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Commentaires sur site marchand consultés en octobre 2022 et concernant l’édition parue en 2017

PARTIE 1

Les acquis de la recherche

Dans cette première partie, nous avons rassemblé les contributions des experts académiques français les plus reconnus dans le domaine du management de la satisfaction/insatisfaction client. Enseignants-chercheurs à l’université (IAE de Toulouse et de Lyon, universités de Reims Champagne-Ardenne, Paris Ouest et Paris-Dauphine) ou dans une grande école (NEOMA et Grenoble École de management), ils ont conduit de nombreux projets de recherche, notamment pour l’AMARC. Ils partagent ici leurs résultats les plus récents en les illustrant d’un cas d’entreprise qui peut prendre la forme d’un court récit rédigé par les auteurs (Air France-KLM), d’un témoignage écrit par l’entreprise elle-même (Trusteam) ou encore, le plus souvent, d’une interview (Best Western, BNP Paribas Cardif, Decathlon et Seb).

En complément des éclairages des experts académiques sont ainsi présentés des témoignages de praticiens qui apportent leur propre lumière aux sujets clés ici traités :

Qu’est-ce que l’insatisfaction client ?

Quel est le retour sur investissement des démarches de management de l’insatisfaction ?

Quelles sont les conséquences de la « révolution des data » pour mesurer l’insatisfaction ?

L’orientation réclamation de l’entreprise a-t-elle un impact et comment la développer ?

Comment manager la réclamation client au regard de la qualité de la relation tissée avec le client ?

L’insatisfaction client liée aux pannes de produit : comment mieux la manager en apportant des solutions innovantes ?

Comment déployer une culture de la satisfaction/insatisfaction client durable ? La symétrie des attentions© comme levier pour orienter durablement une culture vers le management de l’insatisfaction client… et collaborateurs.

CHAPITRE 1

Le « ROI » de la réclamation client

Par Daniel Ray et William Sabadie

À l’issue de ce chapitre, vous serez en mesure :

de comprendre pourquoi les coûts liés au recueil et au traitement des réclamations sont des investissements rentables pour l’entreprise ;

d’adapter à votre contexte une définition claire et rigoureuse de ce qu’est une « réclamation ».

1

Introduction

Ce chapitre permet de comprendre pourquoi les coûts liés au recueil et au traitement des réclamations sont en réalité des investissements rentables pour l’entreprise. En premier lieu, il explique aussi pourquoi il est impératif de déterminer précisément ce qu’est (et ce que n’est pas) une réclamation, mais aussi de diffuser cette définition à tous les collaborateurs. Il propose ensuite une définition référente – celle de l’Association pour le management de la relation client (AMARC) – qui permet aux entreprises de mieux rentabiliser leurs politiques de réclamation client. Enfin, il présente un cadre théorique et pratique destiné à mieux comprendre les véritables enjeux de la réclamation client.

Ces différents points sont illustrés par deux témoignages clés :

celui d’un dirigeant (Olivier Cohn, directeur général France de Best Western, Hôtels et Resorts), qui explique en quoi les investissements autour de la réclamation client constituent un pilier central de sa stratégie ;

celui d’un financier (Jean-Sébastien Beslay, associé fondateur de Trusteam Finance), qui explique ses motivations pour utiliser la satisfaction client, mais aussi l’insatisfaction et les réclamations, comme élément central de son analyse financière d’une entreprise.

2

« Complaints, like death and taxes, are inevitable1 »

Cette terrible sentence de J. Goodman (2006)2 illustre malheureusement bien l’image que nous avons des réclamations client : culturellement, une réclamation est vécue comme une perte et non comme un gain, que ce soit pour l’entreprise ou pour le collaborateur concerné. L’AMARC affirme pourtant avec force que nous pouvons « transformer le pépin en pépite® ». Mais cette transformation est-elle vraiment possible ? Ne serait-ce pas plutôt un doux rêve caressé par les quelques illuminés qui ont décidé, en 2004, de créer l’AMARC afin de promouvoir le management de l’insatisfaction client ?

Ils étaient en réalité des précurseurs. De nombreuses recherches en marketing ont en effet montré que « transformer le pépin en pépite® » peut se révéler vraiment positif rentable3.

Mais avant de montrer pourquoi le traitement des réclamations devrait être considéré comme un centre de profit et non comme un centre de coût, il convient de se mettre d’accord sur l’objet même du délit : qu’est-ce qu’une réclamation ?

3

Réclamation : de quoi s’agit-il ?

3.1 Une définition claire de la réclamation client

Derrière le terme « réclamation » se cache une variété infinie de définitions, qui peuvent aller de la plus ouverte à la plus réduite ou la plus formaliste. Or cette question de la définition va bien au-delà d’un simple problème sémantique car le choix d’une définition :

détermine le nombre et la nature des problèmes que l’entreprise va décider de prendre en charge ;

reflète également la façon d’envisager l’insatisfaction et les plaintes des clients d’un point de vue à la fois culturel et organisationnel.

En conséquence (Illustration voir l’illustration 1.1), le choix d’une définition claire et partagée en interne a un impact direct sur la rentabilité des politiques de relation client.

Illustration 1.1

Qu’est-ce qu’une « réclamation » ? Impact sur la satisfaction et la fidélisation des clients (cas authentique)

Client d’une grande banque internationale, Alain décide, compte tenu de la forte baisse des taux, de renégocier son prêt immobilier. Mais cette grande banque réputée affirme qu’au vu du nombre important de demandes de renégociation de prêt, elle ne lui fera aucune proposition tant qu’Alain ne lui aura pas fourni une offre concurrente « sur laquelle elle ne pourra, au mieux, que s’aligner ». Surpris par de tels propos alors qu’il se considère plutôt comme un bon client (nombreux mouvements et sommes importantes dans cette banque), Alain demande un décompte du capital restant dû afin de se renseigner auprès de la concurrence.

Après avoir dû envoyer un document manuscrit signé de sa main, il attend vainement ledit décompte durant trois semaines… Étonné qu’il faille autant de temps pour obtenir ce simple papier, mais totalement bloqué sans cet élément indispensable, Alain réitère sa demande afin d’obtenir un nouveau décompte pour le mois suivant.

Au bout de trois mois, et malgré de multiples relances auprès de son agence mais aussi du service client, Alain n’a toujours pas obtenu de décompte. Excédé et bien décidé à en finir, il rappelle donc une énième fois le service client (numéro payant, bien sûr…) et menace de se plaindre au Médiateur bancaire. Après plus de 15 minutes d’explications des éléments figurant déjà dans son dossier (avec ses nombreux appels précédents), de plaintes et d’énervement vis-à-vis des manquements manifestes de cette banque, Alain constate une nouvelle fois que tous ses efforts, récriminations et autres plaintes ne changeront rien. Anéanti, il finit par demander à son interlocuteur :

« Vous seriez à ma place, que feriez-vous pour que les choses avancent ? »

Après un long silence, la réponse arrive, ahurissante :

Si j’étais vous, je déposerais une réclamation…

Donc plus de 10 appels, N demandes successives à différents interlocuteurs en se plaignant du manque de professionnalisme et en menaçant d’en référer au médiateur, ce ne sont donc pas des réclamations, pour vous ?

Non Monsieur. Comme cela est spécifié dans les Conditions générales, pour que votre demande devienne une réclamation et qu’elle soit donc traitée en tant que telle, il faut que vous le demandiez expressément ou que vous fassiez parvenir une lettre en LRAR au service concerné. Du coup, voulez-vous faire une réclamation ? Pour vous rendre service, je peux constituer le dossier immédiatement. »

Ce cas malheureusement bien réel montre qu’une définition officielle trop étroite ou trop formaliste peut gravement nuire à la satisfaction et à la fidélisation des clients : en réduisant la notion de réclamation à un type de demande extrêmement particulier, et ce sans le faire savoir aux clients, l’entreprise n’aura en effet que très peu de réclamations… et de plus en plus de clients insatisfaits qui partent à la concurrence, sans même que l’entreprise ne comprenne pourquoi !

Mais plus encore qu’une définition trop étroite ou trop formaliste, c’est l’absence même de définition qui constitue un danger majeur. En effet, sans définition claire de ce qu’est (et donc de ce que n’est pas) une réclamation, comment assurer la cohérence du traitement des insatisfactions au sein d’une même entreprise ? La nature ayant horreur du vide, chacun aura son propre point de vue et fera sûrement de son mieux, mais selon sa propre définition… Se côtoieront ainsi, y compris au sein d’un même service client ou d’un même magasin, des modes de recueil et de traitement des insatisfactions totalement opposés !

Mais la définition adoptée par une entreprise reflète aussi sa culture interne vis-à-vis de l’insatisfaction client. Voilà pourquoi il est si difficile d’oser s’attaquer au problème, mais aussi de s’accorder sur une définition claire et partagée par tous.

Or, pour les collaborateurs, cette définition clarifie ce qui est considéré comme légitime par l’entreprise en matière d’insatisfaction client, mais aussi les moyens d’expression de l’insatisfaction qui doivent plus particulièrement retenir leur attention au quotidien. Par exemple, selon la définition retenue, un appel d’un client mécontent aura/n’aura pas, aux yeux des collaborateurs, la même « valeur » qu’un courrier ou qu’un email (Illustration voir l’exemple cité dans l’illustration 1.1).

Au total, la définition de ce qu’est (et n’est pas) une réclamation, mais surtout son niveau de clarté et de partage en interne :

a donc une réelle valeur normative au sein de l’entreprise : si la définition existe et est partagée par tous, chacun sait comment se comporter de façon satisfaisante ;

conditionne la mise en place d’indicateurs de performance associés. Cette définition permet donc un réel pilotage du management des insatisfactions en termes de recueil, de traitement mais également de capitalisation (amélioration de l’offre et des procédures à partir des réclamations).

Prendre le temps de la définition et de sa dissémination en interne n’est donc pas du temps perdu, mais plutôt un investissement préalable indispensable si l’on veut rentabiliser ses politiques de réclamations client.

3.2 Qu’est-ce qu’une réclamation client ?

Pour l’AMARC, une réclamation client est « l’expression (ou la manifestation) d’une insatisfaction (ou d’un mécontentement, d’une déception) qu’un client (à prendre au sens large : consommateur, prospect, réseau, riverain, etc.) attribue à un organisme (entreprise, etc.) et dont il demande le traitement (et la non-récidive) ».

On parle donc de réclamation :

1. si le client exprime et/ou manifeste son insatisfaction ;

2. si cette expression ou cette manifestation est clairement attribuée à une entreprise ou un organisme ;

3. si cette expression ou cette manifestation constitue une demande de traitement ainsi que sa non-récidive.

Puisqu’il y a demande de traitement, une réclamation est donc nécessairement destinée (directement ou indirectement) à l’entreprise ou à l’organisme concerné.

En conséquence, la plainte d’un client formulée dans un message privé sur Facebook ou Twitter n’est donc pas réellement une réclamation en tant que telle puisque l’entreprise concernée ne peut en aucun cas prendre connaissance de cette plainte. A contrario, un commentaire sur le réseau social de la marque ou un avis négatif sur un site de distribution devrait être considéré comme une réclamation.

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Réclamation client et rentabilité : quelques preuves scientifiques

On peut considérer le retour sur investissement (en anglais, le fameux return on investment ou ROI) d’une politique ou d’un programme comme le rapport entre les gains obtenus et les coûts liés à cet investissement. Or en matière de réclamation client – et plus généralement d’ailleurs en matière de relation client –, si les coûts sont immédiatement visibles (budget du service concerné, coût du programme de fidélité, etc.), comment estimer les gains ? Par exemple, quelle est la part de chiffre d’affaires générée par le traitement des réclamations client, ou encore la part des dépenses d’un client imputable au programme de fidélité ? Autant de questions qui restent sans réponse chiffrée ou, pire, qui font l’objet de supputations hasardeuses et autres phrases toutes faites (« Tout le monde sait très bien qu’un client insatisfait en parle à quatre fois plus de personnes qu’un client satisfait. »).

Car si ces affirmations ont permis de faire illusion quelque temps, n’hésitons pas à affirmer haut et fort ce que tout le monde sait déjà pour l’avoir (mal) vécu personnellement… : dans un monde où tout ce qui n’est pas précisément quantifié ne compte pas, ces allégations non fondées sont maintenant vite remises en question par un comité de direction soucieux du ROI de ses investissements. Ainsi, comme pour la recherche et le développement (R&D), les achats et bien d’autres services, les managers en charge de la réclamation font dorénavant face à une demande impérieuse de leur direction : « Prouvez-moi que vous êtes rentables ! ». En d’autres termes, il s’agit de démontrer que les dépenses en matière de réclamation client constituent de véritables investissements, et pas seulement des coûts.

Si l’on ajoute à cela le sempiternel contre-exemple de mauvais traitement d’une réclamation vécue par le directeur général lui-même ou racontée par l’un de ses amis, alors il convient que la démonstration soit claire, précise et surtout irréfutable pour arriver à contrer ces solides convictions négatives sur la réclamation et montrer sa rentabilité. Il est donc nécessaire d’investir dans une vraie analyse approfondie, donc spécifique à l’entreprise concernée, de la contribution des réclamations à la performance économique de l’entreprise.

Bien qu’elles ne puissent remplacer ces analyses spécifiques, les études scientifiques offrent non seulement un certain nombre d’éléments chiffrés, mais aussi un cadre théorique : par quels « chemins » les réclamations client contribuent-elles à la rentabilité4 ?

5

Pourquoi une bonne gestion des réclamations peut-elle être très rentable ?

Dès les années 1970, les études scientifiques ont montré qu’une information négative avait plus d’impact sur notre cerveau qu’une information positive. Les recherches en psychologie ont en effet montré que, lorsque nous formons nos jugements (intention d’achat, de recommandation, de changement de fournisseur, etc.), les informations négatives nous paraissaient plus utiles et « parlantes » que les informations positives de niveau équivalent. Ce constat provient en partie du fait que, comme l’affirmaient Kahneman et Tversky dès 1979 dans leur célèbre dicton, « losses loom larger than gains »5 (littéralement : « les pertes comptent plus que les gains »), notre cerveau a une aversion naturelle au risque.

Dans ce cadre, tout ce qui touche à une perte potentielle exerce donc un rôle exacerbé sur nos décisions. Ce poids négatif plus important de l’insatisfaction (et en particulier des réclamations) par rapport au poids positif de la satisfaction va même au-delà de la rentabilité. Dans le transport aérien, Luo et Homburg (2008)6 ont en effet constaté que, dans certains cas, l’impact négatif d’une augmentation des réclamations sur la performance boursière de l’entreprise pouvait être près de deux fois plus fort que celui d’une hausse de la satisfaction client. Le monde financier pourrait donc bien devenir le meilleur soutien des investissements en matière de réclamation client, comme en témoigne d’ores et déjà l’expérience de Trusteam Finance (Illustration voir le témoignage de Jean-Sébastien Beslay plus loin dans ce chapitre).

Mais pour bien mesurer l’ensemble des impacts positifs d’une bonne gestion des réclamations, il est impératif de considérer deux approches complémentaires (Illustration voir la figure 1.1) :

1. La première consiste à mesurer la réduction des comportements négatifs des clients vis-à-vis de l’entreprise concernée.

2. La seconde prend la perspective inverse, c’est-à-dire s’intéresse à l’augmentation de leurs comportements positifs vis-à-vis de l’entreprise.

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Réduire les comportements négatifs

Le recueil et le traitement des réclamations permettent en premier lieu d’éviter la perte du client concerné, et donc le chiffre d’affaires que celui-ci peut rapporter. Les résultats de Knox et Van Oest (2014)7 montrent ainsi que, sur plus de 20 000 panélistes, un traitement satisfaisant de la réclamation réduit la probabilité de départ de 27 points (passant ainsi de 67 % à 40 %).

Ensuite, une bonne gestion des réclamations permet également de limiter d’éventuelles réactions épidermiques : bouche-à-oreille négatif, boycott, action juridique, recours auprès d’organismes officiels ou encore appel à des associations de consommateurs, voire volonté de vengeance, cette dernière pouvant réunir l’ensemble de ces actions avec un effet multiplicateur.

En ce qui concerne plus particulièrement le bouche-à-oreille négatif, l’étude de Blodgett et Anderson (2000)8 apporte un éclairage intéressant à deux niveaux :

1. Dans les secteurs qu’ils étudient, ces auteurs montrent que la probabilité de bouche-à-oreille négatif est de 72 % pour les clients insatisfaits mais non réclamants, et de 67 % pour les réclamants insatisfaits du traitement de leur réclamation. Première conclusion, d’ailleurs largement confirmée par d’autres études : ne pas vouloir reconnaître l’insatisfaction ou mal la gérer génère des conséquences extrêmement négatives, mais d’ampleurs comparables.

2. En revanche, le bouche-à-oreille négatif des clients réclamants, mais cette fois satisfaits du traitement de leur réclamation, descend à 22 %, soit des écarts respectifs de 55 et 60 points avec les réclamants insatisfaits et les non-réclamants : une bonne gestion des réclamations réduit donc de façon considérable les risques de perte de chiffre d’affaires, mais aussi de mauvaise image.

Arrêtons-nous quelques instants sur cette perte en termes d’image liée à une insatisfaction et/ou à une réclamation non traitée (par exemple, par une prise de parole négative sur les réseaux sociaux). Difficilement mesurable, cette perte d’image ne fait pas partie des indicateurs clés de performance (en anglais, key performance indicators ou KPI) habituels, ce qui en fait un problème largement sous-évalué par la plupart des entreprises. En effet, au-delà des quelques cas symboliques qui font la une des réseaux sociaux et des médias, la perte est triple pour l’entreprise :

1. Tout d’abord, ce bouche-à-oreille négatif peut avoir des conséquences dévastatrices en raison de l’effet amplificateur des réseaux sociaux (beaucoup de gens contaminés). Pendant longtemps principale crainte des dirigeants, on peut aujourd’hui chiffrer cette partie du problème grâce aux outils d’e-réputation qui permettent de prendre conscience du phénomène et de pouvoir réagir vite.

2. En revanche, au-delà du simple nombre de gens concernés, savoir précisément qui a été « contaminé » est plus complexe et empêche d’agir de façon appropriée. C’est en effet dans la sphère privée au quotidien – et pas uniquement sur les réseaux sociaux à grande échelle – que se joue cette perte d’image.

3. Enfin, si le bouche-à-oreille a des conséquences sur le plan cognitif, c’est-à-dire qu’il modifie nos croyances (Illustration voir le fameux exemple en 2013 : « Le service client de British Airways est épouvantable »), sa part émotionnelle est trop souvent négligée. Chacun peut en effet se projeter dans l’expérience négative racontée par une connaissance ou un proche, et donc la ressentir « avec ses tripes ». Or ces traces mémorielles peuvent générer des comportements durablement négatifs vis-à-vis de l’institution concernée (départ, non-achat, etc.). Ces comportements restent par ailleurs inexplicables pour l’entreprise, faute de mesurer le problème initial.

La conjonction de ces trois facteurs (beaucoup de gens contaminés × l’entreprise ne sait pas qui l’a été × ressenti émotionnel issu d’un bouche-à-oreille) constitue ainsi un risque majeur en termes de chiffre d’affaires et de part de marché, et ce à court mais aussi à moyen terme. Pour autant, la difficulté de mesure de ce type de phénomène n’a, pour l’instant, pas encore permis aux entreprises de prendre réellement conscience de l’ampleur du danger d’une insatisfaction non ou mal traitée.

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Augmenter les comportements positifs

En premier lieu, une gestion efficace des réclamations renforce la fidélité et donc le panier moyen. Ainsi, selon Knox et Van Oest (2014), un client fidèle dont la réclamation a été bien traitée dépense en moyenne 38 dollars de plus qu’un client dont la réclamation a été mal traitée. Et dans le cas de deux plaintes successives du même client, ce chiffre passe même à 48 dollars. On peut ainsi constater que les mauvais traitements successifs de deux plaintes à la suite détruisent le panier moyen par rapport à un bon traitement.

8

En synthèse

Au total, les chemins qui lient bonne gestion des réclamations et rentabilité durable sont nombreux. La figure 1.1 en propose une synthèse évidemment non exhaustive.

Mais ce schéma théorique, même s’il aide à mieux comprendre les liens entre réclamation et rentabilité, ne remplacera jamais les indispensables calculs spécifiques à chaque entreprise, voire à chaque segment de clientèle. Ces calculs permettront, face à la direction générale, d’inverser les convictions souvent négatives vis-à-vis de la réclamation.

Si la réclamation n’était plus considérée comme une perte mais comme un gain potentiel, les services réclamations deviendraient alors des centres de profit et non de coût. Il ne serait donc pas impossible que la gestion des réclamations, jusque-là trop souvent délaissée car perçue comme un combat certes nécessaire mais perdu d’avance, soit remise culturellement mais aussi financièrement au cœur des plans stratégiques…

FIGURE 1.1. Les conséquences positives de la réclamation sur la rentabilité de l’entreprise.

CAS D’ENTREPRISE

Trusteam

Témoignage de Jean-Sébastien Beslay

1. Une société de gestion singulière

Trusteam Finance est une société de gestion qui gère des fonds pour des clients particuliers et institutionnels. Les montants gérés s’élèvent à ce jour à 1,2 milliard d’euros. La spécificité de Trusteam Finance est d’avoir mis en place une procédure de gestion qui s’appuie sur l’analyse détaillée du client et de ses relations avec l’entreprise. Nous investissons sur les leaders en termes de satisfaction client, ainsi que dans les sociétés qui ont les taux de croissance les plus élevés, partant du principe qu’une entreprise dont les clients sont satisfaits aura plus de chance de voir son chiffre d’affaires progresser qu’une entreprise dont les clients sont mécontents…

2. Les clients sont l’actif économique intangible le plus important des entreprises

Pourquoi ? Parce qu’ils sont la source du chiffre d’affaires et, de ce fait, ceux qui permettent la création de la valeur durable, de long terme, via des mécanismes simples. C’est pour cette raison que le client ne peut échapper à un investissement permanent de la part des entreprises. En effet, un client satisfait reste, achète plus à la société, qui profite de ventes liées, alors qu’il coûte moins cher à retenir et à servir. Il permet également de faire baisser les coûts d’acquisition grâce à des recommandations positives à ses proches. Enfin, l’élasticité-prix la plus basse rend les clients satisfaits moins susceptibles de partir vers la concurrence.

Les clients sont ainsi, « par nature », le principal levier de la croissance du chiffre d’affaires, de la profitabilité et des cash-flows d’une entreprise.

En s’appuyant sur plus de deux décennies de recherches académiques cherchant à quantifier l’impact de la satisfaction client sur la rentabilité de l’entreprise, il est clair que les sociétés qui savent à la fois gérer leurs clients et leurs coûts réalisent des performances financières plus élevées que celles qui ignorent la satisfaction client.

3. Une méthode d’investissement qui repose sur trois étapes

La première étape consiste à sélectionner les entreprises « préférées des clients » en s’appuyant sur des études que nous réalisons ou que nous achetons à travers le monde. L’objectif est de répondre à cette question : « Quelles sont les sociétés préférées par les clients ? »

Ensuite, au cours d’une deuxième étape, nous questionnons ces entreprises pour savoir si leur stratégie vise à mettre le client au cœur de leurs préoccupations ou bien si elles préfèrent opter pour des stratégies produit ou des stratégies prix. Nous pensons que les stratégies client sont meilleures et plus adaptées à l’époque actuelle.

Enfin, nous nous assurons, par une analyse financière complète, que l’entreprise a les moyens de ses ambitions, à savoir qu’elle ne coupera pas les dépenses de relations clients aux premiers soubresauts de la conjoncture. Car l’engagement client d’une entreprise, pour permettre une amélioration des résultats, doit s’inscrire dans la durée.

Cette démarche nous permet aujourd’hui de sélectionner les meilleures entreprises pour nos fonds actions (Trusteam ROC et Trusteam Roc Europe), mais aussi les meilleurs investissements pour nos fonds obligataires car la note « client » issue de nos études nous donne des éléments concrets sur la capacité qu’aura une entreprise à rembourser ses dettes.

4. Le management de l’insatisfaction client

Nous nous sommes rendu compte, au fil des années, que la relation client pouvait et devait s’appuyer sur un traitement optimal des clients insatisfaits. Faire du client insatisfait le meilleur ambassadeur de la société incriminée est souvent un moyen très efficace de fidéliser sa clientèle.

Vous avez peut-être vu la vidéo du passager de United Airlines, victime de surbooking, sorti manu militari de l’avion par les vigiles de la compagnie. Il a immédiatement tenté de faire valoir ses droits auprès de la compagnie (après tout, il avait payé son billet comme les autres, même si son nom avait été tiré au sort pour décider qu’il ne prendrait pas ce vol) qui a traité cette demande avec un certain mépris. Le P-DG a même félicité le personnel de sa compagnie pour avoir effectué « en douceur » cette exfiltration d’un passager réticent ! Quelques heures plus tard, la vidéo avait fait le tour du monde et l’image de la compagnie en était affectée. Aujourd’hui, le coût pour l’entreprise est absolument dément et ils vont même jusqu’à proposer une indemnisation pouvant atteindre 10 000 dollars aux passagers victimes de surbooking et acceptant de prendre le vol suivant…

United Airlines avait déjà montré sa faiblesse dans le domaine des réclamations. Le guitariste d’un petit groupe de folk, Dave Carroll, dont la guitare avait été brisée lors de son placement dans la soute à bagages, s’était entendu dire par le service réclamations de United Airlines que toute réclamation devait être faite dans les 24 heures suivant le vol et que la sienne arrivait trop tard. C’est en effet quelques jours plus tard qu’il s’était rendu compte, lors des répétitions de son concert, que sa guitare était cassée. Il n’avait ainsi qu’à se débrouiller tout seul.

C’est ce qu’il a fait en réalisant un clip relatant ses déboires. Celui-ci a été vu par plus de 15 millions de personnes (« United breaks guitar », sur YouTube) dans les mois qui ont suivi. Le coût, là encore, a été tellement élevé pour la compagnie qu’elle a fini par investir dans son département réclamations. En effet, les quatre premiers jours de la diffusion de la vidéo, le cours de Bourse de la compagnie a baissé de plus de 10 %, faisant disparaître 180 millions de dollars de capitalisation. Mais, aujourd’hui encore, ce clip et son histoire apparaissent sur Google et sont liés à toutes les recherches sur United Airlines.

À l’inverse, Southwest Airlines, la compagnie américaine qui obtient les taux de satisfaction les plus élevés en moyenne sur les cinq dernières années, enregistre un taux de plaintes le plus faible du secteur aérien (étude Wallethub du 6 avril 2017) avec 0,47 plainte pour 100 000 passagers. Évidemment, Southwest Airlines est l’un de nos investissements les plus performants des dernières années…

Carnival, société de croisières en pleine croissance, propose quant à elle un remboursement à hauteur de 110 % du tarif si le client n’est pas satisfait. L’objectif du croisiériste est avant tout que les clients se manifestent auprès de lui pour pouvoir établir un contact et résoudre le problème.

Un client de Tesla qui se plaignait récemment sur Twitter a ainsi reçu moins de 30 minutes après son tweet un message d’Elon Musk (P-DG de Tesla) le remerciant de son message et affichant une volonté de prendre en compte sa plainte pour faire évoluer son offre produit. Cette attitude montre l’état d’esprit du groupe qui, en maintenant un haut niveau de satisfaction client, fait de ses clients ses meilleurs ambassadeurs.

Certaines sociétés ont donc bien compris que la réclamation permettait d’entamer le dialogue avec les clients et ainsi de mieux comprendre leurs attentes, tout en évitant de voir se propager des messages négatifs. Elles font de la réclamation un outil de fidélisation et ont su développer un certain nombre de qualités en commun que nous recherchons activement avant de procéder à un investissement :

Leurs leaders sont les premiers à montrer un engagement client total.

Ils ont mis en place une culture client fondée sur l’engagement des salariés dans leur entreprise.

Ils font de la culture client un outil de différenciation.

Ils communiquent régulièrement avec leurs clients.

Ils laissent des marges de manœuvre importantes aux opérationnels dans le traitement des réclamations.

Ils mettent en place des outils de mesure régulière de la satisfaction client.

5. Notre grille d’analyse

Chez Trusteam Finance, lorsque nous analysons les sociétés, après avoir interrogé les clients à travers des études de satisfaction client, nous échangeons avec ces derniers sur un certain nombre de points pour pouvoir établir une note de satisfaction client. Concernant le traitement des clients insatisfaits, voici une liste des « meilleures pratiques », que nous analysons pour pouvoir comprendre la société :

existence d’une charte client engageante ;

centre d’appels externalisé ou internalisé ;

nombre d’employés dédiés au centre d’appels (si l’on prend l’exemple de Free, le service clientèle embauche un grand nombre de nouvelles recrues afin de soutenir le déploiement de la fibre, soit 1 000 nouveaux salariés) ;

existence d’un customer relationship management (CRM, ou gestion de la relation client) à 360 degrés, outil indispensable pour avoir une vue d’ensemble des interactions avec le client et gérer ses réclamations ;

formation du personnel à la gestion de l’insatisfaction ;

si besoin d’une intervention sur place, savoir s’il s’agit d’un sous-traitant ou d’un interne ;

services proposés par le centre d’appels (possibilité d’être toujours en contact avec le même conseiller, d’être rappelé sur une certaine plage horaire, de choisir la langue, etc.) ;

close the loop : procédure soulignant « l’importance et la nécessité de prendre en compte les remarques formulées par les clients dans le cadre des processus de feedback management. Cette prise en compte se traduit généralement par un retour effectué vers les clients (rappel téléphonique, message, etc.) qui vise à les remercier et à les “rassurer” sur la bonne prise en compte de leurs remarques, et éventuellement à les reconquérir. Le concept de “close the loop” intègre également la réalisation éventuelle d’actions correctrices permettant de “corriger” les défauts d’expérience signalés » ;

appels automatiques aux clients donnant une note CSAT (indicateur de satisfaction classique) ou NPS (net promoter score) inférieure à un certain seuil lors d’une enquête ;

délais de réponse en cas d’insatisfaction exprimée ;

capacité des opérationnels de se mettre dans la peau du client (empathie).

Notes

1. Les plaintes, tout comme la mort et les impôts, sont inévitables.

2. Goodman J. (2006), « Manage complaints to Enhance Loyalty », Quality Progress, vol. 39, no 2, p. 28.

3. Ce chapitre s’appuie très largement sur la troisième partie (p. 219-318) d’un ouvrage publié par les auteurs en 2016 chez Dunod. Pour plus de détails, le lecteur pourra donc se référer à Ray D. et Sabadie W. (2016), Marketing relationnel : Rentabiliser les politiques de satisfaction, fidélité, réclamation, Dunod, 340 p.

4. Les résultats de ces études ayant déjà été présentés, nous n’en reprenons ici qu’une synthèse. Le lecteur désirant approfondir le sujet pourra également consulter deux méta-analyses récentes : Orsingher C., Valentini S. et Angelis M. (2010), « A Meta-Analysis of Satisfaction with Complaint handling in Services », Journal of the Academy of Management Science, vol. 38, no 2, p. 169-186 ; Gelbrich K. et Roschk H. (2011), « A Meta-Analysis of Organizational Complaint Handling and Customer Responses », Journal of Service Research, vol. 14, no 1, p. 24-43.

5. Kahneman D. et Tversky A. (1979), « Prospect Theory: An Analysis of Decisions under Risk », Econometrica, vol. 47, no 2, p. 263-291.

6. Luo X. et Homburg C. (2008), « Satisfaction, Complaint, and the Stock Value Gap », Journal of Marketing, vol. 72, no 4, p. 29-43.

7. Knox G. et Van Oest R. (2014), « Customer Complaints and Recovery Effectiveness: A Customer Base Approach », Journal of Marketing, vol. 78, no 5, p. 42-57.

8. Blodgett J.G. et Anderson R.D. (2000), « A Bayesian Network Model of the Consumer Complaint Process », Journal of Service Research, vol. 2, no 4, p. 321-338.

Composition couverture : Hung Ho Thanh

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