Du même auteur

Le changement sans stress, Éditions d’Organisation, 2011.

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© Dunod, Paris, 2013

ISBN 978-2-10-059097-1

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Remerciements

Je remercie très chaleureusement :

Olivier Soudieux, pour sa collaboration et son apport conceptuel sur la notion d’agilité dont je me suis fortement inspiré pour réaliser ce livre. Nos échanges ont été fructueux tant sur la conceptualisation de cette notion d’agilité que sur son application dans les comportements individuels et collectifs.

Olivier Soudieux partage son temps entre projets extrêmes, formations et conférences. Après avoir réalisé, en 2001, avec neuf autres alpinistes, la seconde ascension du Himlung Himal (7 126 mètres), il achève, en mai 2004, une année de traversée de l’Himalaya, intégralement à pied, par des ascensions en solitaire de cinq sommets de haute altitude, dont deux à plus de 6 000 mètres.

Mes clients, qui m’ont offert les situations pour expérimenter et résoudre leurs problèmes liés à la gestion de l’incertitude. Je les remercie de m’avoir donné la possibilité de travailler avec eux pour développer leurs compétences.

Mon équipe de consultants, plus particulièrement Philippe Ruquet et Pierre Voisin qui depuis longtemps m’ont toujours fait confiance et ont joué à mon égard un rôle de coach.

Franck Molina, mon associé, dont le soutien au quotidien a été important et dont les encouragements à l’écriture de livre ont été appréciables.

Christine, ma compagne, pour son travail de relecture et ses commentaires qui furent précieux tout au long de l’écriture de ce livre.

Introduction

Dans un environnement complexe, les hommes et les événements sont de plus en plus imprévisibles. La mondialisation de l’économie, l’accélération des flux d’information, de matières physiques et des hommes, la multiplicité des acteurs, des aléas et des crises, constituent les principaux facteurs macroéconomiques et sociaux, générateurs d’incertitude. Dans l’entreprise, les repères deviennent approximatifs car le terrain glisse et se transforme en permanence. Les sièges sociaux déménagent, les organigrammes changent, le personnel est en constant renouvellement, les besoins des clients évoluent, le temps s’accélère. Les décideurs s’aventurent en terre inconnue.

Les plus brillants experts économiques, politiques, sociologues, ou psychologues restent incapables de percevoir la complexité des hommes et des environnements dans leur globalité. Tout juste peuvent-ils estimer la dangerosité des événements « prévisibles » et les risques qui en découlent. Mais qui avait envisagé la crise des subprimes en 2008 ? Personne : ni les experts, ni les politiques, ni les universitaires, ni même les dirigeants des grandes banques mondiales ! Il en va de même pour la révolution tunisienne et le soulèvement libyen. Quant aux prévisions, elles sont presque toujours contredites par la réalité. Les reprises prévues n’arrivent pas. Les modèles prévisionnistes sont mis à mal par la réalité. La vérité est là : il est impossible de se fier à un quelconque modèle statistique ou théorique pour prévoir le futur. Les dirigeants, comme les hommes politiques, les économistes ou les statisticiens, en sont réduits à commenter le « passé » et à constater le présent.

C’est pourtant avec ce handicap que les dirigeants décident et essaient d’emporter l’assentiment du plus grand nombre tandis que, dans le même temps, l’absence de certitude engendre inéluctablement des sentiments d’inquiétude et d’impuissance. Les directions agissent pour limiter l’impact de ces sentiments. Elles sont aidées en cela par des experts en tout genre, bardés de grilles de lecture et de matrices qui érigent en dogme l’utilisation d’analyses, d’indicateurs et de processus censés récupérer les informations nécessaires à la prise de décision. Pour faire face à l’obscurité dans laquelle est plongée l’entreprise, les dirigeants rationalisent et tentent de mettre de la lumière là où il n’y en a pas. Cette rationalisation est poussée à outrance pour tenter de comprendre ce qui échappe aux décideurs et se hasarder à expliquer l’incompréhensible ou l’inexplicable.

Les entreprises et leur encadrement restent englués dans le « brouillard » épais de la complexité et de l’incertitude. Pour faire face à l’inconnu, les directions adoptent généralement deux attitudes qui trouvent leur prolongement dans des comportements assez souvent peu appropriés à la situation.

La première consiste à ne plus se projeter dans le moyen ou le long terme. Les dirigeants, comme les experts, ayant pris conscience de l’imperfection des systèmes prévisionnistes, défendent l’idée d’une prospective qui ne dépasserait pas un an. Si une évaluation des résultats à court terme est réaliste et crédible, la vision doit cependant porter au-delà pour engager les salariés et les rassurer quant à leur devenir. Il y a là une confusion entre prévisions et vision.

La deuxième attitude est le statu quo, voire le repli sur soi, dès qu’un aléa surgit. Cette prudence conduit les dirigeants à temporiser certaines décisions, à suspendre tous les projets, à réduire les dépenses de fonctionnement ou à céder une filiale… Il en a été ainsi, lors de la crise de 2008, pour quelques entreprises du Cac 40 aux bénéfices imposants et qui ont, malgré tout, réduit leurs effectifs, diminué les budgets ou se sont recentrées sur un nombre restreint d’activités. Ces agissements, peu adaptés et anxiogènes, ne sont pas sans conséquences pour les directions et leur personnel ordinairement peu préparés à gérer l’incertitude : sous-performance économique et sociale, baisse de l’engagement, démotivation, mal être, stress et autres pathologies. Les causes et les effets s’alimentant de façon systémique ôtent la sérénité nécessaire à l’action. Stressés, les salariés produisent des comportements contre-productifs tels que la fuite, la manipulation ou l’agressivité. L’entreprise devient l’agora ou les tensions et les inhibitions s’expriment. À défaut de savoir s’orienter en situation d’incertitude, les directions et l’encadrement s’égarent en abandonnant sur le bord de la route de nombreux laissés pour compte lors des cessions de filiales inopportunes, des diminutions d’effectifs conséquentes, laissant malades les rescapés de plans sociaux. Le flou s’installe et s’entretient. Il devient pour tous une logique illogique. Or, avant de produire des résultats, une entreprise produit des comportements. Et ces derniers doivent être les meilleurs possibles car la performance sans sérénité est une illusion.

L’incertitude étant inévitable, il devient nécessaire de savoir-faire « avec », afin de retourner la situation en sa faveur. Une entreprise peu préparée à gérer l’imprévu et qui s’aventure dans le brouillard est en danger. Timorée et incapable d’avancer au rythme que le contexte exige, elle crée les conditions de sa disparition en usant de trop de ressources pour faire face à ses prévisions erronées. À l’inverse, la direction accompagnée par des équipes agiles, formées à accepter et à gérer l’inattendu, saura saisir les opportunités du terrain pour en faire un avantage concurrentiel.

Dès lors, quelles stratégies managériales mettre en œuvre pour avancer sans prévisibilité ? Comment faire, au cœur du brouillard, pour que, comme Napoléon à Austerlitz, l’ensemble de l’encadrement puisse percevoir les opportunités du terrain et obtenir un certain nombre d’avantages concurrentiels ? Quelles qualités un manager doit-il cultiver pour conserver, dans l’inattendu, une certaine stabilité émotionnelle ? De quelle manière doit-il se préparer et préparer son équipe afin qu’ils restent, ensemble, performants et sereins pour affronter les aléas professionnels ? Comment un manager peut-il mettre en place une organisation capable de gérer les imprévus pour que l’inattendu ne soit plus anxiogène ?

C’est à toutes ces questions que ce livre va répondre. Dans une première partie, je présenterai une définition de la notion d’incertitude, des facteurs qui l’engendrent et des différentes perceptions établies à son propos. Ensuite, dans une seconde partie, j’exposerai la stratégie à mettre en œuvre pour que la direction, l’encadrement et les équipes, soient en capacité de gérer au mieux l’incertitude et suffisamment agiles pour s’adapter aux terrains changeants. Enfin, dans une troisième et quatrième partie, j’aborderai les postures, les qualités à cultiver, les méthodes et les outils utiles et salvateurs, pour agir en pleine incertitude afin que les intérêts de l’entreprise et des salariés soient préservés.

Ce livre est le résultat d’une compilation d’expériences acquises, de méthodes et outils utilisés par les spécialistes de l’incertitude que sont, entre-autres, les militaires, les sportifs et les urgentistes.

Un quotidien baigné d’incertitude

La tendance de fond est là : les directions d’entreprise et les salariés devront, de plus en plus, faire avec un quotidien baigné d’incertitude. Il devient important et urgent pour eux d’accepter et de savoir gérer ce paramètre, sous peine de ne pas y survivre. La sécurité psychologique, professionnelle et économique, est à ce prix.

De toute évidence, ce qui se passe dans le monde aujourd’hui montre que les éléments générateurs d’incertitude priment sur ceux créateurs de visibilité et de stabilité. La multiplication des paramètres à prendre en compte complexifie le travail des directions et paralyse leur capacité de décision et d’action. La mondialisation de l’économie, l’accroissement des moyens de communication et du transfert d’informations, la multiplicité des acteurs auxquels les salariés sont reliés, la volonté des directions de maîtriser l’information, les aléas et les crises… Tout cela vient bousculer le quotidien des dirigeants. Tenir compte de ces nombreux paramètres pour décider, c’est, à coup sûr, mettre l’entreprise au cœur de contradictions et de paradoxes qui deviennent difficiles à résoudre : faire de la qualité et augmenter la quantité, accroître la vitesse et la sécurité, centraliser et décentraliser, accroître l’autonomie et contrôler, déléguer et maîtriser, etc.

Cette tendance de fond ira en s’accentuant tant que l’être humain ne saura gérer le monde qu’avec une approche rationnelle, dite mécaniste. Les dirigeants continuent de penser que tout peut être compréhensible et planifiable à partir du moment où ils disposent des bonnes grilles de lecture et de la bonne information. Cette approche cartésienne a fait avancer le monde en générant des solutions qui ont pu être appropriées à une époque. Mais certaines de ces solutions, supposées parfaites, sont devenues aujourd’hui des problèmes comme le nucléaire ou les 35 heures. Cette approche rationnelle aveugle certaines directions d’entreprise qui sont dans l’impossibilité d’accepter le fait que tout ne puisse pas être mesuré ou interprété. Le dirigeant d’entreprise ne perçoit pas toutes les données et n’a pas la capacité intellectuelle de les comprendre car certaines interprétations sont hors de sa portée. Comme le constatait Herbert Simon, les entreprises agissent dans un contexte de rationalité limitée et les décisions prises ne peuvent être qu’imparfaites. Aux limites cognitives des dirigeants comme des experts en tout genre, s’ajoutent les données contradictoires, partielles ou erronées qui limitent la compréhension des faits ou la projection d’un futur. Et quand bien même les entreprises auraient toute l’information et la capacité à comprendre ce qui se joue, elles manquent de temps pour analyser et décider à propos. La crise de 2009 en est un parfait exemple. Elle a fait voler en éclats les modèles prévisionnistes des meilleurs experts. Au risque d’énoncer une évidence partagée par bon nombre de dirigeants, mais pourtant peu appliquée, il est essentiel de décider ni trop tôt, ni trop tard. Où est le juste milieu ? Comment le repérer ? Ces questions feront l’objet d’un développement dans la deuxième partie de ce livre.

Les directions n’ont pas la capacité à gérer toutes les informations dont elles disposent. Elles continuent néanmoins à s’en nourrir copieusement, jusqu’à l’indigestion en chargeant des cellules de veille concurrentielle de les alimenter en données et analyses de toute sorte sur l’univers des consommateurs et leurs concurrents. Cette démarche de recueil d’informations s’accompagne parallèlement d’une collecte de données sur l’activité interne. Les tableaux de bords comportent de plus en plus d’indicateurs censés rendre visible et compréhensible l’activité de l’entreprise. Tout est mesuré et analysé : la rentabilité, la productivité, la compétence, la motivation, les profils psychologiques, les accidents du travail, l’absentéisme, le climat social, l’engagement… Les fonctions supports contribuent à construire ces indicateurs de mesure, à proposer des analyses et à faire des prescriptions censées corriger ce qui est défaillant ou absent. Les entreprises regorgent d’informations pertinentes ou contradictoires, partielles ou erronées. Outre les comprendre et les utiliser, la grande difficulté de l’encadrement reste d’en faire le tri entre vraies et fausses, pertinentes et superflues, essentielles et accessoires… le tout, toujours dans l’urgence.

Comme le constate Peter Senge[1] dans son livre, La cinquième discipline :

« Pour la première fois, peut-être, dans l’histoire de l’humanité, l’homme est capable de créer des quantités d’informations plus grandes que ce qu’il peut absorber, de concevoir des relations d’interdépendance plus complexes que ce qu’il est capable de gérer et d’accélérer le changement à un rythme que personne n’est capable de suivre. Le niveau de complexité que nous avons n’a certainement jamais été atteint dans le passé. »

Cette incapacité à y voir clair génère du brouillard chez soi et alimente le flou chez les adversaires. Inversement, plus on est impacté par le brouillard des autres et moins on y voit clair chez soi.

[1]  Senge P. (1991), La Cinquième discipline, Éditions General First.