Copyright © Marabout (Hachette Livre) 2021.

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ISBN : 978-2-501-16544-0

Sommaire

Préface

Quand les anciennes recettes ne fonctionnent plus

Les huit fondamentaux pour éviter le décrochage

Comment interagir à distance ?

L’esprit d’équipe n’a rien de virtuel

Je chef-de-projette ou manage à distance

Chouette, une réunion à distance !

Demain, tous empowerés et hybrides ?

Concentration-motivation, c’est parti !

Préface

Ce livre d’Alexia de Bernardy est important aujourd’hui. Il donne des repères, parfois des recettes pour faire que cette révolution du travail ne vienne pas brutalement s’immiscer dans nos vies professionnelles mais qu’au contraire elle génère des comportements vertueux qui mettent l’humain au cœur du projet de l’entreprise.

Cet ouvrage alerte autant qu’il conforte. De manière très concrète, il montre les actes et suggère les comportements à adopter voire à affiner dans le temps pour permettre à cette crise d’être opportune dans le sens de la remise en cause positive d’une société du travail structurée, depuis des années, par les crises successives et dont les dérives ont créé des tensions sociales et humaines de moins en moins gérables.

Ce livre ouvre des portes, propose des actes simples et des réflexions concrètes à mettre en œuvre sur le terrain comme une réponse réaliste et progressive pour construire le « monde d’après ».

Benoît Serre
Partner du Boston Consulting Group
Vice-président de l’ANDRH*1

Notes

*1.  Association nationale des DRH.

« On a été coupés tu peux répéter ? Robert, tu es là ? »

« … Flemme… Zoom-fatigue… »

« Le télétravail, c’est totalitaire !*1»

« YZ193R1K qui êtes-vous ? »

« Non mais c’est qui le chef ? »

« Si je comprends bien, pour gérer une crise, il faut surtout une bonne connexion Internet ! »

« Personne n’a de question… ? Alors on enchaîne… »

« Virginie, le son est inaudible. »

« … le nouvel empire des p’tits chefs !*2»

« C’est la punition de retourner au bureau. »

« Ces visio sans arrêt, c’est épuisant. »

« C’est du flicage à distance. »

Notes

*1.  Témoignage de salariés reproduit dans Le Point, 6 janvier 2020.

*2.  Jean-Denis Garo et Caroline del Torchio, « Les 4 faces cachées du télétravail », Maddyness.com, 17 décembre 2020.

Préambule

Quand les anciennes recettes ne fonctionnent plus

Alors que 7,2 % des salariés français pratiquaient occasionnellement le télétravail en novembre 20191, nous étions 30 % à avoir basculé en télétravail en avril 20202. Trente pour cent à avoir plongé dans le grand bain. Trente pour cent à se questionner.

Le télétravail et le télémanagement*1 révolutionnent l’entreprise. Le projet d’une entreprise, au sens premier du terme, c’est de faire des choses ensemble. L’homme est un animal social. Nous avons tous besoin de nous voir en chair et en os pour être créatifs, progresser, comprendre les autres, imaginer des solutions à des problèmes complexes. Mais comment faire à distance ?

Comment vérifier que son auditoire est embarqué quand on ne voit pas la moue de son collègue qui exprime un doute ?

Comment remplacer les discussions informelles qui soudent les équipes autour d’un café avant de démarrer dans le vif du sujet ?

Comment avoir envie de se lever le matin pour rejoindre une réunion téléphonique avec huit personnes ayant tous activé le mode « silencieux » ?

Télétravail, un risque d’isolement et de désengagement

Flash-back. Mi-mars 2020, avec le confinement pour lutter contre la Covid-19, les projets en présentiel, les meetings et les séminaires sont stoppés. Maintenir à distance la dynamique collective des équipes devient un enjeu majeur, cristallisé par l’isolement de chacun. À cela s’ajoute l’importance d’anticiper « l’après-confinement » – que l’on imagine alors venir rapidement –, le retour à la dynamique des entreprises, en gardant le lien avec les équipes.

Déplacements professionnels interdits, arrêt des visites de personnes extérieures, réunions à plus de quatre annulées, etc. Partout en France on Slack, Klaxoon, Teams ou Zoom. Les web conférences ont permis de se réunir et de continuer l’activité.

Les premiers jours de la crise sanitaire, ça va à peu près. Tout le monde est en roue libre et gère le quotidien, avec les e-mails, visio et autres outils digitaux. Tout le monde a l’impression d’être plus efficace, parce que moins gêné par les bruits et les interruptions des collègues. On déroule la to-do list au calme, sans bouger de chez soi ! À distance, on constate notre capacité à produire en mode automatique. On sait dérouler du déjà-vu, du déjà-fait.

De retour au bureau, tout ce qui a été inventé en mode survie devrait s’ancrer comme un fonctionnement normal. On a constaté un certain lâcher-prise vis-à-vis des éléments statutaires, une incitation à l’autonomie, une capacité accrue à verbaliser les doutes, l’écoute, l’utilisation d’astuces d’animation pour créer de la proximité, l’entraide entre pairs, l’optimisation des réunions courtes et efficaces, etc. Tout cela annonce une accélération des nouvelles façons de travailler, en somme.

Sur la durée pourtant, l’exercice du télétravail, initialement temporaire, résilient, a révélé un second visage. Dans les faits, ça se complique si l’on veut collaborer avec nos collègues, clients ou fournisseurs sans se voir. Les chiffres l’attestent : alors que 55 % voulaient télétravailler davantage en avril 2020, ce taux a chuté à 29 % en septembre3, après le confinement. Tensions, incompréhension, collègues silencieux aux réunions téléphoniques, projets freinés, morosité, désengagement des équipes, etc.

Car la coopération à distance relève du team spirit, du management, du relationnel, et non pas des seules techniques pour travailler à distance. L’enjeu de la coopération à distance sur la durée, ce n’est pas les outils digitaux – il en existe toute une panoplie très aboutie, qui facilite le partage d’informations. L’enjeu du télétravail, c’est le maintien de la relation et de la confiance dans les équipes. Car la distance physique exacerbe la distance humaine, c’est-à-dire le manque de sentiment d’appartenance au groupe de travail, à l’équipe.

L’enjeu de la coopération à distance sur la durée, c’est de maintenir la relation entre les individus pour qu’ils parviennent à travailler ensemble. C’est de garder le lien. De faire communauté. De partager de l’émotion commune.

Surprenant ? Contre-intuitif ? Le premier effet observable de la coopération à distance est la distance physique entre les personnes. Or les outils digitaux permettent de réduire certains inconvénients de la distance physique, mais pas la distance relationnelle. Du moins, pas à eux seuls. Sans présence physique, les liens relationnels d’une communauté de travail peuvent s’étioler rapidement, ce qui freine la coopération à distance. Pire, le télétravail peut renforcer le manque de confiance au sein d’une équipe.

Le mot d’ordre pour maintenir la collaboration à distance est donc d’investir plus de temps encore sur les fondamentaux de la relation entre nos collègues, nos collaborateurs, nos partenaires.

Mon premier livre, Moteurs d’engagement : 365 actions pour mieux travailler ensemble*2, aborde ce sujet en détail et je vais donc revenir dessus en quelques lignes seulement. Cette qualité de relation et d’interaction est nécessaire à plus d’un titre.

• Quand il n’y a pas de lien dans une équipe, le manager perd en impact.

• La nouvelle génération a davantage la bougeotte. Comment retenir les plus jeunes dans l’entreprise s’ils n’y vont plus ? Le manque de relations humaines est la première raison avancée par les salariés qui quittent leur employeur.

• Ne pas bien connaître nos collègues nous met dans une position défensive et génère un manque d’intérêt pour l’impact de nos actions sur les autres, source du règne du chacun pour soi.

• Des individus ayant le sentiment d’appartenir à une communauté font preuve de plus de tolérance, participent de façon positive à la coconstruction, collaborent avec curiosité, ont une meilleure qualité d’écoute, partagent l’information, gagnent du temps et sont en meilleure santé, etc. Votre capacité à faire grandir vos équipes et vos collègues est une mine d’or sur laquelle vous êtes assis en ce moment.

• Le lien social est le principal levier du plein épanouissement de l’intelligence humaine. Quand on se connaît, on se parle et on a envie de travailler ensemble, de retrouver ses collègues le matin, de sentir qu’on fait corps. C’est le socle pour faire grandir ses équipes et ses projets.

Et maintenant ?

Le post-Covid remet en question notre rapport au travail, en termes de rythme, de relations et d’organisation. Et cela va durer. « Le télétravail n’est pas un geste barrière déclenché en cas de crise, il doit être un mode de travail pérenne4. »

La quête de chaleur humaine est universelle, y compris chez nos dirigeants. Et surtout quand on travaille à distance, où le risque de sentiment de solitude est important. Dans le cadre de mes travaux de recherche, j’ai interviewé 350 personnes sur le sujet depuis 2018, et la conclusion est que cette quête est universelle, mais que tous ne s’en rendent pas compte.

Avec mon entreprise laWEbox*3, j’ai eu la chance d’être lauréate deux années de suite de la Villa Bonne Nouvelle d’Orange, une sorte d’incubateur de nouvelles façons de travailler et d’accélération des transformations. Au printemps 2020, j’ai coanimé, avec une dizaine de sociétés lauréates, une étude*4 sur les attentes principales des Français après le confinement. Les enseignements ont été formalisés dans un article paru sur Forbes5. Voici en synthèse les besoins qui sont ressortis.

• Plus de sens au travail. Les deux priorités des répondants parmi leur top 3 sont « la quête de sens au travail » (47 %), voire « un changement dans la nature de la relation avec son employeur » (37 %).

• Plus de souplesse et d’autonomie dans l’organisation du travail. Les Français sont en attente d’une organisation du travail multisites pour accompagner leur besoin d’autonomie, numéro 3 des priorités pour 36,5 % des répondants.

• Plus de coopération et de liens à distance. Si la quête de sens et d’autonomie l’emportait pendant la crise sanitaire, les répondants, quand ils envisageaient le retour au bureau, souhaitaient y trouver chaleur humaine et collaboration.

« Coopération », « motivation », « liens », « confiance » et « implication » sont les principaux mots-clés identifiés dans les 150 verbatims qui complètent cette étude. Maintenir le sentiment d’appartenance à son équipe, de se coordonner et d’éviter l’isolement sont des besoins qui ressortent de cette expérience de télétravail imposé.

Les répondants redoutaient d’ailleurs les effets du télétravail généralisé sur les liens avec leurs collègues (47 %), et 82 % craignaient la solitude6.

En conséquence, la coopération a été la principale difficulté du travail à distance pendant le confinement : manque de convivialité dans les relations, difficultés pour sentir comment vont les autres, difficulté à ressentir l’accord ou non sur les propositions.

Ressort en filigrane le constat que seules la profondeur et la fréquence du contact humain permettent de créer les conditions de la confiance, indispensable pour collaborer à distance.

En résumé, le télétravail bouleverse les façons de travailler, car il faut lutter contre l’isolement. Pour créer de la valeur, si l’on se voit moins, il faudra donc se voir « mieux ».

Pour révéler au plus grand nombre cette information et outiller efficacement les entreprises dans ce sens, j’ai créé la société laWEbox en 2018. Il s’agit d’une application digitale qui diffuse et anime toutes ces bonnes pratiques, et qui favorise l’engagement et le travail en équipe. Cette application propose des techniques concrètes faciles à expérimenter tous les jours, par exemple pour une réunion ou un appel téléphonique. En plus d’aider à passer à l’action, elle se veut aussi un espace pour que les participants y partagent leurs retours d’expériences, leurs questions, leurs petites victoires. Cette application est un formidable miroir des attentes et des pratiques collectives de la société, car elle rassemble ainsi les techniques, doutes, besoins de tout un chacun pour mieux collaborer. Certains disent que c’est de l’intelligence artificielle au service de l’intelligence collective.

Quoi qu’il en soit, c’est cette matière riche, partagée au fil des mois, que j’ai souhaité compiler dans ce livre pour partager avec vous les techniques de « vraies gens » comme vous et moi en matière de coopération à distance. Vous trouverez des exercices issus de l’application digitale dans la rubrique « La minute #laWEbox » et d’autres encore dans le prolongement digital qui vous est offert avec l’application laWEroom (voir ici). C’est donc un livre « augmenté » que vous tenez entre vos mains.

Quel camp choisissez-vous ?

Le confinement a transformé nos façons de travailler. Est-ce que cela signifie que nous devons désormais choisir notre camp ?

Devons-nous nous rallier à ceux qui trouvent que le travail devient un produit de consommation jetable ? Maintenant que l’on peut travailler partout en totale autonomie, sommes-nous destinés à consommer une expérience à droite ou à gauche, à produire sa mission de façon détachée dans un marché du travail devenu virtuel et mondial ? Devons-nous rejoindre le camp du job Kleenex jetable et du chacun pour soi ? Le camp du collègue virtuel interchangeable ? Si c’est ce que vous pensez, j’en suis désolée, refermez cet ouvrage, car sa lecture vous fera perdre du temps.

À l’inverse, devons-nous préférer le camp de ceux qui valorisent l’esprit d’équipe, l’engagement, l’intelligence collective, l’esprit de corps pour grandir ? Qui privilégient vision plus épanouissante et plus efficace du travail qui fasse appel aux compétences relationnelles et à la créativité pour s’adapter face aux imprévus et innover ?

En réalité, vous n’avez pas le choix. La transformation du travail est opérée, les anciennes recettes ne fonctionnent plus, nous sommes tous « en risque » en termes d’évolution professionnelle et d’efficacité de nos missions.

Le mode d’emploi pour plonger dans le « grand bain »

Nous voici tous dispersés, à distance, en télétravail, en coworking, en corpoworking, éclatés géographiquement, sur des fuseaux horaires décalés, en remote, etc. Vous vous sentez inutile en visio ? Vous ne comprenez plus à quoi vous servez ? Vous avez du mal à vous concentrer ? Vous n’en pouvez plus de travailler de chez vous en pleine techno-folie ? Vous avez l’impression de stagner, peur de louper des opportunités ? Vous cherchez des quick wins vécus, parce que votre temps est compté ? Il y a d’ailleurs fort à parier que, si vous tenez ce livre entre les mains, c’est sans doute parce que vous avez testé des choses pendant les confinements et que, « bon an mal an », certaines techniques ont fonctionné et d’autres moins, mais quoi qu’il en soit, vous y avez dépensé une énergie folle.

Vous cherchez des bonnes pratiques, éprouvées, des formats efficaces pour faire avancer vos projets ou vos équipes efficacement et dans la bonne humeur ? Ce livre vous les apporte.

Plongez dans le grand bain du télétravail, jetez-vous à l’eau dans les bonnes pratiques qui fonctionnent et faites quelques longueurs quotidiennes pour vous habituer à ces nouvelles façons de travailler.

Vous trouverez également des verbatims inspirants de salariés*5 pour étayer son propos.

Après le succès de Moteurs d’engagement, j’ai voulu écrire une déclinaison dédiée au travail à distance, accompagnée, comme je l’ai dit plus haut, d’un prolongement digital qui vous est offert.

Bienvenue dans l’aventure du télétravail ! Après avoir posé les huit clés fondamentales pour éviter le décrochage, ce livre est structuré autour de trois problématiques opérationnelles :

• comment maintenir la motivation quand on ne se voit pas ;

• comment gérer des projets à distance ;

• comment animer de réunions virtuelles.

Après avoir passé en revue ces différentes typologies, le moment sera venu d’interroger l’évolution possible de nos modes de travail vers une forme hybride capable de conjuguer présentiel et distanciel.

Dans chaque chapitre, les bonnes pratiques sont classées en trois catégories :

• Des PETITES ACTIONS du quotidien pour tout un chacun : fondamentaux et basiques des réunions à distance, rituels de convivialité accessibles à tous, etc.

• Des actions PLUS IMPLIQUANTES, nécessitant de la réflexion ou de l’organisation : préparation d’une réunion de 10 personnes, accueil d’un nouvel arrivant, techniques de feedback à chaud, animation d’un icebreaker alors que ce n’est pas votre tasse de thé, etc. Le virtuel impose de mettre son énergie ailleurs, pour chercher de nouvelles façons de faire qui peuvent nous faire sortir de notre zone de confort. Pour en sortir grandi.

• Des actions à destination des MANAGERS ET CHEFS DE PROJETS. Comme tout salarié, le manager est bien sûr concerné par les deux catégories précédentes, mais cette troisième catégorie approfondit des techniques qui lui seront très utiles pour tirer son équipe vers le haut.

Choisissez un thème de progression, fixez-vous un objectif, par exemple optimiser vos réunions à distance ou revoir la façon dont vos projets sont gérés. Mettez des Post-it® sur les pages du livre qui présentent les pratiques que vous souhaitez enclencher. Déclinez ces pratiques en petites actions pour que chaque jour soit une opportunité d’apprentissage et de mise en mouvement. Et observez les résultats.

Notes

*1.  LaWEbox utilise depuis deux ans ce terme pour désigner le management en situation de télétravail.

*2.  Marabout, 2019. Ce livre recense une grande quantité d’études chiffrées sur l’impact de la qualité de la relation entre les individus au travail qui ne sont pas reprises ici.

*3.  www.lawebox.com

*4.  Une vaste enquête a été menée sur les attentes des Français pour le « retour au bureau » et les conséquences possibles de la crise sanitaire sur l’organisation du travail. Son initiateur est la Villa Bonne Nouvelle d’Orange, une communauté de start-up dédiées aux nouvelles façons de travailler et à l’agilité collective.

*5.  Verbatims tirés de l’application digitale de laWEbox, qui anime des communautés de managers sur les bonnes pratiques pour coopérer.

Chapitre 1

Les huit fondamentaux pour éviter le décrochage

Incompréhension, vitesse, isolement, doutes, inefficacité, etc. Que vous managiez ou non une équipe, voici les trois principaux risques du travail à distance pour vos projets et votre carrière :

• Le télétravail fragilise la cohésion d’équipe. Nous allons voir comment communiquer, créer du lien, lutter contre l’isolement, organiser l’informel et travailler dans une relation de confiance.

• L’efficacité d’une personne (la vôtre comme celle de vos équipes et collègues) ne se mesure plus à sa présence, mais à sa valeur ajoutée. Nous allons décortiquer comment fixer des objectifs court terme, suivre leur réalisation, remonter les irritants.

• La distance freine la capacité à innover et à résoudre des problèmes complexes. À distance on sait produire seul, mais il est difficile d’être collectivement efficaces. Pour y remédier, des bonnes pratiques vous aideront à organiser les échanges entre pairs afin de cultiver l’audace et naviguer dans l’incertitude.

Managers et chefs de projets réveillez-vous. Je vous interpelle ici plus particulièrement, parce que vous courez le risque que vos collaborateurs soient perdus. À distance, vous ne ressentez pas ce qu’ils pensent, et le risque de décrochage est énorme. Vous en avez peut-être d’ailleurs déjà perdu en route : celui qui ne met jamais sa caméra, celui qui ne pose jamais de question, celui à qui vous n’avez jamais passé un coup de fil informel, etc.

Pour éviter que le télétravail soit uniquement synonyme d’efficacité virtuelle, voici huit actions indispensables à la survie de votre équipe et/ou à votre propre survie. La suite du livre présente des déclinaisons opérationnelles de ces huit clés.

1. Pour mieux comprendre les autres, explorer tous les indices

En présentiel, la distribution de la parole est inconsciemment réglée par les signes non verbaux : Untel regarde avec insistance son manager pour demander à prendre la parole ; un autre trépigne sur son siège jusqu’à ce qu’on lui propose de s’exprimer ; un autre encore garde les yeux rivés sur sa feuille, ce qui alerte son manager qui le questionne.

En téléréunion, le contact visuel est plus difficile, le langage non verbal moins aisé à déceler. C’est pourquoi beaucoup de gens ont plus de mal à prendre spontanément la parole et à comprendre les autres.

Sans questionner, aller chercher les avis, les freins ou les objections, vous risquez de perdre vos interlocuteurs ou de passer à côté d’un point clé de votre projet.

Dans ce cas, le risque concerne tout le monde.

• Vous à titre personnel pour votre développement professionnel. Pensez à interagir, à questionner, à donner votre avis, à créer de l’interaction avec votre manager. Échangez davantage avec lui, faites-lui part de votre avancement, créez l’échange s’il ne le demande pas.

• Et vous à titre de membre d’un projet, d’une équipe. Pensez à aller chercher les avis des collègues et collaborateurs.

Il y a quelques grands classiques qui se décèlent à distance : les gestes des mains, les mimiques, les regards, les mouvements de sourcils et autres comportements permettent de comprendre ce que pensent vos interlocuteurs s’ils ne le verbalisent pas. Ce livre devrait vous aider à créer une autre forme de proximité relationnelle quand le face-à-face n’est pas possible.

Comment l’autre réagit aux stimulus émotionnels que vous provoquez chez lui ? Par exemple, une personne stressée aura plus souvent des réactions automatiques et parfois incontrôlées*1. Les neurosciences démontrent que, en cas de stress, le stimulus émotionnel est envoyé directement sur une « route courte » du cerveau pour obtenir une réponse rapide qui ne nécessite pas de réflexion. C’est un peu notre « côté obscur de la force ». Le retour de nos instincts primaires. La personne réagit alors de façon instinctive… et parfois déplacée. Elle fuit, elle agresse, elle s’inhibe.

En détectant les situations où vos interlocuteurs tombent dans le mode automatique, vous pourrez comprendre leur mode de pensée et renforcer l’efficacité de la relation. Voici trois exemples de comportements qui illustrent ce côté obscur.

• Certains quittent la réunion avant la fin. Fuir est très facile en visioconférence, une déconnexion impromptue est tellement plausible !

• Certains coupent la parole en visio, sont autoritaires, voire agressifs, à l’oral ou dans les chats.

• Certains ne rendent pas les missions actées en réunion, ne répondent pas aux e-mails, ne contribuent jamais au débat, coupent systématiquement leurs caméras.

Ces comportements, peut-être instinctifs et non réfléchis, doivent vous questionner sur ce qu’ils sous-tendent.

Les objections, les questions, les avis étant difficiles à exprimer à distance, allez chercher ces informations précieuses. Mettez-vous dans un état d’esprit qui valorise les doutes plus que les certitudes.

Le plus souvent possible, questionnez vos interlocuteurs pour comprendre leur contexte de travail, aller chercher l’avis qu’ils ne vous communiquent pas, leur demander comment ils vont.

Cela vous permettra d’identifier les sujets sur lesquels il est nécessaire de réfléchir ensemble, moteur de l’engagement. Une façon de valoriser les doutes est d’exprimer les siens, pour faire réagir votre auditoire.

Bienvenue dans l’univers de la conversation courageuse, indispensable à distance.

2. Veiller à ne pas négliger la relation avec ses interlocuteurs

À distance, valoriser la seule efficacité des personnes est facile, mais démotivant pour les équipes. La grande difficulté du travail à distance, c’est qu’il faut continuer à faire des efforts dans la relation, alors que seuls les résultats sont visibles.

La relation peut s’étioler au fil du temps par de petites négligences dans les interactions virtuelles. C’est cette somme de petits écarts qui met de la distance dans une équipe. L’absence de feedback, d’écoute, de réaction à une idée, de réponse à un e-mail est une forme d’agression. Au quotidien, ce type de négligence mène à la médiocrité, ce qui se répercute sur le moral des troupes et sur la confiance. Au risque de faire chuter une équipe.

N’abandonnez jamais la relation. Concrètement, mettez-vous à la place des personnes qui ont produit tel travail, écrit tel e-mail ou SMS, ou posé telle question. Prenez soin de répondre aux e-mails si une question vous est posée, de ne pas laisser sans réponse une invitation postée sur un groupe WhatsApp, de contribuer même modestement à la cagnotte d’anniversaire d’un collègue que vous n’avez pourtant pas vu physiquement depuis des mois, de féliciter pour un travail remarquable, de faire un feedback utile, etc.

Tomber dans la négligence des relations à distance mène petit à petit à la médiocrité.

3. Focaliser son énergie pour communiquer davantage et mieux

Moins on se voit, plus il faut communiquer7. C’est ce qu’a démontré une équipe de scientifiques et qui vient corroborer ce qu’affirme cette expression bien connue : « Loin des yeux, loin du cœur. » Moins on se voit, moins on se parle, moins on s’envoie de message.

Focalisez votre énergie pour trouver des formats permettant de mieux communiquer. Cela signifie qu’il faut prendre des risques et essayer de nouvelles techniques, car les anciennes façons de faire ne sont plus toujours adaptées. Quand vous aurez fini ce livre, il y a fort à parier, par exemple, que vous commencerez à douter qu’une réunion soit toujours le meilleur format pour faire avancer vos projets. Et vous aurez raison. Questionnez-vous toujours sur la pertinence d’une réunion à distance : parfois, il sera plus efficace de prendre votre téléphone, d’envoyer une vidéo ou de prévoir un brainstorming interactif.

Prenez le temps de vous demander quel est le canal de communication le plus adapté à vos besoins ou à la situation. Voici quelques exemples pour vous guider.

• Pour communiquer à votre interlocuteur une information importante qui pourrait être utile d’archiver, privilégiez l’e-mail ou le message vocal.

• Si vous souhaitez communiquer une information à plusieurs personnes en même temps, privilégiez l’e-mail ou les groupes d’échanges (WhatsApp, réseaux sociaux, etc.).

• Pour un feedback ou pour avoir une discussion personnelle avec votre interlocuteur, privilégiez le face-à-face – ou a minima une visio avec la caméra allumée.

4. Mettre en place les conditions de la confiance

Pour Bertrand Duperrin, « la distance met en exergue tous les dysfonctionnements d’un système qui fonctionne bien en local, mais en apparence uniquement8». Cette idée est également reprise par Patricia Wendling : « Le télétravail a bon dos : le manque de confiance ou d’autonomie préexistait largement ! Seulement, ces problèmes ont été davantage visibles avec l’excès de télétravail9. »

Pour Jean-Denis Garo et Caroline del Torchio, « les petits chefs en présentiel n’ont pas disparu, ils se sont déplacés dans le monde digital et s’expriment maintenant encore plus. […] Ils génèrent ainsi une infobésité, une info-fatigue aussi, contribuant au stress inutile ambiant10. »

La crise sanitaire a généré de nouvelles façons de travailler en faisant voler en éclat certaines barrières au travail, et ses effets ont été en partie très bénéfiques. L’urgence sanitaire a en effet nécessité des circuits décisionnels extrêmement raccourcis, avec une simplification des relations, sans filtre hiérarchique.

Les organisations se sont mises à partager toutes les informations à toutes leurs équipes pour aller plus vite. Cette simplification de la diffusion a donné une autre fonction aux temps collectifs : prendre des nouvelles, partager ses bonnes pratiques, répondre aux questions, etc.

J’écrivais en juin 2020 que cette crise a également révélé des potentiels, comme une sorte de tamis qui permet de ne voir que la performance des individus et non la politique interne. « De plus, elle questionne : devons-nous tout réinventer ? Doit-on continuer à se réunir plus souvent pour partager de l’information ? Ou au contraire, si l’information est structurée et accessible à tous à tout moment, faut-il alors utiliser les temps de réunions pour y vivre autre chose ? Autre chose de collectif à inventer ? Étant donné l’autonomie acquise par les équipes pendant le confinement, quelle est la plus-value d’une direction générale ? Doit-on alléger l’organigramme pour faire jouer totalement la transversalité11 ? »

Comme disent mes confrères de la Villa Bonne Nouvelle d’Orange, « les collaborateurs amenés à s’automotiver pendant le confinement assument désormais leur singularité. Le monde du travail est en mutation et le confinement a confirmé la nécessité d’amener les collaborateurs à plus d’autonomie et de responsabilités. Lorsque le management est et reste pyramidal, il est compliqué pour les collaborateurs de s’autovaloriser et de maintenir leur motivation. Il va falloir apprendre à exprimer sa singularité, communiquer avec bienveillance, se sentir fort de ses talents et ainsi plus proactif et plus souple12».

Créer la confiance ne se décrète pas. Cela repose sur une qualité d’interaction, une constance dans les relations et une détermination claire des rôles et des apports de chacun. Pour toutes ces raisons, un chapitre entier (chapitre 4) est dédié aux techniques permettant d’œuvrer dans le sens d’un management responsabilisant.

5. Créer de vraies respirations pour avoir un temps de travail circonscrit

Un des gros avantages du télétravail, c’est que chacun peut travailler à son rythme et adapter l’organisation de ses journées à ses contraintes. Le fonctionnement d’une équipe intègre alors des aspects asynchrones inévitables*2. Acceptez ce maillage entre vie personnelle et vie professionnelle.

En revanche, attention à la surcharge et à la Zoom-fatigue*3. Il est reconnu que les télétravailleurs ont tendance à en faire trop, car la frontière entre travail et vie personnelle est difficile à respecter13. Soyez donc vigilant sur ce point – pour vous comme pour vos équipes.

Bertrand Duperrin explique ainsi : « À distance, tout est exponentiel. La vitesse à laquelle on s’isole ou on se désengage. La vitesse à laquelle le collectif se délite. Le petit coup de blues devient un vrai passage à vide. Le passage à vide devient une dépression. Le besoin de parler à quelqu’un se transforme en détresse psychologique14. »

De plus, à distance certaines personnes ont peur de ne pas en faire assez. J’ai contribué au livre blanc du Lab’AATF*4 sur l’engagement des collaborateurs dans la fonction publique, dont une partie est consacrée aux biais liés aux valeurs, notamment à la valeur « travail » qui peut conduire à confondre engagement et surinvestissement : « En France, la valeur “travail” est particulièrement forte », rappelle ainsi Dominique Méda. Combiné à une certaine “logique de l’honneur” (Philippe D’Iribarne), le risque est de confondre engagement et présentéisme, ce que l’on peut en particulier observer chez les cadres. Confondre engagement et présentéisme est toutefois délétère et ce n’est pas un hasard si le syndrome d’épuisement professionnel ou burn-out tend à toucher des personnes particulièrement engagées et consciencieuses dans leur travail15. »

« Il faut presque protéger les salariés malgré eux. »

— Jean-François Foucard*5

Collaborer à distance est un marathon. De nombreuses situations d’épuisement professionnel sont à déplorer depuis le confinement, sans parler du télémarmaille ou de la téléchamaille pour ceux qui ont eu des enfants à la maison pendant les confinements. Si vous managez une équipe, évitez l’hypertravail comme le décrochage. Pris dans la spirale du visio-boulot-dodo, certains collègues ou membres de vos équipes ont du mal à s’arrêter et pensent peut-être qu’ils n’en font pas assez. Et vous ? Ne pas sacraliser ces temps de respiration, c’est risquer d’avoir des collaborateurs en surmenage qui finissent par décrocher. D’autres, au contraire, semblent sortis des radars ; faute d’encadrement et de dynamique d’équipe, ils sont perdus, démotivés et, petit à petit, ne délivrent plus leurs missions.

Un numéro de soutien

Face au risque de burn-out, si vous ou vos collègues vous sentez particulièrement isolés ou que vous vivez difficilement cette nouvelle modalité d’exercice de votre travail, le ministère du Travail a mis en place un numéro vert gratuit et anonyme dédié à l’accompagnement des salariés qui vivent difficilement l’exercice de leur activité en télétravail : 0 800 130 000.

Quelques exemples d’actions pragmatiques

• Veiller à ne pas travailler entre le vendredi soir et le lundi matin – et à ne pas faire travailler vos équipes et vos collègues !

• Adopter un rituel de connexion pour entrer dans votre journée de travail. En présentiel, « le temps de trajet pour aller travailler nous prépare à endosser le costume de notre “personnage professionnel16” ». En télétravail, sans ce moment intermédiaire, vous pouvez vous sentir à moitié dans votre rôle de parent, d’époux, de colocataire, etc. « On ne s’enracine pas vraiment dans un rôle, on est un peu les deux et aucun des deux en même temps. Chaque personnage demande des préparations différentes, on ne s’habille pas de la même façon, par exemple17. » Cette répartition des rôles peut sembler épuisante, mais elle permet de cloisonner vie professionnelle et vie personnelle pour une meilleure déconnexion du travail. Décidez par exemple de ne consulter vos e-mails qu’une fois le petit déjeuner terminé, au moment où vous vous asseyez à votre table de travail –, et si c’est celle où vous prenez vos repas, accordez-vous le temps de l’organiser comme un espace de travail et non plus un espace familial.

• De la même manière, adopter un rituel de déconnexion une fois la journée de travail terminée : certains vont acheter du pain, cuisiner, se changer, etc. Rangez votre ordinateur afin de délimiter physiquement les espaces.

• Fixer des plages horaires d’indisponibilité – et inciter les autres à le faire. L’ultrasollicitation digitale génère du stress. Entre les e-mails de ceux qui ont besoin de communiquer davantage à distance, les messages WhatsApp des collègues qui aiment partager des blagues comme à la cafet’ et les informations clés que vous auriez eues de visu dans les bureaux et que vous ne voulez pas rater, les sollicitations sont nombreuses. Pouvoir vous dire que, pendant deux heures, vous allez vous concentrer sur vos tâches sans recevoir d’appels ou de notifications est nécessaire pour diminuer la charge mentale.

• Fixer les règles d’utilisation des outils de messagerie. De peur de rater une information clé, nous sommes connectés en permanence sur tous nos outils. S’il y a une urgence ou une information importante, quel canal utiliser ? Si c’est pour partager une anecdote rigolote, quel canal privilégier ? Clarifiez les règles avec votre manager, vos collaborateurs et collègues.

• Respecter l’intimité des autres. Le digital permet de se connecter à tout instant avec ses équipes, et la vidéo personnalise la relation en faisant passer les émotions, le sourire, l’inquiétude. Attention toutefois à ne pas en abuser et à respecter l’intimité des personnes travaillant à domicile et qui ne souhaitent pas trop souvent être « vues » dans leur environnement.

La minute #lawebox

Perdre du temps pour en gagner ? Sans pause, votre cerveau est moins efficace. Pause-café, pause-potins, pause-goûter, etc. S’arrêter 10 minutes entre deux activités énergivores est vital pour votre corps et votre cerveau. Quand les planifiez-vous aujourd’hui ? Faites votre pause maintenant ou convenez avec un collègue d’un moment d’échange pour en faire une ensemble.

6. S’entraîner collectivement à lâcher prise pour gérer l’incertitude

À distance, nous éprouvons parfois un profond sentiment de solitude et l’impression de ne pas savoir où nous allons. Pour peu que le télétravail soit contraint – comme dans le cas de la crise sanitaire liée à la Covid19, le doute nous habite. Collaborer à distance est une mission remplie d’incertitude, et cette ignorance nécessite de répondre sans cesse à des situations inattendues.

Cette incertitude est notre lot quotidien et le sera de plus en plus. Comment la gérer à distance, sans la proximité de nos collègues qui réchauffe le cœur et permet de partager, de se questionner voire de se rassurer au quotidien ? Un événement organisé sur ce sujet par laWEbox avec Joëlle Boutier*6 et David Krupsky*7, du cabinet de conseil HR Path Advice*8, a permis de se pencher sur les compétences nécessaires pour y parvenir. Elles sont au nombre de cinq.

• Donner du sens, de la perspective, et fédérer en continu. Cela nécessite d’avoir un minimum de leadership pour donner une vision au projet de l’équipe, de connaître et détecter les leviers de motivation de ses collègues, de prendre du recul sur le sens de ses actions. Ce sens de la perspective fait partie des fondamentaux pour booster les équipes à distance et répondre à la question qui vous a sans doute traversé l’esprit, en tant que collaborateur, pendant les confinements : « Finalement, à quoi est-ce que je sers ? »

• Gérer les priorités avec souplesse sans perdre de vue l’efficacité. Cette compétence fait appel à votre sens de l’organisation et votre capacité d’analyse pour identifier les données clés, rester focalisé sur le sens de l’objectif donné et savoir décider. Ces points seront détaillés dans le chapitre sur la gestion des projets (chapitre 4). La souplesse, qui permet de mettre de l’huile dans les rouages, découlera de votre capacité à faire équipe, à être le premier fan de votre équipe, à veiller sur les autres, à encourager ce qui les motive dans vos projets et vos échanges. Elle découlera également de l’empathie dont vous ferez preuve vis-à-vis des autres grâce aux liens créés et entretenus pour que l’équipe donne le meilleur d’elle-même (détaillés dans le chapitre 3 dédié à l’esprit d’équipe).

• Communiquer avec impact. Cette compétence met en jeu votre capacité à écouter, à faire du feedback, être assertif*9. C’est aussi savoir adapter son discours de manière stratégique, par une prise de recul, en fonction des interlocuteurs et des situations.

• S’adapter au changement. Les changements incessants étant devenus la norme, cela nécessite une bonne capacité de résilience, de l’autonomie et une prise de recul pour mieux analyser les situations afin de prendre les décisions qui s’imposent. « Les capitaines des armées managent constamment dans l’incertitude et le constatent : les gens se souviennent toujours de la façon dont nous avons réagi face au chaos. Certains se mettent à l’abri, d’autres occupent le terrain, prennent le leadership, etc., et ça marque. […] Sans renier le monde d’avant, accepter que les recettes du passé ne fonctionnent plus, c’est gagner en résilience. » Et vous, comment réagissez-vous face au changement ?

• Gérer ses émotions et celles de ses collègues ou de son équipe. Face à l’incertitude, des peurs et du stress peuvent émerger. Il faut d’abord savoir reconnaître ses émotions et les sources de stress, afin d’agir ensuite de façon adaptée. Écoute et empathie sont nécessaires en équipe, et rendues possibles par une prise de recul sur les événements.

Avez-vous remarqué combien la notion de prise de recul revient fréquemment dans ces cinq compétences clés pour naviguer dans l’incertitude ? Penchons-nous sur ce qui peut l’enclencher et l’accélérer. Une démarche de questionnement favorise la prise de recul, elle permet de générer une discussion et évite de tourner en rond dans ses pensées. Des questions puissantes peuvent être posées, en auto-introspection, en one to one ou collectivement. Testez celles-ci sur une situation donnée. Vous en trouverez forcément une pour vous aider à prendre du recul (sinon, écrivez-moi !*10).

• Qu’est-ce qu’un succès ou un échec ? Qu’y a-t-il de positif dans cette situation ? Laquelle de mes/nos qualités est/sont utile(s) pour y faire face ? Qu’est-ce que j’apprends/qu’apprenons-nous de cette situation ? Quel a été mon/notre rôle ? Certaines personnes ont-elles contribué à altérer ma/notre confiance face à cette situation ? Si oui, comment les éviter ?

• Quelles conséquences aura cette situation ? Est-ce si dramatique ? Ai-je un moyen d’agir sur cette situation ou suis-je contraint de la subir ? Quels sont mes différents leviers ? Est-ce une situation de pression récurrente ou ponctuelle ? Est-elle contrôlable ou incontrôlable ? Dois-je me confronter à cette situation ou puis-je l’éviter ?

• Quelle est la situation qui me/nous met sous pression ? Qu’ai-je/ qu’avons-nous ressenti ? Sur le moment, qu’est-ce que je me suis dit ? Quel a été mon raisonnement ? Qu’est-ce qui me fait dire que j’étais sous le coup de l’émotion ? Ai-je ressenti des signes physiques liés à cette émotion qui monte ? Qu’ai-je fait ? Ai-je eu un comportement automatique ? Que s’est-il passé ensuite ? Quel aurait pu être mon comportement plus stratégique et plus adapté à la situation ?

• Comment me suis-je assuré de l’état d’esprit et du bien-être des collègues avec qui je travaille ? Par quelles émotions je suis (sommes-nous) passé(s) pendant telle période ?

• Est-ce que je me fixe des objectifs et des priorités au quotidien ? Chaque membre de l’équipe a-t-il un cadre de travail clair ? Suis-je satisfait de mes prises de parole, de l’efficacité de ma communication ? Les messages clés utiles pour l’équipe sont-ils intégrés par tous ?

7. S’outiller

Les outils digitaux sont très utiles pour « augmenter » l’efficacité de vos projets. Vous avez besoin de devenir un cador d’un panel d’outils indispensables à la collaboration à distance. En voici quelques-uns.

• Il y a beaucoup d’outils de visioconférence et l’épreuve du feu qu’ont été les confinements vous en aura sans doute fait connaître plusieurs : Google Meet, Teams, Zoom ou Whereby. Certains permettent de créer des sous-groupes virtuels de discussion au milieu d’une réunion, comme Zoom ou Hopin.

• Connectez-vous à ces outils depuis votre ordinateur plutôt qu’avec votre tablette ou votre téléphone, car les fonctionnalités y sont plus riches – par exemple, pour voir tous les participants en mosaïque. Zoom permet de voir une vingtaine de participants, ce qui est plus convivial. Avec Teams, vous pouvez choisir facilement des fonds d’écrans pour cacher votre éventuel bazar personnel.

• Colibri est un site gratuit d’intelligence collective. On y crée son tableau blanc, qui peut être partagé par un lien html avec ses collègues. Chacun y pose un Post-it® virtuel en réponse à une question. Rapidement les réponses s’affichent et les idées fusent ! Attention cependant : si vous êtes plus de 10 et que tout le monde saisit son Post-it® en même temps, ce n’est pas fluide.

• Il existe des outils pour faire des quiz comme Klaxoon ou Kahoot. Klaxoon dispose d’une palette d’outils de coopération à distance (tableaux blancs, quiz, nuages de mots, etc.). La plupart des outils de visioconférence proposent également la fonctionnalité des quiz très appréciée.

• D’autres outils pour créer un tableau blanc m’ont été recommandés, comme Stormz ou Realtime Board.

• Pour le management visuel, un outil comme Trello est très fréquemment utilisé. Planner ou OneNote sont également intéressants.

• Pour coconstruire une réflexion plus complète qu’avec de simples Post-it®, pensez aussi aux outils de mindmaping (ou cartes heuristiques). C’est une technique de représentation en arborescence d’informations, arguments et idées qui aide à la prise de notes et au brainstorming. Certains utilisent cette technique pour visualiser leur prise de parole en public. Mindmanager, Mindmeister ou Realtime Board facilitent l’utilisation de cette technique originale et efficace.

8. Alimenter l’audace, alimenter l’innovation

Si l’on se projette à moyen terme, le télétravail à haute dose freine la capacité à innover et à résoudre des problèmes complexes. La diminution du nombre de nouveautés, collections, innovations est un des impacts réels – même s’il est moins visible « à chaud » – de la crise sanitaire sur l’industrie. Pourtant, cette perte de dynamique est un enjeu sociétal majeur. Chacun à notre échelle nous pouvons contribuer à éviter que cette énergie de l’entreprise ne disparaisse.

La sérendipité*11 vient rarement en restant assis sur sa chaise et l’audace collective se ramollit en visio.

Savez-vous que 75 % des salariés d’entreprises reconnues comme innovantes estiment qu’il est normal de faire des erreurs, contre 40 % dans les autres structures18 ? Cela vous fait doucement rire ou rêver ? Back to reality : un des grands risques du travail à distance, c’est de perdre sa capacité à innover, à résoudre des problèmes complexes et à prendre des risques.

Prenez le temps de regarder sur le Net la vidéo de Laurent Bibard sur les contradictions objectives19. Dans son intervention, cet enseignant à l’Essec insiste sur la nécessité d’être en permanence ouverts à l’incertitude pour faire face à la transformation quotidienne du monde. Répéter par réflexe ce que l’on sait faire – car « c’est en pratiquant que vient la compétence » – est normal et sécurisant. Mais l’avenir est incertain, plein d’inattendu. Or, en se limitant à ce que l’on sait déjà parfaitement exécuter, on devient incapables de s’ouvrir à l’improvisation, à la flexibilité, à la nouveauté.

En attendant de former la prochaine génération à l’audace, il est possible – voire urgent – d’innover à distance. Voici les étapes clés d’un processus d’innovation virtuel. Adaptez-le à votre fonctionnement d’équipe pour proposer de nouveaux rituels, produits, solutions clients, etc. Soyez vigilants à associer vos collègues et votre équipe à ces opportunités de discussion décalées – ceux qui sont en télétravail comme ceux qui sont sur site.

• Organiser un cadre d’innovation : des réunions de brainstorming mensuelles, des règles sur les sujets à discuter, le cadre dans lequel les équipes peuvent innover, les limites jusqu’où elles peuvent aller. Explicitez ces règles et limites pour éviter de mettre les équipes ou les individus en situation de risque – collectif ou individuel. Participer à plus de brainstormings permet à chacun de cultiver sa créativité et de renforcer les liens entre les personnes.

• Chercher des « problèmes à résoudre » plutôt que des « idées innovantes ». À cet effet, la technique qui consiste à se questionner cinq fois de suite pour chercher le pourquoi des problèmes est assez efficace et facile à organiser à distance. Cherchez en effet la première cause de votre problème, le « pourquoi » de votre première réponse (c’est ainsi car…, mais pourquoi ?). Puis questionnez la cause de cette cause, « pourquoi » cette réponse. Si vous butez sur un « pourquoi » difficile à expliquer et que vous ne parvenez pas à itérer cinq fois le questionnement, demandez de l’aide aux parties prenantes de votre « problème à résoudre » et itérez tous ensemble en quête de la cause profonde. Choisissez un problème lié à votre organisation, votre projet, votre marché ou votre prospection commerciale et challengez-le en équipe pour le résoudre. Trouver une idée, c’est aussi chercher un manque dans le quotidien, une rupture technologique qui permet une avancée dans les usages, un changement réglementaire qui offre une opportunité. Nous avons ainsi participé chez Orange à un « mur des problématiques » virtuel où chaque résident expose son problème clé pour le soumettre à un partage de propositions.

Ce type de session permet de « transformer les pépins en pépite », pour citer les mots d’un utilisateur de la WEbox.

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Au sein de laWEbox, nous animons au moins un brainstorming par mois dès que l’un de nous se pose une question majeure. Chacun peut arriver avec un problème à résoudre et trois pistes de résolution. Si vous n’avez pas de problème à résoudre, réfléchissez en équipe sur ces choses que vous faites et qui ne servent à rien. On en a tous et cela fait du bien de s’en débarrasser.

• Aérer ses neurones en regardant comment font les autres. Vous pouvez, par exemple, lancer un débat en équipe sur les conséquences positives du flop commercial de l’Airbus A380 ? Renseignez-vous sur ce cas d’école dont les enseignements sont très inspirants*12.

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Comment vous sentez-vous lorsque vous proposez une idée professionnelle inattendue ?

• Fixer la règle d’or d’une action collective. Pour ces temps de brainstorming, tout le monde doit lâcher ses autres occupations et se concentrer sur la réflexion suggérée pour résoudre le problème du jour.

• Test and learn ! Une fois que vous détenez une idée de progrès pour l’équipe ou le projet, découpez celle-ci en petites étapes concrètes, testez à petite échelle pour cumuler des victoires et, surtout, écoutez le feedback des utilisateurs. Goûtez à la culture de l’erreur et célébrez les flops à petite échelle. Dans ces conditions, c’est fun to fail (amusant d’échouer). Corrigez et renouvelez cette démarche régulièrement.

Entraînez-vous ainsi, et vous resterez au fait des innovations et des besoins de vos interlocuteurs.

Vous connaissez désormais les huit clés pour éviter le décrochage. Vous allez maintenant pouvoir les décliner dans votre quotidien, en réunion, lors de l’accueil d’un nouvel arrivant, dans la vie de vos projets, etc. Les prochains chapitres sont l’occasion d’examiner comment les mettre en œuvre.

« La simplicité est la sophistication suprême. »

— Léonard de Vinci.

Notes

*1.  Cela nous est arrivé à tous, même si nous sommes habituellement plutôt réfléchis.

*2.  Un fonctionnement asynchrone se fait sur des temps décalés. Par exemple, discuter sur WhatsApp ou par e-mail permet à chacun de le faire quand il le souhaite. À l’inverse, un fonctionnement synchrone implique que toute l’équipe échange en même temps, par exemple en visioconférence ou en présentiel.

*3.  Ou visio-fatigue, en référence à la fatigue liée aux réunions virtuelles trop nombreuses et sur des outils tels que Zoom.

*4.  Laboratoire d’innovation managériale de l’Association des administrateurs territoriaux de France (AATF).

*5.  Jean-François Foucard, secrétaire confédéral de la CFE-CGC.

*6.  Senior manager et coach chez HR Path Advice.

*7.  Directeur associé Practice People & Change chez HR Path Advice.

*8.  www.hr-path.com/fr

*9.  Faire preuve d’assertivité consiste à s’affirmer et à défendre ses idées sans empiéter sur le terrain d’autrui.

*10.  Voici mon adresse e-mail : alexia@lawebox.com. Je serais ravie d’avoir votre retour d’expérience sur ce questionnement.

*11.  Aptitude à faire par hasard une découverte inattendue et à en saisir l’utilité.

*12.  Les ingénieurs qui travaillaient sur ce projet sont allés au bout d’une innovation dingue et d’une ambition forte, jusqu’à parvenir à une réussite technologique qui a surpassé toutes les difficultés rencontrées pour un avion de cette taille. Durant toutes les étapes du projet, ils ont pensé et agi rapidement, en mode agile, avec des experts du monde entier. Ils ont généré une prise de conscience collective sur l’impact carbone et ont dû s’arrêter commercialement. Techniquement, ce fut un succès. Ils ont optimisé la logistique aéroportuaire pour accueillir plus de monde dans un même avion et ont poussé à l’extrême la logique du Project Management Office (PMO). Ce fut une vitrine technologique. Un autre apprentissage de cette expérience fut de mieux écouter les besoins des utilisateurs qui exprimaient que Big is not the best. Ils ont ainsi su décider d’arrêter le projet suffisamment tôt.

Ressources

1. Étude de la Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares), 2019.

2. Étude Odoxa, avril 2020.

3. Étude Adviso Partners-Challenges-Odoxa-France Info, octobre 2020.

4. Patricia Wendling dans un entretien avec Maestrium, 24 novembre 2020.

5. www.forbes.fr/management/les-3-attentes-principales-des-francais-post-deconfinement/?amp

6. Étude Odoxa, avril 2020.

7. Source : Allen Curve (https://en.wikipedia.org/wiki/Allen_curve).

8. « Face à l’accélération du télétravail, les défis du management à distance », FrenchWeb, 27 octobre 2020.

9. Entretien avec Maestrium, 24 novembre 2020.

10. « Les quatre faces cachées du télétravail », tribune parue le 17 décembre 2020 sur le site Maddyness.com.

11. Extrait de l’interview d’Anne-Laure Chalet réalisée en juin 2020 : La Covid19 a impulsé de la solidarité dans l’action, traduction d’un style de management. (LinkedIn)

12. « 7 changements profonds dans l’organisation du travail qui perdureront », Forbes, 6 avril 2020.

13. Étude européenne « Working Anytime, Anywere », 2017 : https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/ef1658en.pdf.

14. « Face à l’accélération du télétravail, les défis du management à distance », FrenchWeb, 27 octobre 2020.

15. Engagement collaborateur. Livre blanc, dir. Nils Randriamanantena et Harmony Roche, novembre 2020, p. 12.

16. « Pourquoi le télétravail devient-il de plus en plus difficile au fil du temps », entretien avec le psychothérapeute Marwan Henneron, Ouest France, 17 février 2021.

17. Ibid.

18. Étude Microsoft « Work Reworked », 2e édition, août 2020.

19. www.youtube.com/watch?v=r_6Tqi9sH_I