toute stratégie à long, moyen et court termes doit satisfaire les approches actionnariale et partenariale de l’entreprise afin de définir l’objectif de valeur globale, au-delà des soubresauts de l’environnement dans lequel elle opère.

La crise mondiale agit comme accélérateur d’une évolution déjà engagée ; elle doit être vue comme une nouvelle opportunité pour s’interroger sur les responsabilités individuelles et collectives au regard des ressources humaines de l’entreprise et ancrer ses valeurs au cœur de ses principes de management.

1.2. Éthique et culture d’entreprise

121. Le comportement éthique est d’abord celui de l’individu, chacun étant responsable de ses décisions et de ses actions. L’entreprise rassemble un collectif d’individus partageant une éthique commune dans le respect des lois et réglementations, en y conformant ses actions et ses procédures. L’éthique permet, entre autres, de respecter les fondamentaux des responsabilités sociales et environnementales.

Les valeurs peuvent donc être individuelles, mais aussi partagées et collectives. Elles sont cependant spécifiques, alors que l’éthique est plus générale, c’est-à-dire sociétale. Elle est fondée sur la loyauté, l’honnêteté et la compassion.

Le respect des valeurs affichées par l’entreprise nécessite de définir la culture éthique de l’entreprise et ses différentes composantes.

L’éthique est, bien entendu, principalement basée sur des valeurs morales, sur les vertus, les droits et les obligations ; elle est ligne directrice, code ou règle établie au sein de l’organisation ; les programmes de conformité doivent permettre de promouvoir et de contrôler le respect des valeurs ainsi définies.

La synthèse des valeurs et de l’éthique de l’entreprise contribue à sa culture, partagée par tous dans une organisation participative. Elle permet à chacun de disposer d’espaces d’initiative facilitant l’adaptation individuelle aux situations les plus complexes, au sein d’une organisation tolérante et décentralisée reposant sur la confiance commune.

122. Le conseil, gardien des valeurs éthiques d’entreprise, joue un rôle central dans la compréhension, le contrôle et le suivi des risques éthiques. Il doit donc être engagé dans la démarche éthique de l’entreprise et assurer son exemplarité.

Cela implique un engagement explicite et renouvelé afin d’affirmer le respect et la mise en œuvre effective des principes éthiques de l’entreprise. Le niveau d’engagement et l’exemplarité du conseil d’administration jouent un rôle moteur dans le développement d’une culture éthique au sein de l’entreprise. Il doit s’assurer en permanence que les choix stratégiques de l’entreprise contribuent à la protection de son actif le plus précieux, sa réputation.

La démarche éthique de l’entreprise est aussi un exercice de communication obligé. Les principes en figurent dans une « charte éthique » ou code de bonne conduite, document élaboré de façon participative, c’est-à-dire construit avec les forces vives de l’entreprise, puis discuté et approuvé formellement en conseil, ce qui facilite l’adhésion de l’ensemble des administrateurs à ces principes, chacun s’engageant personnellement à les respecter.

C’est aussi au conseil qu’incombe d’évaluer régulièrement le respect des règles éthiques au sein de l’entreprise. Ceci suppose de s’intéresser régulièrement à leur mise en œuvre dans le cadre de toute décision stratégique et de veiller à leur actualisation chaque fois que cela s’avère souhaitable. Le conseil s’assure aussi de l’adaptation des ressources et de l’évaluation des performances obtenues. Des systèmes d’alerte permettent d’apprécier l’éthique de l’action des dirigeants et la prise en compte des préoccupations du personnel.

Aristote préconise ainsi de régler « l’économique et le politique » pour favoriser le « vivre ensemble » dans la Cité athénienne. Le sujet n’est donc pas nouveau mais il ressurgit de manière récurrente, surtout en période de crise. Ensuite, s’il est vrai que l’éthique concerne au départ le comportement individuel, il s’élargit à celui des entreprises au travers notamment du mouvement sur « l’éthique des affaires » (business ethics) qui, en provenance des États-Unis, se développe en Europe dans les années 1980, générant de nombreuses recherches académiques aujourd’hui disponibles. Enfin, l’éthique s’ancre sur le paradigme de la RSE (voir § 141) déjà bien implanté dans les entreprises et, en tout état de cause, il n’est pas souhaitable que la RSE et l’éthique évoluent séparément. La RSE comporte en effet une dimension « business/performance » et une dimension éthique (éthique de la responsabilité), et ces deux dimensions doivent impérativement être conciliées. Une piste d’amélioration est de revenir sur la conception de ces codes éthiques, en se rappelant que l’éthique est avant tout un comportement délibératif face à un dilemme, qui doit déboucher sur une décision et une action. L’éthique s’inscrit avant tout dans une logique de l’action. La rédaction de ses codes doit donc être revue, en passant de la déclaration des valeurs auxquelles l’entreprise adhère (ce qui est nécessaire et qui est fait) au traitement des dilemmes qui se posent effectivement à elle dans le cadre de son développement stratégique. Un dilemme éthique est une tension entre deux comportements, le plus souvent entre un comportement moral et un comportement intéressé. C’est donc la manière dont les entreprises décident de trancher entre une décision allant dans le sens de leurs affaires ou dans le sens de leurs valeurs déclarées (voire même dans le sens de leur éventuelle conciliation) qui doit être précisée et explicitée désormais. Les codes éthiques doivent ainsi clairement exposer aujourd’hui la nature des dilemmes et les décisions prises par l’entreprise pour chacun des dilemmes auxquels elle se trouve confrontée.

(Odile Uzan, Forum Institut Français des Administrateurs « Gouvernance et Éthique », mai 2016.)

1.3. Nouveaux enjeux sociétaux

131. Au-delà des normes éthiques imposées depuis longtemps par le droit pénal (répression des abus de biens sociaux ou de la corruption « domestique » par exemple), l’approche anglo-saxonne a d’abord privilégié le respect de la libre concurrence (lois antitrust depuis la fin du XIXe siècle) et la lutte contre la corruption à l’international Foreign Corrupt Practices Act aux États-Unis en 1977, Convention de l’OCDE en 1997, Bribery Act de 2010 au Royaume-Uni, etc.).

Dans ce dernier domaine, l’entreprise doit prouver que son conseil d’administration supervise effectivement son programme anticorruption pour pouvoir bénéficier de l’exonération ou de l’atténuation de sa responsabilité au titre de la « mise en place de procédures adéquates ». Ainsi aux États-Unis, les Principles of Federal Prosecution of Business Organizations et les Federal Sentencing Guidelines reconnaissent à la présence de programmes de conformité « effectifs » une approche assurant des circonstances atténuantes, tant au niveau des poursuites qu’à celui du jugement ; encore faut-il que soit présent un élément fondamental, le “tone at the top”, c’est-à-dire l’implication active des dirigeants et spécifiquement du conseil d’administration dans la mise en œuvre de ces programmes. La nécessité pour le conseil de s’impliquer dans les questions éthiques est donc renforcée par l’approche des autorités régulatrices et judiciaires anglo-saxonnes.

132. En France, l’obligation s’impose progressivement aux conseils d’administration et de surveillance de se saisir des questions éthiques. Elle résulte indirectement de la loi, plus directement de l’autorégulation (soft law) et plus généralement de la pression des investisseurs et de la société civile.

Le Code de commerce définit les compétences du conseil d’administration de manière très large : il « se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent » (art. L. 225-35). Les réformes récentes ont accru le rôle du conseil en matière de contrôle des risques, surtout en ce qui concerne les sociétés cotées : le non-respect des règles d’éthique est un facteur de risques important, tant juridiques et financiers qu’en termes d’image. La loi NRE de 2001, la loi de sécurité financière de 2003 en matière de contrôle interne, la loi du 3 juillet 2008 (référence obligatoire pour les sociétés cotées à un code de gouvernement d’entreprise) et la loi Grenelle II de 2010 élargissent les obligations de communication, qui incombent in fine au conseil, signataire du rapport annuel. Sans en attribuer directement la responsabilité au conseil, les dispositions anticorruption de la loi Sapin II et la loi de 2018 sur le devoir de vigilance (voir § 523) ont créé de nouvelles obligations pour les grandes sociétés, dont le conseil ne peut se désintéresser.

133. Les recommandations de place, en affirmant les principes d’indépendance et les règles de déontologie des administrateurs, vont dans le même sens et contribuent au meilleur respect de l’éthique par la société dans ses relations avec le marché. Ces recommandations reflètent les attentes des investisseurs, comme en témoigne la part croissante des questions sociales et environnementales dans le dialogue entre ces derniers et les entreprises et dans les débats en assemblée générale.

C’est au conseil qu’il revient d’assurer que l’entreprise est conduite selon les plus hauts standards d’honnêteté, d’intégrité et d’équité en veillant aux respects des points suivants :

l’engagement de l’encadrement en matière d’éthique, de déontologie et de valeurs comportementales et d’absence de toute discrimination est pleinement respecté ;

la protection du patrimoine intellectuel, matériel et humain, l’appréciation des risques d’image et de réputation et l’identification des actions à même de les éviter sont promues ;

les décisions relatives aux offres des fournisseurs, partenaires et sous-traitants sont conduites dans un cadre de concurrence ouverte et de collaboration mutuellement bénéfique ;

aucun contrat n’est conclu en regard d’avantage personnel à quelque niveau que ce soit ;

aucune information privilégiée n’est divulguée à des tiers et la confidentialité de toute information professionnelle est respectée par tous ;

aucun conflit d’intérêts n’intervient dans la conduite des affaires ;

chacun s’abstient de toute ingérence dans les activités politiques locales, tout en assurant l’implication de l’entreprise dans la vie de la cité et la conformité avec les dispositifs juridiques locaux ;

un comportement respectueux et motivant de chaque membre de l’encadrement, à tous niveaux, vis-à-vis de leurs subordonnés est la règle.

Face à la mise en évidence des risques juridiques, de réputation et de détérioration des relations sociales, présidents et administrateurs doivent être conscients de la nécessité de prise en charge des questions d’éthique, dont :

la surveillance de l’intégrité de la direction générale ;

la définition et le respect des valeurs de l’entreprise ;

la prévention des risques de corruption et de fraude.

134. L’entreprise doit faire face à un monde en mutation rapide et de plus en plus complexe. L’évolution du terme même de « gouvernance » reflète ce phénomène : la gouvernance ne se limite plus à la bonne application des règles juridiques et financières. Elle couvre un domaine toujours plus vaste, en lien direct avec la stratégie, et se doit de prendre en compte les enjeux non financiers d’ordre éthique, culturel, social, sociétal ou encore environnemental. Toutes les recherches convergent pour mettre en évidence l’impact de ces enjeux extra-financiers sur la pérennité, la solidité, le potentiel de croissance (sustainability) et la valorisation des entreprises.

1.4. Responsabilité sociétale et environnementale

141. Initialement, la Commission européenne définissait la RSE comme « un concept qui désigne l’intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ». La notion « sociale » est à entendre ici dans le sens anglo-saxon “social” dont le qualificatif français de « sociétal » rend mieux la signification. Il était précisé qu’elle concernait les actions des entreprises, au-delà des obligations juridiques qui leur incombent, à l’égard de la société et de l’environnement.

En soi, la RSE confortait la politique éthique, elle engageait l’activité de l’entreprise et son comportement responsable.

Dans une communication de 2012, « Responsabilité sociale des entreprises : une nouvelle stratégie de l’UE pour la période 2011-2014 », la Commission a adopté « une conception moderne de la responsabilité sociale des entreprises » entendue comme « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société ». Cette définition large permet d’appréhender la plupart des acceptions contemporaines de la RSE, ainsi que les instruments qui y sont attachés, tels nombre d’instruments de régulation : la norme ISO 26000, les principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales ou le pacte mondial “Global Compact”.

La RSE va au-delà des normes juridiques même si, le plus souvent, la violation d’une norme correspond à une infraction visée par un texte légal (corruption, blanchiment, atteinte à l’environnement, travail des enfants, harcèlement, etc.).

Lorsqu’elles mettent en place une démarche RSE, voire un programme mondial, les entreprises s’engagent à respecter et à faire respecter par leurs collaborateurs, dans les pays où elles sont implantées ou interviennent, des comportements, des normes et des principes rappelés dans des codes, chartes et autres documents.

En d’autres termes, le champ de la RSE couvre non seulement la conformité aux lois et aux normes nationales et internationales, mais aussi un engagement volontaire d’appliquer certains principes. Le respect de la loi est le premier de ces principes, mais l’ensemble des parties prenantes attend de la société une position proactive dans ce domaine.

142. Les initiatives fondatrices prônant la communication de l’information non financière sont au départ un mouvement international. En 1983, l’Assemblée générale des Nations unies crée la Commission mondiale sur l’environnement et le développement qui publie, en 1987, le rapport Brundtland : les entreprises doivent être responsables, mais il n’est fait aucune mention de la publication d’informations ; cette position est confirmée par le Sommet de Rio (1992).

De nombreuses initiatives vont suivre :

Global Reporting Initiative (GRI, depuis 1997), en association avec le programme environnement des Nations unies, pour amener le rapport environnemental et social des entreprises au niveau du rapport financier, actualisé en permanence ;

Pacte mondial “Global Compact”, 1999 et 2003 : publication d’une norme introduite au Forum de Davos, « les communications sur le progrès », incitant les entreprises à adhérer à dix principes dans les domaines des droits humains, du droit du travail, de l’environnement et de la lutte contre la corruption ; aucune obligation toutefois pour les entreprises ;

Sommet mondial pour le développement durable de Johannesburg (2002) : discussion entre États et grandes entreprises sur la RSE ;

Conférence de l’Organisation des Nations unies sur le développement durable, dite Rio+20 (2012) : rappel de l’importance du reporting en matière sociale et environnementale.

143. En 2011, le Livre vert de la Commission européenne relatif au cadre de la gouvernance d’entreprise précisait les principales responsabilités des conseils, les compétences requises pour les administrateurs et la règle “comply or explain”. Il mettait en évidence le triple besoin :

d’équilibrer et de favoriser la volonté de progrès en matière de responsabilité sociale et environnementale sans faire peser sur les entreprises des obligations formelles trop lourdes ;

d’harmoniser au niveau européen l’information RSE dans les rapports annuels des sociétés cotées ;

et de constituer, au sein du conseil, un comité spécialisé compétent pour apprécier les risques sociétaux de l’entreprise quand la taille et l’activité de l’entreprise le justifient.

Un programme d’action était défini pour la période 2011-2014, associé à la réforme de la directive comptable européenne. Il s’agissait d’assurer la responsabilité des entreprises en matière sociale, environnementale, éthique, des droits humains et des droits des consommateurs, mais aussi d’améliorer leur transparence dans ces domaines.

La directive du 17 octobre 2014, modifiant celle du 23 juin 2013 sur la publication des états financiers, précisait l’obligation de publier des informations non financières pour toutes les sociétés de plus de 500 salariés et dont le total de bilan ou le chiffre d’affaires est respectivement supérieur à 20 millions d’euros et 40 millions d’euros. Cinq axes étaient visés, selon lesquels devaient être publiés les politiques menées, les résultats obtenus et les principaux risques encourus sur ces questions, même causés par des sous-traitants : aspects environnementaux, sociaux, de personnel, de respect des droits humains et de lutte contre la corruption.

Cette directive a été transposée en France sous la forme de la déclaration de performance extra-financière (voir § 641).

144. L’Europe est souvent considérée comme pionnière en matière de responsabilité environnementale et sociale, avec les standards les plus élevés en la matière.

Typologie des régimes gouvernance/RSE dans les pays européens et anglo-saxons (Source : P. Crifo, A. Rebérioux, Gouvernance et responsabilité sociétale des entreprises, Cairn.Info.2015.)

En ce qui concerne les réglementations associées aux responsabilités sociétales, on peut distinguer différents modèles de gouvernance, plus ou moins contraignants. L’objectif est d’abord celui d’entreprises assurant un développement équilibré, créateur de valeur durable dans le respect du bien commun. L’indice de performance environnementale, calculé par les universités Yale et Columbia en 2012, mettait déjà en évidence la prévalence partenariale des contraintes réglementaires qui caractérisaient dix-huit des vingt premiers pays en Europe.

145. En matière sociale au sens large, la France s’est distinguée ces dernières années par un grand nombre de réglementations.

Les réformes successives renforçant les obligations de communication (loi NRE de 2001, loi de sécurité financière de 2003, loi du 3 juillet 2008, loi Grenelle II (voir § 132) ont contribué au meilleur respect de l’éthique par la société.

Et la loi du 14 juin 2013, en généralisant dans les grandes sociétés la participation des salariés aux instances de gouvernement d’entreprise, a contribué à une meilleure prise en compte des parties prenantes.

On peut classer ces réformes successives selon trois grands principes :

Éthique

Loi sur le devoir de vigilance

Loi Sapin II

RGPD

Loi sur le secret des affaires

Droits humains et libertés fondamentales

Code de conduite, alerte, cartographie des risques

Protection des données personnelles

Protection des données stratégiques

Communication

Réforme de l’Audit

Transposition de la recommandation OCDE CBCR

Reporting extra-financier

Renforcement des normes

Reporting fiscal par pays

Performance extra-financière,

RSE d’engagement

Responsabilisation

Code Afep-Medef

Transposition de la directive européenne sur le droit des actionnaires

Loi Pacte

Responsabilité du conseil : création de valeur long terme et stratégie

Identification des actionnaires, transparence et vote facilité

Intérêt social de l’entreprise, sa « raison d’être »

146. Si l’engagement RSE correspond à des pratiques managériales soumises à des notations extra-financières et des audits externes indépendants, les dirigeants exécutifs ne sont pas les seuls concernés. En effet, les administrateurs se doivent également de prendre en compte la RSE et les risques attachés, en étant particulièrement vigilants et diligents sur ces questions dans les domaines du droit concernés (voir § 632). Mais c’est tout le corps social de l’entreprise qui est impliqué, voire son « écosystème ».

La « codétermination » développée dans les instances de gouvernement d’entreprise allemandes (voir § 324) a, depuis des dizaines d’années, assuré une prise en compte renforcée non seulement des intérêts des salariés, mais aussi des intérêts locaux caractéristiques de la structure très régionalisée de l’industrie allemande. Les structures régionales sont consolidées par les liens industriels historiques entre grands groupes et leurs sous-traitants plus petits. Cette intégration, très germanique, des parties prenantes participant à la création de valeur financière de l’entreprise a permis, même au-delà des frontières, la construction de réseaux partageant des valeurs d’éthique communes et une forte résilience.

Fédérer les équipes est essentiel. Une communication ouverte et réaliste peut, en tout cas dans les secteurs d’activité qui doivent contribuer sans relâche aux biens communs de la vie quotidienne, renforcer la confiance et la motivation de chacun dans l’exercice de son travail.

147. Travail d’équipe et démarche participative ouverte face aux crises facilitent des perspectives organisationnelles innovantes.

L’adaptation des organisations et des conditions de travail sanitaires et sécuritaires (et les coûts associés qui vont perdurer), le télétravail, les conditions de distanciation, de transport, de chômage partiel ou/et risque de perte d’emplois… ne peuvent pas n’être que temporaires. Les conséquences organisationnelles de la crise de 2020 sur les méthodes de travail seront durables (voir notamment § 452).

Beaucoup d’autres questions se posent de toute évidence, dont celle du management à distance, alors que les échanges internationaux tarderont à reprendre. C’est l’organisation globale, son niveau de centralisation ou de décentralisation qui peuvent être remis en question. La capacité de dialogue, de communication et de proximité des dirigeants facilite l’effort collectif. Il ne s’agit pas de minimiser les risques, mais au contraire de développer une pédagogie de l’action quotidienne. Toutes les mesures propres à protéger l’intérêt de l’entreprise, les réductions de coûts, le développement de nouveaux indicateurs de performance, l’amélioration de la productivité sont de nouveaux enjeux pour l’avenir.

Dans ce contexte, le conseil doit s’investir dans l’analyse des mesures de sauvegarde des intérêts de l’entreprise. Nombre des résultats des actions menées vont faire émerger de nouvelles chances de progrès. Les réussites des décisions prises en urgence vont apporter de nouvelles voies de réflexion stratégique et de nouvelles opportunités de croissance rentable qui, auparavant, n’apparaissaient pas urgentes ou utiles. De plus, testées et expérimentées pendant la période de crise, leur pratique par un grand nombre de personnes facilitera leur adoption pour le futur.

148. Les partenaires sociaux sont concernés au premier chef et le dialogue social, même s’il est parfaitement géré, sera soumis dans les années qui viennent à de multiples influences et revendications dont aucune entreprise ne pourra éviter l’interférence.

Repenser, approfondir le dialogue social est un impératif, les salariés prenant le pas sur toutes les autres « parties prenantes » identifiées dans les lois et réglementations récentes. Salariés, représentations syndicales et autres partenaires sociaux gagnent du terrain. Les communautés territoriales accentuent leurs préoccupations environnementales et prennent le pas sur les pouvoirs publics.

Les urgences sont d’abord sanitaires et sociales, mais le sociétal s’impose à travers l’emploi, la précarité sociale et ses répercussions économiques et politiques. L’analyse des conséquences économiques au sein de l’entreprise se doit d’être transparente (coûts d’ordre sanitaire, indemnités reçues, aides de l’État, impact de la sous-activité en production dans la valorisation des produits, etc.) et mérite d’être clairement expliquée aux salariés.

L’analyse et la communication interne et externe des ressources engagées par l’entreprise dans tous les domaines de sa responsabilité, sociale, sociétale et du développement durable, sont indispensables. Au-delà de l’entreprise elle-même, c’est l’ensemble de ses parties prenantes qui est concerné.

« Le conseil d’administration exerce les missions dévolues par la loi et agit en toute circonstance dans l’intérêt social de l’entreprise », dit la loi. Aujourd’hui, le terme de « missions » a remplacé celui de « compétences » (au sens de « pouvoirs ») des précédentes réglementations de gouvernance.

L’impact de la RSE sur la légitimité sociale de l’entreprise est reconnu. Pour autant, en dépit de la multitude des études et recommandations sociales, sociétales et environnementales intervenues ces dernières années, on ne peut que constater que les progrès en matière de RSE et de développement durable restent largement à concrétiser : il y a encore peu de reporting intégré et la prise en considération de l’ensemble des parties prenantes reste complexe (voir § 326).

Couverture : Nathalie Dudek

« Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales. »

© Magnard-Vuibert, mai 2021 – 5, allée de la 2e DB, 75015 Paris

Site internet : www.vuibert.fr

Ce document numérique a été réalisé par PCA