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Retrouvez et suivez le MOOC « Les fondements de la stratégie d’entreprise »
sur la plateforme edX :
www.edx.org/course/les-fondements-de-la-strategie-louvainx-louv10x

Illustrations : Cartoonbase.

© Dunod, 2017, 2020 pour la présente édition.
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN 978-2-10-081599-9

PRÉFACE

Imaginez une entreprise où, chaque lundi matin, l’ensemble du personnel recevrait un mail intitulé « Mise à jour de la stratégie ». Les conséquences seraient désastreuses, très vite ce serait la paralysie complète : plus personne ne pourrait travailler.

Cette expérience de pensée, certes minimale, suffit pourtant à approcher l’essence du management. Pour qu’une stratégie puisse porter ses fruits, il faut en effet ne plus y toucher. Tout comme on ne peut construire une maison si on modifie sans cesse les plans, de même on ne peut assurer la réussite d’un plan stratégique que si on le laisse inchangé pendant un certain temps. Ne dit-on pas qu’on « arrête » une stratégie ? Ce n’est pas un hasard. Pour garantir le succès d’une stratégie, il faut d’une certaine manière arrêter d’y penser, et la mettre en chantier.

Une stratégie doit donc être arrêtée pour la bonne cause. Mais le monde dans lequel elle s’inscrit ne s’arrête pas pour autant. Bien au contraire, même. Et un écart se creuse donc inévitablement entre des hypothèses de travail figées et un environnement tout en évolution. Un jour ou l’autre se posera la question d’une nouvelle stratégie.

La question n’est pas de savoir si oui ou non, une nouvelle stratégie sera un jour nécessaire. Car la réponse est oui. La vraie question est de savoir qui sera à la manœuvre. Serons-nous les pilotes du changement ou serons-nous pilotés de l’extérieur ?

Qu’est-ce qu’une stratégie ? Pour un philosophe, elle est avant tout une idée et il la considère comme telle. Mais qu’est-ce alors qu’une idée ? Pour un philosophe d’entreprise, une idée est avant tout une hypothèse de travail. Et les deux mots sont importants : elle permet de travailler mais, même si elle s’avère excellente, elle n’en perd pas pour autant son statut d’hypothèse.

Une idée est toujours une simplification. Quelques mots, rarement des chiffres. Et une idée ne peut donc jamais être vraie. Ni fausse d’ailleurs. Le seul critère qui permet de juger une idée ou un modèle est son utilité. On peut comprendre ceux qui disent que la théorie d’Einstein est plus vraie que celle de Newton, et que celle de Newton est plus vraie que celle d’Aristote, mais c’est un abus de langage. Une théorie ne peut être vraie car elle modélise. Il vaut mieux dire que celle d’Einstein est plus utile que celle de Newton, etc.

Il en va de même de la stratégie, qui ne peut véhiculer ni certitude, ni absolu, ni vérité. Elle est constituée de quelques concepts simples, elle est formée d’hypothèses, de règles et de principes qui pendant une période donnée semblent les plus utiles à la croissance de l’entreprise. Pendant une période donnée ? Mais au fond qui « donne » cette période ? Cette question nous invite à une deuxième expérience de pensée.

Imaginez cette fois une entreprise parfaite. Une entreprise où, depuis le jeune stagiaire jusqu’aux membres du comité de direction, chacun accomplirait parfaitement ce qui lui est demandé. Dans une telle entreprise, quel serait alors le rôle du dirigeant ? Serait-il encore utile ? La réponse est oui, car le monde est en évolution perpétuelle.

Dans une entreprise parfaite, le dirigeant n’aurait plus que deux points en permanence à son agenda : « quelle est la nouvelle stratégie ? » et « quand la met-on en application ? » Le patron doit être en veille permanente car la différence n’est pas si importante entre « tourner rond » et « tourner en rond », et l’on passe vite de l’un à l’autre.

Un grand manager n’hésite jamais et doute toujours. Il n’hésite pas quand on lui pose une question, il choisit, il décide. Mais il n’oublie pas que s’il est capable de décider, c’est parce qu’un jour il a choisi une stratégie, un cadre de pensée. Douter, ce n’est pas éprouver un sentiment de malaise, c’est se souvenir que toute stratégie n’est jamais qu’une hypothèse, et qu’un jour, d’autres hypothèses de travail devront prendre le relais, car elles s’avéreront plus adéquates.

Le livre d’Alain Vas que vous avez entre les mains nous ramène à cet essentiel. Stratégie d’entreprise permet de comprendre aisément les règles du jeu de l’entreprise qu’un dirigeant ne peut modifier. Mais ce livre lui permettra également d’imaginer comment mieux jouer que les autres…

Luc de Brabandere

Philosophe d’entreprise

Senior advisor, BCG

À mon fils Eliot,

Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages mais à avoir de nouveaux yeux.

Marcel Proust

AVANT-PROPOS

Notre époque connaît des mutations profondes. Notre rapport au temps est bouleversé. Notre société centrée sur l’immédiateté pose la question de l’intérêt d’une réflexion à long terme pour toute organisation. Avez-vous encore besoin de réfléchir à la stratégie de votre entreprise puisque plus rien n’est prévisible et que tout est en mouvement ? Notre réponse est : « plus que jamais ». En effet, que vous soyez actif dans des organisations petites ou grandes, publiques ou privées, cette situation nouvelle invite à mobiliser des outils de réflexion stratégique afin de donner un sens à vos actions actuelles.

Cet ouvrage a pour ambition de vous proposer une boîte à outils, une boussole, qui vous sera utile pour vous épauler dans la préparation du devenir de votre organisation ou de votre industrie tout en vous aidant à prendre des décisions aujourd’hui.

Conçu comme un « voyage en pays stratégique » à travers six îles (six parties), il vous propose un diagnostic stratégique complet (interne, externe, dimension internationale) avant d’aborder la mise en œuvre de la stratégie (leadership, gestion du changement, tableau de bord prospectif).

Nous espérons que ce voyage insulaire vous aidera à construire un avenir stimulant et porteur pour votre entreprise. Bon voyage !

Il n’est rien de plus beau que l’instant qui précède le voyage, l’instant où l’horizon de demain vient nous rendre visite et nous dire ses promesses.

Milan Kundera

PARTIE 1

VERS UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Définitions et origines de la stratégie                 Chapitre 1

Mission, vision et valeurs au cœur de la stratégie                 Chapitre 2

1 • DÉFINITIONS ET ORIGINES DE LA STRATÉGIE

1 • LA STRATÉGIE EN QUELQUES MOTS

Une vision sans action reste un doux rêve, mais l’action sans vision est un cauchemar.

Jour après jour, en tant que chef d’entreprise ou manager, vous êtes amené à prendre des décisions qui influencent le cours des activités de votre entreprise. Cette multitude de petites actions quotidiennes reflète généralement une stratégie d’entreprise, qu’elle soit planifiée ou parfois plus intuitive. Mais que signifie exactement « élaborer une stratégie » ? Avant de tenter une définition précise, essayez de réfléchir aux mots qui vous viennent en tête lorsque vous pensez au concept de stratégie. Voici quelques mots-clés qui y sont souvent associés :

• Long terme : la stratégie porte sur l’avenir à long terme de votre entreprise. La notion de temps peut varier selon l’industrie dans laquelle vous vous positionnez.

• Plan : la stratégie est un schéma directeur, une boussole qui donne la direction à votre entreprise, qu’elle soit de grande ou de petite taille, publique ou privée.

• But : l’objectif principal de votre entreprise, aussi appelé « vision stratégique », répond à la question que vous devez vous poser « vers où voulons-nous aller ? » Cette vision se décompose en objectifs stratégiques concrets qui se déclinent dans les différents départements de votre entreprise.

• Métier : le métier ou la « mission stratégique » de votre entreprise répond à la question « que faisons-nous ? », « quelle est notre raison d’être ? ».

• Diagnostic : la stratégie porte aussi sur la capacité de mener un diagnostic, de faire un état des lieux du contexte dans lequel votre organisation évolue. Il est indispensable que vous, manager ou chef d’entreprise, vous appuyiez sur une analyse à la fois interne et externe de votre entreprise. Le diagnostic interne vous permettra de repérer vos forces et vos faiblesses afin de pouvoir cerner vos sources d’avantage concurrentiel. Le diagnostic externe vous permettra de comprendre l’environnement dans lequel évolue votre entreprise.

• Parties prenantes : la stratégie consiste à créer de la valeur pour l’ensemble de ses parties prenantes dont font partie les clients. Il est bon de rappeler qu’il convient de prendre en considération les attentes actuelles et futures de vos clients car elles constituent un enjeu important de votre réflexion stratégique. Créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes que sont vos actionnaires, qui escomptent un profit, vos fournisseurs, les sous-traitants, les pouvoirs publics, les groupes de défense des consommateurs mais aussi vos employés ou les organisations syndicales. Il convient d’impliquer au maximum ces parties prenantes dans votre processus de réflexion stratégique.

Mais, finalement, pourquoi consacrer autant de temps à définir la mission de votre entreprise, votre vision stratégique, à fixer vos objectifs stratégiques, à mener un diagnostic et à mobiliser vos différentes parties prenantes alors que votre activité au quotidien absorbe déjà énormément de temps ?

Pour vous aider à faire des choix et à allouer vos ressources limitées au mieux.

La stratégie d’entreprise peut donc se définir comme suit :

DÉFINITION

La stratégie d’entreprise consiste à définir les finalités (missions) et l’orientation à long terme de votre entreprise (vision) afin de créer de la valeur pour vos clients et pour l’ensemble de vos parties prenantes, en mobilisant votre environnement, vos ressources et compétences spécifiques qui vous permettront de bâtir un avantage concurrentiel pérenne. Elle permet de prendre des décisions (choix) qui vous engagent de façon durable.

2 • LES ORIGINES DE LA STRATÉGIE

« La meilleure façon de préparer l’avenir, c’est encore de le créer. »

Peter Drucker

• Origine étymologique

Étymologiquement, le mot stratégie vient des mots grecs stratos (armée) et agayn (conduire) pour nommer la science du « commandement » des troupes. Il est donc fréquent de faire référence à ces origines martiales et à des auteurs aussi célèbres que Sun Tzu, pour son traité L’Art de la guerre ou Clausewitz, auteur du célèbre De la guerre.

• Stratégie militaire

Le monde des affaires a eu vite fait de s’emparer de cette métaphore militaire en désignant ainsi « la mobilisation de moyens pour parvenir à une fin déterminée ». Mais la comparaison s’arrête là.

Il subsiste en effet une différence d’ampleur : si le jeu est à somme nulle sur les champs de bataille, il est à somme positive dans le monde des affaires.

• Somme négative : l’exemple du loto. Au loto, l’état ne distribue que la moitié des mises. L’ensemble des joueurs perd donc la moitié de ses mises.

• Somme nulle : l’exemple du poker. Au poker, les gagnants remportent ce que les autres ont perdu, ni plus ni moins.

• Somme positive : l’exemple du monde des affaires. Dans le monde des affaires, les échanges permettent aux parties impliquées de céder des biens contre d’autres qui ont davantage de valeur à leurs yeux.

• Approche microéconomique de la stratégie

En réalité, la stratégie d’entreprise prend racine dans le cadre conceptuel de l’analyse microéconomique.

La microéconomie, c’est l’analyse des comportements des producteurs et des consommateurs selon les structures des marchés sur lesquels ils opèrent. Structures qui peuvent prendre les formes soit de situations de monopoles où l’entreprise est seule sur son marché, soit de concurrences pures et parfaites où les entreprises en présence subissent une pression maximale sur leurs prix et leurs espérances de profit.

Quand vous lancez une réflexion stratégique, une des questions clés consiste à évaluer comment échapper le plus possible à une concurrence intense ? Cela signifie que vous recherchez des situations « quasi monopolistiques » où les profits sont substantiels et les tensions concurrentielles faibles. La réflexion stratégique repose donc sur la recherche de solutions pour réussir à naviguer dans les eaux tempétueuses de la concurrence et créer de la valeur ajoutée pour l’ensemble des parties prenantes de votre organisation.

La façon de créer de la valeur dépendra de la logique stratégique sous-jacente que nous présentons dans la section suivante.

• Les logiques stratégiques : « FIT » ou « STRETCH »

Les réflexions stratégiques se sont polarisées autour de deux grandes écoles de pensées : la logique « FIT » (ajustement) et la logique « STRETCH » (étirement).

La logique stratégique « FIT »

Si vous adoptez la logique d’ajustement « FIT », votre réflexion stratégique débute par l’analyse de l’environnement externe de votre entreprise : vous définissez les moyens dont vous aurez besoin pour atteindre les objectifs visés.

Par exemple, le groupe L’Oréal, un des leaders mondiaux des cosmétiques, pratique souvent cette logique « FIT ». D’abord, L’Oréal repère de nouvelles opportunités sur les différents continents comme l’émergence très rapide d’une classe moyenne en Chine. Ensuite, le groupe va analyser les caractéristiques de ces nouveaux consommateurs chinois. Enfin, L’Oréal développera des produits spécifiques qui répondront aux attentes de ces nouveaux consommateurs.

Nous pouvons résumer la logique stratégique « FIT » en 5 étapes.

Les 5 étapes de la démarche « FIT »

1. Identification des marchés potentiels, c’est l’analyse de la demande.

2. Identification des sources de profit possibles. À travers l’évaluation des coûts, il s’agit d’estimer quels profits sont potentiellement réalisables sur ce marché.

3. Évaluation de la concurrence pour estimer la part de profit que l’entreprise peut raisonnablement espérer gagner.

4. Élaboration d’une stratégie opérationnelle pour capter ces sources de profit.

5. Détermination des efforts à fournir pour obtenir une captation optimale de ces sources de profit. Globalement, c’est la politique d’investissement.

La logique stratégique « STRETCH »

Dans la logique d’étirement « STRETCH », vous partez cette fois-ci de l’analyse du potentiel de création de valeur que vos propres ressources et compétences internes peuvent procurer. Vous vous efforcez alors de traduire vos compétences fondamentales en produits ou services attractifs pour le marché. La démarche est radicalement différente de la démarche proposée par la logique « FIT ».

C’est par exemple le cas de l’entreprise Dyson, le fabricant d’aspirateurs dont l’illustre fondateur James Dyson déclarait il y a quelques années : « Ce n’est pas en lisant les études de marché que j’aurais pu penser à l’aspirateur sans sac ». C’est sa réflexion sur les technologies et les usages qui l’a convaincu qu’il était possible de proposer autre chose aux consommateurs. On peut affirmer aujourd’hui qu’il avait raison.

Les 5 étapes de la démarche « STRETCH »

1. Identification des potentialités de création de produits et de services à partir des ressources et compétences maîtrisées par l’entreprise.

2. Évaluation du potentiel – profit que ces différentes offres permettent de générer.

3. Estimation de la capacité des offres à résister à la pression concurrentielle.

4. Élaboration d’une stratégie pour imposer cette offre.

5. Identification des efforts à fournir en ressources et en compétences pour un développement optimal des potentialités de marché.

Cette logique « STRETCH » est assimilée à une approche darwinienne du fonctionnement des marchés, où seules les stratégies les mieux adaptées survivent.

Quelle est la meilleure logique : « FIT » ou « STRETCH » ?

D’un point de vue théorique, ces deux approches correspondent à deux stratégies clairement distinctes de captation de profit :

• Pour utiliser le vocabulaire des économistes, la logique « FIT » permet de capter une rente dite de monopole, c’est-à-dire qui repose sur un rationnement du marché.

• La logique « STRETCH » permet de capter une rente dite ricardienne, c’est-à-dire fondée sur la rareté de l’offre.

Et dans la pratique, me direz-vous ? Est-ce que tout cela fait une différence ?

La logique stratégique que vous choisissez conditionne le succès ou l’échec de votre entreprise, car elle démontre qu’en tant que stratège vous avez eu la capacité de trouver le bon chemin sur les routes escarpées de la réussite de votre entreprise.

Néanmoins, il ne s’agit pas de considérer que le choix d’une logique par rapport à une autre est immuable. Par exemple, dans la phase de lancement et de développement de nouveaux produits ou services, vous pouvez plutôt favoriser une logique « STRETCH » puis dans une phase de maturité de votre produit ou service, opter pour une stratégie « FIT ». Le changement de logique au cours du temps est donc tout à fait possible.

Vous pouvez également gérer un portefeuille de projets innovants, dont certains sont conduits par une logique « FIT » et d’autre part une logique « STRETCH ». Il n’y a pas, a priori, de bonne ou de mauvaise démarche. Il y a en revanche des choix qui doivent être posés à un moment donné et à un état précis de votre entreprise pour ne pas vous égarer entre le fait de favoriser une logique « FIT » ou « STRETCH ». Être conscient de l’option choisie est indispensable si vous voulez mener une démarche de réflexion stratégique stimulante au sein de votre entreprise.

2 • MISSION, VISION ET VALEURS AU CŒUR DE LA STRATÉGIE

1 • ÉNONCER VOTRE MISSION STRATÉGIQUE

• La mission, ADN de l’entreprise

Dans le processus d’élaboration de votre stratégie d’entreprise, vous allez devoir répondre aux trois questions suivantes : « Qui sommes-nous ? » ; « Que faisons-nous ? » qui correspondent à la mission de votre entreprise et « Où allons-nous ? », qui correspond à ce que l’on appelle la vision stratégique.

La première question, « Qui sommes-nous ? », correspond à la situation actuelle de votre entreprise. Elle permet de préciser en quelques lignes la raison d’être de votre entreprise.

Ensuite, « Que faisons-nous ? » se réfère à vos métiers, aux activités fondamentales poursuivies par votre entreprise. La mission constitue en quelque sorte l’ADN de votre entreprise, ce qu’elle fait et comment elle le fait.

Trois éléments clés doivent faire partie de votre réflexion dans l’élaboration de votre mission stratégique :

• À quels besoins répondez-vous chez vos clients ?

• Comment ces besoins sont-ils satisfaits en termes de technologies, de ressources, de processus utilisés pour fournir tels produits ou tels services ?

• Quelles valeurs privilégiez-vous au sein de votre entreprise ?

La démarche la plus simple pour énoncer votre mission est alors la suivante : vous décrivez ce que votre entreprise fait de façon générale puis vous affinez progressivement en enchaînant les « pourquoi ? » de manière à révéler les causes profondes de vos actions et les valeurs sous-jacentes de votre entreprise.

• La mission, le garant de la cohérence stratégique

La mission est une dimension importante de votre stratégie. Elle permet de réguler votre entreprise, de vous guider dans vos choix stratégiques afin de vous empêcher de vous égarer. Elle est le garant de la cohérence stratégique. Elle est également un facteur d’adhésion important pour vos collaborateurs et toutes les personnes qui participeront à son élaboration. Enfin, elle facilite toutes les prises de décision au sein de votre organisation.

EXEMPLES

– La mission de Google consiste à « organiser à l’échelle mondiale les informations dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous ».

– La mission d’IKEA consiste à « améliorer le quotidien du plus grand nombre. La société a ainsi fondé son activité sur l’offre d’une vaste gamme de produits d’ameublement esthétiques et fonctionnels à des prix accessibles au plus grand nombre. »

• Le « mantra » : une mission modèle réduit

Aujourd’hui, il existe une tendance à remplacer l’exercice de la mission stratégique par celui de l’élaboration d’un mantra. Quel avantage y a-t-il à remplacer la mission par un mantra ?

Faites le test : demandez à un employé de citer la mission de son entreprise. Ou encore, demandez-vous si vous vous rappelez l’énoncé de la mission d’un de vos anciens employeurs. Il y a de fortes chances qu’il en soit incapable ou que vous ne soyez pas en mesure de le faire.

Contrairement à l’énoncé d’une mission classique, souvent long et compliqué, un mantra est court, simple, facile à écrire et, le plus important, facile à retenir. Son but ? Expliquer pourquoi l’entreprise existe, dévoiler quelle est sa raison d’être. Dans son ouvrage L’Art de se lancer, Guy Kawasaki popularise le concept de mantra en imposant une règle très simple : résumer l’objet de votre entreprise en maximum cinq mots.

EXEMPLES • QUELQUES MANTRAS

– Nike : la performance sportive authentique. Le mantra n’est donc ni une mission, ni un slogan, qui dans ce cas précis est tout autre (cf. « Just do it »).

– WWF : « Sauver la planète, un monde de vie »

– Wendy’s : « Le choix du fast-food sain »

– FedEX : « La paix de l’esprit »

– eBay : « Démocratiser le commerce »

• La mission ou le mantra ?

Nul besoin de choisir l’un pour exclure l’autre. Nous vous suggérons de coupler les deux en définissant votre mantra. Vous le déclinerez ensuite en une mission stratégique plus développée.

2 • ÉLABORER VOTRE VISION STRATÉGIQUE

Je m’intéresse à l’avenir car c’est là-bas que j’ai décidé de passer le restant de mes jours.

Woody Allen

Comme nous venons de le voir, la mission de votre entreprise fait donc référence au temps présent puisqu’elle constitue sa raison d’être, sa situation actuelle. Vous devez par la suite l’accompagner d’une réflexion sur l’avenir de votre entreprise, sa situation future. C’est la vision de l’entreprise, la réponse à la question « Où allons-nous ? »

Selon G. Hamel et C.K. Prahalad, professeurs de stratégie d’entreprise, le principe fondamental de la vision consiste, pour une entreprise, à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par rapport à son état actuel et à ses ressources. La vision suppose donc une volonté délibérée de s’émanciper de ses conditions environnementales actuelles afin d’être en mesure de les influencer dans l’avenir et d’avoir une ambition qui guide le développement de l’entreprise à long terme. Elle génère donc une tension créatrice issue de l’écart entre la réalité présente et le futur souhaité.

Votre vision, c’est donc l’ambition que vous avez pour votre entreprise, c’est l’intention stratégique qui personnalise la tension créatrice entre la réalité actuelle de votre entreprise avec le futur que vous lui souhaitez. En d’autres mots, elle est la réponse à la question que vous devez vous poser : « Comment serait idéalement mon entreprise dans deux, trois ou dix ans ? »

EXEMPLE • LA VISION DU WWF

« Arrêter la dégradation de l’environnement dans le monde et construire un avenir où les êtres humains pourront vivre en harmonie avec la nature. »

La vision représente un véritable outil de management stratégique, car elle est à la fois un outil d’inspiration, de priorisation des choix, un outil culturel et un outil de communication interne et externe.

L’exemple ci-dessous vous montre que la vision a le pouvoir de changer la perspective de l’entreprise.

EXEMPLE • L’EVOLUTION DE LA VISION DE MICROSOFT

« Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison fonctionnera avec le logiciel Microsoft », constituait la vision de l’entreprise il y a quinze ans. Aujourd’hui, elle s’est transformée en « créer des expériences qui combinent la magie des logiciels avec la force des services Internet à travers un monde de supports et de devices ».

L’évolution de la vision illustre un changement de la stratégie de Microsoft en quelques années étant donné l’évolution de l’industrie informatique.

3 • CAPITALISER SUR VOS VALEURS D’ENTREPRISE

Le sage forge sa personnalité en étant profond dans tous ses actes.

Yi-King

En même temps que la mission, le mantra et la vision, les valeurs partagées et diffusées au sein de votre entreprise – voire vos propres valeurs – ont également un rôle considérable dans la démarche de réflexion stratégique.

Les valeurs sont des repères, des principes fondamentaux, qui donnent du sens au fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes ainsi que les comportements de chacun des hommes et des femmes qui la composent. Les valeurs ne nécessitent pas de justifications extérieures. Elles sont immuables dans le temps et n’évoluent pas au gré des circonstances.

CAS D’ENTREPRISE

L’Oréal, le culte de la beauté

La mission

« La beauté pour tous »

Les six valeurs centrales qui lui permettent de poursuivre cette mission

C’est une sorte de code génétique de l’entreprise, elles n’ont jamais été modifiées depuis plus d’un siècle !

1. La passion pour ce que la cosmétique apporte aux femmes et aux hommes, à savoir le bien-être, la confiance en soi et l’ouverture aux autres.

2. L’innovation, valeur fondatrice de l’entreprise puisque le créateur de L’Oréal était initialement un chercheur.

3. Le goût d’entreprendre, toujours stimulé et érigé en mode de fonctionnement managérial.

4. L’ouverture d’esprit, traduite notamment par le fait d’écouter leurs consommateurs.

5. La quête de l’excellence, valeur qui imprègne tous les métiers de L’Oréal et qui se traduit par une manière d’être et une recherche permanente de la perfection. Chez L’Oréal, on entend souvent : « Nous partageons tous cette volonté de nous dépasser pour offrir le meilleur à nos clients ».

6. La responsabilité. Cette valeur centrale pour l’entreprise repose sur des principes éthiques comme l’intégrité, le respect, le courage et la transparence.

Cet exemple illustre la possible coexistence de plusieurs systèmes de valeurs au sein d’une même entreprise. Ainsi, nous retrouvons au sein du groupe L’Oréal, des valeurs liées à l’efficacité organisationnelle (création de valeurs, professionnalisme, excellence, etc.) mais également des valeurs liées à la qualité relationnelle (le respect, la confiance, l’esprit d’équipe, etc.) ainsi que des valeurs liées à l’identité de l’entreprise (l’éthique, la responsabilité, la citoyenneté, etc.)

Le groupe L’Oréal constitue un cas particulier en ce sens qu’il va très loin dans l’affichage de ses valeurs au point d’avoir mis au centre de son slogan le verbe « valoir » conjugué au présent et successivement à la première personne du singulier, à la première et à la seconde personne du pluriel : « parce que je le vaux bien », « parce que nous le valons bien », « parce que vous le valez bien ».

• Les valeurs au cœur de la culture d’entreprise

Pour aborder la notion de valeur de façon plus théorique, nous faisons référence aux travaux d’Edgar Schein sur la culture organisationnelle. Celui-ci définit cette dernière comme l’ensemble des valeurs partagées au sein de l’organisation.

Schein subdivise la culture organisationnelle en trois couches :

1. 1. À la surface, se situent les « artefacts ».

2. Au milieu, les valeurs et les normes de comportement.

3. Au niveau le plus profond se trouvent les postulats, les croyances, les hypothèses fondamentales de l’entreprise.

Les artefacts : indices tangibles de vos valeurs

Les artefacts constituent les indicateurs visibles et tangibles qui permettent de matérialiser les niveaux plus profonds, et dès lors plus abstraits, de la culture organisationnelle. Mary Jo Hatch, spécialiste en théorie des organisations, classifie les artefacts en trois catégories :

1. Les artefacts physiques tels que les logos, les designs, la construction, les décorations, les vêtements, la disposition spatiale au sein de l’entreprise, etc.

2. Les artefacts comportementaux comme les rituels, les cérémonies, les modes de communication, les traditions, les coutumes, les récompenses ou les sanctions, etc.

3. Les artefacts verbaux tels que les anecdotes, les jargons, les surnoms, les héros, les traîtres, les métaphores, les histoires diffusées au sein de l’organisation, etc.

Les valeurs et les normes : indices plus tacites

Dans le modèle de Schein, les valeurs définissent ce à quoi les membres de l’organisation accordent de l’importance pour évaluer ce qui est juste ou ce qui ne l’est pas. Elles peuvent donc intégrer les dimensions de morale et d’éthique. Les normes de comportement, quant à elles, sont issues des valeurs. Par exemple, la norme « ne pas interrompre un collègue lors d’une réunion » est associée à une valeur culturelle de courtoisie. Ainsi, comme le précise Mary Jo Hatch, « les valeurs définissent ce qui a de l’importance, alors que les normes clarifient ce qui est considéré comme normal ou anormal dans l’entreprise ».

Les postulats : hypothèses sous-jacentes

Les valeurs reposent donc sur des croyances, des hypothèses fondamentales, des postulats qui sont au cœur de l’entreprise. Elles jouent en quelque sorte le rôle de filtre qui façonne la perception, la pensée et le ressenti des membres de l’organisation par rapport aux événements qui surviennent autour d’eux.

Ces postulats vont de soi et sont donc inaccessibles consciemment.

L’exemple qui suit montre clairement l’influence d’un postulat sur les valeurs et les artefacts d’une entreprise.

EXEMPLE • DES VALEURS OPPOSEES CHEZ ALPHA ET BETA

L’entreprise Alpha s’est construite autour du postulat selon lequel l’homme, par nature, est bon (approche rousseauiste), qu’il désire « faire bien » les choses. Dans ce contexte organisationnel, la tendance est donc de veiller au bien-être des salariés pour favoriser la réalisation du travail « bien fait ».

Les valeurs véhiculées par l’entreprise Alpha sont centrées sur l’épanouissement individuel, la liberté d’action, la confiance mutuelle, etc.

Les artefacts visibles dans l’entreprise Alpha reposent par exemple sur la présence d’« open spaces », sur des pratiques d’autogestion, de télétravail, des horaires flexibles, un management par délégation, etc.

L’entreprise Bêta, au contraire, repose sur le postulat selon lequel l’homme privilégie par nature ses propres intérêts avant tout. Dans ce contexte organisationnel, la tendance est de veiller à montrer l’exemple et à instaurer une forme de vigilance dans le travail effectué.

Les valeurs véhiculées par l’entreprise sont centrées sur le contrôle, la discipline, l’intégrité.

Les artefacts visibles dans l’entreprise Bêta privilégient plutôt les règles formelles, les sanctions et récompenses ainsi qu’un mode de management « top-down ».

Vous l’avez compris, vos valeurs vont conditionner votre stratégie. À l’instar de la mission stratégique, elles constituent le code génétique de votre entreprise qui guide vos décisions stratégiques.

Soyez toutefois vigilant lorsque vous mobilisez certaines valeurs au sein de votre entreprise afin d’éviter les deux risques majeurs que l’on peut parfois rencontrer :

1. 1. un décalage entre les valeurs annoncées d’une entreprise et la réalité de son fonctionnement. Cela mène souvent à une baisse de motivation des employés qui repèrent très rapidement le manque de cohérence de l’entreprise ;

2. la difficulté à mener des changements au sein de l’entreprise si on ne prend pas en compte ces dimensions culturelles souvent intangibles et reposant sur des postulats inconscients profondément ancrés dans l’esprit de chaque membre de l’organisation.

À VOUS DE JOUER