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Michel Soriano est l’un des meilleurs spécialistes français en management. Il a connu tous les types de fonctions dans l’entreprise (chef de service, chef de département, directeur général, puis président de différentes entreprises : PME/PMI, Groupe Industriel). Parallèlement il a présidé un syndicat interprofessionnel et s’est fortement impliqué dans l’APM qui réunit partout en France des groupes de managers soucieux de se perfectionner. Ce livre concret est le fruit de son expérience et de ses enseignements.

Pour joindre l’auteur : michel.soriano@maxima.fr

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8, rue Pasquier, 75008 Paris

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© Maxima, Paris 2017.

ISBN : 978 2 81 880 752 1.

Image de couverture : fotolia. Création et réalisation de la couverture : Agnès Szynkier pour Maxima. Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation réservés pour tous les pays.

Table des matières

Le bon réflexe au bon moment

Bien comprendre le processus qui est en jeu

Mais où est donc la juste mesure ?

Les 100 règles de comportement du chef

1. Comment faire pour bien faire ?

À qui se fier ?

Être craint où aimé, faut-il choisir ?

Ce que le manager attend de son personnel

Réussir l’aventure humaine de l’entreprise

2. Savoir mobiliser les énergies, c’est essentiel !

Le regard des autres et le compliment

Il n’y a pas de mauvaises gens, mais de mauvaises relations !

Le droit à l’erreur existe, pas celui à la négligence

3. Pour motiver, évitez d’abord la démotivation

Comment ne pas démotiver le personnel ?

Il faut d’abord réussir l’accueil

Les ratés et les erreurs à éviter : inventaire !

Le savoir, c’est le pouvoir !

Les tâches humaines, d’abord !

Le chef ne doit jamais être court-circuité ni désavoué

Le pouvoir et la responsabilité sont indissociables

4. Avoir ou reprendre l’initiative, mais décider !

Ne jamais subir

Être vrai et honnête pour être respecté

La confiance ne se décrète pas, elle se construit

Savoir décider

Après la discussion, la décision s’impose à tous

Seul le chef peut changer sa décision

5. Les sanctions : positives d’abord !

« L’ennemi, c’est le problème, pas le collaborateur ! »

La sanction est là pour nous faire grandir

6. Jugez le chef sur ses qualités et son activité

C’est toujours la faute du chef

Il n’y a pas de libertés sans contraintes

La bonne humeur

Un bon chef doit aussi savoir déléguer ses pouvoirs

Faire réussir les autres c’est assurer sa propre réussite

Laissons aux collaborateurs la satisfaction de la réussite

La hiérarchie doit être une et solidaire

L’échec fait partie intégrante de la construction de la réussite

Les qualités humaines et morales font la valeur du chef

L’entretien d’évaluation

Savoir attendre et construire patiemment

Réorienter l’activité et les priorités du chef

7. Le devoir d’assistance et d’exigence

Porter assistance à un collaborateur

L’exigence est un devoir

8. Réussir la circulation de l’information

Préparer et tenir les réunions

Favoriser l’information descendante

Comment obtenir l’information remontante

Construire la confiance

La contestation positive, un bien très précieux

9. Faire disparaître les rumeurs

La rumeur, impalpable et pernicieuse

Un pare-feu contre la rumeur

10. Comprendre les jeux de pouvoir

Comment abuser de sa secrétaire ?

Influencer l’autre insidieusement, c’est malsain

Comment sortir du jeu de pouvoir ?

11. Savoir gérer un conflit

La relation d’origine doit être correcte

Adapter son comportement dans le dialogue

Donner les raisons d’une alliance objective

Savoir toujours se faire respecter

12. Éviter la crispation des syndicats et les clans

Le gâchis des divisions

Proscrire les rivalités autant que le copinage

La peur du syndicaliste et le ridicule de la crispation

Comment réagir face aux syndicats

Comprendre la radicalisation des syndicats

Le rôle de la hiérarchie face aux syndicats

13. S’attacher à la résolution des problèmes

S’intéresser au problème

On règle le problème, pas ses comptes !

On n’avance vraiment que par ruptures !

14. Autre culture, autre management ?

Le cas de l’Allemagne

Comprendre le management Japonais

15. Quelles sont les limites a l’imagination et au changement ?

Si demain ne ressemble pas à hier, on se trompe

Puisqu’ils ont perdu, nous avons gagné !

Favoriser l’imagination et l’initiative

Cultiver les plantes rares

16. Trouver les ingrédients de la réussite

Comment faire pour réussir ?

Avoir réussi, c’est être satisfait

Ne soyez pas un donneur de leçons

17. Recommandations pour les nouveaux chefs

L’erreur des « Je-sais-tout »

Il est là pour nous aider !

Savoir prendre l’ascendant

Oser la confrontation respectueuse

L’aptitude à tenir le rôle d’amortisseur

18. Établir des règles du jeu

Application des règles de comportement dans l’entreprise

Quand le chemin est balisé

Soyez les paysans de la relation sociale !

19. Conclusion synthèse

Les cinq fondamentaux du management

Annexes

L’entretien d’évaluation

71 règles à appliquer dans l’entreprise

Progressons ensemble pour réussir

Pourquoi c’est toujours la faute du chef

Être jeune d’esprit

Règles de travail

Bibliographie

LE BON RÉFLEXE
AU BON MOMENT

Il faut au petit d’homme, nouvel arrivant sur terre, deux ans pour apprendre à marcher, deux ans pour apprendre à parler. Devenu enfant puis adolescent, il lui faudra quelques années encore pour apprendre à lire, à écrire, à réfléchir, à raisonner… mais aussi à utiliser un vélomoteur une automobile, ou un ordinateur. À l’âge adulte, nous apprenons un métier et certains d’entre nous, doivent également apprendre à diriger, à informer, à motiver, à réagir, à décider… Autrement dit, l’apprentissage est une nécessité incontournable sans laquelle un individu ne peut ni se construire ni évoluer.

Il est toutefois majeur d’observer que ce qui résulte de l’apprentissage n’est pas seulement un savoir mémorisé et figé que nous allons ressortir et utiliser de façon consciente et réfléchie. C’est aussi, et ceci de façon essentielle et déterminante, l’acquisition de réflexes fondamentaux.

Dans notre société où la réactivité et la vitesse sont des exigences de plus en plus incontournables, l’importance du « bon réflexe au bon moment » devient un impératif dans les organisations et les grands groupes, mais aussi dans les PME et les start-up. En effet, le décideur, qu’il soit un politique, un manager, un animateur ou un cadre dirigeant n’a plus droit à l’erreur ou à l’hésitation dans sa façon de réagir, tant ses dires ou ses décisions sont immédiatement repris et interprétés ou critiqués sans même que celui-ci puisse ajuster ses propos ou ses positions. Il s’agit d’être sûr de son fait, même dans l’urgence !

Cette exigence nouvelle est, par exemple, parfaitement démontrée par le cycle de formation qu’initiait le groupe Elior (56 000 collaborateurs en 2008 et 120 000 aujourd’hui). Il est intitulé « Pratiques et comportements managériaux » et a pour objectif d’obtenir de la part de l’encadrement, selon leur propre terme : « les bons réflexes »* (9).

De fait, il s’agit d’être capable d’avoir la bonne réaction en toutes circonstances. De la même manière, un dirigeant de l’un des majors de la micro-électronique me confiait récemment : « Nous dépensons des sommes considérables en formation pour nos managers, mais nous avons de la difficulté, dans l’action, à obtenir les bonnes réactions. »

C’est précisément la méthode d’acquisition des bons réflexes aux bons moments qui nous intéresse dans cet ouvrage.

Bien comprendre le processus
qui est en jeu

Avons-nous besoin de réfléchir au quotidien pour marcher ? Pour parler ? Non ! Le verbe et le qualificatif arrivent spontanément à notre esprit lorsque nous nous exprimons. De la même manière, changer de vitesse sur notre voiture, ou rassembler les différentes lettres d’un mot pour l’écrire, ne nous demande pas d’efforts de réflexion ou de mémoire. Nous avons donc acquis des réflexes qui font partie intégrante de notre personne. Selon la qualité d’acquisition de ces réflexes, nous serons un bon orateur qui utilisera spontanément les mots justes ou bien quelqu’un qui aura de la difficulté à s’exprimer. Nous pourrons être aussi un bon ou un piètre conducteur selon que nous serons ou non capables de faire passer l’acquisition de la conduite au stade du réflexe d’anticipation et de courtoisie.

Pourquoi voudrions-nous que l’acquisition des connaissances et des qualités, qui sont nécessaires au manager ou au chef pour diriger de façon éclairée et efficace, fasse appel à un processus qui soit différent de ceux que nous venons de citer ?

Il est clair que les acquisitions nécessaires au management se font de la même manière que les connaissances de base dont nous avons parlé : parole, écriture, conduite… avec des efforts, de l’attention et de la concentration.

Il est certain aussi que le résultat de cet apprentissage ne sera optimum que lorsque les acquisitions pourront se retraduire spontanément au niveau du réflexe.

Tout comme pour la parole, le réflexe est le jaillissement du bon mot au bon moment. Pour le management ce sera de trouver spontanément la bonne réponse, la bonne décision, le comportement approprié, ou du moins celui qui sera optimal en fonction de la situation vécue. Les qualités de l’homme, comme celles du chef ou du manager, découlent directement de son aptitude à répondre de façon rapide, éclairée et efficace aux sollicitations de son environnement extérieur. Après la réflexion préalable, indispensable dans tout apprentissage, nous sommes pour ainsi dire « formatés » pour agir et réagir d’une certaine façon. Précisons toutefois que c’est bien nous qui choisissons et acceptons librement, au moins à l’âge adulte, le contenu de notre formatage. Si nous ne voulons pas apprendre les réflexes de la conduite, rien ne nous y oblige ! Pour ce qui est du management, nous pouvons très bien décider de n’acquérir aucune méthode et nous en tenir à des réactions spontanées. Celles-ci vont alors découler forcément (que nous en soyons conscients ou non) d’autres apprentissages, lesquels ne seront pas nécessairement appropriés aux exigences très particulières de la position de chef ou simplement d’animateur. En effet, les seules bonnes intentions, pour être nécessaires, sont cependant très loin d’être suffisantes. On notera d’ailleurs que même en cas de refus d’un apprentissage, celui-ci a tout de même lieu de façon automatique, c’est ce que l’on appelle les fruits de l’expérience personnelle. Ceux-ci, bien qu’ils soient essentiels, arrivent quelquefois bien tard et ne permettent pas toujours de faire face aux situations délicates ou compromises, tant l’influence de l’urgence, du caractère, de la sensibilité et de la « façon d’être » de la personne qu’est le chef peuvent jouer un rôle important dans son comportement.

C’est d’ailleurs l’un des problèmes majeurs de notre société actuelle, numérisée, connectée, ubérisée, instantanée… qui, dans l’urgence, n’a plus le recul nécessaire.

Combien de chefs ou de managers sont submergés par leur émotivité ou leur gentillesse et n’arrivent pas à prendre de décisions ou à les imposer ? Combien se laissent dévorer par le stress, sans trouver les moyens d’en sortir ? Combien n’osent réprimander ou dire des choses difficiles et vont ainsi induire le laisser aller ? A l’inverse, combien vont se laisser déborder par leur tempérament et blesser leurs collaborateurs ou être parfaitement désagréables n’obtenant ainsi que démotivation ou révolte ? D’autres encore, par l’indifférence ou la distance, croiront se protéger et ne récolteront qu’incompréhension et déliquescence de la structure dont ils ont la charge.

Mais où est donc la juste mesure ?

Précisément la conséquence de la juste mesure, c’est être capable d’obtenir l’adhésion, la motivation et l’efficacité. Celles-ci découlent sans conteste d’un management qui résulte d’une compréhension éclairée du mode de fonctionnement de la nature humaine et des organisations hiérarchisées ou horizontales. Cependant, force est de constater que sous la pression des événements, du stress, de l’accélération du temps, de notre émotivité et des « turpitudes » humaines auxquelles nous sommes tous soumis, nous ne pouvons prendre suffisamment de recul dans l’urgence pour réfléchir, réagir et décider sainement à chaque instant. Il faut en effet, comme pour la parole, l’écriture ou la conduite, se contraindre à un apprentissage choisi qui nous convienne et nous permette d’acquérir des réflexes sains, face aux situations diverses et variées qui se présentent.

Cette démarche va nous permettre d’induire le bon réflexe qui découle de la réflexion et de l’apprentissage préalable. Il s’agit ainsi d’obtenir le bon réflexe au bon moment ! Je l’ai dénommé le « réflex ».

En quelque sorte, ce mode de management, loin de toutes les théories, est une réhabilitation de la logique, du bon sens et de l’expérience qui vont éclairer notre réactivité et permettre des réflexes appropriés aux différentes situations. Si la culture est, selon la formule devenue populaire : « ce qui reste quand on a tout oublié », alors de la même manière :

Le « réflex » est ce qui « reste » et découle de la réflexion et de l’apprentissage préalable. C’est ce qui doit être capable de rejaillir spontanément pour structurer notre comportement et le rendre cohérent avec la sensibilité humaine, les situations et les faits, tout en s’affranchissant de nos états d’âme, nos pulsions, nos emballements ou nos hésitations du moment.

L’objectif de cet ouvrage est donc d’aider le manager, qu’il soit chef de groupe, agent de maîtrise, chef de service, directeur ou président à acquérir les bons réflexes. Pour ce faire, il convient alors de réfléchir posément, en dehors de toute contrainte, de comprendre les modes de fonctionnement élémentaires des organisations, mais aussi ceux qui ressortent intrinsèquement de la nature humaine. C’est ainsi, qu’en s’appropriant ces modes de fonctionnement et ces comportements qui ne peuvent être explicités qu’au moyen d’exemples précis – ceux-ci deviendront des réflexes qui nous éviteront alors d’être débordés par notre nature ou par les événements.

Les 100 règles de comportement du chef

Tout naturellement ces réflexions vont nous amener à faire des constatations et à établir des règles de comportement qui vont ainsi baliser la façon de faire de l’encadrement de l’entreprise ou de l’organisation. Nous les avons noté R1, R2, R3… et nous en avons retenu une centaine. Elles n’ont de sens que parce qu’elles découlent d’une appropriation et d’un consensus mûrement réfléchi, de façon à faciliter la résolution des problèmes ou mieux… d’éviter qu’il n’en surgisse d’inutiles.

Les règles et les constatations que nous donnons dans cet ouvrage ont été discutées puis validées par l’encadrement d’entreprises de tailles et de métiers très différents, de la start-up aux multinationales, en passant par les grands groupes et les PME. Toutefois, penser que lire uniquement ces règles serait suffisant pour les intérioriser et faire qu’elles induisent des réflexes salvateurs serait totalement illusoire. Il faut, pour obtenir cela, en comprendre toute la portée au préalable en les explicitant avec des cas concrets et des mises en situation. C’est ce que nous avons fait ici au moyen de multiples exemples et commentaires. Vous noterez par la suite que nous présentons aussi de nombreuses façons de réagir qui ne peuvent pas toujours se retraduire par l’observation de règles simples. Je vous invite donc à les noter au fur et à mesure de votre lecture, en les associant à une image ou à des cas concrets que nous avons cités, afin de mieux les assimiler.

Ainsi j’espère que la réflexion qu’aura engendré cet ouvrage et les règles qui sont extraites vous aideront à acquérir les bons « réflexs » parce que le « formatage » qui vous est ici proposé répondra au profond de votre nature et que vous aurez à cœur de vous l’approprier personnellement ou mieux encore, collectivement, dans votre entreprise ou votre organisation.

Nous devons d’ailleurs être convaincus que les règles de comportement et de management dans les entreprises et les organisations sont totalement indépendantes du type d’entreprise. Qu’il s’agisse d’entreprises traditionnelles, de la numérisation ou de « l’ubérisation » de la société et de l’économie, ne change strictement rien à l’affaire. Pour qu’une entreprise ou une organisation prospère, pour que des idées « géniales » voient le jour, pour que le personnel de l’entreprise se sente concerné, il faut du travail, de l’enthousiasme et de l’envie… Or, tout cela ne s’obtient que d’une seule manière : par un management dynamique et motivant. C’est l’objet de cet ouvrage !

* Les indices relatifs aux citations renvoient en fin d’ouvrage à la bibliographie pour préciser leur origine, ici (9).

Chapitre 1

COMMENT FAIRE
POUR BIEN FAIRE ?

Jeune ou moins jeune, animateur, chef de service, directeur ou président… Qui n’a pas ressenti l’angoisse de la responsabilité et la solitude du pouvoir : la crainte de ne pas répondre aux attentes des personnes ; la paralysie devant les enjeux et les conséquences de la décision ; l’appréhension des réactions de l’entourage immédiat et de l’environnement, la peur de l’erreur et de l’échec ?

Comment faire pour bien faire ?
Et à qui se fier ?

Il est vrai que le chef ou le dirigeant, celui qui doit décider, se trouve de jour en jour plus coincé entre une concurrence mondiale sans règles ni lois, une réglementation étatique toujours plus paralysante, et des syndicats déboussolés qui, pour exister, se radicalisent et se recroquevillent dans une crispation permanente.

Parallèlement, le dirigeant n’accumule-t-il pas lui aussi les contradictions les plus inavouables ? Il veut qu’on lui obéisse, mais, en même temps, qu’on le soutienne et que l’on compatisse en cas de coup dur. En quelque sorte :

Le chef voudrait qu’on le craigne et le respecte, mais il veut aussi qu’on l’aime ! N’est-ce pas trop demander ?

Être craint ou aimé, faut-il choisir ?

C’est dans ce contexte d’incertitude, d’hésitations et de « non choix » que l’on voit progressivement disparaître les caractères et les hommes forts… « Surtout ne pas faire de vagues ! ». Il semble bien, hélas, que ce soit le nouveau mot d’ordre à la mode dans bien des organisations ! Et pourtant ! Les hommes veulent des guides. Ils veulent savoir où ils vont et, au fond d’eux-mêmes ils ne rejettent pas l’autorité, ils la demandent. Certes, ils veulent aussi comprendre, mais ils souhaitent d’abord qu’on leur montre le chemin.

Ce besoin est clairement illustré par les questions que me posait, il y a quelque temps, un groupe de directeurs des relations humaines d’entreprises de la région Rhône-Alpes réunis en séminaire à Lyon. Ils étaient environ une trentaine de DRH en provenance de tous types d’entreprises, filiales de grands groupes, de multinationales, PME/PMI, … opérant aussi bien dans les nouvelles technologies et le numérique que la chimie, la microélectronique, les industries de base ou les services informatiques. Toutefois, ils avaient une chose en commun : ils voulaient mieux comprendre et définir ce que l’on attend d’eux et de l’encadrement dans une entreprise. Sans doute un peu déboussolés, eux aussi, comme bon nombre de chefs actuellement, ils se posaient beaucoup de questions et souhaitaient qu’on leur indique la direction. Ils étaient en recherche, ne sachant plus comment agir ou réagir en bien des circonstances.

Ce que le manager attend
de son personnel

L’animateur du séminaire m’avait demandé d’intervenir à cette occasion. La question que le groupe m’avait posée était la suivante : « Vous dirigez une société assez complexe, avec du personnel sur une quinzaine d’établissements et de sites en France et en Europe, pouvez-vous nous dire ce que vous, chef d’entreprise, attendez de votre personnel ? » La question paraissait claire, et pourtant !

J’ai débuté mon intervention d’une façon qui les a, je crois, un peu surpris, en leur disant ceci :

« Voulez-vous vraiment que je vous dise ce que j’attends de mon personnel ou, plus justement, du personnel de l’entreprise ? Ne craignez-vous pas que je puisse être un peu pervers et que mes attentes aient alors un caractère excessif, voire abusif ? Je pourrais ainsi attendre d’eux :

– qu’ils me fassent des cadeaux ;

– qu’ils me courtisent et me disent que je suis génial ;

– qu’ils fassent mon travail à ma place ;

– qu’ils approuvent toutes mes exigences sans discussions ; et pour-quoi pas, …

– qu’ils viennent faire mon jardin le dimanche… »

Tout cela n’est pas sérieux, bien sûr ! Mais est-il vraiment intéressant de s’attarder sur ce qu’un homme pourrait attendre de ses collaborateurs ? Que cet homme soit le chef et qu’il s’agisse de dizaines ou de milliers de personnes ne change d’ailleurs rien à l’affaire ! S’intéresser à ce que pourrait bien vouloir ou exiger cet homme-là, c’est prêter le flanc à toutes les perversités et à toutes les tyrannies.

N’est-il pas beaucoup plus intéressant de savoir, à l’inverse, ce que souhaitent ces quelques dizaines, centaines ou milliers de personnes, ce qu’elles attendent de leur chef ? C’est cela qui présente un intérêt et doit nous permettre d’acquérir les réflexs appropriés. Quelles sont les attentes communes du personnel vis-à-vis de la direction de l’entreprise ? Mais aussi, quelles sont les attentes des actionnaires, des clients, des fournisseurs, des financiers, des collectivités locales ? C’est bien là que résident les vraies questions.

R1 C’est cela le management : l’important n’est pas ce que veut ou exige le dirigeant. Ce qui importe, c’est avant tout ce qu’il doit faire et, surtout, la manière dont il doit le faire pour apporter une satisfaction optimale à toutes les personnes ou institutions que nous venons de citer.

Le dirigeant doit s’attacher à comprendre ce que souhaitent le personnel et l’environnement de l’entreprise et, en premier lieu, bien sûr, les attentes des clients. Il lui appartient ensuite, avec l’aide de sa hiérarchie, de proposer une stratégie et de mettre en œuvre les moyens et les méthodes de management de terrain pour atteindre les objectifs fixés, en adéquation avec les attentes.

Toutefois, n’oublions jamais que le management, ce n’est pas seulement la gestion des affaires courantes et la satisfaction immédiate des différents acteurs que nous venons de citer. C’est aussi la prise en main de la destinée de l’entreprise, ce qui impose une vision et des actions sur la durée et, bien sûr, des choix et des arbitrages lorsque les attentes sont contradictoires. Il convient de rajouter également à ces contraintes de choix et de décisions celle, non moins exigeante, de bâtir un cadre éthique et moral dans lequel tous les salariés puissent se reconnaître et évoluer.

Dans cette perspective, il apparaît clairement que toutes les actions qui vont être mises en œuvre s’effectuent, bien évidemment, avec des hommes et pour des hommes. C’est pour cette raison que nous allons parler dans cet ouvrage des méthodes et des comportements nécessaires pour :

Réussir l’aventure humaine
de l’entreprise

Il est certain que les résultats de cette aventure se mesurent sur le moyen et le long terme, mais avec une singularité importante : les décisions concernant les hommes, elles, ne souffrent pas d’être différées. C’est au quotidien que cela se passe et chaque instant, chaque entretien, chaque façon de faire a son importance sur la mobilisation des équipes et l’enthousiasme. C’est bien là, dans la rapidité et la spontanéité des réactions du chef que les qualités du management et des comportements trouvent leur raison d’être. Être capable du bon réflexe au bon moment, voilà un l’objectif partagé par tous les membres de la hiérarchie, du chef d’équipe au président.

En conséquence, de la même manière que les attentes du personnel et de l’environnement intéressent l’ensemble de l’entreprise, tout ce qui sera développé dans la suite de nos propos s’adresse autant au dirigeant qu’au chef de service ou au chef de groupe. En effet, il doit forcément y avoir cohérence d’objectifs et de méthodes sur la façon de faire ou de se comporter, quelle que soit la personne concernée ou son niveau hiérarchique. Soyons clair : la nature de ce que le personnel attend du chef ou du manager ne dépend pas du niveau hiérarchique de celui-ci, mais découle uniquement du statut de chef.

Il s’agit en effet du chef avec lequel on travaille tous les jours et duquel va dépendre l’état d’esprit de l’entreprise, qu’il s’agisse d’une start-up, d’une PME ou d’une multinationale. La question se pose de la même manière pour l’ambiance de travail que va insuffler le directeur de site, le chef de projet ou le chef de bureau. De là découlera la bonne entente, l’envie de bien faire, l’efficacité et l’enthousiasme du groupe ou de l’organisation…

Nous touchons sans doute ici à la mutation essentielle que nous devons mettre en œuvre dans les modes de management, mais attention ! L’autorité et le charisme ne sont pas ringards pour autant ! Ils doivent simplement s’exercer désormais sur les comportements et non plus sur les décisions ou les actes. En effet, imposer une décision avec pour seule légitimité le fait d’être le chef n’a plus grand sens aujourd’hui. En revanche, exiger une qualité de comportement et une éthique sans faille va faire que les décisions prises s’imposeront d’elles-mêmes, parce qu’elles ressortent et découlent de processus et de comportements qui sont compris et légitimes.

C’est dans cette optique et avec cette philosophie présente à l’esprit, que j’ai, depuis le début de ma carrière, accumulé les expériences, vérifié des règles, noté des recommandations, des modes de fonctionnement et des anecdotes vécues et représentatives. C’est tout cela que je livre dans cet ouvrage avec les règles de comportements correspondantes.

Il est illusoire de penser que l’on puisse facilement faire évoluer les comportements dans une entreprise ou une organisation. La force de l’habitude et les inerties devant le changement ne doivent pas être sous-estimées. Cela requiert toujours un travail de fond qui ne peut être mené que sur la durée. Toutefois, cela peut aller assez vite si le dirigeant d’abord, puis la hiérarchie, s’impliquent pleinement dans ce challenge passionnant.

Il est primordial de comprendre que la valeur de l’exemple revêt un aspect essentiel. Il est en effet seul capable d’expliciter les choses et de confirmer l’engagement.

La mise en œuvre d’une politique d’entreprise basée sur la qualité des comportements nécessite le respect de deux grands principes :

R2

1) Pour être crédible, l’exemple doit émaner en priorité des étages les plus élevés de la hiérarchie. Selon la formule bien connue : « On nettoie toujours un escalier en commençant par le haut. »

R3

2) Il faut savoir se faire aider. Le dirigeant ne peut pas tout impulser à lui tout seul !

Afin d’obtenir la compréhension et l’adhésion de la hiérarchie à ce mode de management ainsi que sa mise en application, je me suis souvent fait aider par des organismes extérieurs. Bien entendu, j’ai retenu des intervenants dont le discours était en adéquation avec mes convictions sur le sujet. Cela s’est traduit, dans plusieurs entreprises qu’il m’a été donné de diriger, par des séminaires de sensibilisation destinés à l’ensemble de l’encadrement donc, précisons-le, jusqu’au chef d’équipe ou au chef de groupe ! Ce procédé présente aussi le grand mérite de délivrer le même message à toute la hiérarchie et de pouvoir en discuter ouvertement et calmement. En effet, Il y a nécessité de comprendre et de montrer par de nombreux exemples l’intérêt et la logique de tel comportement ou telle réaction plutôt que tel autre. Il sera alors possible d’acquérir le bon « réflex » parce qu’on l’a imaginé soi-même ou qu’on se l’est approprié. La présence et l’implication forte du dirigeant sont d’ailleurs indispensables dans ce type de séminaire. Ainsi il n’y a plus aucune ambiguïté sur ce que l’on attend en matière de comportement dans l’entreprise, puisqu’il y a discussion et partage.

Parmi les différents organismes de formation avec lesquels j’ai travaillé, c’est sans doute le « Centre de Perfectionnement des Entreprises (CPE) » qui m’a semblé le plus proche de mes préoccupations. J’ai donc largement utilisé leurs services pour des formations générales, souvent complétées, selon les cas, par des messages plus spécifiques adaptés à des questions particulières.

Les règles de comportement que j’ai retenues dans ce livre sont donc issues de l’assimilation par l’encadrement des divers messages que nous leur avons proposé et qu’ils se sont appropriés dans différentes entreprises pour en faire, d’un commun accord, des règles du jeu.

Il est intéressant de constater que les expériences relatées relèvent d’entreprises très différentes. En effet, j’ai eu l’avantage d’exercer dans l’Éducation nationale, même si ce fut de courte durée, puis dans des sociétés d’importances diverses, PME, PMI, filiales de grands groupes ou de multinationales, en passant aussi par les start-up.

Les activités des entreprises en cause ont été, elles aussi, très variées et concernent les secteurs :

– de l’ingénierie et du bâtiment ;

– de la métallurgie (acier, cuivre et alliages légers) ;

– du chauffage, de la climatisation et des économies d’énergie ;

– des énergies renouvelables et des matériaux nouveaux ;

– de l’industrie agroalimentaire ;

– de l’industrie automobile et de l’électronique industrielle ;

– de la thermique industrielle (fours, vitrification des déchets …) ;

– de la papeterie, du recyclage et du traitement biologique des déchets.

– de l’emballage du packaging et de la sécurité alimentaire.

De cette diversité d’expériences et de situations vécues, j’ai dressé un constat qui est bien vite devenu pour moi une évidence.

R4

1) La nature humaine est une !

2) Quel que soit le type d’organisation ou d’entreprise, start-up, grands groupes, multinationales ou PME, ce sont toujours les mêmes facteurs de motivation et les mêmes règles qui régissent le fonctionnement des personnes.

Toutefois, avant d’approfondir ce que sont ces facteurs de motivation, le mode de fonctionnement et de réaction des personnes et des organisations hiérarchisées pour en déduire des règles, il me faut préciser une chose d’importance, c’est le caractère incontournable de la vigilance. En effet, le tout premier « réflex » du management, ce doit être la vigilance. Au-delà des situations et des comportements courants il peut se présenter des situations particulières. Par exemple, une entreprise classée « Seveso » compte tenu des risques environnementaux demandera forcément une vigilance appropriée et un « formatage » préalable spécifique pour les responsables et les employés. Ils doivent en effet être « briffés » et entrainés sur la façon de réagir en cas d’incident, aussi bien au niveau technique que relationnel (journalistes, autorités locales, voisinage…) de sorte que leurs réflexes, dans l’urgence, correspondent bien à ce qui est nécessaire, en s’affranchissant du stress, des contraintes et des angoisses éventuelles du moment.

Cette vigilance s’adresse aussi à toutes les organisations à tous les instants, et à tous les sujets. Il s’agit en effet d’avoir une attitude de vigilance et d’observation qui nous permette de subodorer, de sentir, d’imaginer l’évolution des situations latentes qui pourraient conduire à nous placer en situation délicate de façon à avoir envisagé, ne serait-ce qu’un instant, ce que devrait être notre réaction d’urgence. En un mot, l’objectif est de ne pas être pris au dépourvu car dans l’urgence nous perdons 80 % de nos capacités de réflexion et de nos moyens. Il s’agit d’avoir toujours un coup d’avance … parce qu’on a déjà imaginé la suite.

Un exemple simple et amusant : j’étais embauché depuis quelques semaines dans un groupe de 1500 personnes et sauf incident, je devais accéder à la présidence du groupe, mais cela n’était pas encore fait. J’allais déjeuner avec le président charismatique que je devais remplacer et ses deux directeurs généraux. C’était la période où chacun d’eux cherchait probablement à me jauger. Nous passions devant le parking et le président me fit alors une remarque, qui, si elle peut paraître anodine ne l’était en fait pas du tout : « Depuis que vous êtes arrivé, j’ai remarqué que vous ne garez pas votre voiture comme tout le monde, vous vous placez en marche avant alors qu’ici nous avons l’habitude de nous garer en marche arrière ! ». Il ne fallait pas s’y tromper, cela voulait dire « vous ne semblez pas capable de vous intégrer et de faire comme tout le monde ! » J’aurais très bien pu me trouver décontenancé devant cette remarque mesquine et bredouiller une réponse du type « je n’avais pas remarqué… » ou bien « j’ai toujours eu cette habitude… ». Dans tous les cas, ce n’était pas satisfaisant et cela me desservait, surtout face aux deux directeurs généraux qui étaient présents et attentifs à ce qui se passait. Or la vigilance préalable ayant jouée, j’avais déjà observé leur habitude de se placer en position départ et décidé de ne rien changer de mon côté. Il m’a été facile d’imaginer dans l’instant une réponse qui s’appuyait sur le constat réalisé au préalable : « position départ ». Mon « réflex » était donc déjà formaté. Aussi ai-je répondu en souriant et de façon amusée : « C’est vrai Monsieur, nous sommes tous conditionnés par des habitudes. Pour moi, cela provient sans doute de l’un de mes anciens patrons qui faisait remarquer à ceux qui se garent, comme vous, en position départ : « Celui-ci, il est à peine arrivé qu’il pense déjà à repartir ! » Le président et les deux directeurs généraux en ont souri, mais au lieu de me trouver en difficulté, j’ai bien senti que je reprenais la main : c’est eux qui étaient dans l’embarras et moi qui avait un œil critique sur leurs habitudes. Ceci tout simplement parce que j’avais eu le bon réflexe au bon moment, grâce à la vigilance et l’observation préalable.

De façon plus sérieuse et surtout dans des situations plus délicates, voire difficiles, nous allons maintenant nous attarder sur les modes de fonctionnement et de comportement dans les organisations hiérarchisées. Nous en déduirons, au fur et à mesure, les règles d’observation, de vigilance et d’expérience qui doivent nous permettre d’agir en toutes circonstances avec les bons reflexes au bon moment.