Innovations
Revue d’économie et de management de l'innovation
N° 55, 2018/1

Innovation et cognition

Copyright

© De Boeck Supérieur, Louvain-la-Neuve, 2020
ISBN numérique : 9782807392571

© Groupe de Boeck s.a. 2018
ISBN papier : 9782807391857

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Présentation

Le lien entre coopération, réseaux et innovation s’entend via des connaissances dont il est censé favoriser le partage. La connexion, la fréquence des contacts, le partage d’un langage commun facilitent le transfert de connaissances. De plus, l’intensité des liens et la confiance caractérisant le capital relationnel des firmes et le partage d’une vision commune caractérisant le capital cognitif, sont des vecteurs importants de transferts intra et inter organisationnels de connaissances. Par leur contribution respectives, les auteurs de ce numéro d’Innovations, Revue d’économie et de management de l’innovation (IREMI) nourrissent la réflexion sur les dynamiques inter-organisationnelles/individuelles entre acteurs (usagers, fournisseurs, concurrents) engagés dans un processus d’innovation. Celles-ci apparaissent fortement modulées par la nature des connaissances échangées et par le type d’innovation privilégié (incrémental, de rupture).

Table des matières

La connaissance : matrice de l’innovation ouverte   (Sophie Mignon et Blandine Laperche)

De la « fièvre innovatrice » à l’exploitation : un exemple d’ambidextrie au sein d’une petite entreprise du secteur de l’outdoor (Bénédicte Vignal, Julie Halle et Bastien Soulé)

Référentiels théoriques et cadre méthodologique

Étude longitudinale du cas Guidetti

Conclusion

La recombinaison de connaissances comme processus past et path dependent : clarification et implications pour le management   (Christian Le Bas)

Past dependence et path dependence : definition

Les aspects relevant de la past dependence dans le schéma de la production de connaissance par recombinaison

L’approche path dependent du schéma de la production de connaissance par recombinaison

L’identification de nouvelles perspectives de recherche autour de la path dependence dans le processus de recombinaison

Implications pour le management de l’innovation

Conclusion

Construction des relations avec des fournisseurs distants sur les plans cognitifs et relationnels pour co-explorer des innovations discontinues (Sihem Ben-Mahmoud Jouini et Florence Charue-Duboc)

Revue de la littérature et question de recherche

Méthodologie

Étude de cas

Résultats

Discussion

Conclusion

La coopétition technologique : pourquoi et comment partager sa technologie avec son concurrent ? (Sea Matilda Bez)

La coopétition technologique et le partage de la technologie stratégique

Le management de la coopétition : partager ou ne pas partager sa technologie

L’étude qualitative

La technologie comme nerf de la guerre

L’évolution des stratégies de coopération de total avec ses concurrents

Discussion et conclusion

Vers une nouvelle typologie de la coopétition : coopétition basique versus avancée

Espaces collaboratifs de travail et clubs d’entreprises : des réseaux au cœur des dynamiques collaboratives d’innovation (Clément Marinos)

Revue de littérature

Méthodologie

Résultats

Discussion

Conclusion

Annexe 1 – Mise en évidence de la proximité des verbatim par des phrases témoins issues des enquêtes

Annexe 2 – Liste des espaces collaboratifs et des clubs d’entreprises dont les membres et dirigeants ont été rencontrés

La co-création de valeur dans un projet d’innovation collaboratif : un cas de transition vers l’économie circulaire   (Jean-Claude Boldrini)

Revue de la littérature

Une participation observante dans un projet collaboratif

Reconstruire la valeur des films recyclés

Proposition d’un modèle générique de co-création de valeur

Conclusion

L’innovation, levier de productivité des opérateurs de remontées mécaniques ? (Aurélie Corne et Olga Goncalves)

L’innovation, facteur de productivité

Méthodologie

Données et résultats

Conclusion

La performance des nouvelles entreprises internationales tunisiennes : orientation entrepreneuriale, orientation marché et capacités en marketing (Ichraf Aydi et Anis Jarboui)

Revue de littérature et hypothèses de recherche

Méthodologie

Résultats et discussion

Conclusion

Proximité cognitive et knowledge spillover dans l’avionique : une analyse à partir des brevets et des publications scientifiques (Aurélie Beaugency et Damien Talbot)

Proximité cognitive, knowledge spillover et trajectoire technologique

Données et méthodologie

Résultats : proximité cognitive entre concurrents d’un même secteur et diffusion spontanée de connaissances

Discussion

Conclusion

À propos…

Modèle et modes d’organisation des économies africaines

Sélection

Didier Lebert, Hafida El Younsi, 2017, Les dynamiques des spécialisations internationales, Smart Innovation, Londres, ISTE Editions, 168 p.

Bernard Landais, 2017, Les fluctuations économiques. Une synthèse nouvelle, Cours Principaux, L’esprit économique, Paris, L’Harmattan, 164 p.

Nabyla Daidj, 2017, Coopération, coopétition et innovation, Londres, ISTE Editions, 236 p.

Valérie Ganem, Emmanuelle Lafuma, Constance Perrin-Joly (dir.), 2017, Interroger les nouvelles formes de gestion des ressources humaines : dispositifs de personnalisation, acteurs et effets. Regard pluridisciplinaire, Le travail en débats, Toulouse, Octarès, 200 p.

Pierre-Yves Carasco, 2017, Prix de transfert et stratégies d’optimisation fiscale de la firme multinationale, série L’économie formelle, L’Esprit Economique, Paris, L’Harmattan, 141 p.

Françoise Cros, 2017, Innovation et société. Le cas de l’école, Smart Innovation, Londres, ISTE Editions, 188 p.

Patrick Philipon, Yuna Chiffoleau, Frédéric Wallet, 2017, Et si on mangeait local ?, Versailles, Quae, 168 p.

Éditorial

La connaissance : matrice de l’innovation ouverte [*] 

Sophie Mignon

MRM, Université de Montpellier

sophie.mignon@umontpellier.fr

Blandine Laperche

Clersé, Université du Littoral Côte d’Opale

blandine.laperche@univ-littoral.fr

Il est désormais admis que les firmes n’assument plus seules la gestion de leurs innovations et que ces dernières reposent sur une contribution, tantôt simultanée tantôt séquentielle, de plusieurs acteurs : clients, fournisseurs, concurrents, universités, centres de recherches (innovation ouverte – Chesbrough, 2003, West 2014)… Ayerbe et Chanal (2011) rappellent les caractéristiques des deux idéaux-types des stratégies d’innovation. Le premier consiste pour les firmes à chercher à construire un avantage concurrentiel en s’appuyant sur les seules ressources internes et à défendre les rentes du pionnier à travers des stratégies de propriété intellectuelle défensives (barrières à l’entrée). Le second leur permet d’envisager que les ressources puissent être à la fois captées hors des frontières organisationnelles (outside-in) et que les ressources non valorisées en interne puissent trouver hors des frontières des opportunités de valorisation (vente de brevet, octroi de licences, spin-offs, etc.) (inside-out).

L’objet de ce numéro est d’envisager l’innovation ouverte sous l’angle de deux dimensions : celle de la proximité (géographique, relationnelle, cognitive….) entre partenaires impliqués dans un processus d’innovation ; celle de l’objet du partage dans le cadre d’une innovation collaborative (informations, connaissances, technologies…). Plusieurs étapes du processus d’innovation seront envisagées : des phases amont (de conception) des phases aval de diffusion des innovations. Enfin, les différents degrés de radicalité des innovations et leur combinaison – expression d’ambidextrie – sont aussi au cœur des études narrées dans le cadre de ce numéro d’Innovations, Revue d’Economie et de Management de l’Innovation.

Une importante littérature a été développée sur le thème des proximités (Torre, Filippi, 2005). « La grille de lecture des proximités permet de mettre en évidence que le marché n’est pas un simple espace sur lequel des offreurs et des demandeurs échangent : les échanges économiques ne peuvent se développer que s’il existe des facteurs de rapprochement entre les individus, facilitant leur rencontre et leur coordination » (Chevallier et al., 2014, p. 6). Si de nombreux travaux ont démontré que les relations fortes, denses entre individus et/ou organisations, étaient propices aux développements des innovations, d’autres tendent au contraire à montrer que ces dernières sont plutôt portées par des liens faibles et distants. Cet encastrement peut être amené à évoluer au long de la trajectoire d’innovation. C’est l’objet de l’article de Bénédicte Vignal, Julie Halle et Bastien Soulé que de montrer cette évolution du réseau sociotechnique qui, d’un encastrement initial fort dans des relations interpersonnelles (famille, amis…), a évolué en faveur d’une formalisation progressive et un élargissement du réseau.

Le lien entre proximité et innovation s’entend en général indirectement via des connaissances dont il est censé favoriser le partage. La connexion, la fréquence des contacts, le partage d’un langage commun facilitent le transfert de connaissances (Argote et al., 2003). Van Wijk et al. (2008) montrent en complément que l’intensité des liens et la confiance caractérisant le capital relationnel de firmes et le partage d’une vision commune caractérisant le capital cognitif, sont des vecteurs importants de transferts intra et inter organisationnels de connaissances. Dans ce numéro, l’article de Jean-Claude Boldrini vise à comprendre comment des acteurs, qui ne se connaissaient pas nécessairement auparavant, peuvent progressivement partager des connaissances et combiner des ressources et des compétences pour parvenir à innover ensemble. Clément Marinos compare, quant à lui, en quoi les espaces collaboratifs et clubs et réseaux d’entreprises présentent des configurations sociales propices au processus d’innovation. Ce transfert est facilité lorsque les partenaires ont une base de connaissances relativement proche (Un et al., 2010). Knudsen (2007) teste en particulier l’impact de la combinaison de différents types de relations inter-firmes sur la performance des processus de développement de nouveaux produits. Il démontre que la capacité d’absorption de connaissances externes dépend de la redondance, du chevauchement entre les bases de connaissances des émetteurs et récepteurs. L’étude pointe cependant que les alliances avec des concurrents du même secteur s’appuyant sur des connaissances trop semblables peuvent nuire aux innovations radicales en termes de développements de nouveaux produits…Il convient donc plutôt de panacher les différentes formes d’alliances et d’échanger des connaissances complémentaires avec les partenaires afin de promouvoir le processus de développement de nouveaux produits (NPD). L’article de Florence Charue-Duboc et Sihem Ben-Mahmoud Jouini de ce numéro s’inscrit dans cette même veine. Les auteurs interrogent le rôle joué par les fournisseurs distants (à la fois relationnellement et cognitivement) dans la préparation d’innovation de rupture. Sea Matilda Bez, quant à elle, examine l’occurrence d’un partage de technologies entre entreprises qui ne sont pas censées mettre à disposition des informations stratégiques : à savoir des concurrents ayant choisi de collaborer en vue d’innover.

Un autre axe de recherche moins étudié par les travaux sur la proximité, traite du cas où se construit une proximité cognitive entre des acteurs concurrents, mais cette fois-ci non partenaires. Cette perspective est abordée par Aurélie Beaugency et Damien Talbot dans ce numéro.

Enfin, le degré de « tacitness », d’ambigüité et de complexité caractérisant la nature des connaissances, joue également un rôle dans le processus de transfert de connaissances d’une organisation à une autre. L’ambiguïté causale est un frein au transfert inter-organisationnel de connaissances, mais il est aussi une protection à l’imitation et à la captation des sources d’avantage concurrentiel par les concurrents (Van Wijk et al., 2008). Selon Szulanski (1996) les difficultés de transfert dépendent, non pas de la motivation des acteurs, mais plutôt de leurs capacités d’absorption (absorptive capacity, Marabelli et Newel (2014), de l’existence d’une composante irréductible des connaissances tacites rendant délicate leur adaptation à un nouveau concept (causal ambiguity). Argote et al. (2003) rappellent également qu’une connaissance codifiée, explicite, ne présentant aucune « ambiguïté causale », est plus facile à transférer qu’une connaissance tacite, ambiguë et sticky (Von Hippel, 1994). Ces connaissances tacites et leur circulation dans des espaces et configurations organisationnelles ad-hoc sont considérées par Clément Marinos comme des supports d’innovation.

Par leurs contributions respectives, les articles de ce numéro nourrissent la réflexion sur les dynamiques inter-organisationnelles/individuelles entre acteurs (usagers, fournisseurs, concurrents) engagés dans un processus d’innovation. Celles-ci apparaissent fortement modulées par la nature des connaissances échangées et par le type d’innovation privilégié (incrémentale, de rupture).

Plusieurs questions sont envisagées :

Quels types de connaissances peut-on transférer : niveau de codification, complexité ?

Comment transférer les connaissances tacites (enracinées) nécessaires à la créativité ?

Quel est le rôle des acteurs relais/pivots entre deux organisations ?

Comment ces échanges de connaissances participent-ils aux processus d’innovation ?

A quel stade ces échanges sont-ils le plus intenses ?

Comment concilier les processus d’exploration et d’exploitation sous-tendant des capacités d’innovation ambidextres ?

Les articles suivants illustrent à leur manière la notion d’ambidextrie temporelle permettant aux firmes de ne pas tomber dans les pièges de competency traps.

Bénédicte Vignal, Julie Halle et Bastien Soulé s’intéressent à plusieurs trajectoires d’innovation prenant forme au sein d’une petite ou très petite entreprise (PE-TPE) (Guidetti Frères). Le cadre d’analyse s’appuie sur une description du programme initial, des compromis consentis, des relations au marché (système socio-technique) et des relatifs échecs ou réussites liés à chaque innovation retenue. L’étude contribue à éclairer l’ambidextrie temporelle au sein d’une PE et la manière dont activités d’exploration et d’exploitation se succèdent dans le temps, afin de ne pas enfermer la firme dans une fièvre innovatrice pouvant, en cas d’échec, mettre en péril sa pérennité.

Christian Le Bas* s’intéresse à la recombinaison comme moteur de la production de connaissances technologiques et examine la portée de deux processus : la dépendance du sentier et la dépendance du passé. Dans un processus past dependent les conditions initiales exercent leurs effets sur toutes les séquences des événements jusqu’au résultat final. Les caractéristiques et les résultats du processus sont pleinement déterminés, voire contenus, dans leurs conditions initiales. En revanche on parle de path dependency (ou de dépendance de sentier) quand, au sein du sentier de développement, des décisions des agents peuvent en modifier le cours selon des directions peu prévisibles.

Cette capacité de renouvellement peut aussi être envisagée à l’aune des structures dédiées permettant d’assurer cette coexistence et combinaison entre connaissances externes et internes.

Sihem Ben-Mahmoud Jouini et Florence Charue-Duboc explicitent la construction d’une relation avec des fournisseurs distants sur la base de deux éléments structurants : des règles transparentes qui soutiennent l’engagement progressif des fournisseurs et l’existence d’une entité dédiée dont le rôle est d’introduire le fournisseur auprès des équipes projet chargées de développer des innovations, en combinant des connaissances externes et internes. L’analyse empirique confirme la coexistence de deux types de relations : temporaires avec les fournisseurs distants et à long terme avec un panel de fournisseurs privilégiés, chacun de ces types de relations contribuant à des innovations d’intensités différentes, selon une logique d’ambidextrie structurelle.

Cette distinction entre différents types de fournisseurs est proche de celle opérée par Sea Matilda Bez entre les différents types de concurrents. Pour créer une technologie totalement nouvelle, les coopétiteurs ont intérêt à s’engager dans une interaction intense et ouverte au sein d’une entité dédiée (équipe projet coopétitive). En développant l’idée que tous les concurrents n’ont potentiellement pas le même effet de levier sur les ressources d’une entreprise, l’auteur propose une nouvelle typologie de la coopétition fondée sur le partage de technologies. Il y aurait la coopétition basique qui consisterait à coopérer sans partager de technologies pour atteindre l’efficience technologique et il existerait la coopétition avancée qui consisterait à coopérer en partageant ses technologies pour permettre la création d’une nouvelle technologie répondant à des besoins de renouvellement de l’avantage concurrentiel.

L’organisation de la collaboration inter-entreprises par des acteurs intermédiaires à l’échelle locale est examinée par Clément Marinos. Il montre en particulier comment les clubs d’entreprises et espaces de travail collaboratif jouent un rôle d’intermédiation, et favorisent l’émergence d’une communauté. Ce réseau est alors à même de créer des lieux de dialogues, de favoriser la circulation de connaissances tacites et de promouvoir la formation d’un capital social. L’émergence de cette communauté n’est cependant pas toujours spontanée et requiert souvent l’aide d’animateurs ad-hoc (les knowledge brokers).

Enfin, ce sont parfois les actants non humains qui permettent d’inter-relier les activités individuelles.

Jean-Claude Boldrini* apporte justement trois contributions en réponse aux questions de co-création de valeur dans un projet d’innovation collaboratif (Qui ? Quoi ? Comment ? Quand ?). L’auteur montre l’intérêt de relier les dimensions relationnelle et cognitive de la co-création de valeur pour mieux en comprendre l’émergence dans un projet d’innovation collaboratif (projet collaboratif de recyclage de films plastiques maraîchers usagés dont l’objectif est de créer une filière locale et circulaire). Il propose un modèle générique de processus de co-création de valeur en montrant comment des acteurs partagent des ressources pour élaborer des résultats intermédiaires porteurs de valeur. Enfin, il présente une typologie des résultats possibles de la co-création. Il montre ainsi que les relations entre actants humains et non humains (artefacts physiques, documents) sont au cœur de la dynamique de création de connaissances.

Aurélie Corne et Olga Goncalves proposent d’étudier les effets de l’innovation technologique de procédés des opérateurs de remontées mécaniques sur leur productivité. L’échantillon d’analyse se compose de 56 stations de ski françaises de 5 massifs (Alpes, Pyrénées, Jura, Massif Central et Vosges). Plus précisément, l’objectif est d’appréhender les changements de productivité de ces stations entre deux périodes de temps de manière à analyser les raisons et leviers des variations de productivité. Les résultats de l’étude fournissent notamment un ensemble de références, de meilleures pratiques dont les stations peuvent s’inspirer afin d’acquérir de nouvelles et/ou de meilleures compétences organisationnelles et managériales.

Les compétences managériales en matière de marketing sont particulièrement recherchées dans l’expansion des entreprises des pays en développement. Sur la base des résultats de l’étude proposée par Ichraf Aydi et Anis Jarboui, il est possible de conclure que l’orientation entrepreneuriale internationale et l’orientation marché jouent un rôle déterminant dans le succès des nouvelles entreprises internationales tunisiennes. Plus particulièrement, les capacités en marketing ont un impact significatif et positif sur la performance de ces entreprises. Elles sont en mesure de développer l’expertise nécessaire qui leur permet de cibler les « bons » consommateurs, de structurer leurs canaux de distribution et de générer une image de marque afin de s’adapter, en innovant, aux changements de l’environnement et par la suite atteindre des performances supérieures sur les marchés étrangers.

Pour terminer, l’article d’Aurélie Beaugency et Damien Talbot prend le contre-pied de tous les autres et tente d’expliquer l’existence d’une proximité cognitive entre des acteurs non liés par un contrat de coopération, concurrents et distants géographiquement. La diffusion spontanée de connaissances constitue une première explication. Mais elle n’est pas la seule : d’autres arguments sont à rechercher dans l’environnement sectoriel suivant en cela les travaux évolutionnistes. Tout d’abord, les auteurs montrent que la gestion des bases de connaissances par les leaders historiques du secteur s’effectue dans la durée. Les nouveaux entrants, par l’absorption des connaissances des leaders suivent cette même trajectoire technologique, l’ensemble contribuant à une convergence et une similarité des bases de connaissances. A cela s’ajoute l’étroit encadrement normatif qui, en bornant les choix techniques, inscrit les fournisseurs d’avionique dans une trajectoire technologique induisant là aussi une similarité et une proximité cognitive.

Références

ARGOTE, L., MCEVILY, B., REAGANS, R. (2003), Managing Knowledge in Organizations: An Integrative Framework and Review of Emerging Themes, Management Science, 49, 571-582.

AYERBE, C., CHANAL, V. (2011), Quel management des droits de propriété intellectuelle dans les business models ouverts : Une lecture critique des travaux de Chesbrough, Revue Française de Gestion, 37(210), 99-115.

CHESBROUGH, H. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston, Mass, Harvard Business School Press.

CHEVALLIER, M., DELLIER, J., PLUMECOCQ, G., RICHARD, F. (2014), Dynamiques et structuration des circuits courts agroalimentaires en Limousin : distance institutionnelle, proximités spatiale et relationnelle, Géographie, économie, société, 16(3), 339-362.

KNUDSEN, M. P. (2007), The Relative Importance of Interfirm Relationships and Knowledge Transfer for New Product Development Success, Journal of Product Innovation Management, 24, 117-138.

MARABELLI, M., NEWELL, S. (2014), Knowing, Power and Materiality: A Critical Review and Reconceptualization of Absorptive Capacity, International Journal of Management Reviews, 16, 479-499.

SZULANSKI, G. (1996), Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the Firm, Strategic Management Journal, 17, 27–43.

TORRE, A., FILIPPI, M. (eds), 2005, Un point sur les proximités et changements socio- économiques dans les mondes ruraux, Paris, INRA Editions.

UN, C. A., CUERVO-CAZURRA, A., ASAKAWA, K. (2010), R&D Collaborations and Product Innovation, Journal of Product Innovation Management, 27(5), 673-689.

VAN WIJK, R., JANSEN, J. J. P., LYLES, M. (2008), Inter- and Intra-Organizational Knowledge Transfer: A Meta Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Consequences, Journal of Management Studies, 45(4), 830-853.

VON HIPPEL, E., (1994), Sticky Information and the Locus of Problem Solving: Implications for Innovation, Management Science, 40(4), 429-439.

WEST, J., SALTER, A., VANHAVERBEKE, W., CHESBROUGH, H. (2014), Open Innovation: The Next Decade, Research Policy, 43(5), 805-811.

Notes de l'article

[*] ↑ Les articles signalés par un astérisque ont fait l’objet d’une présentation à 2nd Innovation Day – Abbé Grégoire, Cnam, Paris, 28 mars 2017.

De la « fièvre innovatrice » à l’exploitation : un exemple d’ambidextrie au sein d’une petite entreprise du secteur de l’outdoor

Bénédicte  Vignal

Université de Lyon

Laboratoire sur les Vulnérabilités et l’Innovation dans le Sport (L-ViS, EA 7428)

benedicte.vignal@univ-lyon1.fr

Julie  Halle

Université de Lyon

Laboratoire sur les Vulnérabilités et l’Innovation dans le Sport (L-ViS, EA 7428)

julie.halle@univ-lyon1.fr

Bastien  Soulé

Université de Lyon

Laboratoire sur les Vulnérabilités et l’Innovation dans le Sport (L-ViS, EA 7428)

bastien.soule@univ-lyon1.fr

Cet article vise à rendre compte de l’interdépendance entre les trajectoires d’innovation d’objets sportifs et la dynamique stratégique des petites entreprises (PE) qui les soutiennent. L’état de l’art évoque peu les PE-TPE, alors qu’elles sont identifiées comme performantes en innovation dans le secteur outdoor. Pour ces dernières, la littérature souligne l’importance d’aborder l’innovation en intégrant les dimensions stratégique et opérationnelle. Aussi, cet article s’appuiera sur les apports croisés de l’analyse des réseaux sociotechniques et de la stratégie d’entreprise, au sein de laquelle la dialectique exploitation vs exploration est notamment mobilisée. Un suivi longitudinal d’une PE de l’outdoor a été réalisé via douze entretiens semi-directifs, des observations de terrain et des données secondaires internes et externes. La description de trois objets renvoyant à des périodes distinctes reflète les configurations successives adoptées par la société et le réseau sociotechnique. In fine, l’ambidextrie de l’entreprise est caractérisée. Les résultats montrent l’intérêt du dialogue mutuel entre approche managériale et sociotechnique des innovations.

Codes JEL : O31, Z21

From “Innovative Fever” to Exploitation: An Example of Ambidextry in a Small Business of the Outdoor Sector

This article highlights the interdependence between the innovation trajectories of sporting goods and the strategic dynamics of the small companies that support them. As regards to innovation, the state of the art unveils that small and very small companies tend to be put aside, even though they are identified as performing in innovation in the outdoor sector. For them, recent literature suggests to address innovation both at the strategic and operational level. This article will draw on the cross-fertilization of sociotechnical network and business strategy analyses, especially through the exploitation versus exploration dilemma. We undertook a longitudinal survey of an outdoor small company through twelve semi-structured interviews, field observation and secondary data.

JEL Codes : O31, Z21

Les recherches portant sur l’innovation technologique ciblent surtout les processus ayant cours dans les entreprises de taille importante (Schieb-Bienfait, Journé-Michel, 2005 ; De Jong, Marsili, 2006). Les travaux focalisés sur le secteur sportif ne font guère exception à ce penchant (Desbordes, 1998 ; Hillairet et al., 2010 ; Puthod, Thévenard, 1999), même si la lead user theory (Von Hippel, 2005) a également essaimé dans le domaine sportif par le biais de l’étude de « bricolages » destinés à mieux servir les besoins spécifiques de communautés de pratique (Hillairet, 2012 ; Franke, Shah, 2003 ; Lüthje et al., 2006).

En dépit de publications récentes [1] , la littérature est moins fournie à propos des multiples entreprises de taille modeste qui contribuent pourtant activement à faire évoluer les produits sportifs. L’innovation au sein de ces petites entreprises (PE) est pourtant florissante (Richard, 2007) [2]  : « toute la vitalité économique du secteur provient d’abord de l’activité d’une myriade de PE et de TPE, ainsi que du travail considérable des professionnels qui les composent » (Hillairet, 2002). Cette contribution est centrée sur les processus d’innovation portés par les PE du secteur sportif, quelque peu délaissés par la recherche. L’objectif consiste moins à dévoiler des spécificités en termes d’innovation (du fait, par exemple, de caractéristiques propres au secteur de l’outdoor) qu’à décrire l’interdépendance entre les trajectoires d’innovation en question et la dynamique stratégique des entreprises qui les portent. Les répercussions sur les entreprises dépassent en effet le simple devenir des objets pour altérer (parfois en profondeur) la configuration organisationnelle ; inversement, l’évolutivité des PE-TPE façonne les processus d’innovation, qui revêtent à leur tour un caractère changeant et adaptatif.

Pour aborder cette question, nous allons dans cet article nous intéresser à plusieurs trajectoires d’innovation prenant forme au sein d’une PE-TPE (Guidetti Frères  [3] ), dans le cadre d’un suivi sur le temps long, couvrant de fait plusieurs innovations de produits et tenant compte des configurations successives de la société. En combinant les apports de l’analyse des réseaux sociotechniques, de la stratégie d’entreprise et du management de l’innovation, nous entendons aborder conjointement la contingence des trajectoires, les influences émanant des réseaux évolutifs qui les ont portées, ainsi que l’histoire de l’entreprise et ses réorientations stratégiques. Afin d’être en mesure d’appréhender la dimension matérielle des innovations, la dynamique réticulaire à l’œuvre, mais aussi la spécificité organisationnelle des petites entreprises et de leurs créateurs, nous prenons acte de la recommandation de Marchesnay (2003) : aborder l’innovation au sein des entreprises de taille réduite de manière globale, en se situant à la fois sur les plans stratégique et opérationnel, afin de saisir les processus de conception concrètement à l’œuvre (Schieb-Bienfait, Journé-Michel, 2005). Cette posture permet de constater, concrètement, ce que l’innovation fait à l’entreprise qui la porte, que l’on parle en termes d’avantage concurrentiel procuré ou de risques pour l’organisation (March, 1995).

Dans le but de ne pas cloisonner les processus d’innovation et leurs contextes stratégiques, nous serons particulièrement attentifs au dilemme exploitation versus exploration [4] , notamment à travers le concept d’ambidextrie organisationnelle (Duncan, 1976). Celle-ci permet de trouver un point d’équilibre entre l’impulsion de processus créatifs (pour se préparer aux changements à venir) et la pérennisation de la structure (gestion des opérations courantes en contexte stable) (Brown, Duguid, 2001 ; Tushman, O’Reilly, 2004). Au terme de l’analyse, une caractérisation de l’ambidextrie à l’œuvre au sein de l’entreprise Guidetti est proposée.

Dans un premier temps, nous présentons notre cadre théorique et méthodologique, entre stratégie d’entreprise, management et sociologie de l’innovation. Celui-ci constitue la trame d’analyse du cas Guidetti, dont les apports et limites sont discutés en fin d’article.

Référentiels théoriques et cadre méthodologique

Afin d’appréhender conjointement des processus d’innovation matérielle et leurs répercussions organisationnelles, nous combinons la sociologie et les sciences de gestion, inscrivant de fait cette recherche dans l’interdisciplinarité. Si cette posture pluraliste est fréquemment adoptée en sciences de gestion, afin de faire face aux multiples problèmes concrets émergeant de la pratique managériale (Jackson, 1999), elle doit néanmoins être justifiée et bornée (Berthelot, 2003). En tant que concept transversal (Dumas, 1999), l’innovation possède plusieurs facettes problématiques. Elle se prête par conséquent au déplacement d’une discipline à l’autre, rendant possible une lecture plurielle et une « interdisciplinarité par l’objet » (Duchastel, Laberge, 1999). Notre démarche se justifie par l’ambition de combiner les explications de propriétés différentes de l’objet matériel (la « réalité »), que la réduction méthodologique [5]  tend...