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Direction artistique : Élisabeth Hébert

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ISBN : 978-2-10-081917-1

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Introduction

L’upskilling dans un monde post-Covid

« Qui dirige la transformation numérique dans votre entreprise : le P-DG, le Chief Digital Officer, ou le Covid-19 ? » Cette boutade a rencontré un grand succès au printemps 2020.

La pandémie aura plus contribué au changement des pratiques de travail que dix ans de plans bien préparés. Nécessité a fait loi. Les personnes se sont adaptées, avec plus ou moins de facilité, à des fonctionnements de travail jugés encore impensables avant le confinement. Le travail à distance de 8 millions de personnes en France (contre plus de 18 millions qui n’ont pas pu télétravailler) et dans 88 % des organisations dans le monde1, rendu possible par le numérique, a permis de maintenir une continuité de l’activité et de préserver les collectifs de travail. Les capacités d’adaptation ont pu varier selon les secteurs et les métiers, mais même les entreprises les moins préparées ont su faire preuve d’une adaptabilité inattendue2. Selon une enquête3 menée pendant le confinement, 78 % des répondants estimaient que leur entreprise était peu ou non préparée au confinement, mais 72 % qu’elle s’était « facilement adaptée » à la situation. Résilience et agilité se sont révélées être plus que de vains mots d’ordre. Pour tous, l’injonction « avancer en incertitude » a cessé d’être un slogan pour devenir une réalité perçue.

À cette occasion, beaucoup de managers ont pu expérimenter un renforcement de la confiance qu’ils placent dans leurs collaborateurs, leur capacité d’initiative et d’autonomie, et constater le maintien de la productivité. Le contrôle devenant plus difficile, la pratique de la délégation s’est élargie, tandis que se sont réduits les reportings redondants et inutiles. Le temps et les énergies ont été investis sur l’essentiel. Tous ces paramètres représentent un capital que la sortie de crise devra préserver. Cet épisode aura clairement été un accélérateur de la transition vers un management de soutien professionnel, reposant sur la confiance, la délégation, l’autonomie, et sur une meilleure compréhension du nécessaire équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle – bien des managers l’ayant directement expérimenté dans leur foyer. Des questionnements plus profonds des individus sur leur rapport au travail (engagement, équilibre, sens), déjà émergents, pourraient se renforcer.

La baisse brutale de l’activité dans certains métiers ou secteurs a représenté l’occasion d’un recours accru à la formation et à l’auto-formation (à distance), dépassant le seul usage plus intensif des outils numériques. L’offre gratuite de webinaires et Moocs a été démultipliée et certains y ont eu recours, sans forcément attendre d’y être incités par leur entreprise. L’idée d’un travailleur acteur de son parcours acquiert ainsi une réalité concrète pour ceux qui l’ont expérimentée. Certaines entreprises se sont également saisies de la disponibilité involontaire de leurs salariés pour les inciter à la formation. Elles anticipent ainsi des déplacements durables de leur modèle d’affaires en sortie de crise, notamment le renforcement du e-commerce, qui impliquera des redéploiements et des réaffectations des personnels. Il s’agit donc de s’y préparer. Comme le dit le mantra d’une grande entreprise : « Learning never stops. »

La rapidité des apprentissages durant la crise sanitaire a-t-elle été une exception dans la vie des organisations ? L’apprentissage accéléré peut-il être reproduit pour d’autres transformations ?

Dans le contexte de crise économique actuel, rien n’est moins sûr : la tension qui règne dans les entreprises se traduit par la tentation du repli sur soi, par la crispation sur des pratiques éprouvées dans « le monde d’hier » et conduit, sinon à un retour en arrière, en tout cas à des freins pour basculer rapidement vers de nouvelles pratiques.

Et pourtant le besoin pour les entreprises et leurs collaborateurs d’apprendre vite, à grande échelle, n’a probablement jamais été aussi fort. À la crise économique qui impose souvent de réviser le modèle d’affaires s’ajoute la nécessité de transformer profondément le modèle sociétal. Les travaux et débats des dernières années, tant dans le monde académique que dans celui des think-tanks économiques, abordent des sujets communs : repenser l’« objet social » de l’entreprise bien au-delà de la responsabilité financière vis-à-vis de ses actionnaires (Segrestin et Hatchuel, 2012), réfléchir au partage des profits et responsabilités vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes, réfléchir aux modalités de l’exercice du pouvoir pour une gouvernance plus démocratique (Torres/Institut de l’Entreprise, 2018) : autant de défis qui imposent de repenser profondément les modes d’action et la temporalité pour devenir une entreprise pleinement responsable – ayant intégré les impératifs de la transition écologique, et une vision multidimensionnelle de sa responsabilité sociétale.

Nous étions déjà largement engagés dans la préparation de ce livre au moment où la crise sanitaire a éclaté, et celle-ci n’a fait que renforcer la thèse que nous soutenons : face à la digitalisation et à l’automatisation, face à l’impératif de la transition environnementale, l’upskilling rapide de très larges effectifs de personnes ne repose pas que sur la formation, mais sur un mouvement systémique de l’entreprise, agissant simultanément sur les modes de travail, de communication, sur le modèle managérial et de leadership. Convaincus de l’importance de l’upskilling pour les organisations, à la fois sur le plan de leur performance et de leur responsabilité sociale, nous n’imaginions cependant pas que les principes que nous exposons dans cet ouvrage seraient confrontés si rapidement à un « stress test » à très grande échelle. Soudainement, la question des apprentissages rapides aux échelons simultanés de l’individu, de l’équipe de travail et de l’organisation, s’est trouvée posée avec une acuité inégalée pour toutes les organisations, et en premier lieu celles dont la taille et la présence mondiale les soumettent à une remise en cause profonde de leurs modèles organisationnels et de management. Il s’agit maintenant d’organiser ce qui a fonctionné dans l’improvisation et de permettre un apprentissage accéléré.

Les implications sont fortes pour les trois catégories de lecteurs auxquels s’adresse cet ouvrage.

Les managers d’abord. Ce sont les premiers concernés par notre sujet : l’apprentissage accéléré dans l’entreprise passe d’abord par la transformation de leurs pratiques de travail et d’animation d’équipe, pour basculer vers un mode apprenant, porté par des rituels bien pensés, un coaching à tous les étages, souvent très éloigné de ce qu’on leur a enseigné. Les managers sont aussi ceux qui doivent, plus encore que les autres professionnels, « prendre le volant » et construire eux-mêmes leur parcours d’apprentissage. Ce sont leurs initiatives et leurs prises de parole qui mettront en mouvement leur entreprise.

Les Comex évidemment. Non, les questions de compétences et d’upskilling ne sont pas l’apanage des directions des ressources humaines auxquelles il suffirait de confier un budget de formation pour accélérer la transformation de l’entreprise. Ce sont d’abord et avant tout des questions de direction générale, au travers de la vision donnée sur les compétences de demain, de l’organisation et du management des projets de transformation, pour qu’ils deviennent « apprenants », à l’échelle. Et, bien sûr, si le Comex lui-même témoigne, dans son mode de fonctionnement, d’une forte capacité d’apprentissage, c’est la trajectoire d’ensemble de l’entreprise qui est orientée dans la bonne direction.

Les DRH enfin. Apprendre vite, à l’échelle, n’est pas qu’une question de formation, même sous forme de digital learning. C’est plus fondamentalement une autre vision de « l’apprenance » où le collaborateur devient le conducteur de ses propres apprentissages et cesse d’être « ficelé » par les règles et procédures RH ; où l’essentiel se passe dans les équipes, avec l’accompagnement des managers dans leur rôle de coach auquel ils ne sont pas forcément préparés. C’est une révolution pour les RH, dont le rôle de conseil et d’adjuvant devient primordial.

Ce livre est issu des rencontres que nous avons faites au sein des entreprises que nous accompagnons pour leur transformation – ces managers et dirigeants, conscients de l’urgence des mutations nécessaires dans les portefeuilles de compétences, qui innovent aussi bien dans les politiques d’ensemble que dans les pratiques du quotidien. Ces transformations touchent en premier lieu les grandes entreprises mondialisées, qui ont été nos principales sources d’observation. L’enjeu de l’apprentissage rapide est bien sûr majeur pour les PME et ETI, a fortiori dans le contexte de crise et d’accélération que nous connaissons. La transformation en profondeur des modes d’organisation, de travail et de leadership sera peut-être plus simple à conduire de manière systémique dans ces organisations aux effectifs et périmètre d’activité plus restreints, mais elle n’en demande pas moins un effort de prise de conscience pour les dirigeants, et une vraie volonté de changement. En cela, ce livre s’adresse à un large public de lecteurs et pas simplement au monde des grands groupes mondialisés.

En allant à la rencontre de ces entreprises qui expérimentent de nouvelles modalités pour accélérer les apprentissages, nous avons identifié 10 règles d’or des organisations qui apprennent vite. Bien entendu, le mot « règles » est ici assez impropre, car elles n’ont rien de mécanique, ni de général, ni d’abstrait. Il faut entendre le terme au sens de « principe d’action ».

Pourquoi user de cet anglicisme « upskill » – pourront s’interroger certains lecteurs –, alors que la langue française est riche de termes tels que « compétences » ou « apprenance » ? C’est d’abord qu’il est, avec « reskill », le terme désormais consacré dans les entreprises mondialisées (voir premier Focus du chapitre 1). C’est aussi et surtout parce qu’il marque, à notre sens, une rupture avec la terminologie habituellement utilisée par les services RH et les experts de la formation. Or, notre thèse consiste justement à dire que la montée en compétences est un sujet prioritaire qui concerne le management de l’entreprise dans sa globalité, et pas seulement le recrutement, la formation ou la gestion des carrières.

Nous nous appuyons sur un aller-retour constant entre les observations de terrain et l’éclairage académique, car nous sommes convaincus de la puissance pour l’action d’une prise de recul universitaire. La rédaction de ces pages a été stimulée par les débats entre les auteurs, entre les intuitions des praticiens et la connaissance académique.

Dans la première partie du livre – l’apprentissage à l’échelle dans l’entreprise –, le lecteur mettra en perspective les enjeux actuels de l’upskilling avec les travaux académiques, anciens et récents, sur l’organisation apprenante et la fabrique de la « learning company ».

Dans la deuxième partie – les règles d’or des équipes qui apprennent vite –, nous proposons six règles d’or pour concrétiser l’apprentissage accéléré des individus et des équipes sur le terrain.

Dans la troisième partie – les règles d’or des organisations qui apprennent vite –, nous proposons quatre règles d’or, à hauteur de dirigeants, pour dégager les conditions organisationnelles et de pilotage d’une entreprise qui apprend vite.

1. Enquête Gatner RH, mars 2020.

2. Institut de l’entreprise, « L’impact de la crise du Covid-19 sur le travail : première analyse », 1er mai 2020, à partir des témoignages de « La Quotidienne des Entreprises en Action ».

3. Pech T., Richer M., (2020). « La révolution du travail à distance : l’enquête #Montravailàdistance, Jenparle », Terra Nova, 30 avril. Enquête https://www.mon-travail-a-distance.fr, menée par Res Publica avec plusieurs partenaires : la CFDT, Metis Europe, Management & RSE, Liaisons sociales magazine et Terra Nova, sur un échantillon de 1 860 personnes travaillant à distance pendant le confinement et ayant renseigné volontairement un questionnaire administré en ligne entre le 1er et le 20 avril 2020.

Partie 1

L’apprentissage à l’échelle dans l’entreprise

Apprendre en entreprise est une question d’une grande actualité, mais c’est aussi un sujet ancien alimenté par des travaux académiques multiples depuis plus de cinquante ans. Ces travaux de recherche ont des applications très concrètes pour les entreprises.

Dans le premier chapitre, nous abordons les enjeux actuels de l’upskilling face à la transformation des métiers et des organisations et posons le principe de l’insuffisance de la formation pour y répondre.

Dans le deuxième chapitre, nous présentons les travaux académiques pionniers en matière d’apprentissage organisationnel et marquons le passage du knowledge au knowing.

Le troisième chapitre expose les résultats de la recherche la plus récente autour de concepts clés tels que les passeurs culturels et autres interfaces organisationnelles, les « new ways of working » ou l’importance de la sécurité psychologique.

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Les enjeux de l’upskilling

Face à la transformation digitale, la majorité des économistes se veulent rassurants : elle détruit surtout des tâches à faible valeur ajoutée, et non les emplois eux-mêmes qui évoluent dans leur portefeuille de tâches1. Il n’empêche… Bien malin celui qui, dans ce contexte, peut prétendre prédire l’avenir et anticiper le rythme des évolutions. Ce que nous constatons, c’est que la transformation des métiers se produit à une vitesse difficile à suivre… dans la santé, la distribution, les services aux entreprises, la banque, l’énergie et l’industrie – pour ne citer que quelques-uns des secteurs affectés.

L’enjeu pour les organisations est de construire des modes d’apprentissage et des parcours pour les collaborateurs, qui puissent à la fois assurer la performance et la résilience de l’entreprise, et contribuer à l’employabilité des salariés. Penser que seule la formation sera convoquée pour atteindre ce but serait une erreur. Il s’agit en fait d’une transformation organisationnelle de grande ampleur.

Un constat d’inadaptation ou d’obsolescence des compétences

La transformation des métiers est susceptible de créer, au niveau de chaque entreprise, un constat d’inadaptation ou d’obsolescence des compétences disponibles, pouvant se traduire par une pénurie en phase intermédiaire. Selon une récente étude PwC (2019), les entreprises françaises, qu’elles soient petites ou grandes, sont près de 40 % à anticiper une obsolescence des compétences à moyen terme (plus de 3 ans) sous l’effet du digital et de l’automatisation. Celle-ci est envisagée comme un risque pour la qualité de service au client (55 %), la capacité d’innovation (49 %) et, plus généralement, pour la compétitivité (54 %). Plus encore, la pénurie de compétences est anticipée comme un frein à la transformation numérique pour 54 % de ces PME et ETI qui se déclarent déjà en retard par rapport à celle-ci ; ce facteur les empêche de passer à la vitesse supérieure malgré l’urgence.

La transformation digitale devant avancer main dans la main avec la transformation des compétences, il paraît donc essentiel pour les directions générales, avec le soutien des DRH et des métiers, de se saisir de cette question. Pourtant, à fin 2019, elles étaient encore 77 % à déclarer n’avoir pas ouvert le dialogue avec les collaborateurs sur l’enjeu de la transition des compétences.

Rechercher les talents à l’intérieur de l’entreprise

Pour 85 % des grandes entreprises et 69 % des ETI/PME, la principale cause de pénurie des compétences est la difficulté à développer ou reconvertir les équipes internes (PwC, 2019). Les dirigeants manqueraient-ils de confiance dans les capacités d’adaptation de leurs collaborateurs en place ?

Une étude récemment conduite par la Harvard Business School dans 11 pays2 (Fuller et al., 2019) – dont la France – souligne que le management sous-estime considérablement la volonté et les capacités d’adaptation des salariés. La pensée dominante chez les managers consiste à croire que les salariés résistent aux changements technologiques qui rendent leurs compétences obsolètes et qu’ils sont, pour la plupart, incapables de s’y adapter.

Il est indéniable que les salariés craignent l’impact des technologies sur leur emploi, mais cela se révèle souvent être un moteur plutôt qu’un frein – même s’il faut rester prudent sur l’usage de communications de type « plateforme qui brûle »3. L’étude indique aussi que, dans tous les pays, la majorité des salariés envisagent positivement l’effet des technologies sur leur travail : ils pensent qu’elles rendront le travail plus intéressant, plus autonome et que leur rémunération en sera améliorée. Plus encore, ils considèrent majoritairement qu’adapter leurs compétences relève de leur propre responsabilité – sauf en France et au Japon4, ce qui mériterait en soi une analyse –, mais ils réclament en revanche de la part du management davantage d’aide et d’orientation (« guidance ») pour y faire face. De leur point de vue, les obstacles à l’adaptation portent principalement sur : le manque de connaissances quant aux options qui leur sont ouvertes, le manque de temps pour se former, le coût élevé des formations et le manque d’appui de leur hiérarchie. Toutes choses que le management d’une entreprise pourrait contribuer à lever.

Cet écart de perception entre les dirigeants et les salariés est préoccupant. Il pourrait conduire les dirigeants à méconnaître le réservoir d’énergie et de talents qui existe à l’intérieur de leur entreprise, à renoncer à investir dans le développement des compétences de leurs collaborateurs, et à envisager d’autres solutions pour la recomposition de leur capital humain5 (McKinsey Global Institute, 2018). « Il ne faut pas perdre de vue que les salariés à tous niveaux de qualification peuvent s’adapter, y compris radicalement. Le “gap” est un faux sujet. Il ne faut pas oublier non plus que nous risquerions de perdre des compétences très fines qui pourraient être utiles, même dans un monde numérique », insiste un DRH.

Rechercher les talents à l’intérieur de l’entreprise devrait devenir un nouveau mot d’ordre. Pourtant, comme praticiens et chercheurs, nous sommes tous les jours confrontés, dans les entreprises que nous côtoyons, à des situations dégradées d’équipiers laissés au bord de la route ou d’équipes ne parvenant pas à faire face aux nouvelles situations.

Upskilling : un défi inédit par sa complexité

Ne nous cachons cependant pas derrière notre petit doigt. Le défi auquel sont confrontées les entreprises est inédit par sa complexité.

Pour assurer leur agilité et leur compétitivité, elles doivent en même temps :

a) transformer des métiers historiques pour de très larges effectifs – pensons aux opérateurs de l’industrie, aux hôtes.ses de caisse dans la distribution, aux employé.es de banque, aux comptables et auditeurs, aux paralegals (assistant.e.s juridiques), etc. ;

b) acquérir de nouvelles compétences exigées par des métiers entièrement nouveaux (qu’on ne connaît souvent pas encore) ;

c) transformer les modèles managériaux et de leadership, en prenant en compte le niveau individuel et collectif.

C’est ce défi global que nous appelons « upskilling ».

Comme le résume Claude Riveline, professeur honoraire de gestion des organisations à Mines ParisTech6, trois facteurs modifient considérablement le contexte de travail à la fois pour les entreprises et pour les salariés : la hausse du niveau de formation et d’information des individus, la connexion permanente et l’accélération du tempo. La transition des compétences s’opère en outre dans un contexte où les attentes des salariés et le rapport au travail, en particulier des jeunes générations, ont beaucoup changé : soif d’autonomie, moindre fidélité à l’entreprise, demande d’un travail « à la carte » qui prenne en compte le projet de vie (télétravail et horaires variables), exigence de transparence dans la communication, contestation de l’autorité, quête de sens, etc. De ce fait, la situation implique pour les entreprises d’investir, de façon considérable, dans des personnels qu’elles ne sont même pas sûres de conserver à moyen terme. Paradoxalement cependant, ces nouvelles attentes pourraient aussi être un levier facilitant la transition.

C’est la compétitivité à long terme des entreprises qui se joue via l’upskilling. Mais il en va aussi de leur responsabilité sociale. Le mouvement lancé par certaines grandes entreprises s’accélère, elles sont de plus en plus mobilisées sur le sujet du développement de l’employabilité de leurs salariés qu’elles considèrent comme une composante essentielle du volet social de leur politique RSE, au même titre que la diversité, l’égalité femmes/hommes ou l’inclusion. L’entreprise d’aujourd’hui et de demain sera celle qui aura traduit en actes la RSE, en premier lieu dans le développement de ses collaborateurs.

Focus ◆ Upskilling, reskilling, cross-skilling deskilling : de quoi parle-t-on ?

• Reskilling : pratique consistant à recruter des candidats ne possédant pas toutes les compétences nécessaires pour un poste et à leur donner la formation nécessaire.

• Upskilling : démarche globale d’une entreprise cherchant à anticiper l’obsolescence des compétences par le développement d’un apprentissage en continu.

• Cross-skilling : pratique de développement de compétences étendues afin de rendre des collaborateurs capables d’effectuer des tâches hors de leur champ d’action habituel.

• Deskilling : processus d’appauvrissement d’un métier ou d’une fonction résultant de l’automatisation de certaines tâches ou de l’introduction de technologies nouvelles.

La formation : nécessaire mais (très) insuffisante

Pour adapter l’entreprise et les collaborateurs aux métiers de demain, le réflexe « formation » est une condition certes nécessaire, mais largement insuffisante, même quand celle-ci est déployée de façon massive à coups de centaines de milliers d’euros. La formation se révèle souvent peu efficace pour faire réellement évoluer les compétences.

Comme le montre Sandra Enlart (2018), la formation professionnelle continue est conçue pour l’essentiel selon le modèle scolaire et vertical, mettant en scène un sachant et des non-sachants. La pédagogie semble avoir peu évolué sur le fond : présentation de concepts, idées ou savoirs, puis mise en pratique avec des cas, et enfin correction et prise de recul… Les outils digitaux n’ont pas fondamentalement changé la donne. Certes, les séquences de formation peuvent être plus courtes, les contenus plus interactifs (quiz), les supports plus diversifiés (vidéos, dessins animés), les formules réinventées (serious games, learning expeditions) et l’accès aux dispositifs rendu plus autonome pour le salarié (plateformes de contenus), mais la logique dominante des apprentissages reste la même, et bute sur des mises en application souvent médiocres sur le terrain. Nous connaissons d’ailleurs des entreprises qui n’utilisent plus le terme « formation », tant il charrie pour nombre de collaborateurs l’image de la salle de classe et de l’apprentissage passif. Pour certaines populations peu diplômées, l’idée de la salle de classe est même complètement rédhibitoire et suscite une résistance instinctive.

Les apports de la recherche en pédagogie et en neurosciences, ici très sommairement synthétisés par la pyramide de l’apprentissage (figure 1), indiquent que les cours magistraux ont une efficacité de rétention de l’ordre de 5 % quand celle de l’apprentissage par la pratique ou par les pairs obtient des scores de 75 % à 90 %. C’est donc toute la façon de concevoir les apprentissages au travail qu’il s’agit de repenser.

En outre, la formation est le plus souvent envisagée dans une perspective d’acquisition individuelle de compétences, alors que l’enjeu de la transformation des compétences est massif et collectif. C’est pourquoi, nous parlons d’upskilling collectif ou d’upskilling à grande échelle.

Concrètement, l’objectif auquel l’entreprise tend (ou devrait tendre) consiste à faire basculer rapidement des unités entières – un site, une business unit – dans de nouvelles pratiques de travail, car ce sont principalement les modes de travail qui créent et ancrent les apprentissages. Pour un adulte, apprendre représente un effort intense qui est très difficile sans une réelle motivation. La difficulté pour les entreprises est de trouver et d’activer les leviers capables de « booster » l’engagement des individus dans les apprentissages.

Figure 1 – La pyramide de l’apprentissage selon les approches pédagogiques et leur efficacité relative

Source : D’après Direction de l’apprentissage et de l’innovation pédagogique,
HEC Montréal.

Passer à la fast learning company

Lorsque l’on évoque la nécessité d’adapter les compétences des collaborateurs aux transformations en cours, le premier réflexe est de penser aux impacts du numérique. Les exemples sont nombreux et concernent tous les domaines d’activité : automatisation des tâches répétitives par des robots, explosion des données disponibles sur les clients, accélération de la capacité à poser un diagnostic sur une panne, voire à prédire une future panne, ou encore renforcement du pilotage de l’activité en s’appuyant sur des solutions logicielles qui synthétisent et mettent en forme instantanément un volume d’informations qui aurait nécessité des semaines de traitement au début des années 2000.

Tous ces progrès sont censés améliorer la sacro-sainte performance : accélérer et faciliter la prise de décision, augmenter la productivité, renforcer la confiance dans la gestion des affaires courantes, développer l’innovation au sein des équipes « déchargées » de tâches fastidieuses, etc.

Mais les résultats sont plus mitigés. Il y a toujours autant de réunions : pour se synchroniser, pour rendre compte, pour faire savoir, pour décider (parfois). L’accompagnement pour utiliser tous ces nouveaux outils reste insuffisant. Les organisations restent un assemblage de silos et la continuité numérique n’est pas assurée.

Les modèles économiques sont aussi bouleversés par ce raz-de-marée, y compris dans le secteur technologique, et nécessitent de s’adapter en permanence, comme le montre le cas de Sage.

Upskilling@scale : la transformation des équipes commerciales chez Sage

L’exemple de l’entreprise Sage en France est édifiant. C’est le leader mondial des technologies de gestion des entreprises7. Mais son modèle économique change et bascule vers la distribution de logiciels en mode SaaS (Software as a Service – Logiciel en tant que Service en français). Il s’agit désormais de vendre un bouquet de services et non une solution. Le client peut à tout moment résilier son abonnement là où auparavant il achetait une licence d’utilisation pour une période définie. Il devient donc crucial qu’il soit satisfait lors de chaque interaction avec son fournisseur.

Pour soutenir sa stratégie de basculer 100 % de ses produits en mode SaaS, Sage avait d’abord multiplié les sessions de formation « classiques » dans ses équipes. Sans effet notable. L’entreprise décide alors d’accélérer sa propre transformation, en commençant par les équipes commerciales. L’ambition est claire : investir sur les compétences de ses managers et de ses équipes pour générer de la croissance. En moins de 12 semaines, du vendeur au directeur général, ils modifient radicalement leurs façons de travailler. Avec pour résultat une augmentation des revenus de plus de 50 % ! Que s’est-il passé ?

Tout a commencé par deux jours de bootcamp : une simulation ludique de ce qui va se passer dans les 12 semaines suivantes, en s’appuyant sur un cas d’entreprise joué par tous ceux qui vont vivre l’aventure. Des vendeurs, tous les managers des ventes, le comité de direction et quelques managers des fonctions support, sont répartis de manière aléatoire par équipe de 7. Ils sont plus de quarante à se retrouver vers 8 heures, certains perplexes, tous curieux et heureux de discuter autrement que par e-mail. Après le café de bienvenue, la compétition bienveillante s’engage en cinq tours. Entre chaque tour, deux nouveaux éléments de management sont présentés de façon théorique : charge aux équipes d’en trouver l’application dans le jeu avec l’appui d’un coach dédié. L’équipe qui s’approprie le mieux les mécanismes comportementaux constate une amélioration progressive de ses résultats. À la fin du cinquième tour, l’équipe qui obtient la meilleure performance en termes de revenus, de rentabilité et de qualité, est déclarée vainqueur, sous les applaudissements des participants.

Tous viennent de vivre un moment fondateur d’apprentissage collectif, tant sur des techniques de résolution de problèmes que sur des postures individuelles favorisant la cohésion. La dynamique est créée. Les managers sont prêts à retourner auprès de leurs équipes pour fonctionner autrement.

Mais deux jours de bootcamp intense, ludique et rythmé, ne suffisent pas à ancrer de nouveaux comportements dans la durée. Le dispositif mis en place par Sage est impressionnant sur les 12 semaines de déploiement qui suivent. Tous les managers ont un coach en organisation dédié, physiquement présent et totalement immergé au sein des plateaux de télévente. Le coach consacre en moyenne deux heures par jour au manager et à son équipe. Cet accompagnement en forte proximité, basé sur le questionnement, la bienveillance, la dynamique collective et l’exigence en matière de résultats, permet aux managers et leurs équipes de développer tout leur potentiel. En plus des coachs, une deuxième équipe est chargée d’identifier et tester immédiatement toute évolution de processus susceptible d’avoir un impact positif sur les ventes. Une troisième, composée de quelques data analysts et data scientists, a pour mission la mise à disposition automatique quotidienne des résultats individualisés des ventes, l’analyse des corrélations possibles de performance, la mesure des progrès réalisés.

Pendant ces 12 semaines, chaque lundi, le collectif « bootcamp » revient pendant 90 minutes sur un des 10 éléments de management testés. Quelques minutes de théorie et beaucoup de pratique, en prenant des situations rencontrées au cours des jours précédents. Chaque manager déploie ce nouvel élément dans son équipe au cours de la semaine avec l’appui de son coach. Les résultats sont visibles dès la troisième semaine.

De quels « éléments » parle-t-on ? De management visuel, de vision d’équipe, de techniques de résolution de problèmes, de coaching, de gestion du temps pour savoir investir sur des activités qui sont utiles à l’atteinte des objectifs, de célébration des réussites… Rien de révolutionnaire ni de magique.

Les plateaux de télévente de Sage sont transformés : chaque matin, entre 9 h 30 et 10 h 30, le ballet des revues de performance par équipe a lieu. Impossible d’identifier le manager parmi les participants réunis pendant 15 minutes, debout, autour d’un immense écran tactile. L’animation est tournante, sur la base du volontariat. Sur l’écran, le management visuel dédié à l’équipe, renseigné par chaque membre : succès, informations utiles pour la journée, compétitions inter-équipes en cours, résultats individuels de la veille, priorités et objectifs de la journée, humeur de l’équipe… Les problèmes rencontrés sont aussi systématiquement notés. Les trois semaines suivantes sont ainsi consacrées à l’apprentissage des techniques de résolution de problèmes, issues des méthodes d’excellence opérationnelle en œuvre dans l’industrie (Lean). Pour autant les ventes ne décollent pas immédiatement, malgré l’investissement de tous. Il manque encore quelques ingrédients qui arriveront dans les semaines suivantes : une présence plus fréquente sur le terrain du directeur général, la ritualisation de chaque journée et la synchronisation des agendas entre managers, la confrontation des idées lors de routines croisées entre managers, les sessions de coaching individuel avec chaque collaborateur et une meilleure émulation collective.

Ce cas illustre parfaitement les ingrédients nécessaires pour apprendre vite et à l’échelle. Une volonté forte au niveau global de l’organisation, l’envie de faire autrement qui est née lors du bootcamp, une vision claire des raisons de changer, des rituels qui sécurisent la montée en puissance des individus et du collectif, le coaching opérationnel des managers, l’implication large permettant de confronter les idées et de grandir ensemble.

Passer d’une culture de l’exploitation à une culture de l’exploration

Comme le montre le cas de Sage, ce que les entreprises cherchent à obtenir est un changement de l’état d’esprit des collaborateurs adapté au défi d’agilité. Contrairement à ce que l’on croit souvent, ce nouvel état d’esprit n’est pas un « nice-to-have » qui résulterait spontanément d’un upskilling centré sur l’acquisition de compétences par la formation. L’état d’esprit est le cœur du réacteur : c’est en réalité l’objet même de l’upskilling.

Nous le résumons par la formule : passer d’une culture de l’exploitation dans un monde connu à une culture de l’exploration dans un monde incertain. Les principales caractéristiques de ce passage sont résumées dans la figure 2. Pour passer de l’exploitation à l’exploration, c’est un ensemble de paramètres d’organisation, de management, de postures, qui sont appelés à être réévalués. Une entreprise qui prend au sérieux les ressorts et les enjeux de la digitalisation est celle qui pense les rouages de son organisation, et l’articulation entre les compétences digitales, les pratiques de travail, l’allocation des ressources et les mécanismes qui permettent de développer collectivement de nouvelles capacités d’apprentissage.

Figure 2 – Passer d’une culture de l’exploitation à une culture de l’exploration

Source : Étude PwC France, « La transition des compétences dans un monde digital », 2019.

Notre conviction est que cette transformation doit être considérée comme systémique : elle touche aux valeurs et aux principes directeurs de l’entreprise, et nécessite d’apprendre individuellement et collectivement de manière simultanée, à l’échelle de toute une organisation. C’est un challenge collectif dont personne ne peut se sentir exclu – ni le P-DG, ni le cariste de l’entrepôt.

La dimension temporelle de ce changement de culture ne doit pas être négligée. Mettre en œuvre une culture de l’exploration à partir d’une culture tournée jusque-là principalement vers l’exploitation demande de respecter les temps de latence qui sont nécessaires pour absorber et égaliser des différentiels de compétences. En fonction de la spécificité et difficulté des apprentissages à mener, de l’étendue de la population concernée au sein d’une firme, ces périodes peuvent être plus ou moins longues, mais aussi et surtout, plus ou moins délicates à gérer, quand il s’agit de transferts de connaissances qui nécessitent un redéploiement de ressources devenues rares. Si ces apprentissages de « transition » nécessitent l’intégration de nouvelles ressources, alors il existe un temps incompressible d’adaptation, de formation, d’acculturation, avant que l’entreprise ne puisse bénéficier, à plein régime, d’une capacité élargie qui améliore ses performances. Et, au bout de l’exercice, parvenir à bien lier les deux composantes, exploitation et exploration.

Pourtant, à l’heure actuelle, le défi est bien de parvenir à faire changer à grande échelle et rapidement les entreprises. Croire au miracle individuel du manager passionné et talentueux qui révolutionne à lui seul les modes de travail et fait grandir son équipe risque de se révéler très vite insuffisant face à la nécessité de l’apprentissage accéléré dont les entreprises ont besoin.

Obtenir un tel résultat suppose de nombreuses conditions cumulatives nécessitant une grande attention portée aux détails et beaucoup de rigueur dans l’exécution, aux niveaux des individus, des groupes et des structures. Parmi celles-ci : des dirigeants crédibles, capables de donner l’exemple, en acceptant l’ouverture, la remise en cause et la démonstration de leurs propres capacités d’apprentissage en environnement incertain ; un management bottom-up qui ouvre le dialogue, écoute les équipes et suscite l’engagement ; l’ancrage rapide des nouveaux apprentissages dans le quotidien ; le développement de la sécurité relationnelle ; l’acceptation de la confrontation et de la diversité ; une attention renouvelée au design des structures organisationnelles permettant la mise en œuvre effective de ces changements.

En allant à la rencontre de ces entreprises qui apprennent plus vite que les autres, nous avons identifié 10 règles d’or. Une première partie de ces « règles » concerne les modalités de travail au sein des équipes (du point de vue des individus et du collectif), l’autre partie relève des conditions organisationnelles de l’entreprise dans son ensemble. Aucune de ces méthodes ou principes d’action, issus de nombreux courants de pensée, n’est en soi révolutionnaire. C’est leur articulation minutieuse dans un programme d’ensemble déployé à grande échelle qui créera les conditions du changement. Armons-nous d’ambition et de ténacité pour entrer résolument dans le monde de l’upskilling à l’échelle, en commençant par découvrir les travaux académiques pionniers ou plus récents qui se sont intéressés à l’organisation apprenante.

1. Nous n’entrons pas ici dans ce débat qui fait l’objet de très nombreuses publications et controverses. Pour une vision synthétique des différentes études sur ce sujet et leurs éventuelles contradictions, voir « Numérique et emploi : quel bilan ? », Les Synthèses de La Fabrique, no 12, avril 2017.

2. Les 11 pays sont : Allemagne, Brésil, Chine, Espagne, États-Unis, France, Inde, Indonésie, Japon, Suède et Royaume-Uni.

3. L’expression « burning platform » (plateforme qui brûle) fait référence à un ouvrier d’une plateforme pétrolière en feu ayant préféré sauter dans une mer glacée plutôt que brûler vif en attendant les secours. Elle désigne les méthodes d’entreprises qui jouent sur un sentiment d’urgence pour stimuler le changement chez les collaborateurs (voir règle d’or no 7).

4. Cette étude internationale menée conjointement par la Harvard Business School et l’Institut Henderson du BCG, indique qu’en France et au Japon, la majorité des travailleurs considèrent que c’est aux pouvoirs publics et aux entreprises de les préparer à affronter les transformations du travail. Dans tous les autres pays, la majorité des travailleurs considèrent que cela relève de leur responsabilité, même s’ils attendent plus d’aide de leurs entreprises qu’ils n’en obtiennent actuellement.

5. Selon cette étude du McKinsey Global Institute (2018), les cinq stratégies des entreprises pour recomposer leur capital humain face à l’obsolescence des compétences sont : former, redéployer, embaucher, externaliser et licencier.

6. Débat du 26 février 2020 : « Entreprises libérées, futur des organisations ou impasse ? » organisé à Mines ParisTech par l’ACADI, l’École de Paris du management, la chaire Futurs de l’industrie et du travail et La Fabrique de l’industrie.

7. https://www.sage.com/fr-fr/