De Roger Fisher

Les Secrets d’une bonne relation

Rester constructif et efficace avec des partenaires hostiles

(avec Scott Brown)

Seuil, 1991

nouvelle éd. 2006

Gérer ses émotions

C’est aussi tenir compte de celles des autres

(avec Daniel Shapiro)

Robert Laffont, 2008

De William Ury

Comment négocier avec les gens difficiles

De l’affrontement à la coopération

Seuil, 1993

nouvelle éd. 2006

Comment dire non

Savoir refuser sans offenser

Seuil, 2007

Gérer les conflits « autrement »

Méthode de négociation et de résolution des conflits

(avec Jeanne Brett et Stephen Goldberg)

A2C médias, 2008

Être en accord avec soi-même

Pour mieux négocier avec les autres

Seuil, 2015

De Bruce Patton

Comment mener les discussions difficiles

Avec votre patron, votre femme, votre mari, vos enfants, vos voisins

(avec Sheila Heen et Douglas Stone)

Seuil, 2008

AUX MÊMES ÉDITIONS

La Logique de l’honneur

Gestion des entreprises et traditions nationales

Philippe d’Iribarne

1989

L’Acteur et le Changement

Essai sur les réseaux

Claude Neuschwander

1991

Les Secrets d’une bonne relation

Rester constructif et efficace avec des partenaires hostiles

Roger Fisher et Scott Brown

1991 ; nouvelle éd. 2006

Le Coût de l’excellence

Vincent de Gaulejac et Nicole Aubert

(avec la collaboration de Solange Vindras)

1991 ; nouvelle éd. 2007.

Mange ta soupe… et tais-toi !

Une autre approche des conflits parents-enfants

Michel Ghazal

(avec la collaboration de Yves Halifa)

1992

Comment négocier avec les gens difficiles

De l’affrontement à la coopération

William Ury

1993 ; nouvelle éd. 2006

Circulez y a rien à… négocier !

Michel Ghazal

1997

Comment mener les discussions difficiles

avec votre patron, votre femme, votre mari,

vos enfants, vos voisins

Douglas Stone, Bruce Patton et Sheila Heen

2001 ; nouvelle éd. 2008

La Chaîne invisible

Travailler aujourd’hui : flux tendu et servitude volontaire

Jean-Pierre Durand

2004

La Société malade de la gestion

Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social

Vincent de Gaulejac

2005

Petit traité des conflits ordinaires

Dominique Picard et Edmond Marc

2006

Coup de pouce au moral

Mode d’emploi du vivre mieux

Marie-Louise Roth

2006

Comment dire non

Savoir refuser sans offenser

William Ury

2007

LA PRÉSENTE ÉDITION EST PUBLIÉE
SOUS LA DIRECTION ÉDITORIALE DE JACQUES GÉNÉREUX

Les recherches menées à l’université Harvard sont destinées à la publication. Toutefois, les jugements, opinions, conclusions et recommandations ainsi exprimés n’engagent que leurs auteurs. La publication n’implique en aucune manière une quelconque adhésion, approbation ou sanction de l’université Harvard, de ses divers départements, de son président ni des membres de sa direction collégiale.

Titre original : Getting to Yes
© original : 1981, 1991, Roger Fisher et William Ury
© original : 2011, Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton
Published by special arrangement with Houghton Mifflin
Harcourt Publishing Company
Éditeur original : Penguin Books
ISBN original : 978-0-14-311875-6

ISBN 978-2-02-150947-2

© Éditions du Seuil, 1982, 1994, 2022 pour la traduction française,
2006 pour la préface et 2022 pour la présente édition.

www.seuil.com

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo.

À nos pères, Walker Fisher, Melvin Ury et William Patton,
qui ont su par leur exemple nous enseigner
la force des principes.

Préface

à la troisième édition

Trente années se sont écoulées depuis la première publication de Comment réussir une négociation. Nous sommes ravis et honorés que tant de personnes, dans tant de pays différents, continuent à s’en servir pour transformer leurs conflits et négocier des accords permettant de satisfaire toutes les parties. Lors de la sortie de ce livre, nous n’avions pas idée qu’il deviendrait le point de départ d’une révolution silencieuse qui, en trois décennies, a changé la manière dont nous prenons des décisions au sein de nos familles, de nos organisations et de nos sociétés.

La révolution de la négociation

Il y a encore une génération, la vision dominante en matière de prise de décision dans la plupart des endroits était une vision hiérarchique. Les personnes situées au sommet de la pyramide du pouvoir – au travail, au sein de la famille, en politique – étaient censées prendre les décisions, et les personnes situées en bas de la pyramide devaient suivre les ordres. Bien sûr, dans les faits, la réalité était toujours plus complexe.

Le monde actuel se caractérise par des organisations plus horizontales, une innovation plus rapide, et l’explosion de l’Internet. Il n’a jamais été aussi évident que, pour accomplir notre travail et répondre à nos besoins, nous dépendons souvent de dizaines, de centaines, et parfois de milliers de personnes et d’organisations sur lesquelles nous n’exerçons aucun contrôle direct. Nous ne pouvons tout simplement pas nous contenter de donner des ordres – même lorsque nous traitons avec des employés ou nos enfants. Pour obtenir ce que nous voulons, nous sommes obligés de négocier. Le processus prend plus ou moins de temps suivant les endroits, mais les pyramides de pouvoir se transforment en réseaux de négociation. C’est une révolution silencieuse, qui accompagne la plus fameuse révolution de la connaissance. On pourrait l’appeler la « révolution de la négociation ».

La première édition de Comment réussir une négociation commençait par cette phrase : « Que vous le vouliez ou non, vous êtes un négociateur. » À l’époque, cela a ouvert les yeux de beaucoup de lecteurs. Aujourd’hui, il s’agit d’une réalité reconnue. À ce moment-là, le terme de « négociation » était plus souvent associé à des activités spécifiques comme les discussions professionnelles, la vente ou peut-être la diplomatie internationale. À présent, nous reconnaissons tous que nous négocions, de manière informelle, avec toutes les personnes que nous rencontrons, à longueur de journée.

Il y a une génération, le terme de « négociation » renvoyait aussi à une idée de confrontation. Lorsqu’on observait une négociation, la question qui venait à l’esprit était : « Qui va gagner, et qui va perdre ? » Pour pouvoir trouver un accord, quelqu’un devait « céder ». Ce n’était pas une perspective attrayante. L’idée que les deux parties pouvaient tirer profit de la négociation, qu’elles pouvaient toutes deux en sortir « gagnantes », était étrangère à la plupart d’entre nous. Désormais, il est de plus en plus admis qu’il existe des manières coopératives de négocier nos désaccords, et que même si une solution « gagnant-gagnant » se révèle impossible, un accord raisonnable peut toujours être trouvé et qu’il est toujours préférable, pour les deux parties, à l’alternative consistant à ne pas avoir d’accord du tout.

Lorsque nous nous sommes lancés dans la rédaction de Comment réussir une négociation, il existait peu de cours destinés à l’enseignement de la négociation. Aujourd’hui, apprendre à bien négocier fait partie des compétences clés associées à de nombreux cours proposés dans les facultés de droit, les écoles de commerce, les écoles d’administration, et même dans quelques écoles primaires, collèges et lycées.

En clair, la « révolution de la négociation » est désormais en marche, partout dans le monde, et nous sommes heureux que les principes de base d’une négociation raisonnée se soient à ce point propagés, et à bon escient.

Ce qu’il reste à faire

Malgré tous les progrès réalisés, le travail est toutefois loin d’être fini. En effet, nous avons plus que jamais besoin d’une négociation basée sur la recherche commune de gains mutuels et de normes légitimes.

Chaque jour ou presque, un rapide tour d’horizon de l’actualité rend bien compte de ce besoin pressant de mieux gérer les désaccords. Combien de personnes, d’organisations et de pays continuent à s’arc-bouter sur leurs positions ? Combien de désaccords se terminent en tristes querelles familiales, en procès interminables et en guerres sans fin ? Faute de bonnes méthodes, combien d’opportunités de trouver des solutions préférables pour les deux parties sont laissées de côté ?

Comme nous l’avons noté, le conflit demeure une industrie florissante. De fait, l’avènement de la révolution de la négociation n’a pas fait baisser le nombre de conflits, mais l’a augmenté au contraire. L’organisation hiérarchique a tendance à étouffer les conflits, et ceux-ci finissent par sortir lorsque la hiérarchie cède la place aux réseaux. La démocratie ne supprime pas les conflits, elle les fait plutôt émerger. C’est d’ailleurs pour cela que les démocraties paraissent souvent si conflictuelles et tumultueuses comparées aux sociétés plus autoritaires.

L’objectif ne peut être et ne devrait pas être d’éliminer le conflit. Les conflits sont une part inévitable – et utile – de nos vies. Ils nous font souvent progresser et font aussi avancer les idées. Rares sont les injustices qui sont réglées sans un sévère conflit. Dans le cadre de la concurrence commerciale, le conflit contribue à générer de la prospérité. Enfin, le conflit est au cœur du processus démocratique, lorsque les meilleures décisions ne sont pas le fruit d’un consensus superficiel, mais de l’exploration des différents points de vue et de la recherche de solutions innovantes. Ainsi, et aussi étrange que cela puisse paraître, ce dont le monde a besoin, c’est de plus de conflits, pas de moins.

Le défi n’est pas d’éliminer le conflit, mais de le transformer. Il s’agit de changer la manière de gérer nos désaccords – passer de la confrontation destructrice et contradictoire à une recherche plus posée de solutions, suivant une logique partenariale. La difficulté de la tâche ne doit pas être sous-estimée, mais il n’y a rien de plus urgent à faire dans le monde d’aujourd’hui.

Nous vivons une époque que les futurs anthropologues définiront peut-être comme la première réunion de la famille humaine. Pour la première fois, grâce à la révolution de la communication, l’ensemble de la famille humaine peut se parler. Toutes les 15 000 « tribus » ou communautés langagières que compte environ la planète ont connaissance les unes des autres. Et comme dans beaucoup de réunions de famille, cela ne se passe pas toujours dans la paix et l’harmonie. Au contraire, nous rencontrons de profonds désaccords, et une rancœur au regard des inégalités et injustices se développe.

Face au défi de vivre ensemble à l’ère nucléaire, sur une planète de plus en plus peuplée, nous devons plus que jamais, pour notre propre bien et celui des générations futures, apprendre à changer les règles du jeu du conflit.

En clair, la dure tâche consistant à apprendre à réussir une négociation ne fait que débuter.

La présente édition

Nous avons souvent entendu d’anciens lecteurs nous dire qu’ils se servent toujours de notre livre comme d’un guide pratique pour mener des négociations collaboratives dans un grand nombre de circonstances. Dans le même temps, nous nous sommes rendu compte qu’un lectorat plus jeune se retrouve parfois circonspect devant des histoires et exemples bien connus il y a trente ans, mais qui le sont nettement moins aujourd’hui, et beaucoup de lecteurs curieux souhaiteraient découvrir des affaires plus récentes. C’est pourquoi, dans cette édition, nous avons entrepris un passage en revue et une mise à jour méticuleuse des exemples. Lorsqu’il le fallait, nous en avons aussi ajouté de nouveaux.

En trente ans, nous avons considérablement étoffé notre boîte à outils, comme nous avons pu le montrer dans les livres Getting Past No, Comment mener les discussions difficiles, Beyond Reason, et The Power of a Positive No, chacun d’eux explorant d’importants défis rencontrés lorsqu’on cherche à gérer de profondes divergences de manière efficace et collaborative. Nous n’avons pas entrepris ici de résumer toute cette matière. En effet, l’une des qualités de Comment réussir une négociation tient à sa brièveté et à sa clarté. Dans cette nouvelle édition, nous avons plutôt fait le choix d’ajouter quelques idées pertinentes lorsque celles-ci permettaient de clarifier notre propos, et d’apporter de légères modifications, par endroits, afin d’actualiser notre réflexion. Par exemple, nous avons fait en sorte que la réponse que nous apportons à la dernière question du livre, portant sur le pouvoir de négociation, coïncide avec les « sept éléments de négociation » que nous enseignons à la faculté de droit d’Harvard.

Une modification que nous avons un temps envisagée, mais finalement rejetée, a été de remplacer la formule « traiter séparément » par « dissocier », dans la phrase « traiter séparément les questions de personnes et le différend », l’importante première étape dans la méthode d’une négociation raisonnée. Certains lecteurs ont interprété cette phrase comme une invitation à laisser de côté la dimension personnelle de la négociation pour ne se concentrer que sur le problème, ou à ignorer les questions émotionnelles pour rester « rationnel ». Ce n’est pas ce que nous avons voulu dire. Pour les négociateurs, la prise en compte des dimensions personnelles devrait être une priorité du début à la fin de la négociation. Comme l’indique clairement le texte, dès le début, « les négociateurs sont avant tout des personnes ».

Nous pensons qu’en dissociant les personnes et les problèmes, vous pourriez être « doux » avec les personnes, tout en demeurant « durs » avec les problèmes. Or, tant que vous restez respectueux et attentifs aux questions personnelles, vous devriez être capables de renforcer une relation malgré des désaccords de fond.

Enfin, nous avons ajouté quelques éléments concernant l’impact des moyens de communication en matière de négociation. Le développement des e-mails et des textos ainsi que la création d’organisations « virtuelles » mondiales en ont fait une variable importante, notamment quand on se penche sur les recherches montrant leur impact sur les dynamiques de négociation et leurs résultats.

Le futur de l’humanité

Nous appartenons tous à une nouvelle génération de négociateurs. En tant que processus de prise de décision, la négociation a toujours été présente, depuis le début de l’histoire humaine, mais elle n’a jamais été aussi centrale dans la vie des hommes et pour la survie de notre espèce.

Alors que la révolution de la négociation s’opère, notre souhait est que les principes présentés dans ce livre continuent à aider les gens – individuellement et collectivement – à négocier les myriades de dilemmes auxquels ils sont confrontés. Pour reprendre les mots du poète Wallace Stevens : « Après le non final, il apparaît un oui. Et de ce oui dépend le monde futur. »

Nous vous souhaitons vivement de réussir cette négociation et d’obtenir ce oui !

Roger Fisher, William Ury et Bruce Patton

Préface

à l’édition française de 2006

Avec plus de 5,5 millions d’exemplaires vendus de par le monde et 31 traductions, Comment réussir une négociation est un phénomène unique dans les annales de l’édition.

Ce succès mondial qui ne se dément pas, 25 ans après la première parution, montre bien qu’il n’est pas le fruit du hasard. En fait ce livre a marqué un tournant décisif dans l’histoire de la théorie et la pratique de la négociation, la médiation et l’arbitrage. En effet, depuis sa publication, rares sont les livres sérieux sur ce thème qui n’y font pas nommément référence, fût-ce pour le critiquer. Indiscutablement, il y a un avant et un après Comment réussir une négociation.

En le mettant à la portée du plus grand nombre, Fisher et Ury ont donné à l’art de la négociation – habituellement cantonné aux sphères diplomatiques et des affaires, et réservé dans l’esprit commun à une élite ou des experts – sa dimension universelle.

Ici on découvre que la négociation est partout où il y a une relation : entre les parents et leurs enfants, à l’école, dans le couple, entre voisins, dans l’entreprise et entre les gouvernements.

Les idées reçues sur la négociation conduisant souvent au marchandage et aux compromis pauvres et insatisfaisants sont ici battues en brèche. Fisher et Ury ont codifié des processus efficaces et de bon sens de préparation et de conduite des négociations capitalisant sur la pratique et l’expérience.

Aux réticences de départ dues à des a priori défavorables « aux méthodes américaines », nous avons pu constater qu’en France, comme ailleurs, l’apprentissage de cette méthode est devenue incontournable dans les cursus de formation aussi bien des entreprises que des grandes écoles. Les milliers de managers et négociateurs professionnels que nous avons formés au Centre européen de la négociation considèrent aujourd’hui « la négociation raisonnée » comme un élément de leurs cultures et leurs valeurs. Dans un monde fondé sur l’interdépendance, amener l’autre à coopérer par la persuasion et non la soumission évite de s’engager dans des dynamiques conflictuelles génératrices d’escalades coûteuses et destructrices de la relation à long terme.

Simple, pratique et pragmatique, cette approche permet d’allier efficacité et développement personnel et substitue au stress le plaisir de négocier dans le respect de l’autre.

Que ce soit dans l’art de gérer les conflits, la prise de décision ou la conclusion d’affaires, Fisher et Ury ont ouvert des pistes innombrables de recherche sur cette compétence décisive.

Si la « négociation raisonnée » appelée aussi « gagnant-gagnant » ou « stratégie des gains mutuels » suscite tant de vocations, c’est que, au-delà de la méthode, elle constitue un art de vivre au quotidien avec les autres et une contribution majeure à la paix dans ce monde. Un livre incontournable.

Michel Ghazal
Fondateur du Centre européen de la négociation1

1. 

www.cenego.com.

Préface

à la deuxième édition

Ces dernières années l’intérêt pour la négociation a connu une extension considérable dans le domaine universitaire comme dans toute pratique professionnelle. On l’a vu, entre autres, avec la publication de nouveaux ouvrages théoriques, la réalisation de nouvelles études de cas et le lancement de nouvelles recherches empiriques. Il y a dix ans, rares étaient les écoles professionnelles proposant des cours sur la négociation ; elles sont maintenant légion. Dans les universités, on commence à trouver des départements spécialisés dans la négociation. Au sein des cabinets de consultants également.

Dans ce paysage intellectuel changeant, nos idées ont bien résisté. Elles ont gagné attention et intérêt de la part d’un large public et ont souvent servi de point de départ à de nombreux travaux. Pour nous aussi, les auteurs, heureusement, elles demeurent valides. La plupart des questions et des commentaires émis à la parution de la première édition portaient sur des passages parfois ambigus ou sur des points à propos desquels les lecteurs souhaitaient des conseils plus détaillés. Nous avons essayé de répondre aux plus importants dans cette nouvelle édition.

Plutôt que de toucher vraiment au corps du texte – et de devoir demander aux anciens lecteurs de chercher les modifications –, nous avons choisi d’ajouter ces éclaircissements, sous la forme d’un post-scriptum, à la fin de cette nouvelle édition. Ainsi, à peu de choses près, le corps du texte reste inchangé, à l’exception de l’actualisation des chiffres dans les exemples, afin de tenir compte de l’augmentation des prix, et de quelques reformulations visant à clarifier notre propos et à éliminer le langage sexiste. Nous espérons que nos réponses aux « dix questions que les lecteurs se posent à propos de Comment réussir une négociation » seront utiles à ceux qui avaient des interrogations.

Ces questions portent sur : 1. le sens et les limites de la négociation raisonnée (sous l’aspect pratique et non moral) ; 2. comment traiter avec quelqu’un qui paraît irrationnel ou qui a un système de valeur ou un comportement différent, ou une autre façon de négocier ; 3. les tactiques : où se rencontrer, qui doit faire la première offre et comment, après avoir imaginé des solutions, passer aux moyens concrets de s’engager et ; 4. le rôle du pouvoir dans la négociation.

Des développements supplémentaires devront attendre d’autres livres. Les lecteurs souhaitant en savoir plus sur comment traiter les « questions de personne » pour établir une bonne relation de travail liront avec profit D’une bonne relation à une négociation réussie de Roger Fischer et Scott Brown. Ceux qui souhaitent surtout savoir comment agir dans des situations ou avec des gens difficiles liront Comment négocier avec des gens difficiles de William Ury. D’autres livres suivront certainement. Il reste encore beaucoup à dire sur le pouvoir, les négociations multilatérales, les transactions interculturelles, les styles personnels et de nombreux autres sujets.

À nouveau nous remercions Marty Linsky, cette fois pour avoir relu d’un œil attentif et corrigé d’une plume assurée nos ajouts. Nos remerciements particuliers à Doug Stone pour ses critiques pertinentes, son travail d’édition, et sa réécriture ponctuelle des différentes versions de ces ajouts. Il a un don mystérieux pour pointer ce qui est peu clair.

Roger Fischer, William Ury, Bruce Patton.

Depuis plus d’une douzaine d’années, Bruce Patton travaille avec nous à la formulation et à l’explicitation des idées contenues dans ce livre. L’année dernière, il s’est livré à la tâche difficile de mettre en forme notre réflexion commune. C’est avec plaisir que nous souhaitons la bienvenue à Bruce, éditeur de la première édition, comme coauteur de cette nouvelle édition.

Remerciements

« Comment régler les différends qui surgissent entre les hommes ? » : cette question très simple est à l’origine du présent ouvrage. Aussi bien dans les familles qu’à l’échelle des nations, à tous moments, on doit faire face à la même difficulté : réussir à convaincre sans faire la guerre. Que conseiller, par exemple, à deux époux en instance de divorce qui cherchent à conclure à l’amiable un accord judicieux dont l’un et l’autre puissent être satisfaits ? Cette question est plus délicate encore si elle préoccupe un seul des époux.

Formés l’un au droit international et l’autre à l’anthropologie, nous avons eu l’occasion de soumettre nos idées à toutes sortes de gens, depuis les mineurs de fond jusqu’aux administrateurs de grandes compagnies pétrolières, en passant par des juristes, des hommes d’affaires, des membres du gouvernement, des magistrats, des responsables de l’administration pénitentiaire, des diplomates, des courtiers en assurances et des militaires. À tous ceux qui nous ont fait profiter de leurs expériences et de leurs suggestions, nous exprimons ici notre profonde gratitude.

À vrai dire, tant de gens ont participé, et dans une si large mesure, à notre apprentissage au cours des années, qu’il nous serait difficile de préciser ce que nous devons à chacun d’entre eux. Nous ne pouvons tous les nommer, et ils comprendront que si nous n’avons pas mis de notes de références en bas de pages, ce n’est pas que nous prétendons à l’originalité de nos idées, mais bien pour faciliter la tâche de nos lecteurs.

Nous ne saurions, pourtant, passer sous silence ce que nous devons à Howard Raiffa. Ses critiques bienveillantes et toujours constructives nous ont permis de parfaire notre méthode. Nous nous sommes directement inspirés de ses idées pour les chapitres dans lesquels nous traitons de l’art d’exploiter les différences pour rechercher des avantages mutuels et d’utiliser des procédures originales pour résoudre tel problème délicat. Louis Sohn, inventeur et négociateur sans égal, s’est toujours montré encourageant et a su nous communiquer son dynamisme et son esprit créateur. C’est de lui que nous tenons entre autres l’idée que nous avons baptisée « Procédure à texte unique », qui consiste, comme on le verra, à procéder par élimination pour élaborer un texte qui servira de base à la négociation. Et nous voudrions remercier Michael Doyle et David Straus pour les perspectives nouvelles qu’ils nous ont ouvertes sur le déroulement des séances de « remue-méninges1 ».

Nous avons été souvent bien en peine d’illustrer clairement et agréablement notre propos. C’est pourquoi nous sommes reconnaissants à Jim Sebenius de nous avoir communiqué quelques anecdotes sur la Conférence internationale du droit de la mer, à Tom Griffith pour son récit des négociations qu’il a menées avec un agent d’assurances et à Mary Parker Follett qui nous a raconté la très édifiante querelle des deux clients d’une bibliothèque.

Nous tenons à exprimer tout spécialement notre gratitude à ceux et à celles qui ont lu le livre aux différents stades de sa composition, sans oublier nos étudiants des séminaires de négociation de janvier 1980 et 1981, à la faculté de droit de Harvard, et nos collègues Frank Sander, John Cooper et William Lincoln qui dirigèrent ces séminaires avec nous. Il nous faut encore remercier ceux des membres du séminaire de négociation de Harvard que nous n’avons pas mentionnés, John Dunlop, James Healy, Davis Kuechle, Thomas Schelling et Lawrence Susskind qui nous ont écoutés patiemment ces deux dernières années et nous ont offert leurs suggestions ; bref, jamais nous ne pourrons dire tout ce que nous devons à nos amis et à nos collègues, mais il est évident que la responsabilité du contenu de cet ouvrage nous incombe en dernier ressort et que, si le résultat n’est pas parfait, nous ne pouvons nous en prendre qu’à nous-mêmes.

Merci à Caroline Fisher, David Lax, Frances Turnbull et Janice Ury, nos parents et nos amis, pour avoir su nous apporter leur soutien constant et nous avoir aidés de leurs judicieuses critiques. Sans eux, la rédaction de ce livre aurait été pour nous une tâche fastidieuse, et, d’ailleurs, sans Francis Fisher nous n’aurions rien fait puisque c’est lui, il y a quatre ans, qui a eu la bonne idée de nous présenter l’un à l’autre.

Que soient aussi remerciées Deborah Reimel pour son infaillible compétence et l’aimable rigueur de ses remarques ainsi que Denise Trybula qui ne s’est jamais départie d’une bonne humeur pleine de dévouement. Nous n’aurions pu souhaiter la collaboration d’un secrétariat plus efficace. Une mention spéciale au groupe du Word Processing, dirigé par Cynthia Smith, qui a accepté de lire des montagnes de brouillons à un rythme proprement démentiel.

Enfin, nous tenons à remercier nos directeurs de collection. Marty Linsky a réorganisé et coupé au moins la moitié de l’ouvrage ; ce faisant, il a épargné nos lecteurs, s’il n’a pas épargné nos sensibilités ! Nous exprimons aussi notre gratitude à Andrea Williams, à notre agent Julian Bach, également à Richard McAdoo et ses associés du Houghton Mifflin qui ont permis la sortie de notre ouvrage.

Mais notre plus grande dette de reconnaissance, c’est à l’égard de notre ami et collègue Bruce Patton que nous l’avons contractée. Dès le début, il a travaillé avec nous tant au débrouillage des idées qu’à la mise en forme du livre proprement dit ; non content de revoir la construction de chaque chapitre, il les a relus et corrigés mot à mot. Si l’on parlait d’un livre comme d’un film, le présent ouvrage serait une production Patton.

Roger Fisher, William Ury.

Pour la deuxième édition de ce livre, nous souhaitons remercier Jane von Mehren, notre éditrice de longue date à Penguin Books, pour son soutien, ses encouragements et son enthousiasme à rendre cette nouvelle édition possible. Concernant la troisième édition, Rick Kot a parfaitement rempli ce rôle, et nous le remercions pour sa patience, son bon sens et sa fine patte éditoriale. Sans Rick, cette nouvelle édition n’aurait sans doute pas vu le jour.

Nous remercions également Mark Gordon, Arthur Martirosyan et nos amis de Mercy Corps, pour nous avoir relaté les négociations entre les fermiers iraquiens et la compagnie pétrolière nationale.

R. F.
W. U.
B. P.

1. 

J’emprunte cette excellente et amusante traduction de brainstorming à un auteur que je remercie, bien que j’aie oublié son nom (NdT).

Introduction

Que nous le voulions ou non, nous sommes tous des négociateurs. La négociation est un élément constitutif de notre vie. On négocie une éventuelle augmentation avec son employeur. On négocie encore avec un inconnu dont on désire acheter la maison. Ces deux avocats qui tentent de régler un différend surgi d’un accident d’automobile négocient un accord qui évitera de recourir aux tribunaux. Plusieurs compagnies pétrolières envisagent-elles d’entreprendre des forages sous-marins en commun ? Elles négocient un protocole d’association. Les syndicats des transports en commun d’une grande ville menacent d’appeler à la grève – le maire les reçoit pour négocier. Et quand le secrétaire d’État aux Affaires étrangères des États-Unis reçoit son homologue soviétique, les deux hommes négocient un accord de limitation de la course aux armements. Négociations, encore et toujours négociations.

C’est chaque jour que nous sommes appelés à négocier, tous tant que nous sommes. Semblables à M. Jourdain, ravi d’apprendre qu’il avait, sa vie durant, fait de la prose, toutes sortes de gens négocient sans même le savoir. Dans quel restaurant irons-nous dîner ce soir ? Négociations ! À quelle heure convient-il que notre enfant éteigne la lumière ? Négociations ! La négociation n’est au fond qu’un moyen d’obtenir des autres ce que l’on désire. C’est une forme de communication bilatérale destinée à produire un accord entre des gens qui possèdent à la fois des intérêts communs et des intérêts opposés.

Et les occasions de négocier ne cessent de se multiplier, au fur et à mesure que les situations conflictuelles deviennent plus nombreuses. Car la participation et la « concertation » sont à l’ordre du jour ; ceux qui acceptent de se laisser dicter une décision sont chaque jour plus rares. Les opinions, les désirs, les intérêts divergent, et c’est à la négociation de régler ces divergences. Quel que soit le domaine, la plupart des décisions résultent d’une négociation.

Quotidienne, omniprésente donc, la négociation n’est pas facile pour autant. Les tactiques classiques, communément utilisées, laissent trop fréquemment les gens mécontents, épuisés ou brouillés les uns avec les autres – quand ce n’est pas les trois à la fois.

C’est qu’on se croit confronté à un dilemme. Deux voies semblent s’ouvrir : celle de la douceur et celle de la dureté. Le négociateur « doux » veut éviter les conflits de personne, il est donc prêt à toutes les concessions pour parvenir à un accord. Il recherche une solution amiable mais, trop souvent, à l’issue de la négociation, il connaîtra le sentiment amer d’avoir été exploité, de s’être « laissé avoir ». Le partisan de la manière forte, le négociateur « dur », envisage, lui, toutes les situations comme un affrontement de volontés ; le camp qui saura adopter les positions les plus extrêmes et les défendre avec le plus d’obstination aura toutes les chances de l’emporter. Il veut gagner et ne parvient bien souvent qu’à susciter en face de lui des réactions d’une égale dureté qui l’épuiseront, le laisseront à court d’arguments et finiront par détériorer ses relations avec son vis-à-vis. Toutes les autres techniques classiques peuvent se ramener à une combinaison de ces deux extrêmes, et toutes comportent en tout cas, sous une forme ou une autre, la recherche d’une cote mal taillée entre deux nécessités contradictoires : celle d’obtenir ce que l’on désire et celle de s’entendre avec l’adversaire.

Il existe une solution de rechange, un moyen d’échapper au dilemme, un moyen d’être dur et doux, ferme et conciliant à la fois. C’est la méthode de négociation raisonnée (principled negotiation), mise au point à Harvard dans le cadre du Negotiation Project1. Elle consiste à trancher les litiges « sur le fond » plutôt qu’à discutailler interminablement des concessions que les parties en présence sont prêtes à consentir et de celles qu’elles refusent. Chaque fois que c’est possible, on s’attachera à rechercher les avantages mutuels, et, quand les intérêts seront manifestement opposés, on insistera pour que les questions soient tranchées au regard d’un ensemble de critères « justes », indépendants de la volonté des parties en présence. La négociation raisonnée permet d’être dur quant aux questions débattues mais doux avec les négociateurs eux-mêmes. Elle exclut les trucages et les attitudes théâtrales. Elle permet d’obtenir ce que l’on est en droit d’attendre sans perdre sa dignité ni menacer celle d’autrui. Elle favorise l’honnêteté et la bonne foi des négociateurs tout en les protégeant contre une éventuelle exploitation de cette honnêteté et de cette bonne foi par un adversaire déloyal.

Notes

1. 

www.cenego.com.

1. 

J’emprunte cette excellente et amusante traduction de brainstorming à un auteur que je remercie, bien que j’aie oublié son nom (NdT).

1. 

Le Harvard Negotiation Project est un centre de recherche et d’enseignement de l’université de Harvard, qui a pour objectif de développer et de faire connaître des méthodes éprouvées de négociation.