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© Ed Catmull, 2014

Ouvrage original publié aux États-Unis
par Random House,
1745 Broadway,
New York, NY 10019
sous le titre Creativity, Inc.

Photos : © Disney / Pixar

Édition française publiée par
TALENT ÉDITIONS
115 rue de l’Abbé Groult, 75015 Paris

ISBN : 978-2-378-15151-5
© Talent Éditions 2020

INTRODUCTION

OBJET TROUVÉ

Le matin, lorsque je pénètre dans les studios d’animation Pixar – que je passe devant la sculpture de six mètres de haut de Luxo Jr, notre sympathique mascotte de lampe de bureau, que je franchis les portes à deux battants et que j’entre dans un spectaculaire atrium au plafond de verre où un Buzz l’Éclair et un Woody à taille humaine, construits entièrement en briques de Lego, trônent au garde à vous, que je gravis les escaliers et que je passe devant les croquis et les peintures des personnages qui ont peuplé nos quatorze films – je suis frappé par la culture unique qui définit cet endroit. Même si j’ai suivi ce parcours des milliers de fois, cela ne vieillit jamais.

Construit sur le site d’une ancienne conserverie, le campus de plus de soixante mille mètres carrés de Pixar, de l’autre côté du Bay Bridge en face San Francisco, a été conçu, à l’intérieur et à l’extérieur, par Steve Jobs. (Son vrai nom est en réalité The Steve Jobs Building). Il dispose de schémas d’entrée et de sortie bien pensés qui encouragent les gens à se mélanger, à se rencontrer et à communiquer. À l’extérieur, il y a un terrain de football, un terrain de volley, une piscine et un amphithéâtre de six cents places. Quelquefois, les visiteurs se méprennent sur l’endroit, pensant que tout cela relève du pur délire, ni plus ni moins. Ce qui leur échappe, c’est que le fondement unificateur de ce bâtiment n’est pas le rêve mais la communauté. Steve voulait que le bâtiment soutienne notre travail en améliorant notre capacité à collaborer.

Les animateurs qui travaillent ici sont libres de décorer leurs espaces de travail comme bon leur semble – non, ils sont même encouragés à le faire. Ils passent leurs journées à l’intérieur de maisons de poupée roses dont les plafonds sont ornés de lustres miniatures, de huttes tiki en bambou ou de châteaux dont les tourelles en polystyrène d’un peu plus de quatre mètres de haut semblent être sculptées dans la pierre. Parmi les coutumes propres à l’entreprise que l’on retrouve chaque année, il y a le festival « Pixarpalooza » où nos groupes de rock en interne se battent pour remporter la mise, en se déchaînant sur les scènes que nous érigeons sur la pelouse devant nos bâtiments.

Le fait est que nous valorisons ici l’expression de chacun. Cela tend à faire une grosse impression sur les visiteurs qui me disent souvent qu’en entrant sur le site de Pixar, ils ressentent une sorte de nostalgie, comme si quelque chose manquait dans leur vie professionnelle – une énergie palpable, un sentiment de collaboration et de créativité sans entrave, une idée, sans paraître ringard, de possibilité. Je leur réponds que ce qu’ils ressentent – appelez cela de l’exubérance ou de l’irrévérence, même de la pure fantaisie – fait partie intégrante de notre succès.

Mais ce n’est pas ce qui fait de Pixar une entité à part.

Ce qui rend Pixar spécial, c’est que nous savons très bien que nous aurons toujours des problèmes et que beaucoup d’entre eux nous seront dissimulés ; que nous travaillons dur pour les trouver, même si cela signifie que nous nous mettons en position inconfortable ; et que, lorsque nous rencontrons une difficulté, nous rassemblons toute notre énergie pour la résoudre. Tout cela, plus que toute fête soigneusement organisée ou poste de travail décoré de tourelles, fait que j’aime venir travailler le matin. C’est ce qui me motive et me donne un sens précis de la mission.

Pourtant, il fut un temps où mon objectif ici me semblait beaucoup moins clair. Et cela pourrait vous surprendre lorsque je vous dirai à quel moment c’est arrivé.

Le 22 novembre 1995, Toy Story faisait ses débuts sur les écrans de cinéma américains et il est devenu le plus gros événement de Thanksgiving de toute l’histoire. Les critiques l’ont qualifié d’« inventif » (Time), « brillant » et « plein d’esprit » (The New York Times), et « visionnaire » (Chicago Sun-Times). Pour trouver un film digne de comparaison, écrivait The Washington Post, il fallait remonter à l’année 1939 avec Le Magicien d’Oz.

La réalisation de Toy Story – le premier long-métrage entièrement animé sur un ordinateur – avait exigé la moindre parcelle de notre ténacité, de notre talent artistique, de notre magie technique et de notre endurance. La centaine d’hommes et de femmes qui l’avaient produit avaient résisté à d’innombrables péripéties ainsi qu’au sentiment toujours présent et époustouflant que notre survie dépendait de cette expérience de quatre-vingts minutes. Pendant cinq années consécutives, nous nous sommes battus pour faire Toy Story à notre façon. Nous avons résisté aux conseils des dirigeants de Disney qui pensaient que puisqu’ils avaient connu un tel succès avec les comédies musicales, nous devrions insérer des chansons dans notre film. Nous avons complètement revu l’histoire, plus d’une fois, pour nous assurer qu’elle sonnait vrai. Nous avons travaillé des nuits entières, pendant les week-ends et les vacances – généralement sans nous plaindre. En dépit d’être des cinéastes novices au sein d’un studio qui venait de voir le jour et connaissait une situation financière désastreuse, nous avions tout misé sur une idée simple : si nous faisions quelque chose que nous voulions voir, d’autres voudraient le voir aussi. Pendant longtemps, c’était comme si nous avions poussé ce mastodonte jusqu’en haut de la montagne, essayant de faire l’impossible. Il y a eu beaucoup de périodes pendant lesquelles l’avenir de Pixar a été remis en cause. Désormais, nous étions soudainement cités en exemple de ce qui pouvait arriver lorsque des artistes faisaient confiance à leur instinct.

Toy Story est devenu le film le plus rentable de l’année avec 358 millions de dollars de recettes dans le monde entier. Mais ce n’était pas simplement les chiffres qui nous rendaient fiers ; l’argent, après tout, n’est qu’une mesure pour évaluer une entreprise florissante et généralement pas la plus significative. Non, ce que je trouvais gratifiant, c’était ce que nous avions créé. Les critiques mettaient l’accent sur l’intrigue en mouvement du film et ses riches personnages en trois dimensions – mentionnant seulement brièvement, presque en aparté, que cela avait été réalisé sur un ordinateur. Alors qu’il y avait beaucoup d’innovation qui avait permis notre travail, nous n’avions pas laissé la technologie supplanter notre véritable objectif : réaliser un grand film.

À un niveau personnel, Toy Story représentait l’accomplissement d’un objectif que j’avais poursuivi pendant plus de vingt ans et auquel j’avais rêvé depuis que j’étais enfant. En grandissant dans les années cinquante, j’avais très envie d’être animateur chez Disney mais j’ignorais comment m’y prendre. Instinctivement, je m’en rends compte aujourd’hui, je me suis lancé dans l’infographie – qui était à l’époque un tout nouveau domaine – qui était pour moi un moyen de poursuivre ce rêve. Si je ne pouvais pas animer à la main, il devait y avoir une autre façon de le faire. À l’université, je m’étais fixé tranquillement l’objectif de réaliser le premier long-métrage animé par ordinateur et j’avais travaillé sans relâche pendant vingt ans pour y parvenir.

Aujourd’hui, le but qui avait constitué une force motrice dans ma vie avait été atteint, et s’ensuivait un énorme sentiment de soulagement et d’euphorie – au moins au début. À la sortie de Toy Story, nous avons ouvert l’entreprise aux capitaux extérieurs, recueillant cet argent qui assurerait notre avenir comme maison de production indépendante et nous avons commencé à travailler sur deux nouveaux projets de longue durée, 1001 Pattes et Toy Story 2. Tout allait dans le bon sens et pourtant, je me sentais perdu. En atteignant un objectif, j’avais perdu un cadre essentiel. Est-ce que c’est réellement ce que je veux faire ? ai-je commencé à me demander. Les doutes m’ont surpris et troublé et je les ai gardés pour moi. J’avais été président de Pixar pendant la majeure partie de l’existence de l’entreprise. J’adorais l’endroit et tout ce qu’il représentait. Pourtant, je ne pouvais pas nier que la réalisation de l’objectif qui avait défini ma vie professionnelle m’avait pris de court. C’est tout ? me suis-je demandé. Est-ce que le moment est venu d’accueillir un nouveau défi ?

Il ne s’agissait pas de penser que l’on avait enfin « réussi » à mettre Pixar sur pied ou bien que mon travail était terminé. Je savais que des obstacles majeurs se dressaient devant nous. L’entreprise grandissait vite, avec de nombreux actionnaires à satisfaire et nous nous dépêchions pour mettre les deux nouveaux films en production. Il y avait en somme beaucoup de choses pour occuper mes heures de travail. Mais mon sens intérieur de l’objectif – celui-là même qui m’avait conduit à dormir par terre dans le laboratoire informatique à l’université pour simplement disposer d’heures supplémentaires sur l’ordinateur central, qui me gardait éveillé la nuit, lorsque j’étais enfant et que je résolvais des énigmes dans ma tête, qui alimentait toutes mes journées de travail – avait disparu. J’avais passé vingt ans à construire un train et à tracer sa voie. Aujourd’hui, la simple idée de le conduire me semblait être beaucoup moins intéressante. Est-ce que réaliser des films les uns après les autres était jusqu’alors suffisant pour me mobiliser ? me demandais-je. Quel serait mon principe d’organisation maintenant ?

Il allait falloir un an complet pour qu’une réponse apparaisse.

Dès le début, ma vie professionnelle semblait destinée à avoir un pied dans la Silicon Valley et l’autre à Hollywood. C’est en 1979 que je suis entré pour la première fois dans l’industrie du cinéma lorsque George Lucas, fort de son succès avec Star Wars, m’a engagé pour l’aider à introduire la haute technologie dans l’industrie cinématographique. Mais il n’était pas à Los Angeles. Il avait fondé sa société, Lucasfilm, à l’extrémité nord de la Baie de San Francisco. Nos bureaux étaient à San Rafael, à environ une heure de voiture depuis Palo Alto, le cœur de la Silicon Valley – un nom qui commençait à peine à s’imposer alors, à mesure que les matériaux semi-conducteurs et les industries informatiques décollaient. Cette proximité m’a donné une place de choix pour observer les nombreuses sociétés émergentes de matériel et de logiciel informatique – sans parler de la croissance de l’industrie du capital-risque – qui, au bout de quelques années, finiraient par dominer la Silicon Valley sur son perchoir de Sand Hill Road.

Je ne pouvais pas arriver à un moment plus dynamique et instable à la fois. J’ai vu de nombreuses start-up remporter des succès incroyables et puis disparaître. Mes attributions chez Lucasfilm – fusionner le cinéma avec la technologie – signifiaient que je côtoyais les dirigeants de sociétés comme Sun Microsystems et Silicon Graphics ou encore Cray Computer, que j’ai appris à bien connaître pour certains d’entre eux. J’étais d’abord et avant tout un scientifique, pas un directeur, alors je regardais ces types-là de près, espérant apprendre des trajectoires que suivaient leurs entreprises. Progressivement, un modèle a commencé à émerger : quelqu’un avait une idée novatrice, il obtenait des financements, amenait beaucoup de gens intelligents et développait puis vendait un produit qui retenait l’attention. Ce succès initial engendrait plus de succès, séduisait les meilleurs ingénieurs et attirait des clients qui avaient des problèmes intéressants et de grande envergure à résoudre. À mesure que ces entreprises croissaient, on a beaucoup écrit au sujet de leurs approches de changement de modèle, et lorsque leurs PDG apparaissaient inévitablement sur la couverture du magazine Fortune, ils étaient proclamés comme étant les Géants du Nouveau Monde. Je me souviens surtout de leur assurance. Les dirigeants de ces entreprises irradiaient une confiance suprême. Sans nul doute, ils n’avaient pu atteindre ce sommet qu’en étant très, très bons.

Mais par la suite, ces entreprises ont commis une erreur, pas simplement stupide après coup, mais évidemment stupide à l’époque. Je voulais comprendre pourquoi. Qu’est-ce qui poussait des gens intelligents à prendre des décisions qui faisaient dérailler leur entreprise ? Je n’ai pas douté qu’ils aient cru bien faire mais ils passaient à côté de quelque chose et ce quelque chose les empêchait de voir les problèmes qui menaçaient de les bousculer. Cela a entraîné le formidable développement de leurs entreprises et puis elles ont explosé. Ce qui m’intéressait, ce n’était pas que les entreprises progressent puis retombent ou que le paysage change continuellement à mesure que la technologie évoluait, mais de voir que les dirigeants de ces entreprises semblaient tellement concentrés sur la concurrence qu’ils ne se remettaient jamais en question par rapport aux autres forces destructrices qui étaient à l’œuvre.

Au fil des années, tandis que Pixar se battait pour trouver sa voie en vendant d’abord du matériel puis des logiciels, en réalisant des courts-métrages d’animation et des publicités, je me suis demandé : si Pixar réussit, est-ce que nous commettrons nous aussi une erreur stupide ? Est-ce que le fait de prêter une attention particulière aux erreurs des autres peut nous aider à être plus vigilants par nous-mêmes ? Ou le fait de devenir un leader vous rend aveugle à ce qui menace le bien-être de votre entreprise ? Il était clair que quelque chose provoquait une rupture dangereuse au sein de nombreuses entreprises créatives intelligentes. Mais cela restait un mystère et j’étais déterminé à le découvrir.

Au cours de l’année difficile qui a suivi la sortie de Toy Story, je me suis rendu compte qu’essayer de résoudre ce mystère allait constituer mon prochain défi. Mon désir de protéger Pixar des forces qui détruisent tant d’entreprises m’a recentré sur un objectif. J’ai commencé à considérer mon rôle de leader de façon plus claire. J’allais me consacrer à apprendre à construire non seulement une entreprise prospère mais aussi une culture de la créativité durable. Tandis que je mettais de côté la résolution de problèmes techniques pour me tourner vers la philosophie d’une gestion saine, je me sentais de nouveau heureux et à l’évidence notre deuxième acte pouvait être aussi stimulant que le premier.

Mon objectif a toujours été de créer une culture chez Pixar qui survivra à ses leaders fondateurs – Steve, John Lasseter et moi. Mais je veux aussi partager nos philosophies fondamentales avec d’autres dirigeants et, franchement, avec quiconque lutte avec les forces concurrentes – mais nécessairement complémentaires – de l’art et du commerce. Ce que vous tenez entre vos mains, c’est une tentative pour mettre sur papier mes meilleures idées sur la façon dont nous avons bâti la culture qui est la pierre angulaire de cet endroit.

Ce livre n’est pas seulement pour les gens de Pixar, les responsables de l’animation ou les animateurs. Il s’adresse à tous ceux qui veulent travailler dans un environnement qui favorise la créativité et la résolution de problèmes. Ma conviction est qu’une bonne direction peut aider les créatifs à rester sur la voie de l’excellence, quelle que soit leur activité. Mon ambition chez Pixar – et chez Disney Animation, que mon partenaire de longue date John Lasseter et moi avons finalement dirigé depuis que la société Walt Disney a acheté Pixar en 2006 – a été de permettre à nos salariés de donner le meilleur d’eux-mêmes. Nous partons du principe que nos employés sont talentueux et veulent participer. Nous acceptons que, sans le vouloir, notre entreprise étouffe ce talent d’une myriade de façons invisibles. Enfin, nous essayons d’identifier ces obstacles et de les corriger.

J’ai passé presque quarante ans à penser à la façon d’aider les personnes intelligentes et ambitieuses à travailler efficacement les unes avec les autres. Pour ma part, mon travail en tant que manager est de créer un environnement fertile, de le préserver et de surveiller ce qui l’affaiblit. Au fond de moi, je crois que chacun a le potentiel pour être créatif – quelle que soit la forme de cette créativité – et qu’encourager son développement est une noble cause. Plus intéressant encore pour moi, ce sont les blocages qui se mettent en travers du chemin, souvent sans que nous nous en rendions compte, et qui entravent la créativité qui réside dans toute entreprise florissante.

La thèse de ce livre, c’est qu’il existe beaucoup de freins à la créativité mais il y a des mesures actives que nous pouvons prendre pour protéger le processus créatif. Dans les pages qui suivent, je vais parler des nombreuses étapes que nous suivons chez Pixar, mais pour moi, les mécanismes les plus convaincants sont ceux qui traitent de l’incertitude, de l’instabilité, du manque de franchise et des choses que nous ne pouvons pas voir. Je crois que les meilleurs managers reconnaissent et font de la place pour ce qu’ils ne savent pas – non seulement parce que l’humilité est une vertu mais parce que jusqu’à ce que l’on adopte cet état d’esprit, les percées les plus marquantes ne peuvent pas se produire. Je crois que les managers doivent assouplir les contrôles, et non les renforcer. Ils doivent accepter le risque ; ils doivent faire confiance aux personnes avec lesquelles ils travaillent et s’efforcer de leur ouvrir la voie et surtout, ils doivent prêter attention et s’attaquer à tout ce qui génère de la peur. De plus, les leaders qui réussissent acceptent que leurs modèles puissent être faux ou incomplets. Ce n’est que lorsque nous admettons ce que nous ne savons pas que nous pouvons espérer l’apprendre un jour.

Ce livre est divisé en quatre parties : Le Démarrage, Protéger le Nouveau-Né, Construire et Soutenir et Tester Ce Que Nous Savons. Ce n’est pas un mémoire, mais pour comprendre les erreurs que nous avons commises, les leçons que nous avons apprises et comment nous en avons tiré les leçons, il faut parfois plonger dans ma propre histoire et celle de Pixar. J’ai beaucoup à dire sur le fait de permettre aux groupes de créer ensemble quelque chose de significatif et de les protéger ensuite des forces destructrices qui se profilent même dans les entreprises les plus fortes. Mon espoir est qu’en relatant mes recherches sur les sources de confusion et d’illusion chez Pixar et Disney Animation, je puisse aider les autres à éviter les pièges qui entravent et ruinent parfois les entreprises de toutes sortes. L’essentiel pour moi – ce qui m’a motivé pendant les dix-neuf années qui ont suivi le lancement de Toy Story – a été de comprendre que l’identification de ces forces destructrices n’est pas simplement un exercice philosophique. C’est une mission cruciale et centrale. À la suite de notre premier succès, Pixar avait besoin que ses dirigeants s’assoient et soient attentifs. Et ce besoin de vigilance ne disparaît jamais. Ce livre insiste donc sur la nécessité de continuer à rester vigilant – de diriger en étant conscient de soi, en tant que dirigeants et entreprises. C’est une expression des idées qui, je crois, tirent le meilleur parti de ce que nous sommes.

PARTIE I

LE DÉMARRAGE

CHAPITRE 1

ANIMÉ

Pendant treize ans, nous avons eu une table dans la grande salle de conférences chez Pixar que nous appelions West One. Même si l’espace était superbe, j’en suis arrivé à détester cette table. Elle était longue et étroite, comme celle que l’on verrait dans une comédie où un vieux couple riche vient prendre place pour le repas, chacun assis de chaque côté de la table, un candélabre posé au milieu et qui doit crier pour entretenir la conversation. La table avait été choisie par un créateur que Steve Jobs appréciait et c’était élégant, d’accord, mais cela freinait notre travail.

Nous tenions des réunions régulièrement autour de cette table à propos de nos films – trente d’entre nous étions installés sur deux longues rangées, avec souvent d’autres personnes encore assises le long des murs – et tout le monde était tellement dispersé qu’il était difficile de communiquer. Pour les malchanceux qui étaient assis aux extrémités, les idées ne circulaient pas parce qu’il était pratiquement impossible d’établir un contact visuel sans tendre le cou. De plus, parce qu’il était important que le réalisateur et producteur du film en question puissent entendre ce que disait chacun, ils devaient être assis au milieu de la table. C’est donc ce qu’ont fait les dirigeants créatifs de Pixar : John Lasseter, le responsable de la création chez Pixar et moi ainsi qu’une poignée de nos réalisateurs, producteurs et scénaristes les plus expérimentés. Pour s’assurer que ces personnes soient toujours assises ensemble, quelqu’un a commencé à attribuer des cartes pour ces places-là. Nous aurions tout aussi bien pu assister à un dîner officiel.

Quand il s’agit d’inspiration créative, les titres de poste et la hiérarchie ne veulent rien dire. C’est ce que je pense. Mais sans le savoir, nous autorisions cette table – et le rituel des cartes instauré pour chaque place – à envoyer un tout autre message. Plus vous étiez assis proche du milieu de la table, c’est ce que cela impliquait, plus vous deviez être une personne importante – et centrale. En étant assis plus loin, vous aviez moins de chance de parler – la distance à laquelle vous vous trouviez par rapport au cœur de la conversation donnait à votre participation des airs d’intrusion. Si les participants se serraient tous autour de la table, comme c’était souvent le cas, il y en avait encore plus qui occupaient des chaises tout autour de la salle, générant ainsi un troisième niveau de participants (ceux qui se trouvaient au milieu de la table, ceux qui étaient aux extrémités et ceux qui n’étaient pas du tout à côté de la table). Sans le vouloir, nous avions créé un obstacle qui décourageait les gens d’intervenir.

Pendant dix ans, nous avons tenu d’innombrables réunions autour de cette table en maintenant ce rituel, ignorant complètement comment cela sapait nos propres principes fondamentaux. Pourquoi étions-nous aveugles ? Parce que la disposition des sièges et la désignation des places étaient conçues pour le confort des dirigeants, moi y compris. Croyant sincèrement que nous nous trouvions dans une réunion participative, nous ne voyions rien de mal à cela parce que nous ne nous sentions pas exclus. Ceux qui n’étaient pas assis au milieu de la table, par ailleurs, ont vu très clairement comment cela établissait un ordre hiérarchique mais ils ont supposé que nous – les dirigeants – avions voulu ce résultat. Qui étaient-ils alors pour se plaindre ?

Ce n’est que lorsque nous nous sommes retrouvés pour une réunion dans une plus petite salle équipée d’une table carrée que John et moi avons compris ce qui n’allait pas. Assis autour de cette table, l’interaction était meilleure, l’échange des idées plus fluide, le contact visuel automatique. Chacune des personnes présentes, peu importe le poste qu’elle occupait, se sentait libre de parler. Ce n’était pas seulement ce que nous voulions, c’était une conviction fondamentale chez Pixar : une communication sans entrave était essentielle, quelle que soit votre position. Installés à notre table longue et étroite, assis confortablement dans nos sièges au milieu, nous avions complètement échoué à reconnaître que nous nous comportions à l’inverse de ce principe de base. Au fil du temps, nous étions tombés dans un piège. Même si nous étions conscients que la dynamique d’une pièce est essentielle à toute bonne discussion, même si nous pensions être constamment vigilants sur les problèmes, notre point de vue nous a empêchés de voir ce qui se trouvait juste sous nos yeux.

Enhardi par cette nouvelle vision des choses, je suis allé voir notre département des équipements. Je me suis lancé : « S’il vous plaît, cela ne m’intéresse pas de savoir comment vous allez faire mais enlevez-moi cette table d’ici ». Je voulais quelque chose qui puisse être disposé en carré, pour travailler en petit comité afin que les personnes puissent se parler directement les unes aux autres sans avoir l’impression qu’elles ne comptaient pas. Quelques jours plus tard, alors qu’une réunion critique sur un prochain film se profilait, notre nouvelle table a été installée, résolvant ainsi le problème.

Pourtant, contre toute attente, il restait des traces de ce problème qui n’ont pas disparu immédiatement, simplement parce que nous l’avions résolu. Par exemple, lorsque je suis entré dans West One après cette nouvelle installation, j’ai vu la table flambant neuve, disposée – comme nous l’avions demandé – dans un espace carré plus intime qui permettait à davantage de personnes de dialoguer en même temps. Mais sur la table, on retrouvait les cartes qui indiquaient à l’identique les mêmes places qu’avant !

Alors que nous avions résolu le problème qui rendait les cartes nécessaires, elles étaient devenues une tradition qui continuerait jusqu’à ce que nous l’ayons spécifiquement démantelée. Ce n’était pas un problème aussi préoccupant que celui de la table mais c’était quelque chose que nous devions aborder car les cartes impliquaient une hiérarchie et c’était précisément ce que nous tentions d’éviter. Lorsque Andrew Stanton, un de nos réalisateurs, est entré dans la salle de réunion ce matin-là, il a pris plusieurs cartes et a commencé à les déplacer au hasard, tout en parlant. « Nous n’en avons plus besoin ! » a-t-il lancé sur un ton que tout le monde dans la salle a compris. C’est à ce moment-là que nous avons réussi à éliminer ce problème annexe.

Voilà la vraie nature du management. Des décisions sont prises, en général pour de bonnes raisons, qui à leur tour amènent d’autres décisions. Donc, lorsque les problèmes surgissent – et ils le font toujours – les démêler n’est pas aussi simple que de corriger l’erreur d’origine. Souvent, lorsqu’il s’agit de trouver une solution, cela demande un effort en plusieurs étapes. Il y a le problème que vous connaissez et que vous tentez de résoudre – pensez à l’image du chêne – et puis il y a tous les autres problèmes – ce sont les jeunes arbres – qui ont fait germer des glands et qui sont tombés tout autour. Et ces problèmes demeurent après que vous ayez coupé le chêne.

Même après toutes ces années, je suis souvent surpris de découvrir des problèmes qui ont existé sous mes yeux, au grand jour. En ce qui me concerne, la clé pour résoudre ces problèmes c’est de trouver des moyens pour voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, ce qui semble beaucoup plus simple que ça ne l’est. Aujourd’hui, Pixar est géré selon ce principe mais d’une certaine façon, j’ai cherché toute ma vie de meilleures façons de voir. Cela a commencé il y a des décennies avant que Pixar existe même.

Lorsque j’étais enfant, je m’installais par terre dans la salle de séjour de la modeste maison de mes parents à Salt Lake City pendant quelques minutes avant dix-neuf heures tous les dimanches et j’attendais Walt Disney. Plus précisément, j’attendais qu’il apparaisse sur notre poste de télévision RCA noir et blanc avec son petit écran de trente centimètres. Même à trois mètres de distance – la sagesse voulait à cette époque-là que les spectateurs puissent mettre trente centimètres entre eux et la télévision pour chaque deux centimètres et demi de l’écran – j’étais subjugué par ce que je voyais.

Chaque semaine, Walt Disney présentait lui-même la diffusion de l’émission Le Monde Merveilleux de Disney. Debout devant moi en costume cravate, tel un voisin gentil, il démystifiait la magie Disney. Il expliquait l’utilisation du son synchronisé dans Steamboat Willie ou parlait de l’importance de la musique dans Fantasia. Il a toujours fait son possible pour faire honneur à ses précurseurs, les hommes – et, à ce moment-là, il n’y avait que des hommes – qui avaient fait le travail de pionnier sur lequel il bâtissait son empire. Il présentait au public de la télévision les défricheurs comme Max Fleischer, célèbre pour ses personnages de Koko le clown et Betty Boop, et Winsor McCay qui avait réalisé Gertie le dinosaure en 1914, le premier film d’animation à présenter un personnage qui exprimait des émotions. Il rassemblait un groupe avec ses animateurs, coloristes et story-boarders pour expliquer comment ils avaient fait de Mickey Mouse et Donald Duck des personnages vivants. Chaque semaine, Disney créait un monde inventé, utilisait une technologie de pointe pour le réaliser et puis il nous racontait comme il avait fait.

Walt Disney était l’une de mes deux idoles lorsque j’étais enfant. L’autre, c’était Albert Einstein. Pour moi, même à un si jeune âge, ils représentaient les deux pôles de la créativité. Disney était dans l’invention du nouveau. Il a fait naître les choses – à la fois sur le plan artistique et sur le plan technologique – qui n’existaient pas avant. Einstein, en revanche, était un maître pour expliquer ce qui existait déjà. J’ai lu toutes les biographies sur Einstein que j’ai pu trouver ainsi qu’un petit livre qu’il avait écrit sur sa théorie de la relativité. J’adorais la façon dont les concepts qu’il développait obligeait les gens à modifier leur approche de la physique et de la matière, pour regarder l’univers sous un angle différent. Libre et emblématique, Einstein a osé tordre les implications de ce que nous pensions connaître. Il a résolu les plus grandes énigmes et, ce faisant, il a modifié notre compréhension de la réalité.

Einstein et Disney m’ont tous les deux inspiré mais Disney m’a plus influencé du fait de ses visites hebdomadaires dans la salle à manger de ma famille. « Quand vous priez la bonne étoile, qui vous êtes n’a aucune importance », annonçait le thème musical de son émission de télévision tandis qu’une voix de baryton promettait : « Chaque semaine, alors que vous pénétrez sur cette terre intemporelle, l’un de ces nombreux mondes s’ouvrira à vous… » Puis le narrateur les énumérait : Frontierland (« de grands récits authentiques issus du passé légendaire »), Tomorrowland (« la promesse de choses qui arrivent »), Adventureland (« le monde merveilleux du royaume de la nature »), et Fantasyland (« le royaume le plus joyeux de tous »). J’adorais l’idée que l’animation puisse me conduire vers des endroits où je n’étais jamais allé. Mais le pays que je voulais le plus apprendre à connaître, c’était celui occupé par les innovateurs chez Disney qui réalisaient ces films animés.

Entre 1950 et 1955, Disney a réalisé trois films que nous considérons aujourd’hui comme des classiques : Cendrillon, Peter Pan et La Belle et le Clochard. Plus d’un demi-siècle plus tard, nous nous souvenons tous de la pantoufle de vair, de l’île des garçons perdus et de la scène où la cocker spaniel et le bâtard mangent des spaghettis. Mais peu savent à quel point ces films étaient techniquement sophistiqués. Les animateurs de Disney étaient à la pointe de la technologie appliquée ; au lieu d’utiliser simplement les méthodes existantes, ils inventaient eux-mêmes les leurs. Ils ont dû développer les outils pour perfectionner le son et la couleur, utiliser des fonds bleus pour des incrustations et des caméras multi-plans ainsi que la xérographie. Chaque fois qu’une percée technologique se produisait, Walt Disney l’intégrait et puis il en parlait pendant son émission en mettant en évidence la relation entre la technologie et l’art. J’étais trop jeune pour réaliser qu’une telle synergie était révolutionnaire. Pour moi, il était juste logique que les deux soient associés.

En regardant Walt Disney un dimanche soir d’avril 1956, j’ai vécu quelque chose qui allait définir ma vie professionnelle. C’est difficile de le décrire avec précision mais j’ai senti que quelque chose se mettait en place dans ma tête. L’émission de ce soir-là était intitulée « D’où viennent les histoires ? » et Disney a commencé en louant le talent de ses animateurs qui avaient transformé des événements quotidiens en dessins animés. Ce soir-là, pourtant, ce n’est pas l’explication de Disney qui a fait tilt mais ce qui se produisait sur l’écran tandis qu’il parlait. Un artiste dessinait Donald Duck, l’habillait d’un costume élégant, lui mettait entre les mains un bouquet de fleurs et une boîte de bonbons avec lesquels séduire Daisy. Puis, tandis que le crayon de l’artiste se déplaçait sur la page, Donald se mettait à bouger, serrait les poings pour se mettre garde face au crayon de l’artiste, puis relevait le menton pour permettre à l’artiste de lui donner un nœud papillon.

La définition d’une animation réussie, c’est que chaque personnage à l’écran vous fait croire que c’est un être qui pense. Qu’il s’agisse d’un T-Rex, d’un chien aux mouvements gracieux ou encore d’une lampe de bureau, si les téléspectateurs ressentent non seulement le mouvement mais aussi l’intention – ou, pour dire les choses autrement, l’émotion – alors l’animateur a fait son travail. Ce ne sont plus simplement des lignes sur une feuille de papier, c’est une entité vivante et sensible. C’est ce que j’avais ressenti ce soir-là, pour la première fois, tandis que je regardais Donald jaillir de la page. La transformation d’un dessin au trait statique en une image animée entièrement volumétrique était un tour de passe-passe, rien de plus, mais le mystère qui entourait sa fabrication – pas seulement le processus technique mais la façon dont l’art était imprégné d’une telle émotion était la question la plus intéressante que j’aie jamais envisagée. Je voulais passer à travers l’écran du téléviseur et faire partie de ce monde.

Au milieu des années cinquante et au début des années soixante, les États-Unis traversaient évidemment une période de grande prospérité et de développement industriel. Élevés dans l’Utah au sein d’une communauté mormone unie, mes quatre plus jeunes frères et sœurs et moi sentions que tout était possible. Du fait que les adultes que nous connaissions avaient tous vécu la Grande Dépression, la Seconde Guerre mondiale puis la guerre de Corée, cette période ressemblait pour eux au calme qui suit la tempête.

Je me souviens de l’énergie optimiste ambiante, un désir d’aller de l’avant qui était rendu possible et soutenu par une multitude de technologies émergentes. C’était l’époque où l’Amérique connaissait un vrai boom, les domaines de la production industrielle et de la construction immobilière se développant à une vitesse record. Les banques proposaient des prêts et des crédits, ce qui signifiait que de plus en plus de personnes pouvaient avoir un nouveau poste de télévision, une maison ou une Cadillac. Il y avait de nouveaux appareils incroyables comme ceux qui éliminaient vos déchets et des machines qui lavaient votre vaisselle, même si j’ai fait ma part pour la laver à la main. Les premières transplantations d’organes ont été réalisées en 1954, le premier vaccin contre la polio est arrivé une année plus tard ; en 1956, la notion d’intelligence artificielle a fait son apparition dans le vocabulaire. Le futur, semblait-il, était déjà là.

Et puis, lorsque j’ai eu douze ans, les Soviétiques ont lancé le premier satellite artificiel – Spoutnik 1 – en orbite autour de la Terre. Ce fut une énorme nouvelle, pas seulement dans les domaines scientifique et politique mais aussi à l’école, dans ma salle de classe de sixième, lorsque la routine du matin s’est trouvée interrompue par la visite du directeur dont l’expression sombre nous apprit que nos vies venaient de changer pour toujours. Depuis que l’on nous avait appris que l’ennemi, c’était les Communistes et que la guerre nucléaire pouvait être lancée en appuyant sur un simple bouton, le fait qu’ils nous aient battus dans la course à l’espace semblait plutôt effrayant. C’était la preuve qu’ils avaient pris le dessus sur nous.

Pour répondre à cette défaite, le gouvernement américain a créé l’ARPA (Agence des Projets de Recherche Avancée). Bien qu’elle soit logée au sein du ministère de la Défense, sa mission était manifestement pacifique : soutenir les chercheurs scientifiques dans les universités américaines dans l’espoir d’empêcher ce qu’elle appelait les « surprises technologiques ». En finançant nos meilleurs cerveaux, pensaient les architectes de l’ARPA, nous trouverions de meilleures réponses. Avec le recul, je continue d’admirer cette réaction éclairée face à une menace sérieuse : nous devrons juste devenir plus intelligents. L’ARPA aurait un impact profond sur l’Amérique, menant directement à la révolution informatique et à Internet, parmi d’innombrables autres innovations. Il y avait un sentiment que de grandes choses se passaient en Amérique, avec plus encore à venir. La vie était pleine de possibilités.

Pourtant, alors que ma famille faisait partie de la classe moyenne, nos perspectives étaient façonnées par l’éducation de mon père. Non pas qu’il en parlait beaucoup. Earl Catmull, le fils d’un petit fermier de l’Idaho, était issu d’une famille de quatorze enfants, dont cinq étaient morts en bas âge. Sa mère, élevée par des pionniers mormons qui gagnaient chichement leur vie en cherchant de l’or dans la Snake River dans l’Idaho, n’est pas allée à l’école avant l’âge de onze ans. Mon père a été le premier de sa famille à aller à l’université, subvenant lui-même à ses besoins en occupant plusieurs emplois. Lorsque j’étais enfant, il enseignait les mathématiques pendant l’année scolaire et construisait des maisons pendant l’été. Il a bâti notre maison à partir de zéro. Même s’il n’a jamais dit explicitement que l’éducation était primordiale, mes frères et sœurs et moi savions tous que nous devions étudier dur et aller à l’université.

J’étais un élève calme et concentré au lycée. Un professeur d’art a dit une fois à mes parents que j’étais souvent si perdu dans mon travail que je n’entendais pas la cloche sonner à la fin du cours ; je restais assis là, à mon bureau, à regarder un objet – un vase par exemple, ou une chaise. Le fait de transposer cet objet sur une feuille de papier était complètement captivant – la nécessité de ne voir que ce qui était devant moi et ne pas laisser vagabonder mes idées sur les chaises ou les vases et ce à quoi ils étaient censés ressembler. À la maison, j’ai commandé les coffrets d’art de Jon Gnagy, Learn to Draw1 – dont les publicités apparaissaient au dos des bandes dessinées – et le classique Animation de 1948, écrit et dessiné par Preston Blair, l’animateur des hippopotames dansants dans le Fantasia de Disney. J’ai acheté une platine – la plaque métallique plate que les artistes utilisent pour presser le papier contre l’encre – et j’ai même construit un support d’animation en contreplaqué avec une lumière en dessous. J’ai fait des folioscopes2 – l’un d’eux représentait un homme dont les jambes se transformaient en monocycle – tout en dorlotant mon premier coup de cœur, Clochette, qui avait ravi mon cœur dans Peter Pan.

Pourtant, il devint bientôt évident pour moi que je ne serais jamais assez talentueux pour rejoindre les rangs vantés de tous chez Disney Animation. Qui plus est, je n’avais aucune idée de la manière de faire pour devenir animateur. Il n’y avait pas d’école pour ça, pour autant que je sache. En terminant d’étudier au lycée, j’ai réalisé que je comprenais beaucoup mieux comment on devenait scientifique. L’itinéraire semblait plus facile à discerner. Tout au long de ma vie, les gens ont toujours souri quand je leur ai dit que j’étais passé de l’art à la physique parce que cela leur semble être un saut incongru. Mais ma décision de poursuivre la physique, et non dans le secteur de l’art, me conduirait, indirectement, à ma vraie vocation.

Quatre ans plus tard, en 1969, je sortais de l’Université de l’Utah avec deux diplômes, un en physique et l’autre dans le domaine émergent de l’informatique. En poursuivant des études supérieures, mon intention était d’apprendre à concevoir des langages informatiques. Mais peu de temps après que je me sois inscrit, également à l’Université de l’Utah, j’ai rencontré un homme qui m’encourageait à changer de cap : l’un des pionniers de l’infographie interactive, Ivan Sutherland.

Le domaine de l’infographie – pour l’essentiel, la création d’images numériques à partir de nombres ou de données qui peuvent être manipulés par une machine – en était alors à ses balbutiements mais le professeur Sutherland était déjà une légende. Au début de sa carrière, il avait conçu quelque chose qui s’appelait Sketchpad, un programme informatique ingénieux qui permettait de dessiner des formes, de les copier, les déplacer, les faire pivoter ou les redimensionner, tout en conservant leurs propriétés de base. En 1968, il avait co-créé ce qui est largement considéré comme étant le premier système de casque d’immersion en réalité virtuelle. (L’appareil portait le nom d’Epée de Damoclès, d’après le mythe grec, parce qu’il était tellement lourd qu’afin de pouvoir être porté par la personne qui l’utilisait, il devait être suspendu à un bras mécanique vissé au plafond). Sutherland et Dave Evans, qui était Président du Département Informatique de l’Université, agissaient comme des aimants pour des étudiants brillants aux intérêts divers. Ils nous conduisaient d’une main légère. En gros, ils nous ont accueillis dans le programme, ils nous donnaient un espace de travail et un accès aux ordinateurs et nous permettaient ensuite de poursuivre les recherches qui nous motivaient. Il en résultait une communauté collaborative et solidaire si inspirante que je chercherais plus tard à la reproduire chez Pixar.

L’un de mes camarades de classe, Jim Clark, allait par la suite fonder Silicon Graphics et Netscape. John Warnock, un autre camarade, allait cofonder Adobe, connu pour Photoshop et le format de documents en PDF, entre autres choses. Un autre d’entre eux, Alan Kay, allait travailler sur plusieurs fronts, depuis la programmation orientée vers l’objet jusqu’aux interfaces d’utilisateur graphiques en fenêtrage. À bien des égards, mes camarades de classe ont constitué la partie la plus inspirante de mon expérience universitaire ; cette atmosphère collégiale et collaborative était vitale non seulement pour le plaisir du programme mais aussi pour la qualité du travail que je fournissais.

Cette tension entre l’apport créatif personnel de l’individu et l’effet de levier du groupe est une dynamique qui existe dans tous les environnements créatifs mais ce serait une première fois pour moi. À une extrémité du spectre, j’ai remarqué que nous avions le génie qui semblait faire un travail incroyable par lui-même ; de l’autre côté, nous avions le groupe qui excellait précisément en raison de sa multiplicité de vues. Je me demandais alors comment nous allions équilibrer ces deux extrêmes. Je n’avais pas encore de bon modèle de pensée qui puisse m’aider à y répondre mais je sentais une envie féroce d’en trouver un.

Une grande partie de la recherche faite au Département Informatique de l’Université d’Utah était financée par l’ARPA. Comme je l’ai mentionné, l’ARPA avait été créée en réponse au Spoutnik et l’un de ses principes d’organisation clés était que la collaboration pouvait mener à l’excellence. En fait, l’une des réalisations dont l’ARPA était la plus fière, c’était de relier les universités avec quelque chose qu’ils appelaient « ARPANET », et qui finirait par évoluer vers l’Internet que nous connaissons. Les quatre premiers nœuds sur ARPANET se trouvant à l’Institut de Recherche de Stanford, à l’Université de Californie à Los Angeles – UCLA –, à l’Université de Californie à Santa Barbara et à l’Université de l’Utah, j’étais donc aux premières loges pour observer cette grande expérience et ce que je voyais m’a profondément influencé. La mission de l’ARPA – soutenir des personnes intelligentes dans divers domaines – était réalisée sur la base de la présomption inébranlable que les chercheurs essaieraient de faire la bonne chose et, du point de vue de l’ARPA, les surmener était contre-productif. Les administrateurs de l’ARPA ne regardaient pas par-dessus les épaules de ceux d’entre nous qui travaillaient sur les projets qu’ils finançaient, ils n’exigeaient pas non plus qu’ils aient des applications militaires directes. Ils nous faisaient simplement confiance pour innover.

Ce genre de confiance m’a donné la liberté d’aborder toutes sortes de problèmes complexes et je l’ai fait avec enthousiasme. Non seulement je dormais souvent sur le sol des salles informatiques pour maximiser le temps passé sur l’ordinateur mais bon nombre de mes condisciples étudiants en troisième cycle en ont fait autant. Nous étions jeunes, poussés par le sentiment d’inventer quelque chose en partant de zéro – et c’était excitant au-delà de ce que les mots peuvent exprimer. Pour la première fois, je voyais un moyen de créer de l’art et de développer dans le même temps des connaissances techniques pour créer un nouveau type d’imagerie. Faire des photos avec un ordinateur parlait aux deux côtés de mon cerveau. Certes, les images qui pouvaient être rendues sur un ordinateur étaient très grossières en 1969 mais le fait d’inventer de nouveaux algorithmes et de voir de meilleures images en résulter me passionnait. À sa manière, mon rêve d’enfant se réaffirmait.

À vingt-six ans, je me suis fixé un nouvel objectif : développer une façon d’animer, non pas avec un crayon mais avec un ordinateur, et rendre les images convaincantes et suffisamment belles pour être utilisées dans les films. Je me disais que peut-être, je pourrais devenir animateur après tout.

Au printemps 1972, j’ai passé dix semaines à faire mon premier court-métrage d’animation – un modèle numérisé de ma main gauche. Mon procédé associait l’ancien et le nouveau ; comme tout le monde dans ce domaine en évolution rapide, j’aidais à inventer le langage. J’ai d’abord plongé ma main dans un bac de plâtre de Paris (oubliant, malheureusement, de l’enrober de vaseline avant de commencer, il a donc fallu que j’arrache chaque minuscule poil sur le dos de ma main pour la libérer) ; ensuite, lorsque j’ai eu le moule, j’ai rajouté du plâtre à l’intérieur pour obtenir un modèle de ma main, et enfin, j’ai recouvert ce modèle de 350 minuscules triangles et polygones imbriqués les uns aux autres pour créer ce qui ressemblait à un filet de lignes noires sur sa « peau ». Vous pensez peut-être qu’une surface incurvée ne peut pas être construite à partir d’éléments plats et anguleux mais lorsque vous les faites suffisamment petits, vous pouvez vous en rapprocher suffisamment.

J’avais choisi ce projet parce que cela m’intéressait de produire des objets complexes et des surfaces courbes – et surtout parce que je cherchais un défi. À cette époque-là, les ordinateurs n’étaient pas très bons pour montrer des objets plats et encore moins ceux qui étaient courbes. Les mathématiques des surfaces courbes n’étaient pas bien développées et les ordinateurs disposaient d’une capacité de mémoire limitée. Au sein du département d’infographie de l’Université de l’Utah, où chacun de nous désirait donner l’impression que les images générées par ordinateur ressemblaient à des photographies d’objets réels, nous avions trois objectifs de conduite : la vitesse, le réalisme et le pouvoir de représenter les surfaces courbes. Mon film cherchait à répondre aux deux derniers.

La main humaine n’a pas un seul plan plat. Et contrairement à une surface courbe plus simple – un ballon, par exemple – elle a de nombreuses parties qui agissent les unes contre les autres, avec un nombre apparemment infini de mouvements résultants. La main est un objet incroyablement complexe pour quiconque essaye de le capturer et de le traduire en tableaux de nombres. Étant donné que la plupart des animations informatiques à l’époque consistaient à restituer de simples objets polygonaux (cubes, pyramides), j’avais du pain sur la planche.

Après avoir dessiné les triangles et les polygones sur mon modèle, j’ai mesuré les coordonnées de chacun de leurs coins puis j’ai entré ces données dans un programme d’animation 3D que j’avais écrit. Cela m’a permis d’afficher les nombreux triangles et polygones qui constituaient ma main virtuelle sur un écran. Dans sa première version, des arêtes vives pouvaient être vues au niveau des coutures où les polygones se rejoignaient. Mais plus tard, grâce au « dégradé lisse » – une technique, développée par un autre étudiant diplômé, qui diminuait l’apparence de ces bords – la main est devenue plus réaliste. Le vrai défi, cependant, c’était de la faire bouger.

Hand, qui a fait ses débuts en 1973 lors d’une conférence en informatique, a provoqué un peu d’agitation parce que personne n’avait jamais rien vu de similaire auparavant. Dans ce court-métrage, ma main, qui semble au début être recouverte d’un filet blanc de polygones, commence à s’ouvrir et à se fermer, comme si elle essayait de former un poing. Puis la surface de ma main devient plus lisse, ressemblant davantage au membre réel. Il y a un moment où ma main se dirige directement vers le spectateur comme pour dire : « Oui, je te parle ». Et puis, la caméra entre dans la main et jette un regard autour, projetant sa lentille à l’intérieur de la paume et vers le haut dans chaque doigt, une perspective un peu délicate qui me plaisait parce qu’elle ne pouvait être représentée que par ordinateur. Ce film de quatre minutes m’avait demandé plus de soixante mille minutes pour le terminer.

Avec un film numérisé que mon ami Fred Parke avait réalisé sur le visage de sa femme à peu près en même temps, Hand a représenté le summum de l’art en animation informatique dans les années qui ont suivi sa réalisation. Des extraits du film de Fred ainsi que des miens seraient présentés dans le film Les Rescapés du futur en 1976 qui – bien que la plupart des cinéphiles l’aient oublié aujourd’hui – reste encore dans la mémoire des aficionados comme étant le premier long-métrage qui utilisait l’animation générée par ordinateur.

Le professeur Sutherland disait qu’il aimait ses étudiants diplômés d’Utah parce que nous ne connaissions pas ce qui était impossible. Apparemment lui non plus : il était parmi les premiers à croire que les réalisateurs d’Hollywood se moqueraient éperdument de ce qui se passait dans le milieu universitaire. C’est pour cela qu’il a cherché à créer un programme d’échange officiel avec Disney : le studio enverrait un de ses animateurs en Utah pour apprendre les nouvelles technologies en rendu informatique et l’université enverrait un étudiant chez Disney Animation pour apprendre comment raconter des histoires.

Au printemps 1973, il m’envoya à Burbank pour essayer de vendre cette idée aux dirigeants de Disney. Ce fut un plaisir pour moi de passer en voiture sous les arches de briques rouges pour pénétrer sur le territoire de Disney et rallier le bâtiment d’animation d’origine, construit en 1940 avec un plan d’étage en “Double H” personnellement supervisé par Walt lui-même pour s’assurer qu’un maximum de pièces avaient des fenêtres pour laisser entrer la lumière du jour. Alors que j’avais étudié cet endroit – ou ce que j’avais pu apercevoir sur notre RCA de trente centimètres – c’était un peu comme entrer pour la première fois dans le Parthénon. Là-bas, j’y ai rencontré Frank Thomas et Ollie Johnston, deux des « Neuf Vieux Bonhommes » de Walt, le groupe des animateurs légendaires qui avaient créé tant de personnages dans les films Disney que j’aimais, depuis Pinocchio jusqu’à Peter Pan. À un moment donné, on m’a conduit dans les archives où étaient conservés tous les dessins papier originaux de tous les films d’animation, avec des rayonnages à n’en plus finir pleins des images qui avaient nourri mon imagination. J’avais atteint la Terre Promise.

Une chose a tout de suite été claire. Les gens que j’ai rencontrés chez Disney – dont l’un d’eux, je le jure, s’appelait Donald Duckwall – n’étaient pas du tout intéressés par le programme d’échange de Sutherland. Le Walt Disney techniquement aventureux avait disparu depuis longtemps. Mes descriptions enthousiastes ont rencontré des regards vides. Pour eux, les ordinateurs et l’animation n’allaient simplement pas ensemble. Comment le savaient-ils ? Parce que la seule fois où ils s’étaient tournés vers les ordinateurs pour obtenir de l’aide – pour rendre des images de millions de bulles dans leur film en prises de vues réelles de 1971, L’apprentie sorcière – les ordinateurs les avaient apparemment laissés tomber. L’état de la technologie à l’époque était si pauvre, en particulier au niveau des images courbes, que les bulles étaient hors de portée des ordinateurs. Malheureusement, cela n’a pas plaidé en ma faveur. « Eh bien, ce n’est pas encore demain que l’animation par ordinateur pourra faire des bulles » m’ont dit plus d’un des dirigeants de Disney ce jour-là.

Au lieu de cela, ils ont essayé de me donner envie d’accepter un emploi dans ce qui s’appelle aujourd’hui Disney Imagineering, la division qui conçoit les parcs à thèmes. Cela peut sembler étrange étant donné la place que Walt Disney avait toujours occupée dans ma vie mais j’ai décliné l’offre sans hésiter. Travailler sur les parcs à thèmes me donnait le sentiment d’être une déviation qui me conduirait sur un chemin que je ne voulais pas emprunter. Je ne voulais pas concevoir des manèges pour vivre. Je voulais animer avec un ordinateur.

Tout comme Walt Disney et les pionniers de l’animation dessinée à la main l’avaient fait des décennies avant, ceux d’entre nous qui cherchaient à faire des photos avec des ordinateurs essayaient de créer quelque chose de nouveau. Lorsque l’un de mes collègues à l’Université de l’Utah inventait quelque chose, nous nous greffions tous dessus, faisant avancer cette nouvelle idée. Il y avait aussi des revers, bien sûr. Mais le sentiment dominant était celui du progrès et d’avancer régulièrement vers un objectif lointain.

Bien avant d’avoir entendu parler des problèmes de bulles de Disney, ce qui m’empêchait, ainsi que beaucoup de mes camarades, de dormir la nuit, c’était la nécessité de continuer à perfectionner nos méthodes de création de surfaces courbes lisses avec l’ordinateur, ainsi que de comprendre comment ajouter de la richesse et de la complexité aux images que nous créions. Ma thèse, « Un algorithme de subdivision pour l’affichage informatique des surfaces courbes », proposait une solution à ce problème.

Une grande partie du temps que je passais à réfléchir à chaque moment de veille était extrêmement technique et difficile à expliquer mais je vais essayer. L’idée derrière ce que j’appelais « surfaces de subdivision » c’était qu’au lieu de représenter toute la surface d’une bouteille rouge brillante, par exemple, nous pourrions diviser cette surface en plusieurs petits morceaux. Il était plus facile de comprendre comment colorer et afficher chaque petite pièce, que nous pourrions ensuite assembler pour créer notre bouteille rouge brillante. (Comme je l’ai remarqué, la capacité de mémoire de l’ordinateur était assez petite à cette époque, nous avons donc mis beaucoup d’énergie à développer des astuces pour surmonter cette limitation. Ce fut l’une de ces astuces). Mais si vous vouliez que cette bouteille rouge brillante soit zébrée ? Dans ma thèse, j’ai trouvé un moyen de prendre un motif zébré ou un grain de bois, par exemple, et de l’enrouler autour de n’importe quel objet.

« Le placage de texture » comme je l’ai appelé, c’était comme avoir du papier d’emballage extensible que vous pouviez appliquer sur une surface incurvée afin qu’elle s’adapte parfaitement. La première carte de texture que j’ai faite impliquait de projeter une image de Mickey Mouse sur une surface ondulée.

J’ai également utilisé Winnie l’ourson et Tigrou pour illustrer mes arguments. Je n’étais peut-être pas prêt à travailler chez Disney, mais leurs personnages étaient toujours les pierres de touche auxquelles j’ai fait référence.

À l’Université de l’Utah, nous inventions un nouveau langage. L’un de nous apporterait sa contribution avec un verbe, un autre avec un nom puis une troisième personne trouverait des moyens d’enchaîner les éléments pour dire quelque chose. Mon invention appelée « Z-buffer » (mémoire tampon) en était un bon exemple, en ça qu’elle s’appuyait sur le travail des autres. Le Z-buffer était conçu pour résoudre le problème qui survient lorsqu’un objet animé par un ordinateur est caché, ou partiellement caché, derrière un autre. Même si les données qui décrivent chaque aspect de l’objet caché sont dans la mémoire de l’ordinateur (ce qui signifie que vous pourriez les voir, si besoin), les relations spatiales souhaitées signifient qu’elles ne devraient pas être complètement visibles. Le défi était de trouver un moyen de dire à l’ordinateur d’atteindre cet objectif. Par exemple, si un espace se trouvait devant un cube, le bloquant partiellement, la surface de cet espace devrait être visible à l’écran, tout comme les parties du cube qui ne sont pas bloquées par la sphère. Le Z-buffer répondait à cela en attribuant une profondeur à chaque objet dans l’espace tridimensionnel, puis en demandant à l’ordinateur de faire correspondre chacun des pixels de l’écran à l’objet le plus proche. La mémoire de l’ordinateur était si limitée – comme je l’ai dit – que ce n’était pas une solution pratique mais j’avais trouvé une nouvelle façon de résoudre le problème. Bien que cela semble simple, c’est tout sauf cela. Aujourd’hui, il y a une mémoire tampon dans chaque jeu et chaque puce de PC fabriqué sur terre.

Après avoir obtenu mon Doctorat en 1974, j’ai quitté Utah avec une jolie petite liste d’innovations à mon actif mais je savais très bien que je n’avais fait tout cela qu’au service d’un objectif commun plus large. Comme mes camarades de classe, le travail que j’avais défendu avait pris racine en grande partie à cause de l’environnement protecteur, éclectique et intensément stimulant dans lequel j’avais évolué. Les dirigeants de mon département ont compris que pour créer un laboratoire fertile, ils devaient rassembler différents types de penseurs, puis encourager leur autonomie. Ils devaient donner leur avis en cas de besoin mais se tenir également prêts à prendre du recul et à nous donner de la place. J’ai senti instinctivement que ce genre d’environnement était rare et qu’il méritait d’être atteint. Je savais que la chose la plus précieuse que je retirais de l’Université de l’Utah, c’était le modèle que mes professeurs avaient donné pour savoir comment diriger et inspirer d’autres penseurs créatifs. La question pour moi était alors de savoir comment intégrer un autre environnement comme celui-ci – ou bien comment en construire un qui me soit propre.

J’ai quitté l’Utah avec un sens plus clair de mon objectif et j’étais prêt à y consacrer ma vie : réaliser le premier film d’animation par ordinateur. Mais y parvenir ne serait pas chose facile. J’évaluais qu’il fallait au moins dix autres années de développement pour comprendre comment modéliser et animer des personnages et les présenter dans des environnements complexes avant même que nous puissions commencer à concevoir de faire un court-métrage – sans parler d’un long-métrage. Je ne savais pas encore non plus que la mission que je m’étais assignée allait bien au-delà de la technologie. Pour y parvenir, nous devions être créatifs non seulement techniquement mais aussi dans notre façon de travailler ensemble.

À l’époque, aucune autre entreprise ou université ne partageait mon objectif de faire un film généré par ordinateur ; en fait, chaque fois que j’exprimais cette ambition dans des entretiens d’embauche dans les universités, cela semblait jeter un froid. « Mais nous voulons que vous enseigniez l’informatique » me disaient mes interlocuteurs. Ce que je proposais de faire ressemblait, pour la plupart des universitaires, à une chimère, une fantaisie coûteuse.

Et puis, en novembre 1974, j’ai reçu l’appel mystérieux d’une femme qui m’informait travailler au New York Institute of Technology. Elle a précisé qu’elle était la secrétaire du président de l’institut et qu’elle appelait pour réserver mon billet d’avion. J’ignorais de quoi elle parlait et c’est ce que je lui ai dit. J’ai demandé quel était le nom de l’institut. Pourquoi voulait-elle que je prenne un avion pour aller à New York ? Silence gêné. « Je suis désolée, a-t-elle répondu. Quelqu’un d’autre était censé vous appeler avant moi. »

Et sur ces mots, elle a raccroché. L’appel que j’allais recevoir ensuite allait changer ma vie.

1. Apprendre à dessiner.

2. Également connus sous le nom de « flip books ».