Je suis le nouveau chef...

Alex Mucchielli

Alex Mucchielli, après une carrière universitaire nourrie par ses interventions en entreprises et la direction d’un Centre de Recherche renommé, a fondé sa propre entreprise de formation à distance en GRH et en communication. Il a publié 27 ouvrages théoriques et 24 ouvrages de vulgarisation en sciences humaines et sociales, traduits en dix langues.

Du même auteur et chez le même éditeur :

C’est moi le chef!
Mon chef est un con !

À paraître :

Soyez plus malins que les cons qui vous pourrissent la vie

Infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris Tél. : +33 1 44 39 74 00 – Fax : +33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2010.

9782840016304

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Introduction

Lorsque l’on arrive dans un nouveau poste, deux cas peuvent se présenter. Soit ce poste est une promotion interne, soit c’est un nouveau poste dans une nouvelle entreprise.

Dans le cas où il s’agit d’une promotion interne, vous pouvez soit être nommé à la tête d’anciens collègues en remplacement de votre chef, soit être promu à un poste plus élevé dans un autre service ou département. Gardez à l’esprit ces différents cas qui demandent d’adapter les conseils qui suivront dans ce livre.

D’une manière générale, nous verrons qu’il y a des choses à faire tout de suite en arrivant dans le poste et des choses à construire « au long cours ».

Nous examinerons les activités à développer dès votre arrivée en poste selon l’ordre ci-dessous :

Connaître ses collaborateurs afin de préparer une stratégie de management adéquate.

Maîtriser les relations interpersonnelles.

Construire la cohésion autour d’objectifs et motiver.

Organiser son travail, la gestion de son temps et la délégation.

Comprendre la culture de l’entreprise et les influences autour de son Service ou de son équipe.

Ces différentes activités font l’objet des chapitres de ce « Guide pro. », chapitres suffisamment indépendants les uns des autres, pour vous permettre de les lire dans l’ordre que vous voulez, selon vos intérêts et priorités du moment.

D’une manière générale, prendre nouvellement un poste de responsable d’équipe implique de « changer de niveau » de raisonnement et de perspective.

Autrement dit, il ne s’agit plus de se préoccuper exclusivement de soi, de son travail, de ses intérêts, de sa progression car on doit prendre en compte, et en charge, une collectivité (service, équipe…) et donc abandonner nécessairement un raisonnement égocentré.

Pour être à la hauteur, il faut avoir une « vision », c’est-à-dire une représentation de la collectivité et de son fonctionnement en vue d’atteindre ses objectifs. C’est pourquoi, nous commencerons par l’étude de ce qu’il faut faire pour élaborer les grandes lignes d’une « stratégie de management ».

I.

Connaître le terrain sur lequel bâtir votre stratégie de management

Évaluer chacun des collaborateurs

• Caractéristiques de la « période d’observation »

Lorsqu’un nouveau chef arrive dans son poste, il a un mois ou deux de « période d’observation ». Cette période s’offre à lui pour qu’il prenne connaissance des forces et faiblesses de son équipe ; cette période s’offre également aux collaborateurs pour qu’ils évaluent leur nouveau patron ; elle est donc très importante.

Elle va grandement influer sur la « vie » du service ou de l’équipe, de même que sur la structuration des relations qui vont se mettre en place entre le nouveau chef et ses équipiers. Certains spécialistes disent même que tout se « joue » dans les trente premiers jours. Après, on ne ferait que « reproduire » ce qui s’est mis en place dès ces premiers moments.

Même s’il s’agit d’une promotion interne (lorsqu’un membre du service ou de l’équipe en prend la tête), les conseils qui suivent restent valables et tout aussi applicables. En effet, il s’agit, pour tout le monde, d’un « changement » par rapport à l’ancien patron, et chacun est en droit d’attendre une évolution et une amélioration (cette attente générale est quelque chose dont vous devrez, du reste, vous souvenir et tirer parti).

Ce changement est le moment d’affirmer votre nouveau statut. Les collègues perdent leurs statuts d’égaux pour devenir des membres de l’équipe et des « collaborateurs » du nouveau responsable. Celui-ci doit évidemment marquer ce passage et faire comprendre ce qui va changer dans les rapports et la façon de manager. Il faut bien se dire que l’on ne pilote pas un service ou une équipe avec une bande de copains. Le chef a des responsabilités qu’il ne partage pas, il joue très souvent son avenir et sa carrière à travers la façon dont il va manager et réussir son management.

• Phénomènes autour de l’arrivée du nouveau chef

Le chef, au centre de l’attention de la collectivité

Le premier phénomène dont vous devez avoir conscience, c’est que vous n’êtes plus un équipier anonyme. Lorsque vous n’étiez pas chef, beaucoup de vos conduites passaient inaperçues. Vous étiez fondu dans le service ou l’équipe. Avec votre nouveau statut de responsable du service ou de l’équipe, vous êtes désormais « au centre de l’attention » de tous vos collaborateurs.

Cela veut dire que vos conduites sont observées de tous. Elles seront désormais rapportées et commentées. Les groupes humains se comportent, sur ce sujet, comme les groupes animaux qui ont tous des « leaders ». L’animal dominant de la troupe est toujours observé, car ce qu’il fait est important pour tout le groupe : c’est lui qui donne les signaux de fuite, de défense, d’attaque… car il est plus que tous les autres en charge de la survie collective étant le plus intelligent et le plus fort (il a combattu pour arriver là). Vous voyez bien qu’il y a des similitudes !

Le chef donne l’exemple et le ton

Il découle nécessairement de cette observation permanente que les conduites du chef vont servir d’exemple : s’il est rigoureux et précis, sans le verbaliser explicitement, il « dit » qu’il faut être rigoureux et précis. À l’inverse, s’il fait les choses d’une manière globale en restant dans des idées floues, il « dit » que le flou lui va bien et qu’il aime les idées globales.

Le chef « communique » donc à travers ses conduites, ou, plus exactement, les personnes qui l’observent « interprètent» ses conduites. C’est ce dont vous devez tenir compte. Si le chef est détendu et montre qu’il aime les réunions « bon enfant », il introduit une ambiance décontractée. Si au contraire, il est « pète-sec » et exige le respect de règles strictes de parole et l’application de procédures rigides, il introduit une ambiance compassée et quasi protocolaire.

Évidemment, à partir de ces exemples, il faudrait trouver un juste milieu. Mais ces exemples sont là pour vous rappeler que désormais tout « ce que vous faites équivaut à communiquer ». Il découle de ceci que, arrivant dans un nouveau poste de responsable, vous devez décider quel « style » vous voulez donner à votre management et quelles sont les conduites que vous devez développer pour aller avec ce « style ». Évidemment, il va sans dire que vous devez être capable de ne pas trop vous forcer pour « tenir » ce style. Il doit tout de même participer un peu de votre personnalité. Mais, rappelez-vous, c’est peut-être le moment d’essayer un « autre style ».

L’apparition de suiveurs spontanés et de réticents méfiants

Un des phénomènes les plus courants qui émerge lors de l’arrivée d’un nouveau chef à la tête d’un service ou d’une équipe est la répartition des collaborateurs en « suiveurs spontanés » et en « collaborateurs réticents ». Il faudra donc repérer ces deux groupes et les traiter différemment comme nous allons le voir.

Il y a, en effet, des collaborateurs pour lesquels le nouvel arrivé représente une opportunité et qui vont tout de suite offrir leur service et leur « alliance ». Évidemment, il faut être circonspect, tout en ne refusant rien d’emblée. Car les motivations de cette « offre » de sympathie et de soutien sont fort diverses et il faudra pouvoir les apprécier.

Tout d’abord, l’offre de service peut être fondée sur la sympathie spontanée. Tant mieux, mais, dans le milieu « stratégique » de l’entreprise, la chose est rare. L’offre de service est plus souvent fondée sur des intérêts personnels : tel collaborateur veut sortir d’un rôle ancien, tel autre veut nouer des relations qu’il n’avait pas avec l’ancien chef, un autre espère mieux faire valoir ses compétences pas assez reconnues, un autre encore veut prendre le dessus sur des collègues dont il vise les tâches… Il ne faudra pas être dupe. Mais il faudra savoir « ramasser » toutes ses offres positives et tenir compte de leurs motivations profondes.

Si un chef arrivant est assuré d’avoir d’emblée des propositions d’aide venant de suiveurs intéressés, il est aussi assuré d’avoir des réticents et des mauvaises têtes. Ces personnes sont, en général, celles qui croient qu’elles vont « être perdantes » avec le nouveau chef. Elles avaient, soit des relations fortes avec le chef précédent, soit des avantages stratégiques dans l’équipe par rapport aux autres collègues. Il faudra vous en occuper également. Mais, dans un premier temps, essayez de repérer ces deux groupes. C’est un bon exercice d’observation !

• Entretiens pour connaître les collaborateurs

Profitez de la période d’observation pour rencontrer chacun de vos collaborateurs en entretien individuel.

D’une part votre nouveau statut vous en donne le droit, d’autre part tout le monde attend d’un chef « qu’il prenne la mesure de la situation qu’il trouve ». Faire ce tour d’horizon est d’ailleurs tout à fait nécessaire si vous voulez éviter les pièges qu’on vous tend et manager efficacement (n’oubliez pas que « vous êtes attendu au tournant »).

Objectifs des entretiens

Les objectifs de ces entretiens sont, en partie, fixés d’après ce que nous avons vu ci-dessus. En effet, le chef va rencontrer des « suiveurs spontanés » et des « réticents spontanés » mais il y a d’autres objectifs importants à ces entretiens :

repérer ces deux groupes ;

faire le bilan des compétences des uns et des autres et essayer de connaître ce qui fait marcher chacun (repérer les « enjeux » au travail, de chaque collaborateur) ;

savoir comment les gens veulent travailler et ce qui a de l’importance pour eux dans leur travail actuel.

Tout ceci permettra d’avoir une appréciation globale des forces et faiblesses de l’équipe et permettra d’élaborer les grandes lignes d’une stratégie de management de l’équipe. On voit combien ces « entretiens de prise de connaissance » sont importants.

La programmation des entretiens

Le chef doit faire savoir que pendant toute une période il va recevoir ses collaborateurs pour « faire connaissance » avec eux. Il commence par solliciter, pour des entretiens particuliers d’une heure trente environ, ceux qui ont des responsabilités particulières dans le service ou l’équipe. Il est normal et important qu’il reconnaisse ainsi leur statut. Rappelez-vous, rien n’est neutre dans ce que vous faites : si vous commencez par ces collaborateurs-là, cela veut clairement dire qu’ils ont, à vos yeux, « plus de poids ».

Le déroulement des entretiens

Premier temps : le chef se présente très rapidement : sa formation, son poste précédent, les missions qu’il a explicitement reçues. Puis, tout en prenant des notes, il demande au collaborateur de présenter :

sa formation (rapidement) ;

son poste de travail dans le service ou l’équipe.

Ces présentations forment la partie « prise de contact » de l’entretien. Il faut se montrer décontracté, ne pas être trop inquisiteur et, surtout, ne pas faire de remarques critiques, qui seraient mal interprétées tout de suite (le manque d’humour des gens est patent à notre époque !).

Deuxième temps : il faut essayer de savoir quelles sont les tâches importantes du collaborateur dans son poste actuel et les tâches dans lesquelles il a acquis une réelle compétence.

Vous le ferez ensuite parler de ce qui l’intéresse dans son poste actuel et, par ailleurs, de ce qui pourrait l’intéresser, s’il y avait un développement à trouver à son poste.

Vous lui demanderez ainsi, successivement :

Quel est votre poste actuel ?

Quelles sont les tâches importantes que vous y réalisez ?

Qu’est-ce qui est intéressant dans le travail fait ?

Comment pourrait-on envisager de développer cette partie intéressante, ou comment pourrait-on la transformer pour améliorer la qualité de la prestation finale ?

Vous faites, dans cette partie de l’entretien, un appel à une réflexion prospective du collaborateur sur les améliorations qu’il pourrait apporter à l’ensemble des prestations du service ou de l’équipe.

Troisième temps : demandez au collaborateur comment il voit son avenir à court terme, ce qu’il voudrait atteindre…

Il faut, à cet effet, poser plusieurs questions sur ce qui est visé par le collaborateur, aussi bien dans son travail que dans sa vie, en général. À travers ce type de questions, on essaie de déterminer ses « enjeux », c’est-à-dire ce qu’il cherche à atteindre (une promotion, un travail intéressant, plus d’autonomie, plus de temps libre, plus de rémunération, un travail précis fait tout seul, une vie « pépère »…).

Lorsque nous évoquerons les délégations, il faudra revenir à la fiche que vous aurez remplie, pour chaque collaborateur et voir s’il y a des délégations à faire qui correspondent aux souhaits émis.

• Évaluation des compétences et points forts de l’équipe

Qu’entend-on par compétence ?

La notion de « compétence » (dernière tarte à la crème du coaching) veut se distinguer des classiques notions de « savoir », de « savoir-faire » et « savoir-être » qui définissent des états statiques, alors que la compétence est d’abord une « disposition à agir face à certaines situations professionnelles ».

Être compétent, c’est être capable de mobiliser des savoirs et des savoir-faire à partir des ressources de l’environnement pour résoudre un problème typique du « métier ». La compétence n’est pas ce qui est « requis pour », mais ce qui est « mobilisable pour », que les « mobilisations » en question portent sur des ressources internes ou externes. La compétence est donc un « processus » dynamique permettant de mobiliser des ressources adéquates face à une « situation professionnelle » afin d’aboutir à un « résultat » pertinent (solution d’un problème défini). La situation, quant à elle, pouvant être définie essentiellement comme un ensemble « d’événements auxquels il faut faire face ».

La compétence correspond, donc, chez le professionnel, à des capacités « d’analyse de la situation » (avec l’idée de « pertinence » de l’analyse) et de «gestion» de celle-ci, dans l’optique de résoudre au mieux, les problèmes posés, compte tenu d’un certain nombre de contraintes diverses (cadre fixé en termes d’orientations, d’éthique, de moyens…) (idée de « justesse » de la solution trouvée par rapport à ces données intangibles et au « service » à rendre).

Les idées « d’adaptation » et de « souplesse » doivent rentrer dans la notion de « compétence ». La compétence se distingue donc des notions d’application de « règles » ou de « procédures » toutes faites. Elle intègre l’idée « d’interprétation » et de capacité à mobiliser différentes ressources pour jouer, en contexte, et de sa propre manière, une « partition ».

Compte tenu de ce qui précède, la description d’une « compétence » peut se formuler de la manière suivante :

définition de la situation professionnelle type à résoudre ;

définition du (ou des) problème(s) clé(s) composant(s) cette situation ;

définition de la (ou des) solution(s) type(s) adaptée(s) ;

définition des schèmes à mobiliser pour atteindre la (ou les) solutions.

La notion de compétence oblige à penser « situation » et « problème de la situation ».

Tableau de synthèse sur les compétences d’un collaborateur

À partir de l’ensemble des tableaux obtenus lors des entretiens, une réflexion stratégique peut être amorcée sur les compétences clés de l’ensemble de votre service, ou équipe, par rapport aux missions auxquelles il (elle) doit répondre.

Le bilan des forces et des faiblesses de votre service en termes de compétences permet d’envisager ce qui doit être fait pour développer les compétences globales du service ou de l’équipe (formation, recrutement…).

Cette stratégie peut être combinée avec une stratégie de développement interne des compétences où le chef va déléguer pour « former ». Ce qui veut dire qu’il va aider son collaborateur dans sa délégation et que celle-ci sera présentée comme une occasion de se former. Les entretiens de bilan du nouveau chef préparent donc les plans de formation et les délégations futures.

• Étude de la « situation » d’un collaborateur

L’étude de la « situation » du collaborateur est autre chose que l’éventail de ses compétences ; c’est sa représentation de l’ensemble de son environnement de travail, la synthèse de son « vécu » au travail.

Évidemment, il s’agit là d’une notion « psychologique », assez complexe si on veut aller dans le détail. Mais nous allons voir qu’elle est parfaitement abordable à partir d’un entretien, si on s’efforce de n’en transcrire que les grandes lignes.

Le bilan de l’entretien peut être résumé dans un tableau du genre de celui la page suivante.

Ce tableau nous indique ce que l’on va retenir d’important pour se faire une idée de la situation de travail de son collaborateur.

Il est important d’avoir ce tableau en tête lorsque l’on va commencer les entretiens. En effet, les différentes colonnes puis la synthèse, indiquent les renseignements qu’il faut trouver et fournissent les idées sur les questions qu’il faut poser. Vos questions ne doivent cependant pas reprendre les intitulés des colonnes du tableau car, évidemment, il n’est jamais malin de poser « directement » une question sur ce que l’on veut savoir. Reprenons, une à une, les grandes lignes des questions.

1˚) Ce qui intéresse vos collaborateurs de garder ou de développer : chacun de vos collaborateurs est plus ou moins attaché à des tâches et à des responsabilités qu’il considère comme des parties essentielles de son identité au travail. « Si vous m’enlevez cela, je ne suis plus rien dans l’équipe », peut-on entendre dire.

Il y a des tâches et des positions qui définissent l’identité au travail des gens et c’est pour cela qu’ils y tiennent. Le nouveau chef doit donc savoir ce à quoi les membres de son service ou de son équipe tiennent essentiellement. Il doit pouvoir rassurer et motiver. Il peut ainsi, détecter les points futurs de friction avec d’autres collaborateurs qui demanderaient les mêmes choses et prévoir, en conséquence, sa stratégie de formation, de délégation ou de restructuration.

2˚) Leurs enjeux personnels au travail (et dans la vie personnelle) : avec les enjeux personnels, il s’agit, au final de pouvoir répondre à la question : qu’est-ce que cherche fondamentalement cette personne à travers la situation dans laquelle elle est ici ? Son enjeu ou ses enjeux principaux sont les moteurs ultimes et cachés de ses conduites (ce qui motive et qui donne un sens à ses efforts).

Ces « enjeux » peuvent être très généraux comme très spécifiques. Très souvent d’ailleurs, plusieurs niveaux se combinent. Un collaborateur peut chercher à monter en grade pour être reconnu par ses parents ou son conjoint ; il peut chercher à gagner de l’argent pour être reconnu dans tel ou tel groupe ; il peut aussi chercher à faire des choses intéressantes de son point de vue ; chercher à être bien avec tout le monde dans le service ou l’équipe ; à avoir la prépondérance sur tel ou tel collègue de travail ; il peut chercher encore à garder un statut particulier dans l’équipe (celui qui est indépendant, celui qui est le spécialiste de telles ou telles questions), etc.

Il est évident que les collaborateurs ne vont pas vous donner leurs enjeux directement dans l’entretien. C’est à travers l’ensemble de ce qu’ils vous diront et à travers l’ensemble de leurs réactions et attitudes que vous allez formuler des « hypothèses » sur leurs enjeux. Vous vérifierez progressivement, à travers vos observations quotidiennes, si vos hypothèses se confirment ou sont à remanier. La psychologie pratique est une science expérimentale, comme vous le voyez !

3˚) Ce qui a de l’importance pour eux dans le travail : à quoi vos collaborateurs attachent-ils de l’importance dans leur travail actuel ?

À ce qui ne va pas dans l’organisation actuelle, au style de management, à l’amélioration de la qualité des prestations collectives, à la clarté des instructions et des définitions, à l’entraide, au débat, à l’autorité, au travail bien fait, aux bonnes relations et à l’ambiance générale, à l’implication au travail, à la responsabilisation individuelle, aux relations directes de face à face…

Ce collaborateur est-il attaché à une « valeur » particulière (l’efficacité, l’égalité de traitement, la reconnaissance du travail, le dévouement…). Il est intéressant de repérer ces différents éléments d’intérêt et ces valeurs chez tous les collaborateurs pour savoir, au final, si votre service ou votre équipe a une « culture » commune ou si, de ce point de vue, vous avez affaire à un groupe hétérogène.

Dans le premier cas, en tant que manager, vous aurez à vous appuyer sur la culture commune ; dans le deuxième cas, en tant que manager, vous aurez à construire une culture commune autour de quelques éléments et valeurs clés repérés comme points de rassemblement possibles. Vous pouvez, pour clarifier les choses pour vous, tracer une « carte cognitive » du genre de celle ci-dessous.

Carte cognitive des « choses qui ont de l’importance » pour un collaborateur donné

Seuls nous intéressent vraiment les éléments importants de la vie au travail du collaborateur (partie droite). Mais nous pouvons aussi recueillir des informations sur ce qui l’intéresse en dehors de sa vie professionnelle. Sur le schéma ci-dessus, on voit que derrière les efforts que fait ce collaborateur pour « être bien vu du chef pour avoir les responsabilités voulues », il y a un « enjeu » important pour lui qui est : « d’obtenir ces responsabilités ». Nous voyons aussi l’importance pour lui de : « garder le bureau avec vue sur le parc ». On comprend bien qu’une telle connaissance de « ce qui a de l’importance pour lui », va permettre de négocier de nombreuses choses avec lui. Nous retrouverons l’utilisation d’une telle « carte des intérêts » d’un collaborateur lorsque nous reparlerons des façons de motiver en utilisant la situation de travail (chapitre 3, paragraphe 2).

4˚) Les personnes avec qui chaque collaborateur peut travailler et celles qui le freinent : il est intéressant de pouvoir faire une sorte de carte générale des relations d’affinités au travail dans le service ou l’équipe (cf. schéma ci-dessous). Qui peut travailler avec qui en bonne intelligence ? Quelles sont les personnes qui, ensemble, ne feront rien de bon et se disputeront ?

Évidemment, vous êtes dans un poste de responsabilité et un de vos buts est de faire en sorte que ce type de crispations et de conflits larvés disparaisse. Mais, au début, il faut faire avec ce que vous trouvez et il est bon d’en tenir compte.

5˚) Son positionnement dans le service ou l’équipe : ce « positionnement » découle de ce que votre collaborateur vous aura dit sur les personnes avec qui il peut travailler et sur les personnes qu’il rejette. Ce positionnement découle aussi de ce que les autres vous auront laissé entendre sur lui (c’est intéressant de travailler avec lui, on ne veut surtout pas avoir à travailler avec lui).

Cartographie des relations d’affinité entre les différents collaborateurs d’une équipe

Ce collaborateur est-il un « leader » informel, est-il un isolé ? Est-il quelqu’un qui dynamise, est-il un saboteur permanent ? Est-il quelqu’un à qui on se réfère ou quelqu’un que ses collègues considèrent comme un boulet ? Vous aurez à tenir compte de cela si vous organisez des groupes projet ou si vous faites une petite réorganisation interne du travail.

6˚) Ce qui lui manque, ce qui le freine : nous abordons là, sans le dire explicitement dans le questionnement, les insatisfactions au travail.

Il faut rester vague dans la question (« qu’est-ce qui vous freine le plus actuellement dans votre travail ? »). C’est le collaborateur qui, de lui-même, va choisir de parler de ce qui est fondamental pour lui : la rémunération, le travail lui-même, les moyens donnés, l’ambiance, les relations avec les autres, l’organisation du travail, le style de commandement…

En faisant le tour de vos collaborateurs avec cette question, vous verrez sans doute s’imposer des insatisfactions qui reviennent sans cesse. Ce sont ces insatisfactions qu’il faudra prendre en compte en priorité dans votre stratégie de management. Il faudra les réduire.

7˚) Ce que le service ou l’équipe pourrait mieux faire : en fin d’entretien, on pose cette question générale qui permet au collaborateur « de prendre un peu de hauteur ». Il ne parle plus uniquement de lui, on lui fait envisager le travail collectif et les productions et les prestations qui pourraient être améliorées.

L’ensemble des idées recueillies auprès de tous vos collaborateurs interviewés peut permettre de dessiner des pistes intéressantes à intégrer dans votre stratégie de management.

8˚) Suiveurs ou réticents ? Il s’agit là d’une conclusion à tirer de l’impression d’ensemble que laissera l’attitude du collaborateur dans l’entretien. Par ses manières de répondre et son attitude, le collaborateur se positionnera soit comme suiveur, soit comme réticent.

Avec cette synthèse des relations vous pourrez vous faire une idée de votre propre position de force ou de faiblesse relationnelle dans votre nouveau poste.

Si beaucoup de personnes montrent leur adhésion, vous êtes en position favorable, elles sont prêtes à accepter vos réformes, mais vous ne devrez pas les décevoir. Si beaucoup de personnes montrent leur réticence, vous êtes en position défavorable. Vous devrez compter avec leur opposition larvée et une partie de votre stratégie de management consistera à leur faire trouver une certaine confiance envers vous.

Exploiter les renseignements tirés des entretiens

Vous avez fait un bon travail de collecte de renseignements. Il s’agit maintenant de « les faire parler ». Après le travail sur le terrain, prenez de la hauteur pour recouper et organiser ces renseignements.

• Au niveau de l’équipe : évaluer son potentiel

En faisant la synthèse des renseignements que vous avez obtenus en interrogeant individuellement vos collaborateurs, vous allez pouvoir avoir une vision globale des capacités d’ensemble de votre service ou de votre équipe, et répondre à la question : « Ai-je hérité d’une structure performante, en parfait ordre de marche pour ses missions, ou, est-ce qu’il va d’abord falloir la perfectionner pour se mettre au travail ? » (autrement dit : « ai-je une bande de bras cassés ou une équipe de valeur ? »).

Remarquez qu’il y a de fortes chances pour que la réponse soit médiane : vous avez certainement hérité d’une équipe qui n’est pas parfaite, mais qui fonctionne, et que vous allez devoir améliorer afin de lui faire encore mieux remplir ses différentes missions et tâches.

Les insatisfactions majeures

Les insatisfactions des uns et des autres doivent se recouper sur certains problèmes. Ces recoupements signalent, en creux, les attentes générales envers le management. Parce que vous êtes le nouveau chef, tout le monde a espoir que cela ira mieux, que vous allez résorber ces principales insatisfactions. C’est à cette attente générale qu’il vous faudra répondre. Nous verrons comment la faire apparaître dans la présentation de la finalité de votre « stratégie de management » (cf. ci-dessous).

Le degré de compétence collective

Compte tenu des missions et des tâches qui sont celles de votre service ou de votre équipe, le tour de piste des compétences de chacun et l’évaluation des rapports de travail, vous donne une idée précise de ce que vous pouvez faire et de ce que vous ne pouvez pas faire avec ce service ou cette équipe. Des pistes pour une meilleure organisation ont été données au cours de vos entretiens. Vous pouvez les exploiter car la compétence collective, c’est aussi une affaire de bonne organisation. Par ailleurs, des pistes pour les formations complémentaires (internes et externes) vous sont aussi apparues. Vous tiendrez compte de tout cela pour construire votre stratégie de management.

Le degré et la nature de l’engagement global

Les collaborateurs vous ont parlé d’eux et du service (ou de l’équipe). De tout cela il se dégage une impression générale sur leur implication dans le travail. Y a-t-il un intérêt collectif pour les missions du service (ou de l’équipe) ou bien est-ce l’individualisme qui triomphe, chacun ayant sa propre définition des choses et des objectifs ?

Le degré de cohésion du Service ou de l’équipe

Groupe et sous-groupes : le service ou l’équipe sont-ils homogènes ou divisés en sous-groupes qui ont une vision des choses différente ? Y a-t-il un esprit collectif au service des missions communes ou bien des luttes pour imposer des points de vue divergents ?

Une homogénéité apparaît-elle dans ce que l’on considère comme normes et valeurs ou, au contraire, le service n’est-il qu’une « grappe » de personnalités ayant des référentiels différents ?

Avez-vous dépisté des conflits déclarés et des conflits latents ? Ou bien, avez-vous la chance de tomber dans un Service ou une équipe en bonne harmonie ? Les réponses à ces questions vont orienter vos efforts de réorganisation et de remobilisation sur des objectifs nouveaux et communs.

• Au niveau individuel : décelez les motivations

Avoir décelé ce qui a de l’importance pour chaque collaborateur, et compris les enjeux au sein du service, vous permettra de motiver les uns et les autres. Ce qui a de l’importance comprend tous les éléments qui ont une signification positive pour chaque membre de votre service et peut varier d’une personne à l’autre. Par exemple, ce qui est primordial, pour l’un, sera de faire évoluer sa carrière ; pour un autre, ce sera de se perfectionner techniquement ; pour un autre encore, d’avoir un travail qui le captive…

Ce sont ces enjeux prioritaires que les individus cherchent à réaliser en traversant différentes épreuves. Pour qu’il y ait « motivation », il faut que la situation de travail offre des possibilités d’atteindre ces différents buts. Pour celui qui veut faire évoluer sa carrière, il faut que la situation le lui permette. Pour celui qui veut se perfectionner techniquement, il faut aussi le lui permettre. Sinon, la démotivation vient et soyez lucides : les personnes chercheront d’autres voies pour « maximiser leurs enjeux et intérêts dans la situation ».

Par ailleurs, ce qui a de l’importance, à un moment donné, change au cours du temps. Ainsi, au début de sa carrière, un jeune ingénieur sera motivé par la réalisation technique de tâches qui le captivent. Puis, avec l’âge, il trouvera d’autres centres d’intérêt. Il prendra goût au commandement d’équipe et voudra devenir « chef projet ». Il sera donc motivé par la recherche de « valeur sociale » dans son petit groupe de pairs. Pour avoir cette « valeur sociale », il va de soi, dans le milieu ingénieur, qu’on ne peut pas toujours rester à faire « un boulot de débutant » et qu’il faut prendre des risques dans le management d’équipe. Ce qui a de la valeur changera encore avec l’expérience et les responsables doivent être attentifs à cela. Il faut essayer de faire en sorte que les gens ne « s’ennuient » pas dans leur travail.

Le repérage des enjeux et de « ce qui a de l’importance » pour les différentes personnes se trouvant au travail, nécessite donc que l’on comprenne comment chacun d’eux « définit la situation pour lui ». C’est ce travail de définition des situations pour les différents collaborateurs que doit faire le responsable qui veut « motiver » son équipe.

Une fois les grilles d’entretien remplies, vous avez des outils précis à votre disposition. C’est en identifiant et comprenant ce qui est important pour telle et telle catégorie de personnel que le chef peut proposer des buts « motivants ».

Il y a cependant des cas où la structure de l’entreprise elle-même, c’est-à-dire l’agencement de son fonctionnement général, impose massivement à tous les collaborateurs une même vision de la situation et donc, une même définition de « ce qui a de l’importance » : plaire aux actionnaires, faire du chiffre…

• Élaborer une stratégie de management

Une stratégie de management c’est, comme vous le savez, une orientation globale des activités vers une finalité commune ; des objectifs principaux (divisés en objectifs secondaires), avec des programmes d’actions pour les atteindre, une organisation adaptée et des procédures de travail garantissant la cohésion et l’engagement de tous.

Définir des finalités réalistes à moyens termes

Le service ou l’équipe que vous dirigez s’intègre dans l’ensemble des finalités de l’entreprise. Il vous faut donc rendre votre service efficace pour mener à bien les différentes missions qui lui sont confiées.

Pour ce faire, il s’agit d’abord de définir vers quoi doivent vous conduire vos efforts. Il est bon qu’ils soient en phase avec les attentes collectives de l’ensemble de vos collaborateurs.

Ces attentes collectives peuvent être plus ou moins fortes et plus ou moins précises : se faire reconnaître collectivement, récolter des projets intéressants, trouver de nouveaux défis à relever, ou : ressouder l’équipe, rétablir la confiance, redéfinir clairement les postes et les missions en interne, relancer la motivation collective… Ce type d’attentes collectives doit être formulé lorsque vous exposerez, à votre service, votre stratégie de management.

Définir des objectifs de travail et de production

Bien entendu, pour votre service ou votre équipe, les objectifs de travail sont largement définis (et donc rarement négociables) par l’organisation globale de l’entreprise ou de l’institution. Les « objectifs de travail », traités ici, s’intègrent à l’intérieur de ces grands objectifs assignés. Ils constituent en quelque sorte la façon dont vous aller mettre en œuvre les ressources de l’équipe ou du service pour réaliser les objectifs de l’entreprise. Les points ci-dessous sont des exemples d’objectifs susceptibles d’être proposés à l’ensemble de vos collaborateurs.

Objectifs en termes de critères de qualité des productions finales : tout en pointant ce qui se fait de bien à l’heure actuelle, vous pouvez fixer des objectifs d’améliorations des productions et des prestations collectives.

Objectifs en terme de réorganisation interne : l’arrivée d’un nouveau responsable est une bonne occasion pour essayer d’optimiser l’organisation du travail. C’est d’ailleurs l’une des tâches permanentes de tout responsable que de revoir incessamment l’organisation du travail. Pour ce faire, vous tiendrez largement compte des compétences et des souhaits émis par vos collaborateurs lors des entretiens. Il est évident que s’ils sont là depuis un certain temps, leur expérience du travail leur a donné des idées que vous pouvez reprendre.

Objectifs en termes de nouveaux processus de travail et de coordination : tenant compte des affinités au travail et des conflits d’intérêt internes, vous pouvez profiter de votre arrivée (et de votre propre expérience d’ailleurs) pour redéfinir les processus de travail. Il n’est pas besoin d’ailleurs de le faire d’une manière autoritaire. Vous pouvez demander à de petits groupes de travail d’y réfléchir et de vous faire des propositions, compte tenu du respect de certaines règles intangibles.

Objectifs en termes de délégations responsabilisantes : insatisfactions à résorber, nouvelle organisation du travail, nouveaux processus de travail… tout cela amène naturellement à proposer des délégations responsabilisantes à certains collaborateurs. Ces délégations devraient leur permettre d’être mieux reconnus dans l’entreprise, de se former et même de progresser en interne. Nous verrons ci-après au chapitre 4 comment définir ces délégations et comment s’y prendre pour déléguer.

Objectifs en terme de formation interne : vous avez donc fait le bilan des compétences de chacun. Votre service ou votre équipe a des missions et des tâches précises. Vous avez vous-même, sans doute, reçu une mission précise lorsque l’on vous a affecté à votre nouveau poste. Pour que l’ensemble de votre service ou de votre équipe soit performant vous savez désormais quelles sont les compétences internes qu’il faut développer. Vous avez tout ce qu’il faut pour dresser un plan de formation pour vos collaborateurs. Nous verrons si ce plan ne dépend que de formations données en passant par la DRH ou si vous pouvez faire de la formation à partir de délégations que vous allez organiser en interne.

L’annonce de la stratégie de management

Votre stratégie de management n’est pas quelque chose qui doit rester secrète. Vos collaborateurs l’attendent. Vous les avez interrogés pour, justement, arriver à formuler une telle stratégie. Vous devez leur faire un retour. Mais, il ne faut pas oublier que vous pouvez aussi vous servir de votre réflexion stratégique auprès de votre hiérarchie.

À votre hiérarchie : la connaissance que vous avez désormais de votre équipe est une arme, comme toute information d’ailleurs. Vous savez ce que vous pouvez faire avec elle, vous savez à peu près où seront vos difficultés de commandement, vous savez ce que vous ne pouvez pas lui demander et ce que vous devez fortifier chez elle. Connaître son outil de travail est toujours un avantage.

Vous devez exploiter hiérarchiquement et stratégiquement ce bilan et les conclusions que vous en avez tirées. Allez voir vos différents hiérarchiques (ou votre chef direct et, peut-être, le DRH) et présentez-leur les forces et les faiblesses de votre équipe ainsi que les grandes lignes de ce que vous comptez faire du point de vue de la réorganisation de cette équipe, des formations demandées et des délégations que vous allez donner.

Cette entrevue est « stratégique » car elle revient à dire à vos chefs : « voilà l’outil que vous me donnez, il est plutôt bancal (insistez sur ses faiblesses), voilà ce que je voudrais en faire pour le bien de l’entreprise et, pour cela, il va me falloir votre aide (votre accord sur la réorganisation, sur les formations, sur les délégations…) ». Bien entendu, lors de cet entretien, vous êtes à l’écoute des conseils de vos chefs.

Ayant un peu plus de bouteille que vous, ils ne peuvent que dire des choses intéressantes dont vous tiendrez compte sur le champ pour bien montrer que tout ce que vous faites est pour le bien collectif.

À votre équipe : elle attend donc vos conclusions. Beaucoup ont des espoirs de voir les choses changer en mieux (qualité des productions, organisation, processus, commandement…). Tous vont juger vos premières capacités de chef sur le contenu de la stratégie que vous allez annoncer.

L’annonce de votre stratégie doit être faite après que vous ayez discuté de ses grandes idées (finalité et objectifs) avec vos plus proches collaborateurs (si vous avez des adjoints ou un staff) ou que vous l’ayez testé sur trois ou quatre collaborateurs proches.

L’ensemble de vos collaborateurs est donc rassemblé pour l’occasion et vous devez présenter votre stratégie en 30 minutes maximum, en permettant ensuite qu’un court débat s’instaure pour que vous puissiez répondre à quelques demandes de précision.

La réunion commence par la présentation des grandes lignes du bilan que vous avez tiré des entretiens. Insatisfactions globales, ce qui, par contre, va bien, forces et faiblesse du Service ou de l’équipe, points remarquables du bilan…

C’est ensuite que vous présentez votre stratégie de management car elle découle du bilan : finalité à moyens termes des efforts de tous, objectifs mis en avant et tout ce qui découle de ces objectifs (réorganisation, renouvellement des processus de travail, groupes projet…). Vous annoncez aussi vos intentions de style de management : ferme sur ceci, participatif sur cela, clair sur ce qui va être mis en place… L’annonce des délégations (missions et tâches) que vous allez négocier avec les uns et les autres n’est pas encore à faire à ce moment-là. Il faut d’abord que tout le monde se fasse aux idées émises.

Pour conclure

En conclusion, le fait d’arriver dans un nouveau poste, vous donne l’opportunité de bien connaître l’environnement humain dans lequel vous entrez.

Faire un tel bilan à partir d’entretiens avec tous vos collaborateurs, est un acte fort de management. Il veut dire : « je prends les choses en main et je veux tenir compte de ce que vous me dites ».

Puisque vous avez dit cela, tous vos collaborateurs « attendent » vos conclusions. Il convient de ne pas les décevoir, c’est-à-dire de leur faire un retour synthétique sur votre bilan et de prendre des mesures de management en rapport avec vos conclusions. Ces mesures, nous le savons, doivent, en particulier, répondre à leurs principales préoccupations collectives.

Le chapitre vous a donné des outils précieux pour mener à bien votre enquête. Il vous a aussi proposé toute une stratégie d’action destinée à vous permettre d’investir au mieux votre nouveau poste.

II.

Travailler les relations interpersonnelles

C’est peut-être ennuyeux, mais autant que vous le sachiez : vous êtes condamné à « faire du relationnel » ! Qu’est-ce que cela veut dire ? Comment s’y prendre ? Voyons d’abord les nécessités de cette affaire…

Instaurer une relation de qualité entre vos interlocuteurs

Lorsque l’on parle avec quelqu’un, on tisse avec lui une certaine relation. Cette remarque est fondamentale : dans tout système de communication qui se met en place entre des acteurs, les relations qu’ils nouent ont une certaine « qualité ».

Nous savons, de par notre expérience quotidienne, que l’un des phénomènes premiers qui a lieu lors d’une rencontre entre deux acteurs sociaux est celui de sympathie-antipathie. De nombreux travaux des psychosociologues ont depuis longtemps mis l’accent sur les phénomènes d’affinités et de sympathie. Ces travaux soulignent ainsi l’existence indéniable de cette dimension « qualité » de la relation établie entre les acteurs.

La « qualité des relations » entre deux personnes, c’est la nature spécifique de leur lien. Ce lien peut aller de l’amour fusionnel à la volonté de tuer l’autre.

De fait, les relations entre les individus sont rarement neutres et indifférentes. Elles se colorent toujours à partir des sentiments d’attraction ou de répulsion éprouvés, des activités passées vécues ensemble, de la volonté de se rapprocher ou de s’éloigner de l’autre. Ainsi, l’amitié, la compétition, la menace, l’alliance, la soumission, la protection, la contradiction, la rivalité, le mépris, la relégation, l’exploitation…, sont des qualités de relations que l’on trouve couramment dans le monde du travail. On sait aussi que les manipulations de formes diverses de gratification, de don et d’entraide apparaissent comme des processus de construction de la bonne qualité des relations. À l’inverse, les menaces, les punitions et le mépris apparaissent comme des processus de construction de la mauvaise qualité des relations.

• Les dimensions fondamentales de la qualité de la relation

Les paramètres intéressants qualifiant la relation professionnelle, entretenue avec les collaborateurs, les pairs et les chefs, sont les suivants :

hiérarchique ou égalitaire ;

influençante ou soumise ;

confiante ou défiante ;

valorisante ou méprisante.

Ces huit pôles pouvant se combiner entre eux comme ci-dessous.

Cible pour évaluer la qualité de sa relation avec une personne.

[Portez l’estimation de votre relation avec une personne choisie sur les dimensions de la cible (et selon le critère = 0 nulle ; 5 forte)]

Les points gris portés sur la cible ci-dessus indiquent le meilleur positionnement de sa relation avec ses subordonnés que le hiérarchique devrait mettre en place. Examinons ce qu’il faut faire pour arriver à un tel positionnement final.

• L’utilisation de ces dimensions

La dimension « hiérarchique »

Le chef doit évidemment se positionner en tant que « chef » (positionnement côté « Hiérarchique » de la relation). Pour se faire, sur un certain nombre de points, il doit « prendre des décisions » claires, argumentées et fermes. Les subordonnés jugent de sa capacité de décision sur un ensemble d’affirmations.

Ces points concernent d’abord des « micro-décisions » pour lesquelles il n’y a pas vraiment de « bonnes » solutions consensuelles qui peuvent se dégager. La bonne décision sera prouvée ultérieurement parce que toute l’équipe aura fait en sorte qu’elle soit une « bonne décision ».

La capacité de décision concerne aussi les questions importantes qui ont fait l’objet de débats approfondis et qui, au final, demandent que le chef ait fait ce qu’il faut pour s’assurer, au mieux, des conditions de la réussite et surtout tranche avec courage. Le chef doit savoir reconnaître les décisions qui peuvent attendre une certaine maturation de la réflexion de l’équipe, et celles sur lesquelles tout le monde attend une décision rapide. Rien de plus désastreux pour le moral d’une équipe qu’un chef qui ne sait pas décider et montrer qu’il a investi la dimension hiérarchique de la relation qu’il doit avoir avec ses troupes.

La dimension « influençante »

Un bon manager doit être capable « d’influencer » ses collaborateurs. Il doit être capable de faire passer certaines de ses idées. Certes, il est à l’écoute des arguments qui lui remontent des uns et des autres. Mais il a aussi ses idées et sait les faire passer. Dans sa position, il a davantage d’arguments à faire valoir que ses équipiers, ne serait-ce que parce qu’il est en charge des objectifs collectifs, de la bonne marche du groupe et du moral de tous. Il a par ailleurs des contraintes et des informations qui lui viennent « d’en haut » et dont il doit tenir compte.

Les chefs qui écoutent sans arrêt et qui, finalement donnent raison au dernier qui parle un peu fort, perdent la considération de leurs équipiers. Pour « influencer », le chef est naturellement aidé par son statut de chef. Son statut lui donne un « poids » normalement plus élevé dans toute discussion interne. Il faut aussi savoir que beaucoup de co-équipiers sont naturellement des « suiveurs » qui sont tout disposés à s’engager dans les orientations qu’on leur donne.

La dimension « confiance » de la relation

Nous verrons ci-dessous l’importance primordiale de la « confiance » dans la relation du manager avec ses collaborateurs. Sans cette « confiance » pas grand-chose n’est possible. L’influence ne passe pas, le chef n’est pas écouté et les décisions ne sont pas appréciées, voire, ne sont pas suivies correctement. La relation de confiance, comme nous allons le voir, se construit progressivement et c’est le chef qui, par ses conduites, est largement responsable de son établissement.

La dimension « valorisation » de la relation

Personne ne peut travailler avec une équipe ou avec un chef lorsque la relation est fondée sur le mépris et, donc, la dévalorisation. Au contraire, la valorisation des uns et des autres donne de la motivation. Il faut faire très attention lorsque l’on est chef, à ne pas faire des propos dévalorisants sur une personne devant d’autres personnes. Les remarques et les admonestations concernant un collaborateur sont à lui faire en face à face et en privé. Elles doivent, par ailleurs toujours être orientées vers les conditions d’amélioration du travail.

L’importance de la qualité de la relation interpersonnelle

Tous les spécialistes de la communication nous disent que pour bien communiquer, il faut d’abord établir une bonne relation avec ses interlocuteurs. La communication « passe » d’autant mieux que la relation est bonne. C’est la règle à retenir. Si vous êtes en mauvais termes avec quelqu’un, vous savez d’avance que cela sera dur de le convaincre de vos bonnes idées.

Les spécialistes du marketing politique d’ailleurs exploitent à fond cette idée-force. Ils enseignent que la « relation » prime sur le « contenu ». Si le candidat homme politique a une « bonne relation » (qui se traduit par une bonne image et une cote de confiance ou de popularité), ce qu’il dit sera accepté (à la limite, disent les plus cyniques, qu’importe alors ce qu’il dit !).

Pour les managers, les responsables d’équipes et les chefs d’entreprises, la « bonne relation » avec leurs collaborateurs est fondée sur cette relation de confiance que nous allons examiner. Ce n’est pas la peine de penser pouvoir « bien communiquer » si cette relation n’est pas établie. Une équipe dans la méfiance ne sera pas disposée à entendre des arguments et à suivre des instructions. Sa méfiance sera à l’origine de quantité d’interprétations négatives de ce qui est dit par le chef.

On sait bien désormais que dans les phénomènes d’influence, la qualité de la relation entre les personnes a une place importante. Notre expérience quotidienne nous le montre. Passons en revue quelques situations typiques dans lesquelles cette importance de la qualité de la relation a été mise en évidence. Nous allons évoquer des situations de séduction, des situations de vente et des situations de travail.

• Les techniques qui facilitent la relation positive

On parle souvent de « techniques » facilitatrices pour créer une relation positive et de confiance. Mais ces « techniques » sont en réalité liées à des conduites et à des attitudes.

Le toucher et la création de la « proximité affective »

Une étude sur la manipulation¹ révèle le rôle du « toucher » comme important pour obtenir ce que l’on souhaite :

« Joule et Beauvois citent une expérience troublante. Dans celle-ci, un expérimentateur se place à l’entrée d’une bibliothèque universitaire et demande son chemin à certains des étudiants qui y entrent. Ce faisant, il touche fortuitement l’avant-bras de certains d’entre eux. Tous (qu’ils aient été touchés ou pas) lui indiquent la direction qu’il recherche. Plus loin, dans le bâtiment, un autre expérimentateur, indépendant du premier, joue le rôle de quelqu’un qui fait appel au bénévolat, avec une demande assez conséquente. Il s’adresse à la fois à des étudiants qui ont été touchés et à des étudiants qui ne l’ont pas été. Les étudiants qui ont été touchés forment statistiquement un public nettement plus disponible à une telle demande (40 % acceptent là où seuls 5 % de ceux qui n’ont pas été touchés acceptent). Comme le disent nos auteurs, « s’il n’était qu’un ou deux résultats de ce type dans la littérature scientifique, nous les considérerions avec curiosité mais aussi avec défiance et nous n’aurions pas jugé nécessaire de les faire connaître au public de langue française. Le fait est qu’ils sont aujourd’hui suffisamment nombreux pour que nous considérions le toucher comme un phénomène que l’on ne peut ignorer ».

Si les auteurs ne donnent pas d’explication à ce fait, notre culture nous incite néanmoins à en avancer une, car toucher le corps d’autrui est réservé aux gens que l’on connaît bien. On tient la main de son enfant, les couples se promènent en se tenant par les épaules, les personnes d’une même famille ou les amis s’embrassent, les joueurs d’une même équipe de même que les amis se donnent des tapes… Toucher le corps d’autrui est le signe transculturel de la proximité avec cet autrui. Toucher le bras d’un prospect, c’est évoquer, par ce geste, cette norme de proximité. Si le prospect ne retire pas brusquement son bras, c’est qu’il accepte la définition nouvelle de la relation. On retrouve ces «jeux de mains » dans les approches amoureuses. Prendre la main de l’être aimé est un des premiers objectifs de l’amoureux. Il signifie ainsi son désir de « relation proche ».

Le positionnement flatteur de l’autre

Des psychosociologues ont expérimenté trois situations dans lesquelles une institutrice, devant quitter sa classe avant l’heure, demande à ses élèves d’éteindre la lumière en partant. Son problème de commandement est donc simple. Elle doit savoir comment leur « faire passer ce message pour être obéie ».

Une première fois, l’institutrice utilise une stratégie d’explication rationnelle. Elle pense que ses élèves seront sensibles à un raisonnement argumenté sur la nécessité de faire des économies d’énergie. Avant de les quitter, elle expose que la France n’ayant pas beaucoup de pétrole, l’énergie électrique coûte cher et qu’il est nécessaire de ne pas gaspiller l’électricité fabriquée avec des usines utilisant du fioul… Elle demande donc aux élèves de ne pas oublier d’éteindre la lumière de la classe en partant. Le lendemain : les lumières de sa classe n’ont pas été éteintes.

Une deuxième fois, l’institutrice qui doit quitter sa classe avant l’heure, se rappelle que l’une des motivations essentielles des individus, à notre époque, est la responsabilité (théorie des motivations hiérarchisées de Maslow). Elle décide donc de faire appel au sens des responsabilités de ses élèves. Les paroles qu’elle utilise doivent, selon elle, motiver « le sens de la responsabilité » qui réside dans le psychisme de ses élèves. Elle tient alors à ses élèves un discours à base de responsabilisation : «j’espère qu’il se trouvera parmi vous quelqu’un de suffisamment responsable pour éteindre les lumières… Une lampe qui brûle toute la nuit, c’est de l’argent perdu… Nous sommes tous responsables de la bonne marche de notre école et des économies qu’elle peut faire et qui nous serviront à tous… ».

Le lendemain sa déception est grande, car aucun des élèves n’a pensé à éteindre la lumière en sortant.

L’institutrice quitte sa classe une troisième fois avant l’heure. Elle décide de changer encore de stratégie, et s’adressant à sa classe, lui tient les propos suivants² :

– Mes enfants, ne m’en voulez pas… mais je dois encore partir ce soir avant l’heure. Qui veut bien éteindre les lumières en partant ?

Sans laisser le silence s’installer, elle poursuivit le plus naturellement du monde :

– Pierre, tu veux bien, n’est-ce pas ?

Pierre surpris ne peut que répondre un timide :

– Oui, M’dame.

— Tu es bien d’accord, renchérit-elle, sinon je demande à quelqu’un d’autre.

À nouveau, Pierre ne peut que répondre :

— Oui.

À 5 heures du soir les lumières étaient cette fois parfaitement éteintes.

Nous savons que si un individu fait quelque chose, c’est que cette action a du sens pour lui. Nous devons donc rechercher d’abord le sens des conduites et nous efforcer de montrer ensuite que telle ou telle conduite a de l’importance pour tel ou tel sujet. Pour analyser les différentes situations de communication de l’institutrice, il convient de comprendre quelles étaient les significations pour les acteurs (les élèves, Pierre), dans les différentes situations, des actions non faites, puis de l’action faite.

La différence essentielle entre les deux premières situations et la troisième réside dans le fait que le personnage central, par rapport auquel tout s’ordonne et qui dispense normalement les positions et les gratifications (la maîtresse), noue d’abord une relation indifférenciée avec tous les élèves, puis, ensuite une relation personnalisée avec un seul de ces élèves.

Dans les deux premières situations, la maîtresse s’est adressée à tout le monde. Elle n’a ensuite pas dit qu’elle demanderait « qui » a éteint la lumière. Éteindre, dans ces conditions n’a pas de sens pour eux. Ils ne voient pas ce sens surgir. La maîtresse a essayé de créer un sens en se référant à des contextes qui sont extérieurs à leurs préoccupations d’élèves : les économies d’énergie, les responsabilités. Le contexte le plus prégnant et donc donneur de sens, dans une classe, on le sait, c’est ce qui se passe par rapport à la maîtresse. Ici, c’est donc par rapport à la maîtresse que tout s’ordonne. Éteindre, dans ces conditions, c’est être un vil serviteur, c’est chercher à se faire bien voir et à se distinguer des autres à leurs dépens. C’est donc ne plus être digne de la confiance du groupe.

Dans le troisième cas, Pierre est désigné, aux yeux de tous par la maîtresse. Éteindre, c’est alors, pour lui : « se montrer digne de la confiance de la maîtresse ». C’est confirmer cette relation de confiance proposée (c’est la première des significations de son action). Par son choix sur lui, la maîtresse l’a aussi investi d’un statut spécifique face à ses camarades : il est le désigné ou l’élu (position fondamentalement enviée bien que critiquée). Il doit se montrer digne de ce choix (c’est la deuxième des significations de son action).

De toute façon Pierre ne peut pas ne pas éteindre. Refuser d’éteindre (qui est une action) ce serait se dresser contre le choix de la maîtresse et prendre le risque, non seulement d’être puni, mais encore de se voir rejeté (rupture de la relation, établissement d’une relation de mise à distance) et encore de se voir positionner dans un statut d’opposant, de saboteur, de mauvais coucheur… (définition d’une identité pénible à supporter face à la maîtresse). Cette identité est d’ailleurs comprise immédiatement, par intuition, de tous les petits camarades de Pierre. Ils ne lui reprochent donc pas son geste d’obéissance. L’action de ne pas éteindre étant chargée de significations négatives, dans le choix qui s’offre à Pierre, on comprend qu’il choisisse d’éteindre.

Une telle expérience met bien en évidence comment la parole « trafique » les positionnements des uns et des autres. Elle met aussi particulièrement en évidence l’impact de la relation de confiance créée. Pour notre gouverne il nous faut conclure que le chef doit être attentif aux positionnements qu’il construit pas ses paroles et ses conduites et qu’il doit savoir aussi construire cette fameuse « qualité de la relation » avec ses collaborateurs.

Tableau montrant la transformation de la situation pour l’élève Pierre

Les deux premières situations pour Pierre | La dernière situation pour Pierre
Ses enjeux | Ses enjeux
• | Ne pas se distinguer du reste de ses camarades | • | Ne pas décevoir la maîtresse
• | Ne pas être rejeté par la maîtresse
• | Ne pas se faire traiter de « fayot » par ses camarades
Ses normes | Ses normes
• | Faire comme tous les autres | • | Obéir à la maîtresse
• | Être digne de la confiance de la maîtresse
Son positionnement | Son positionnement
• | Élève anonyme, fondu dans la classe | • | Élève distingué, digne de la confiance de la maîtresse
Les relations | Les relations
• | Relation banale d’élève avec sa maîtresse | • | Relation « d’élu » (de confiance faite) par la maîtresse
Le sens de l’extinction des lumières | Le sens de l’extinction des lumières
• | Sens globalement négatif (ensemble des significations) : ne fait pas l’action d’éteindre les lumières | • | Sens globalement positif (ensemble des significations) : fait l’action d’éteindre les lumières

La rupture des habitudes de désintérêt et de mise à distance dans l’entreprise

Les spécialistes du management et de la communication dans les entreprises ont inventé des « techniques » pour faciliter les échanges entre les subordonnés et les chefs. Nous allons examiner maintenant les « messages » qui sont envoyés par la mise en œuvre de deux de ces techniques classiques de communication.

« Le MBWA (Management By Wandering Around)³, popularisé par Hewlett-Packard, n’est évidemment qu’une pièce d’un dispositif d’ensemble qui vise à accroître et à améliorer la communication au sein de l’entreprise.

Cette mesure consiste à demander à chaque membre de l’encadrement, à chaque personne qui a une responsabilité sur d’autres salariés, de quitter, au moins une fois par jour, sa chaise et son bureau pour aller dialoguer, échanger avec ses trois ou quatre adjoints directs pour qu’on soit certain qu’il y a vraiment rencontre : il n’y a écoute que s’il y a rencontre.

En soi, le MBWA est insuffisant : c’est tout le système de dialogue qu’il faut reconcevoir, en reconnaissant l’importance des relations informelles dans la communication. Ainsi, Hewlett-Packard complète son dispositif de mesures aussi concrètes que l’open door system (aucune porte n’est tabou : tout le monde peut entrer chez tout le monde, sans crainte, sans excessive déférence et sans délai).

Ceci se complète encore par le first name system : la communication est plus simple, plus franche et donc plus efficace si chacun, du président au gardien, peut appeler l’autre par son prénom. Ceci rappelle que, par-delà une différence de rôle dans l’entreprise, il y a entre tous une égalité fondamentale, entre le P.-D.G. et le gardien, et que l’entreprise ne fonctionnera bien que si les rôles sont tenus dans le respect rigoureux de cette égalité. »

Examinons quels sont les « messages » que l’on peut attacher aux conduites des chefs qui suivent ces trois préceptes et quelles sont les limitations de cette procédure. Nous verrons comment ces techniques, dont le but est de créer une « relation positive » entre chefs et subordonnés fonctionnent. La partie droite du tableau ci-dessous commente les « messages » envoyés par la procédure rappelée à gauche.

Les analyses que nous venons de faire nous montrent deux choses :

que ces manières de se conduire font partie, de nos jours, du contexte habituel de l’entreprise ;

que ces « techniques » comportementales inventées pour faciliter la communication ne marchent qu’un moment et qu’il faut bien plus que des « astuces » relationnelles pour faciliter les échanges.

• Les attitudes et conduites qui délivrent des « messages » positifs

Avoir des conduites qui « parlent positivement »

Dans une entreprise, en regard du contexte de travail, toute conduite d’un responsable délivre un « message ».

Exemple : compte tenu des mauvaises nouvelles arrivées ce matin des usines de production, le directeur général a annulé tous ses rendez-vous et s’est enfermé dans son bureau où, paraît-il, il passe son temps à téléphoner.

Voilà une conduite que tous les personnels de l’entreprise « décodent » de la même manière par rapport à l’élément de contexte qui est donné : les mauvaises nouvelles arrivées des usines. La conduite du directeur général veut bien dire qu’il est « affecté » par la situation (car sa conduite est jugée « inhabituelle ») et qu’il cherche quelque chose en téléphonant ainsi. Sa réaction solitaire : il n’a pas convoqué ses proches collaborateurs (alors qu’il le fait d’habitude aussi), délivre encore le « message » que, pour l’instant, il semble plutôt dans une phase d’information que de réflexion-décision.

La « communication implicite » du manager

On voit bien, dans ce court exemple, que, compte tenu d’une situation d’arrière-plan qu’il faut toujours garder à l’esprit, toute conduite managériale, dans une entreprise, délivre un « message ». C’est ce que l’on appelle « la communication implicite ». Cela veut tout simplement dire que les conduites des chefs, lesquels sont sous le regard de leurs collaborateurs, sont toujours interprétées en fonction d’un contexte partagé qui est le contexte de l’entreprise. En effet, dans une entreprise, on ne peut pas empêcher les gens d’interpréter en permanence les conduites de la hiérarchie. Ainsi, la maîtrise de la « communication », ce n’est pas seulement la maîtrise de ses paroles, de ses écrits et de son paralangage, c’est aussi la maîtrise de ses conduites.

Exemples de conduites qui « parlent » pour les collaborateurs

Voyons quelques conduites de hiérarchiques qui veulent dire : « J’aime la discussion en face à face, je veux la privilégier », lorsqu’on les replace dans une situation de travail habituelle en entreprise.

Il arrive souvent à ce chef de s’arrêter et d’entrer dans le bureau d’un collaborateur pour discuter avec lui.

Ce chef vérifie directement lors des entretiens réguliers qu’il a avec les membres de son équipe de direction que ses collaborateurs s’entretiennent avec leurs propres subordonnés.

Ce chef a fait savoir, dans tous les sous-groupes de son service que des entretiens individuels et des rendez-vous étaient toujours possibles avec lui sur n’importe quel sujet.

Ce chef fait afficher, chaque semaine, à la porte de son secrétariat les créneaux horaires disponibles pour un entretien individuel avec lui. Pour ce faire, on sait qu’il faut s’inscrire au secrétariat.

Pendant les rendez-vous que ce responsable a, en face à face avec ses collaborateurs, son secrétariat à l’instruction de ne pas le déranger, sauf exception notable.

Ce responsable demande assez souvent à un de ses collaborateurs de venir lui présenter dans son bureau la note de synthèse qu’il a faite sur tel ou tel problème.

Ce chef a constitué un « indicateur mensuel d’entretien de face à face hiérarchie/personnel » à partir des relevés des entretiens que les divers secrétariats de son service lui font parvenir, tous les mois, à sa demande.

Une demi-journée est réservée, chaque quinzaine, dans l’agenda de ce chef, pour des entrevues que peuvent lui demander les cadres, les collaborateurs, les clients ou les partenaires de son service.

Examinons pourquoi ces conduites montrent l’intérêt du chef pour le dialogue en face à face.

On voit donc que le sens des conduites se construit en regard des habitudes, des convenances et des règles mises en place habituellement dans les entreprises. Le sens n’est pas dans les différentes conduites en elles-mêmes, mais il émerge à travers les comparaisons faites avec ce qui se fait d’habitude. Pour comprendre ce que veulent dire, dans les entreprises, les conduites listées dans la colonne de gauche, il faut donc bien connaître les habitudes de dialogue des responsables dans les entreprises. Il faut connaître le « contexte » culturel et habituel des entreprises et des relations hiérarchiques. Nous dirons que le sens d’une conduite (c’est-à-dire, ce qu’elle veut dire), émerge de sa relation avec les habitudes, règles et normes de la situation dans laquelle elle se déroule.

Les conduites du chef
Éléments de l’arrière-plan de l’entreprise par rapport auxquels ces conduites prennent le sens : « je suis attaché au dialogue de face-à-face »

1. Il arrive souvent à ce chef de s’arrêter et d’entrer dans le bureau d’un col laborateur pour discuter avec lui.
Les habitudes veulent que ce soit le chef qui « convoque » dans son bureau.

Dans l’entreprise, un hiérarchique, ne « discute » pas de chose et d’autre avec un subordonné. On parle de problème précis.

2. Ce chef vérifie directe ment lors des entretiens réguliers qu’il a avec les membres de son équipe de direction que ses collaborateurs s’entretiennent régulièrement avec leurs propres subordonnés.
Dans l’entreprise, les hiérarchiques vérifient des choses plus importantes que les discussions de chacun avec ses collaborateurs.

3. Ce chef a fait savoir, dans tous les sous-groupes de son service que des entretiens individuels et des rendez-vous étaient toujours possibles avec lui sur tous les sujets possibles.
Ce n’est pas l’habitude que les supérieurs fassent savoir à leurs collaborateurs qu’ils sont disponibles pour des « entretiens individuels ». On sait (mais ce n’est pas dit), que l’on peut toujours prendre rendez-vous avec le chef, mais celui-ci ne va pas au-devant de ces demandes de rendez-vous.

4. Ce chef fait afficher, chaque semaine, à la porte de son secrétariat les cré neaux horaires disponibles pour un entretien individuel avec lui. Pour ce faire, on sait qu’il faut s’inscrire au secrétariat.
C’est d’habitude la secrétaire de direction qui gère l’agenda du chef. Il n’est pas dans les habitudes, dans les entreprises, que les chefs affichent leurs horaires de disponibilité pour des entretiens avec leurs collaborateurs. Si le chef veut voir quelqu’un, il le convoque à n’importe quelle heure.

5. Pendant les rendez-vous que ce responsable a en face à face avec ses collaborateurs, le secrétariat de ce chef à l’instruction de ne pas le déranger, sauf exception notable.
Là encore, il n’est pas dans les habitudes des chefs de se couper des « choses urgentes et importantes » qui peuvent arriver lors d’un entretien.

6. Ce responsable demande assez souvent à un de ses collaborateurs de venir lui présenter dans son bureau la note de synthèse qu’il a faite sur tel ou tel problème.
Les discussions sur de pareilles notes de synthèse se font plutôt, d’habitude, en réunion de travail. Le chef ne va pas « perdre son temps » en faisant un « doublon » de discussion.

7. Ce chef a constitué un « indicateur mensuel d’entretien de face à face hiérarchie/personnel » à partir des relevés des entretiens que les divers secrétariats de son service lui font parvenir, tous les mois, à sa demande.
Dans les entreprises, il y a de nombreux « tableaux de bord ». Mais aucun ne prévoit d’évaluer le nombre d’entretien de face à face que la hiérarchie fait avec ses subordonnés. C’est là une donnée qui n’apporte rien sur « l’efficacité » du travail des chefs et des collaborateurs.

8. Une demi-journée est réservée, chaque quinzaine, dans l’agenda de ce chef, pour des entrevues que peuvent lui demander les cadres, les collabora teurs, les clients ou les par tenaires de son service.
Normalement, dans les entreprises, les responsables ne « bloquent » pas ainsi leur agenda avec des entretiens demandés. Les entretiens sont toujours « casés » dans les trous de l’agenda du patron.

Ainsi, les conduites récurrentes que met en œuvre un responsable dénotent ses préoccupations constantes (ses enjeux). On peut conclure que pour trouver les enjeux des personnes, il faut donc repérer ces « conduites qui vont dans le même sens ».

Les collaborateurs ne peuvent pas ne pas décoder les conduites des chefs dans le contexte de la situation de travail car ils cherchent, tout normalement, à donner un sens à ces conduites et ils finissent par les « lire ». Ainsi, on peut dire que pour maîtriser sa communication, un responsable doit aussi maîtriser ses conduites, puisqu’elles délivrent nécessairement des « messages implicites ».

Établir une relation de confiance avec vos collaborateurs

La « confiance » est une modalité de la qualité de la relation à autrui. Nous avons vu que pour « faire passer ses messages », il faut s’efforcer de construire cette qualité de la relation. Nous allons revenir sur cette idée fondamentale.

• Éléments de conduite du « management relationnel »

Dans une entreprise, un responsable qui veut créer la confiance, doit penser que ses propres manières d’exercer l’autorité vont favoriser ou non ce lien de confiance. C’est pourquoi il s’efforce de ne pas être autocrate, autoritaire et punitif à l’excès. Au contraire, s’il veut avoir en retour cette fameuse « confiance », il va pratiquer la délégation bien encadrée. Car, la délégation est une preuve de confiance qui doit, normalement, amener, en retour, la confiance. Moins le chef est autocrate, plus il laisse de liberté dans les initiatives positives, plus il génère aussi ce sentiment de positif. Plus le chef est serein, plus il peut générer le sentiment de confiance chez ses subordonnés.

Ce qu’il doit donc s’efforcer de faire :

déléguer le plus possible en rendant les conditions de la délégation favorables à une bonne autonomie ;

permettre aux collaborateurs de prendre des risques sans qu’ils encourent automatiquement une sanction ou une mise à l’écart s’ils se trompent ;

faire tout de même sentir aux collaborateurs qu’il ne faut pas prendre de risques inconsidérés. Leur donner des tâches avec des objectifs clairs de réussite ;

répondre, la plupart du temps favorablement, aux initiatives des collaborateurs en s’assurant qu’elles sont bien cadrées. Encourager même ces initiatives ;

féliciter publiquement les collaborateurs qui ont réussi une délégation donnée et analyser, devant tous, les conditions de leur succès ;

se montrer serein face aux problèmes qui arrivent et qui touchent toute l’équipe : « on est habitué, cela est normal, on va trouver les solutions », faut-il dire alors.

Nous voyons bien qu’à travers ces conduites, le chef « positionne » son collaborateur comme « digne de confiance ». En conséquence, nous savons aussitôt ce qu’il doit éviter de faire. Il doit éviter de :

sanctionner dès la première faute et dès que l’on juge que le travail ne va pas comme il le faudrait ;

donner des ordres cassants et définitifs, sans qu’il y ait d’explication concernant les conditions et les objectifs réels ;

donner des délégations tellement encadrées que ce sont quasiment des procédures rigides que le collaborateur doit suivre ;

faire des remontrances publiques sur le travail mal fait en expliquant toutes les fautes qui ont été commises ;

se montrer fébrile et anxieux face aux mauvaises nouvelles qui peuvent arriver de la hiérarchie ou des partenaires internes.

Toutes ces dernières manières de faire et ces attitudes montrent bien une mise à distance, un rejet, un manque de confiance.

• Savoir positionner l’autre comme « digne de considération »

Toute communication, essentiellement à travers la manière dont elle est faite, participe à la détermination de la qualité de la relation que l’on entend avoir avec son interlocuteur. Cette relation est spécifiée au fur et à mesure que l’échange se déroule (elle s’améliore, elle se détériore).

La confiance, par exemple, est une qualité particulière de la relation qui naît à travers l’expérience partagée. La confiance que le subordonné accordera à son supérieur est le résultat d’un effort de considération que le supérieur aura fait envers son subordonné. La « volonté de faire confiance à l’autre », lisible à travers les conduites du supérieur, est importante et se trouve être l’une des sources de la confiance accordée en retour par le subordonné. Ce retour de confiance accentuant la confiance donnée. La confiance est donc essentiellement le fruit d’un phénomène d’« induction » comportementale bien connu : je pense que vous êtes capable de ceci et le fait que je vous perçoive comme cela, vous pousse à l’être effectivement (principe de la « prédiction qui se réalise » de l’École de Paolo Alto).

Soit, par exemple, un supérieur hiérarchique qui consulte et écoute régulièrement ses subordonnés, informe, fait des réunions de concertation, dialogue facilement avec chacun, conseille sur le travail à faire, pratique la délégation, a des préoccupations centrées sur les réussites plus que sur les erreurs… On constate que souvent il enclenche une « dynamique de participation ». Pourquoi ? Parce que toutes ses actions concourent à montrer qu’il croit à la participation puisqu’il la met en œuvre quotidiennement pour le bénéfice de tous. Ses conduites sont porteuses de « règles » implicites du genre : « il faut croire à la participation », « il y a du bon à tirer des échanges »…

A contrario, on peut comparer son comportement avec celui d’un chef qui dirait aux autres : « participer », ou bien encore : « organiser la participation », et qui se retirerait dans son bureau et continuerait à délivrer des « oukases » comme s’il n’avait pas donné de consigne de participation. Il créerait un climat de méfiance. Dans ces exemples, le chef, en tant que personnage prépondérant, par son comportement, génère les valeurs et les principes qui vont régir les interactions de l’ensemble des subordonnés.

Le système d’échanges créateur de la confiance réciproque

Dans la relation hiérarchique, la facilitation des comportements de confiance est fondée sur la confiance inspirée par les conduites en actes du chef. Ce sont donc les conduites du leader et de la hiérarchie qui vont induire ou non la confiance des personnels. Ce que nous venons de dire pour la relation hiérarchique est applicable à toute relation.

La confiance est le résultat d’un ensemble d’interactions positives. La confiance est une qualité particulière de la relation qui naît à travers l’expérience partagée au cours d’échanges interpersonnels. La « volonté de faire confiance à l’autre », le positionnement favorable de l’autre, lisibles à travers des conduites, sont fondamentaux. Ils sont à la source de la confiance accordée en retour.

III.

Continuer, en travaillant la cohésion autour d’objectifs et motiver

Construire la cohésion de votre équipe

Arriver dans un nouveau poste est un moment favorable, nous l’avons vu, pour en profiter pour faire le tour des collaborateurs et faire un « bilan » des forces et faiblesses de l’équipe. À votre arrivée, vous bénéficiez aussi d’une « fenêtre de tir » de deux ou trois mois pour rassembler tout le monde autour de vous et essayer de façonner la cohésion de l’équipe si celle-ci est éclatée.

Les théoriciens du management n’ont pas toujours demandé aux managers de veiller à construire la cohésion de leurs équipes. Certains ont prôné le «diviser pour régner », d’autres le « management par le stress ». Dans le « diviser pour régner », on met les gens en compétition et on exacerbe cette compétition en jouant sur les avantages que l’on donne aux uns ou aux autres.

Dans le management par le stress, on surcharge de travail, de contraintes et de menaces chacun des collaborateurs. On garde ceux qui tiennent le coup et on jette les autres. Ici, nous prenons le parti moral de faire ce qui a le plus d’effets positifs pour les hommes.

• La cohésion autour d’objectifs collectifs

Que l’équipe soit éclatée ou non, c’est le moment de forger une cohésion nouvelle autour de vous et des objectifs que vous allez proposer.

Avec le bilan que vous avez fait, vous avez une idée assez précise de la cohésion de l’équipe :

vous savez à peu près, qui est allié avec qui, et quelles sont les inimitiés et les tensions, s’il y en a ;

vous avez une idée de la force et de la nature de l’engagement de chacun des collaborateurs et de ce qui est important pour eux, et,

vous avez une idée assez précise des aspirations collectives et des insatisfactions partagées.

Qu’est-ce que la « cohésion » que vous cherchez à atteindre ? La cohésion d’un groupe, c’est la possession par lui de certaines caractéristiques qui opèrent ensemble, en « système » et qui, au total, font que ce groupe est uni dans son fonctionnement et tendu vers des objectifs collectivement acceptés qui « font sens » pour tous ses membres. Les caractéristiques d’un groupe « cohésif » sont les suivantes :

son fonctionnement est harmonieux parce que tous les postes sont bien distribués et bien acceptés. En particulier, le « leader » est reconnu et parfaitement admis dans ses prérogatives de commandement et d’animation ;

les finalités des efforts collectifs et les objectifs à atteindre sont clairs et présents dans tous les esprits (on sait où on va) ;

face aux obstacles dans le travail, le groupe réagit positivement en mettant en place une stratégie et une structuration adaptées. Il ne perd pas sa cohésion et ne perd pas non plus ses espoirs de réussite ;

les missions et les tâches de chacun sont claires et connues de tous. Chacun sait à qui s’adresser pour tel ou tel travail. Les missions et les tâches peuvent évoluer, mais cela se fait dans la transparence et avec l’accord de tous ;

un bon esprit d’entraide règne. On se donne des « coups de mains » réciproques et personne ne « comptabilise » ses efforts. En conséquence une bonne ambiance est présente ;

les motivations individuelles sont fortes et l’engagement collectif est toujours là.

Ce qui caractérise donc, au final, un tel groupe, c’est la « confiance » : confiance dans le chef, confiance dans ses capacités d’animation et de pilotage, confiance dans l’adaptation des compétences aux postes, confiance dans les autres membres, confiance dans les capacités collectives de travail, confiance dans la possibilité d’atteindre les objectifs, confiance dans les satisfactions finales qui seront retirées des efforts.

Nous avons vu au chapitre 2, dans sa conclusion, comment la confiance était une « émergence », issue du fonctionnement d’un « cercle vertueux » d’échanges.

• La résorption des tensions internes trouvées à votre arrivée

Un acte de management sous surveillance

Il importe d’abord de s’occuper des tensions que vous trouvez à votre arrivée dans le service ou dans l’équipe.

Vous pouvez supposer que les tensions que vous avez constatées sont essentiellement dues à ce qui s’est passé lors du management de votre prédécesseur. Vous pouvez faire savoir qu’elles n’ont plus de raisons d’être.

Mais ce qui s’est accumulé ne va pas disparaître comme cela. Vous devez faire quelques interventions de régulation sur les uns et sur les autres. Ces interventions sont importantes, car, comme nous l’avons vu au premier chapitre, vous êtes observé et en même temps testé. Ces interventions font partie de vos premières actions de management et tout le monde attend de savoir comment vous allez vous débrouiller. Comptez donc que les gens racontent leurs entrevues avec vous et faites bien attention à ce que vous dites. Gardez-vous de donner raison aux uns et aux autres. Pensez bien que tout le monde ne dit qu’une partie de la vérité pour les besoins de défendre sa propre stratégie dans le service ou l’équipe.

Les premières convocations

Vous convoquez individuellement une première fois et à tour de rôle les personnes en tension. Cette « convocation » est importante. Elle signale à tous vos autres collaborateurs que vous cherchez à résorber des tensions. Lors de ces entrevues avec chacun des collaborateurs concernés, chacun doit vous expliquer quel est l’objet de la mésentente et doit essayer de vous décrire les origines du différend. Évidemment, chacun a sa version des faits et elles sont incompatibles. Cela ne doit pas vous surprendre. Personne ne ment, à proprement parler, mais tout le monde interprète à sa manière. Vous écoutez en prenant des notes, vous posez des questions (du type « enquête » de quelqu’un qui veut avoir les détails), vous ne faites pas de commentaires et vous annoncez la suite de la procédure : audition des autres protagonistes, puis nouvelle audition pour vérification des faits, puis séance collective pour fixer un contrat de bonne conduite sous votre contrôle.

Si les personnes que vous interviewez sont véhémentes dans leurs accusations car les tensions sont devenues très fortes, vous pouvez vous montrer « dur » en disant : « qu’il faudra donc trouver des solutions radicales, mais que, pour l’instant, vous tentez de jouer la conciliation ». Car il faut tout de même amener vos interlocuteurs à se faire un peu de souci au sujet de leur conflit qui ne peut pas les voir gagner sans qu’ils y laissent des plumes. Autrement dit, il faut les calmer en évoquant les risques liés à un conflit dur que vous ne pourriez pas résoudre. Pour les calmer aussi, vous pouvez les faire réfléchir devant vous aux conséquences d’un conflit qui ne s’arrêterait pas. Vous les amenez à conclure que vous ne pourriez le supporter.

Les deuxièmes convocations

Après les auditions individuelles de tous les protagonistes, vous convoquez une deuxième fois les divers protagonistes pour reprendre leur version des faits et la confronter à la version opposée que vous avez entendue de leurs opposants (45 mIn à 1 h). Vous faites ceci sans prendre parti, en faisant remarquer à chacun que l’autre (ou les autres) a perçu tel ou tel fait, d’une toute autre manière. Le but est de faire comprendre à chacun que des interprétations différentes sont intervenues à différents moments et que ces interprétations ont fabriqué une tension de plus en plus forte. À chacun, individuellement, il faut que vous disiez, avec une autorité marquée, que le service ou l’équipe ne peut pas se permettre de traîner de telles tensions.

En fonction des postes et des responsabilités actuelles de chacun des protagonistes, vous leur proposez alors des règles nouvelles qui doivent permettre d’éviter la poursuite des tensions. Vous discutez ces règles proposées avec chaque protagoniste, jusqu’à ce que vous trouviez, avec chacun d’eux, un accord qui vous semble aller dans le sens de la pacification des relations. S’il vous est impossible d’arriver à un accord, compte tenu que les personnes en conflit sont trop engagées dans leur combat, n’oubliez pas que vous pouvez aller chercher des conseils auprès de votre propre hiérarchie ou encore des spécialistes de la DRH. Vous leur rapportez le problème et les blocages. Ils peuvent venir, lors de la réunion finale pour appuyer les décisions que vous prendrez avec eux. Ils peuvent aussi vous donner des idées pour muter ailleurs, l’un ou l’autre de vos collaborateurs « bloqués ».

La contractualisation obligée

Vous convoquez les deux ou trois protagonistes, ensemble cette fois, dans votre bureau. Vous rappelez alors devant tout le monde les différents contrats passés avec les uns et les autres. Vous insistez sur le fait qu’ils doivent absolument être tenus. Vous insistez aussi sur le fait que le programme de management, que vous allez bientôt mettre en place, va permettre à chacun de s’impliquer dans des projets et d’avoir des délégations intéressantes. Ce programme, dites-vous alors, permettra à tout le monde de dépasser les tensions issues du passé. Vous ouvrez donc une piste pour ceux qui voudront aller de l’avant. Vous préparez donc la motivation de tous et la cohésion future.

• La conception participative des objectifs collectifs

Les « effets » bénéfiques de la participation

La « cohésion », comme beaucoup de phénomènes humains dans les groupes, ne se « décrète » pas, elle se construit.

Et, il faut dire avec force que l’on n’a pas trouvé de meilleure façon de construire cette cohésion qu’à travers l’organisation d’une « participation ». La « participation » n’a pas à être décriée à ce niveau, elle est nécessaire pour impliquer les gens dans des activités partagées.

Dans l’échange et les débats qui ont lieu lors d’une participation bien menée, nous avons vu, dans le chapitre 2, que de l’interconnaissance se construit. Cette interconnaissance entre les participants, est créatrice de « liens ». Les gens vont plus facilement se parler car ils se connaissent après avoir échangé leurs diverses opinions et leurs divers arguments sur telle ou telle question.

Dans l’échange et les débats qui ont lieu lors d’une participation bien menée et dans laquelle les personnes sont normalement disposées à écouter les autres, les gens sont amenés à intégrer des idées venant des autres. Au fur et à mesure des échanges, ils « construisent » ensemble des propositions, des solutions nouvelles (qui n’apparaissaient pas au début). Ces propositions et solutions ont cette caractéristique essentielle, c’est qu’elles agréent à tout le monde. Elles conviennent à tous pour la bonne raison que chacun y a apporté sa pierre et a entendu les autres justifier leurs apports.

Compte tenu de ce que nous venons de dire ci-dessus, il est évident que les collaborateurs ayant participé à de tels groupes de discussion seront impliqués dans les projets qui en sortiront car, ces projets seront, en grande partie les leurs. Il n’y a pas de secret dans le management des hommes, pour être impliqué, il faut y croire et, pour y croire, il faut avoir pris une grande part à la construction des choses.

L’utilisation du bilan fait avec les collaborateurs

Lorsque vous avez fait le bilan de vos entretiens, vous avez vu revenir des insatisfactions identiques (des définitions de poste floues, trop de stress, trop de déséquilibre de charge de travail…). Les gens espèrent donc que vous allez vous y attaquer. Vous avez aussi vu revenir des aspirations identiques (pouvoir progresser, suivre des formations intéressantes, avoir des responsabilités…). Il faut, bien entendu partir de ce bilan pour faire des propositions très globales d’objectifs. Ces propositions doivent être globales car, c’est le débat qui doit les affiner.

Le responsable propose donc trois ou quatre grandes orientations concernant les objectifs à retenir et anime le débat pour que ces orientations deviennent de vrais objectifs : précis, planifiés, chiffrés et demandant des organisations ou des principes d’organisation définis.

C’est à ce moment-là que le responsable, nouveau chef de service ou d’équipe, doit faire preuve de ses compétences en animation des réunions de discussion. Il n’est pas question qu’il fasse passer ses idées à lui. Il a déjà proposé ses orientations et cela suffit. Il anime donc dans les règles de l’art : donne à tous la parole, suscite les débats, clarifie les problèmes, reformule, synthétise, fait les bilans et demande l’accord de tous sur les conclusions. L’objectif qu’il a en tête est que, lors de cette discussion, ses collaborateurs « inventent », tous en commun, les formes concrètes des objectifs inscrits dans les orientations qu’il a données.

La formalisation et la présentation de la stratégie de management

Nous avons vu, au chapitre 1 et au paragraphe 2.3, les objectifs précis qui devaient sortir de ces participations organisées. Nous avons aussi clairement passé en revue comment il fallait présenter la stratégie de management d’abord à votre hiérarchie et, ensuite à l’ensemble de vos collaborateurs. Nous vous renvoyons à ces passages.

• La cohésion autour de projets collectifs

La définition de groupes projets

Dans le travail qui a été fait dans les groupes participatifs, il y a des objectifs larges qui relèvent de la responsabilité du chef (c’est vous qui allez les manager) ; il y a des objectifs qui peuvent être délégués à tel ou tel collaborateur (voir le chapitre 4 sur les conditions de la délégation) ; il y a des objectifs qui peuvent être donnés à des sous-groupes internes constitués en « groupes-projet ».

Tout le monde connaît le principe, très courant dans les entreprises, de la constitution et du fonctionnement des « groupes-projet ». Dans une équipe de 15 à 20 personnes on peut prévoir jusqu’à 4 groupes projet. Ils vont mobiliser l’ensemble des collaborateurs et 4 chefs de projet. Au bout de six mois (durée de vie normale d’un groupe-projet), on peut faire d’autres groupes-projet avec une redistribution des responsabilités de pilotage. Faire tourner les responsabilités de pilotage permet de montrer sa confiance aux différents collaborateurs, de les impliquer et de les aguerrir à l’animation et à la prise de responsabilité.

S’occuper des motivations individuelles des collaborateurs

• La motivation par la situation de travail

On a écrit des centaines de livres sur les motivations et il paraît encore des ouvrages sur cette question tous les jours. Cela veut bien dire qu’il s’agit d’une question importante et cela veut aussi dire que cette question n’est pas résolue. De mon point de vue, elle n’est pas résolue parce que les spécialistes cherchent des « théories générales » fondées sur la « psychologie interne » aux individus. Ils trouvent alors des « besoins », qui sont tellement généraux, que l’on ne peut les appliquer dans les situations réelles de travail (le besoin de reconnaissance ou d’estime, le besoin d’autonomie…).

Il y a une façon beaucoup plus simple et efficace de considérer les choses. Il faut se dire que nous faisons ce qui a un sens positif pour nous. Les autres font, ce qui a un sens positif pour eux. Concrètement, qu’est-ce que cela veut dire ? Prenons notre exemple précédent concernant la cartographie cognitive des « choses qui ont de l’importance » pour un collaborateur.

Cette carte nous indique que, pour le collaborateur en question, « se faire bien voir du chef » a du sens positif. En effet, cela va lui permettre d’obtenir les responsabilités qu’il souhaite avoir. Lui promettre, en échange de contreparties, des responsabilités faisant partie de celles qu’il souhaite est donc « motivant » pour lui. On voit donc que si les contreparties ne sont pas trop repoussantes, nous avons les moyens de le « pousser » à faire certaines choses.

Pour ce collaborateur, faire les tâches demandées en contrepartie a du sens positif, puisque cela lui permet d’atteindre ce qu’il vise fondamentalement. On voit donc concrètement tout l’intérêt qu’il y a à connaître les « choses qui ont de l’importance » pour tel ou tel collaborateur.

Cartographie cognitive des « choses qui ont de l’importance » pour un collaborateur.

La « situation » de motivation pour le collaborateur dont on connaît les intérêts prioritaires.

Les tableaux que nous avons vus dans le premier chapitre et que le responsable a rempli lors de ses entretiens avec ses collaborateurs vont donc pouvoir servir pour penser ce qu’il faut faire pour motiver les uns et les autres. Nous avons aussi vu que ces « motivations » s’appuient sur le projet de management et sur les délégations qui ont été pensées en rapport avec ce projet.

Un problème important, pour le manager, est donc de pouvoir intervenir sur les « situations de travail » de ses différents collaborateurs. Nous verrons dans le dernier chapitre toutes les ressources qu’il possède pour ce faire.

• Les règles à suivre pour « motiver » quelqu’un à l’aide de la situation

Nous pouvons résumer tout ce qui a été dit précédemment et formuler quelques règles.

Définir les éléments significatifs de la « situation-pour-le-collaborateur».

Expliciter « ce qui a de l’importance pour lui ».

Examiner comment, l’atteinte de « ce qui a de l’importance pour ce collaborateur » peut être liée à ce que l’on veut lui faire faire.

Mettre en place les activités que l’on veut lui faire faire comme préalable à l’atteinte des éléments de « ce qui a de l’importance ».

Ce qui motive, nous l’avons vu, c’est d’abord ce qui apparaît avec de la valeur positive. Tout d’abord, on fait et on dit ce qui a directement une signification positive pour soi. Ensuite, on fait ce qui permet d’atteindre des choses qui ont de l’importance. C’est l’atteinte du but qui donne alors un sens positif à l’activité qui n’a pas directement ce sens positif. On sait que l’on fait ceci pour atteindre ce qui nous intéresse. Dans notre conception de la motivation, cette activité prérequise pour atteindre l’objectif valorisé est l’activité que l’on veut faire faire. On « motive » donc pour qu’elle soit réalisée. Notre vision de la motivation est une vision tactique et indirecte. On ne motive pas directement à faire ceci ou cela. On motive à faire ceci ou cela, car les activités en question permettent d’atteindre ce qui a de l’importance.

C’est pour ces raisons que la recherche des « significations des choses pour les personnes à motiver », donne une clé de la compréhension de ce que l’on peut faire pour orienter leurs activités. Pour chaque individu, la valorisation des choses est le fruit d’une construction personnelle. Dans cette construction, on retrouve tout ce qui fait la personnalité du sujet : les influences de ses besoins innés, les traces affectives de sa vie, les marques culturelles et sociales de son éducation et de ses expériences… La construction du monde par une personne est le résultat d’une projection de sa structure psycho-culturelle interne. Il est donc très difficile de faire des généralités et de prévoir les éléments de la situation de travail qui vont être valorisés ou non par tous les individus.

Par ailleurs, il nous faut tenir compte des contraintes concrètes de la situation « objective », dans laquelle se trouve le sujet social. Cette situation «objective » étant celle qui s’impose à tous et qui borne toutes les activités. Une motivation au travail se traduit par des engagements et des activités envers des éléments valorisés. Or, les contraintes dont nous venons de parler font que toutes les conduites ne sont pas possibles. Il y a des activités qui ne peuvent pas être mises en place par les collaborateurs, il y en a d’autres qui sont largement favorisées par les agencements même de l’organisation du travail. Pour motiver les individus au travail, il faut donc tenir compte de cette « structure organisationnelle » et mettre en place, dans cette « structure », des voies de passages pour guider les conduites vers l’atteinte des éléments valorisés.

Ayant déterminé ce qui a de la valeur pour un collaborateur à travers une analyse de la « situation pour lui », il faut rendre possible l’atteinte de cet élément valorisé à travers la réalisation des tâches que l’on veut qu’il fasse. Pour le sujet, la réalisation de la tâche donnée, est un passage obligé vers l’atteinte de ce qui a de la valeur pour lui. Celui qui motive organise donc, dans la structure organisationnelle, une sorte de parcours d’obstacles permettant au « motivé » d’atteindre ce qui a des significations positives en effectuant les travaux attendus. Le sens de ce travail contraint, donné à faire au « motivé », est normalement positif pour lui : il lui permet en effet, de réaliser au bout du compte, ce à quoi il aspire.

Le travail de motivation des collaborateurs est d’abord un travail de compréhension de leur monde. Si l’on est incapable de « comprendre » les autres, on ne peut pas motiver comme nous l’entendons. Le travail de motivation des personnes qui nous entourent est ensuite un travail d’arrangement de la situation. Si nous n’avons pas de latitude en ce domaine, nous ne pouvons pas espérer motiver ses personnes.

Construire le dynamisme collectif

Comme nous l’avons vu, un des rôles fort du chef est de dynamiser tout son Service ou toute son équipe. Ce rôle « d’entraîneur » n’est pas forcément évident à tenir. Nous allons vous donner quelques outils pour le mener à bien.

• La motivation collective

Nous pouvons faire le même raisonnement pour un groupe de collaborateurs que sur les motivations individuelles si l’on sait quelles sont les aspirations collectives de ces collaborateurs. Le schéma ci-dessous explique le raisonnement.

Pour le groupe de collaborateurs que nous considérons dans ce schéma, les « objectifs » du programme de management ont été placés en contrepartie à effectuer pour atteindre les attentes collectives. Cela veut dire que le chef dit : « je satisferais vos attentes, si vous atteignez les objectifs du programme de management ». Mais, on peut envisager de multiples autres aménagements de la situation. Pour cela il faut donc connaître les aspirations du groupe.

Représentation schématique de l’agencement d’une situation de travail pour motiver un ensemble de collaborateurs.

Examinons plus avant l’intérêt du tableau panoramique de la situation pour motiver les sous-groupes de collaborateurs.

Tableau panoramique de la situation pour un sous-groupe de collaborateurs.

En reprenant ce que nous avons dit dans le premier chapitre, on sait qu’au fur et à mesure que se déroule le renseignement du tableau, on élabore une modélisation de la situation collective dans laquelle se trouvent les différentes personnes à motiver.

Une fois le tableau de la modélisation de la situation entièrement rempli, on peut raisonner dessus. On le fait alors fonctionner comme une « hypothèse » sur ce qui peut se passer si l’on décide ceci ou cela. En effet, toute décision d’intervention ou d’action du responsable, prendra un sens, pour les collaborateurs concernés, dans leur situation.

On pourra, par exemple, réfléchir à des actions de motivation, en calculant les réactions que chacune des actions de motivation pourra signifier chez les collaborateurs. Ces réactions sont imaginées en fonction de ce que les actions de motivation proposées prennent comme significations, dans le contexte de la situation pour chaque sous-groupe.

Ainsi, pour aménager une situation et motiver les collaborateurs, il faudra :

1˚) Comprendre la situation vécue par eux

Pour comprendre la situation « du point de vue de ces personnes », on doit s’efforcer de remplir le tableau d’étude de la situation, tableau ci-dessus, que nous avons vu plusieurs fois déjà.

On se pose donc successivement des questions sur les enjeux, les positionnements, la qualité des relations qu’ils entretiennent avec les autres personnes ou groupes. De tout cela, on en déduit leurs « éléments valorisés » (ou ce qui compte pour eux). Le tableau rempli donne une représentation de la situation telle qu’elle est vécue par eux.

2˚) Trouver des aménagements à la situation en fonction des activités à faire faire

On doit, bien entendu, répondre à la question : « quelles sont les activités que je veux leur faire faire ? ». On a vu qu’elles sont en rapport avec toutes les réflexions sur la stratégie de management et les délégations. Ces activités doivent être formulées clairement. Si possible, comme nous l’avons vu dans le cas du directeur de la cité pour étudiants, ces activités doivent pouvoir être évaluées objectivement sur une échelle de performance donnée aux collaborateurs en même temps que les exigences.

L’analyse de la « situation pour eux » faite précédemment dans le tableau a donné la liste des « éléments qui ont de la valeur pour eux ». Vous devez alors pouvoir répondre à la question : « comment est-ce que je peux leur permettre d’atteindre ces éléments s’ils font les activités que je leur demande ? ». Il s’agit donc pour vous, d’aménager leur situation de travail. Cet « aménagement » n’est pas essentiellement « matériel », comme nous l’avons vu. Il est essentiellement de l’ordre d’une construction mentale. Mais il comporte tout de même de vrais engagements de votre part. Ces engagements concernent les « éléments valorisés » que vous allez créer et que vous allez offrir dans la nouvelle situation.

3˚) Communiquer pour construire la situation future qui va exister après qu’ils aient fait les conduites nécessaires

Il s’agit en dernier ressort de « communiquer » avec les personnes à motiver. Il convient, bien entendu, de trouver une manière de faire qui respecte le fait que l’on ne doit pas leur faire « perdre la face ». Dans cette « communication » on leur fait voir les « objets cognitifs valorisés » qu’ils vont atteindre à travers les activités que l’on veut leur faire faire.

• De la grille d’analyse à l’aménagement de la situation

Il nous faut voir en détail comment on passe du tableau panoramique d’analyse de la situation à l’agencement de la situation de motivation.

Exemple de motivation des personnels dans une PME

Un responsable d’une petite entreprise, par exemple, est centré sur ses concurrents, son chiffre d’affaire, la productivité de son entreprise, les nouveaux produits sortant sur le marché, l’embauche nécessaire d’un nouveau commercial… ces éléments définissent sa « situation de chef d’entreprise » en regard de ses préoccupations. La structure de son entreprise n’est pas trop pesante et l’on n’a pas trop à en tenir compte dans ce cas. Elle n’est pas rigidifiée et il peut aisément la remanier à sa guise.

S’il s’adresse à ses employés en faisant ressortir les éléments de « sa situation » et en demandant « un effort de compétitivité à tous », il parle pour lui, en référence à sa perception des choses. L’effort, demandé en ces termes, a du sens pour lui. La plupart de ses employés ne définissant pas la situation comme lui, ne vont pas attacher un sens positif à sa demande. Leur contexte interprétatif est tout autre. Ils risquent même de donner une signification négative à sa demande qui peut apparaître comme une nouvelle exploitation patronale leur rendant la vie encore plus difficile.

Supposons, en effet, qu’un fort groupe de ses employés soit dans une situation familiale difficile : ils ont un conjoint absent, un ou plusieurs enfants en bas âge dont il faut s’occuper et des difficultés financières liées à des emprunts et aux gardes à faire assurer. « Pouvoir payer les traites » et « pouvoir s’occuper des enfants ou faire garder ces enfants » sont des éléments significatifs de leur univers de vie qui constituent « ce qui a de l’importance pour eux ». Ce qui leur importe de réaliser, ce n’est pas la même chose que le chef d’entreprise. Ces employés veulent du temps, de l’argent et des facilités pour faire garder leurs enfants. Ces éléments sont les éléments significatifs de leur situation de vie, laquelle n’est d’ailleurs pas dissociée de leur situation de travail, contrairement au chef d’entreprise. Le chef d’entreprise veut les voir travailler plus fort et plus vite. Il faut que cet effort prenne un sens positif pour eux, c’est-à-dire qu’il soit rattaché à leurs préoccupations.

Si le chef d’entreprise leur propose, en échange d’un travail plus dense, d’organiser, dans l’entreprise une garderie sur mesure pour leurs enfants, sa demande « aura du sens ». Elle touche un des éléments clé de leur « ce qui a de l’importance ». Travailler comme le demande le patron, c’est alors pouvoir être tranquillisé pour la garde des enfants et les problèmes d’argent afférents (deux significations positives). Le chef d’entreprise peut alors les « motiver » en faisant ressortir cet échange d’aide réciproque : vous m’aidez à sauvegarder l’entreprise, je vous aide à vous libérer de soucis pesants. Il peut, de même, utiliser des possibilités de souplesse sur les emplois du temps ou encore, il peut prévoir des primes… ces éléments sont aussi des éléments du champ des valorisations des employés.

Nous pouvons utiliser ce tableau en ce qui concerne l’adaptation de la situation.

Schématisation du guidage des activités du sujet à motiver.

Tableau situationnel panoramique intégrant le « ce qui a de l’importance » pour les personnels à situation familiale difficile.

Supposons qu’un autre groupe de ces employés soit dans une autre situation et donc dans une autre problématique de vie et de travail. Ils sont jeunes, quasiment nouveaux embauchés et voudraient bien avoir des perspectives d’avenir. En donnant ces quelques éléments significatifs de leur situation, je définis une partie essentielle de « ce qui a de l’importance pour eux » (élément de leur champ des valorisations). Il faut donc que l’effort que le chef d’entreprise va leur demander soit en rapport avec ce qui compte pour eux.

Il faut donc que le chef d’entreprise invente, pour eux, quelque chose liée à une « carrière » future. Il faut qu’il trouve comment il va pouvoir récompenser l’effort à faire. Il pourra alors motiver ces jeunes en leur proposant un plan de développement de l’entreprise qui les verra, dans un temps relativement court (un ou deux ans), prendre des responsabilités nouvelles dans l’entreprise et auprès de lui.

On voit comment, dans cet exemple, la « motivation » est adaptée aux différentes définitions des éléments valorisés par les différents acteurs. On voit aussi comment la « motivation » s’appuie sur l’analyse de la situation actuelle et future pour les uns comme pour les autres. Il n’y a donc pas de recette miracle toute faite en dehors d’un effort de compréhension et d’un effort d’invention.

Pour conclure

Construire la cohésion de son équipe et motiver les gens individuellement et collectivement, c’est un des rôles principaux du responsable. Ses efforts lui permettent de construire un outil de travail performant pour toute l’entreprise. Par ailleurs, ce travail aura des retombées positives sur l’ensemble de ses collaborateurs qui travailleront dans un environnement humainement intéressant.

IV.

Organiser votre travail, la délégation et la gestion de votre temps

L’organisation de son travail

Ce point est aussi essentiel que les précédents. J’aurais tendance à dire que les chefs « débordés » sont des responsables qui ne savent pas s’organiser et déléguer. L’over booking des chefs est très répandu. Beaucoup se noient dans le travail à tout prix, d’autres ne savent pas résister à la pression venant du haut… Il y a pas mal de problèmes « psycho » qui se cachent là derrière. Vous ne pourrez pas prendre en main correctement votre équipe si vous êtes « plombé » et abruti par des tâches de réalisation. Il faut vraiment que vous leviez le nez du guidon.

• Rappel sur le processus de production : place des missions et des tâches

Avant de parler d’organisation de son travail et de la « délégation », il faut que nous soyons d’accord sur les termes. Il nous faut définir quelques termes comme : les missions, les tâches et les processus de travail que rencontre un responsable de Service ou d’équipe. La délégation concerne aussi bien les missions que les processus ou les tâches.

Les tâches

Une « tâche » est un travail à effectuer qui débouche sur une certaine réalisation : par exemple dresser la liste des concurrents, prendre rendez-vous et organiser une réunion avec l’ensemble des partenaires d’un projet, fournir la liste des matériels périmés à remplacer… Une tâche s’insère dans un processus de travail qui mène à une « production ». Le processus de travail comporte donc plusieurs tâches. Par exemple, le processus de définition des modalités de travail, sur un projet donné dont le service a la responsabilité avec des partenaires internes, demande l’exécution de tâches du genre : prises de rendez-vous, réservation de salle, sélection et échange de documents, préparation de l’ordre du jour, animation des réunions, rédaction des comptes rendus, validation des modalités par les hiérarchiques.

La mission

Une « mission », nous dit le dictionnaire, est un « devoir inhérent à une fonction ». En ce qui concerne le chef de service ou d’équipe, c’est un but qu’il a toujours à atteindre et qui est attaché à son statut de chef. Dans les « missions » traditionnelles du chef on met, par exemple : l’animation globale du service ou de l’équipe, la fixation des objectifs collectifs, la motivation des collaborateurs, l’information-communication, l’évaluation des collaborateurs, les décisions concernant : la structuration du service ou de l’équipe, l’affectation des tâches, l’affectation des moyens internes, les différentes formes du contrôle interne, l’aide à la formation des collaborateurs… On voit, à cet inventaire, qu’une « mission » a cette caractéristique de n’être jamais définitivement achevée. L’animation doit toujours être relancée, les objectifs doivent être renouvelés périodiquement, la structuration doit être sans cesse revue et adaptée…

Processus de production

Toutes les tâches dont nous parlons s’insèrent dans des « processus de travail » menant à la réalisation des « productions » du service ou de l’équipe. Par définition, une tâche représente donc une partie d’un ensemble d’activités concourant à une production collective.

Exemples de tâches dans les différentes étapes

Dans la préparation stratégique : les enquêtes marketing, les études de faisabilité, l’évaluation de coûts, l’évaluation des moyens, les choix technologiques, l’évaluation des risques, la définition du type de produit…

Dans l’étape de conception : les enquêtes de besoins, le diagnostic des contraintes, les études techniques, la définition de l’organigramme des tâches, la réalisation des fiches de tâches, la programmation des tâches de réalisation, la structuration des moyens et l’affectation des hommes, la définition du budget, la rédaction du cahier des charges…

Dans l’étape de réalisation : rédaction, écriture, construction, production d’éléments, montage, assemblage, fabrication, correction, pré-tests et tests finaux…

Dans l’étape de valorisation : enquête de satisfaction, évaluation de la qualité d’usage du produit, participation au cahier des charges publicitaire, publicisation…

L’ensemble des tâches composant un processus de travail est encadré par des activités de pilotage de l’ensemble du processus. Ces activités relèvent très précisément de vos missions de « management ».

En effet, pour mener à bien un tel processus de production et l’ensemble des tâches qui le compose, il faut : tenir le tableau de bord général, anticiper les problèmes, distribuer les responsabilités et les moyens, animer, relancer la motivation, fluidifier la communication et les échanges d’informations, arbitrer les conflits, faire apparaître et perdurer la cohésion de l’équipe, surveiller le bon déroulement de la programmation, trouver et donner les moyens, faire respecter les normes et les règles, maîtriser la qualité de l’ensemble du processus, adapter l’organisation en fonction des aléas, faire des choix, neutraliser les interférences négatives venant de l’extérieur, négocier les évolutions avec les instances hiérarchiques…

• Le positionnement du manager dans le processus de la réalisation des tâches

Dans la chaîne des productions diverses de l’équipe ou du service, le manager est rarement positionné entièrement dans des tâches de réalisation techniques précises. Il est toujours davantage positionné en amont de la réalisation, dans les tâches de préparation et dans les tâches de conception. Il a la mission primordiale qui est celle de piloter un ensemble de processus de production se déroulant dans son service ou son équipe (c’est le cœur de son métier). Il a aussi des tâches fondamentales à effectuer en aval, dans l’étape de valorisation et de suivi.

Cas du chef qui a aussi une tâche précise de production à faire

Voilà un responsable du service de formation qui a aussi des séminaires de formation à assurer (il est « le » spécialiste maison des questions traitées lors de ces séminaires) ; voilà le responsable d’un service informatique, qui, outre toutes les tâches de direction du service, assume aussi une tâche opérationnelle qu’il avait avant sa promotion (migration vers un nouvel environnement de 1 000 postes des services centraux de l’entreprise)… Les responsables qui se trouvent dans ces cas, sont, en général, des personnes à fortes compétences sur un domaine, qui ont été promues et à qui on a laissé une tâche opérationnelle « d’un autre niveau ». C’est évidemment un problème qui va perturber leur management du fait qu’ils sont accaparés, jusqu’à 50 % de leur temps, par la réalisation de cette tâche. Ils doivent donc tout faire pour se libérer de ce travail pour pouvoir se consacrer à leur management.

• La sélection des processus productions à prendre en compte

Le chef de service ou d’équipe doit se poser la question de savoir ce que sa hiérarchie ou l’entreprise attend de lui en termes de production : qu’attend-on, comme productions, de mon service ou de mon équipe ?

Cette question est liée à la question que l’on pose souvent au sujet du « métier ». Il revient au même de se dire : « quel est le “métier” de mon Service ou de mon équipe ? Ce que je dois faire correspond-t-il à ce “métier”, c’est-à-dire à des productions qui représentent ce que mon Service ou mon équipe savent faire. »

Très souvent les productions commandées arrivent du haut sans que systématiquement le chef ait pu les négocier précisément. Le problème, à ce niveau est tout de même de faire en sorte que les demandes de production ne dépassent pas les capacités de travail du Service ou de l’équipe. Le manager doit donc se battre à ce sujet. Il y a donc là un « tri stratégique » à essayer d’effectuer. Les productions acceptées pour le service ou l’équipe doivent être examinées en fonction de la réponse obtenue à la question du « métier ». Les discussions avec les supérieurs, avec l’équipe de direction avec le patron…, sont importantes sur ce point.

• La sélection des missions et tâches à assumer dans les processus

Rappelons-nous quel est l’ensemble des missions et des tâches concernant un processus de production. Le graphique ci-dessous, distingue bien les « tâches » et les « missions d’encadrement ».

Ensemble des missions et des tâches afférentes à un processus de production.

Une fois les productions demandées par la hiérarchie définitivement imposées, le responsable doit sélectionner les missions et les tâches dont il veut s’occuper, dans tel ou tel processus en cours dans son service ou dans son équipe. On a vu que le chef pouvait largement déléguer. Il s’agit donc pour lui de sélectionner les missions et les tâches dont il veut s’occuper. La gestion de son temps passe donc d’abord par cette sélection.

Un manager ne peut évidemment pas tout faire dans un processus de production. Il doit toujours se dire que seulement 20 % des activités faites, sont à la base de la réalisation de 80 % des activités fondamentales de son équipe ou de son service (loi bien connue des 20/80). Son problème est alors de sélectionner ces 20 % de tâches fondamentales qui portent l’efficacité de tous ses collaborateurs et de lui-même et fabriquent la « valeur » de cette équipe. Les spécialistes nous disent que le responsable, devant toute tâche, doit alors se poser les questions clés suivantes :

En quoi la mission ou la tâche que je veux faire est-elle indispensable à la bonne réalisation du processus considéré ?

Quelle est la valeur ajoutée que j’apporte à cette mission ou à cette tâche et, finalement que j’apporte au processus tout entier ?

Le responsable examine les missions et les tâches sélectionnées et peut se dire : les missions et les tâches auxquelles je n’apporte aucune valeur ajoutée ne sont pas vraiment de mon ressort. Je ne suis pas nécessairement là pour faire cela. Quelqu’un d’autre que moi peut les faire. Si je définis quels sont ces types de missions et de tâches, je peux fixer des principes d’attribution de ces missions et de ces tâches à mes différents collaborateurs.

Un problème se pose lorsque le responsable choisit trop de missions et de tâches à faire, avec la procédure indiquée ci-dessus. Cela veut dire qu’il pense être indispensable à beaucoup d’endroits. Cela ne convient donc pas. Il doit d’abord apprendre à déléguer (cf. ci-dessous paragraphe 2).

Organiser la délégation

Une des solutions fondamentales, pour éviter la surcharge de travail et aussi pour pouvoir correctement manager, c’est la délégation. Je vais rappeler ici, l’essentiel sur cette solution.

• Définition de la délégation

Déléguer, c’est négocier et contractualiser plus ou moins formellement, avec un collaborateur, la prise en charge, par lui, d’une mission ou d’une tâche qui sort du domaine normal de ses attributions. Cette délégation peut avoir plusieurs objectifs : le responsabiliser, l’impliquer, le valoriser, le former… La délégation précise un objectif, une échéance de réalisation, des moyens, l’existence ou non de phases de suivi et un bilan final, intégrant ou non, une forme de rétribution, négociée dès le départ.

• Les éléments délégables

La délégation des missions

Le manager peut « déléguer » des missions générales afférentes à son rôle de manager du Service ou de l’équipe. C’est ce que l’on appelle la « fausse délégation » car la responsabilité pleine n’est pas donnée. Sur la structuration du Service, la constitution de groupes projets, la formation des collaborateurs… il peut désigner des membres de son équipe en charge de lui présenter leurs conclusions après avoir travaillé avec des collègues, en interne. C’est ensuite, alors, à lui de trancher. Il exerce donc là une responsabilité finale et un « contrôle ».

Le manager peut ensuite poursuivre la délégation en donnant la responsabilité de la mise en œuvre des propositions validées (exemple sur la formation des collaborateurs, il adopte le processus et demande à son collaborateur de le mettre en œuvre). Il y a alors deux cas : une fausse délégation dans laquelle la responsabilité n’est pas donnée ; une vraie délégation dans laquelle la responsabilité est donnée au collaborateur. Dans ce dernier cas, cette passation de responsabilité se fait juridiquement sous la forme d’une lettre contractuelle de mission entre lui et son collaborateur. Cette lettre fixe la mission, les conditions du travail à faire et précise les moyens qui sont donnés. Une telle lettre de mission a valeur juridique et l’échec, si les moyens sont effectivement donnés, en sera imputable au collaborateur qui a accepté cette mission.

Les manager peut déléguer des missions afférentes aux processus de production qui sont en cours dans son Service ou son équipe. C’est ce qui se passe lorsqu’il désigne un « chef projet » sur l’ensemble d’un processus de production. Ce « chef projet » assume toutes les missions d’encadrement du processus (voir, ci-dessus, le schéma présentant les missions et les tâches d’un processus de production). Il peut, par exemple déléguer le contrôle qualité de l’ensemble du processus, déléguer le suivi de la programmation…

Les tâches délégables de l’étape de préparation

Ce qui se passe dans l’étape de préparation concerne les productions que vont lui demander l’entreprise, ses supérieurs, ou ses partenaires. Ce sont les travaux à faire qui vont arriver au Service ou à l’équipe. Le chef du Service ou de l’équipe n’est pas le seul maître des décisions qui sortiront de cette étape. Bien entendu, il a intérêt à y participer le plus possible. En tout cas, il a à sa charge d’informer les prescripteurs de travail sur tout ce qui pourra affecter la réalisation des travaux : il signale les problèmes prévisibles, les moyens nécessaires, les résultats de production similaires, les attentes des clients, les retours d’information venant des partenaires… Les différentes tâches qui sont afférentes à cette étape de préparation stratégique sont capitales pour sa place de chef. Elles signent même son positionnement de responsable. Les supérieurs ont besoin de son expérience pour décider au mieux. Elles ne sont donc pas délégables. Elles concernent, par exemple : la participation à la réflexion stratégique, la négociation des moyens et des délais, les objectifs à atteindre, l’implication de partenaires et la définition des relations contractuelles avec eux…

Dans un certain nombre de cas, le Service ou l’équipe peut décider de ses propres productions, compte tenu des contraintes imposées par l’environnement de travail et des exigences supérieures. Un chef d’équipe peut décider, par exemple, de se lancer dans telle ou telle production qu’il sait être en accord avec ce que l’on attend de lui. Le responsable a alors à animer l’étape de préparation stratégique sur le produit visé. Il est assez évident qu’il doit piloter cette phase et que la plupart des tâches afférentes d’animation, de définition… sont à sa charge. Il peut déléguer des tâches annexes au processus de décision stratégique : la documentation, les enquêtes marketing, les simulations de coût, les simulations du processus de réalisation, les négociations latérales avec les partenaires pressentis, la recherche de certains moyens…

Les tâches délégables de l’étape de conception

Rappelons-nous quelles peuvent être ces tâches : fixation du cadre de politique générale (d’après un cadre venant de plus haut), définition des objectifs, choix de la forme globale du projet, définition des moyens, programmation des travaux, définition des responsabilités, attribution des responsabilités, définition des procédures de travail…

Lors de cette étape le chef de service ou d’équipe peut déléguer tout ce qu’il veut. C’est à lui d’apprécier la responsabilité qu’il prend si les tâches données sont mal effectuées. Toute la suite du processus de réalisation en sera affectée et le « produit » final sera mauvais. Ce « ratage » sera reproché au chef et non pas à celui qui a reçu la délégation. Le plus souvent, le responsable ne prend pas ce risque. Il délègue mais il contrôle et valide les tâches de cette étape. Ce qui est délégué est important et peut intéresser des collaborateurs qui, s’ils réussissent, trouveront là une possibilité de se faire remarquer et de marquer des points pour une promotion à venir.

Les tâches délégables de l’étape de réalisation

Dans le cours du processus de la réalisation d’une tâche, le manager intervient pour ponctuer de ses évaluations et de ses décisions le processus du travail : supervision du déroulement de la programmation, supervision des procédures de travail, choix des solutions si nécessaire, validation des résultats partiels si nécessaire, intervention sur l’engagement et la motivation des collaborateurs impliqués…

• Les procédures de la délégation

L’intégration dans un plan général de management

L’idée qu’il faut avoir en tête est que le chef ne délègue pas avec la seule et unique raison qu’il a trop de tâches à faire, qu’il n’a pas assez de temps pour tout faire, qu’il y a des choses qui ne l’intéressent pas, qu’il y a des gens qui tirent au flan et qu’il faut faire bosser… Il délègue, parce que cela responsabilise, motive, valorise ou forme les collaborateurs. Il délègue, parce que cette délégation s’insère dans une stratégie de management qui, elle, vise à mieux faire marcher le service tout entier ou l’équipe tout entière. La délégation est un outil de management.

Les résistances à la délégation

Les résistances à la délégation venant du chef sont connues. La principale c’est le manque de confiance dans les capacités du collaborateur.

Les résistances à la délégation venant du collaborateur sont aussi connues. Il a peur de se faire exploiter, ce qui veut dire de travailler plus que les autres et de ne pas avoir de gratification en échange.

Pour faire tomber ces résistances, la délégation doit être le fruit d’une négociation. Le responsable, compte tenu de ce qu’il sait sur le collaborateur (de ses enjeux, de ses compétences, de son engagement…), et, compte tenu de sa stratégie de management (avec les nécessités de la formation interne), fait une proposition au collaborateur. Il discute avec lui des avantages (responsabilisation, valorisation, intérêt de la mission ou de la tâche, formation, rétribution finale…) et des inconvénients (efforts divers, formation, risques, positionnement nouveau par rapport aux collègues…). Il discute aussi des objectifs, de l’échéance de réalisation, des moyens alloués, du suivi, du bilan final et de la forme de rétribution (symbolique ou concrète). Il laisse au collaborateur le temps de réflexion. La délégation étant contractuelle, elle ne doit pas être imposée. Les deux parties signent une « lettre de délégation » (cf. alinéa ci-dessous).

L’évaluation de la tâche déléguée

Dans la négociation que vous aller faire avec votre collaborateur pour lui déléguer telle ou telle tâche, vous pouvez lui présenter les avantages et les inconvénients de la tâche à partir d’une évaluation préalable que vous aurez faite. Le tableau ci-dessous vous donne tous les éléments et les différents critères que vous pouvez utiliser pour évaluer cette tâche.

Quelle est la variété et l’intérêt des compétences que permet de mettre en œuvre la tâche ?

On notera ici, le nombre des compétences nécessaires et leur intérêt pour le collaborateur, compte tenu de ses propres compétences actuelles et de celles qu’il veut ou peut développer.

Quelle est l’importance de la tâche dans tel ou tel processus de travail de l’équipe ou du Service ?

On évaluera la place de la tâche dans le processus (au début, à la fin…) et surtout sa « valeur » pour la réalisation et la qualité de la réalisation totale du processus de production.

Quel est le statut que la tâche donne au collaborateur dans le groupe ?

On évaluera le prestige lié à la tâche et le « statut » qu’elle peut donner dans le groupe des autres collaborateurs (initiateur, modèle, courageux, preneur de risque…).

Quel est le degré d’autonomie de la tâche ?

On évaluera ici les degrés de liberté dans le moment de réalisation de la tâche (moment d’intervention plus ou moins déterminé par d’autres tâches), les degrés de liberté dans les moyens à utiliser et les manières de procéder. On évaluera aussi le degré de dépendance de la réalisation de la tâche par rapport à d’autres tâches du même processus de production.

Quel est le degré d’auto-contrôle permis par la tâche ?

On évaluera les possibilités qui sont données au collaborateur de pouvoir apprécier, lui-même là où il en est et la qualité de son travail.

Quel est le degré de responsabilité finale exigé par la réalisation de la tâche ?

On évaluera les conditions du contrôle du travail qui sont faites : ce travail est-il constamment suivi ou le contrôle ne se fait-il qu’à la fin ? Y a-t-il des sanctions prévues et sont-elles graves et stressantes ?

Il est à espérer que le résultat de l’évaluation soit positif. Pour ce faire, d’ailleurs, vous pouvez intervenir sur les différents critères d’évaluation ci-dessus pour les rendre positifs (enrichir les compétences demandées, augmenter l’autonomie, renforcer le degré d’auto-contrôle, renforcer le degré de responsabilité…). Sinon, le collaborateur sera en droit de penser que la délégation faite n’est pas vraiment intéressante et il n’y aura pas de raison qu’il soit vraiment « motivé » pour l’accepter.

La lettre de délégation

La délégation s’inscrit dans une « lettre de délégation ». Elle fixe tout ce que nous venons de passer en revue : objectifs, programmation, moyens alloués, étapes de validation intermédiaires (si l’autonomie donnée n’est pas totale), modalités de gratification, validation finale. La lettre doit être signée par les deux parties. Si les moyens sont bien prévus et effectivement mis à disposition, il faut savoir que le droit du travail considère que le collaborateur qui reçoit la délégation assume alors l’entière responsabilité de la réussite ou de l’échec. Ceci est tout à fait important puisque cela montre que la délégation peut engager la responsabilité totale du collaborateur.

Gérer au mieux son temps

La plupart des managers sont « débordés ». Ils « courent après le temps ». Il est vrai qu’ils ont de très nombreuses missions et tâches à assumer. Nous avons vu qu’il était essentiel qu’ils commencent par déléguer et par sélectionner les missions et les tâches qu’ils vont faire dans les différents processus en cours. La délégation bien conçue et réalisée est la première étape pour gagner du temps. Voyons maintenant ce qu’ils peuvent faire pour gérer encore mieux leur temps.

• Utiliser le « carré des priorités »

On apprend dans les écoles de management à utiliser le fameux « carré des priorités » ci-dessous.

Le « carré des priorités ».

Missions et tâches peu importantes, peu urgentes

Une mission ou une tâche « facile » ne doit pas prendre plus de quelques minutes. Il faut l’entamer en se disant : j’arrête ce travail dans 15 minutes, et il partira dans l’état où je l’aurais laissé pour que tel collaborateur y mette la touche finale, si nécessaire. Appliquer à la plupart de ces tâches la règle des 5 minutes : lorsque l’on a évalué que la tâche prendra moins de 5 minutes, la faire tout de suite. Les responsables ont toujours un peu de gène à déléguer les « tâches » basiques. Elles sont vite faites, elles ne sont pas intéressantes… Or, c’est leur addition qui prend du temps. Alors, le mieux est de les distribuer à l’équipe. Le responsable doit être disponible pour ce qui est plus « stratégique ».

Missions et tâches urgentes, peu urgentes

Exemples : donner le feu vert à un collaborateur, répondre à une demande d’un collaborateur ou d’un supérieur sur un point précis pour lequel on a la réponse, valider un courrier, fixer un rendez-vous… toutes ces choses sont faites dans deux créneaux horaires, d’une heure, réservés chaque jour. C’est dans ces créneaux horaires que l’on répond aux courriels. À aucun moment, les courriels arrivants ne sont signalés par votre ordinateur. À aucun moment on ne répond « au fil de l’eau » à ces courriels arrivant. Les courriels sont d’ailleurs filtrés par la secrétaire car elle peut, elle-même, directement à partir de consignes données, répondre à certains d’entre eux. Au sujet des courriels, il est aussi bon d’établir des règles d’équipe fixant les manières de titrer ces courriels, de les rédiger et, surtout de préciser qui doivent être les destinataires avec une interdiction des « copies » tous azimuts (pour montrer que l’on s’occupe d’un problème), mais qui ont des effets pervers en « polluant » les autres boîtes aux lettres.

Le téléphone est maîtrisé de la même manière. Des rendez-vous téléphoniques sont pris par la secrétaire dans les plages horaires dont nous parlons. Pour les téléphones importants (négociation avec un client ou un partenaire…), des rendez-vous téléphoniques spéciaux sont pris en dehors des plages dont nous parlons.

Missions et tâches difficiles et non urgentes

Il y a des missions ou des tâches difficiles qui tombent dans la catégorie : « missions et tâches à faire en plusieurs fois pour prendre le temps de la réflexion ». Ces missions et tâches relèvent de la « programmation » de son travail. Cela veut dire que, puisque l’on a le temps, on va les inscrire dans un calendrier de réalisation. Pour ce type de mission ou de tâche, on peut en commencer un début de réalisation, juste pour voir tout ce qu’il faudrait pour la mener à bien. On s’aperçoit alors de tous les renseignements qui font défaut. On confie, par exemple, une tâche de « documentation » à un collaborateur. On pose donc quelques questions précises pour lesquelles il va se charger de trouver des réponses. On « prépare » le terrain. On reprendra ainsi plusieurs fois cette tâche dont les possibilités de réalisation vont aller en s’affinant.

Les missions et tâches importantes et urgentes

Elles arrivent normalement d’une manière imprévue. Car, nous avons bien compris que tout le travail de prévision et de catégorisation des missions et des tâches est fait pour éviter ce cas. Comme nous le verrons plus bas, on pourra les réaliser dans les plages de « respiration » prévues dans l’agenda du responsable. Plus sûrement, il faudra se faire aider par une petite équipe de collaborateurs performants. La délégation peut se faire à cette équipe. Il ne serait pas raisonnable, sauf si l’on a un spécialiste du problème qui arrive, de déléguer cette mission ou cette tâche à un seul homme.

• Appliquer quelques principes qui facilitent la gestion du temps

Avoir des critères pour sélectionner les missions et les tâches à garder

La gestion du temps passe d’abord par la sélection des missions et des tâches. Le responsable ne doit pas tout faire. Tout le monde sait qu’il n’y a que 20 % des missions et des tâches qui génèrent 80 % du business. Alors il faut repérer ces missions et ces tâches essentielles.

La bonne délégation montre qu’elle nécessite la mise au point de critères de définition précise de l’importance des tâches. En règle générale, le chef ne gardera que les tâches nouvelles qui ont un fort poids stratégique pour le travail de l’équipe. Le reste doit immédiatement être renvoyé aux collaborateurs qui ont reçu une délégation sur le domaine concerné. Si la tâche reçue dépasse leurs responsabilités, ils sauront alors solliciter le responsable sur ce problème. Nous rejoignons par là les conseils des managers qui disent « qu’il faut savoir dire non ». Lorsque l’on a les critères dont nous parlons, on peut alors dire « non ».

Savoir fermer sa porte

Faire savoir que, lorsque votre porte est fermée, il faut une très forte raison pour qu’un collaborateur vous dérange. Certes « l’open door system » à l’anglo-saxonne, favorise les échanges internes avec le patron, mais il a sa contrepartie qui est de faire perdre beaucoup de temps au responsable qui doit sans arrêt interrompre son travail pour se pencher sur les problèmes impromptus qu’on lui apporte. Fermer sa porte fait comprendre à l’équipe que le responsable a besoin, lui aussi de calme pour travailler. Fermer sa porte apprend aux collaborateurs à réfléchir avant de se précipiter dans le bureau du patron pour un oui ou pour un non.

Ne pas prendre, en direct, les téléphones

Les coups de téléphones sont plus ou moins importants. Un collaborateur, une secrétaire peuvent être chargés de les filtrer et de les réorienter sur les bons destinataires. Ceux qui peuvent avoir un accès direct à votre ligne font l’objet d’une définition précise. Il est recommandé d’avoir un téléphone qui indique d’où provient l’appel. Ainsi, lorsque l’on décroche, on n’a pas la surprise de découvrir l’interlocuteur.

Savoir être disponible pour son propre patron

Il faut savoir annuler un rendez-vous pour répondre à la demande de son patron. Car, évidemment c’est une rencontre prioritaire. C’est lui qui doit fixer le cap en permanence et c’est de là que peuvent venir de nombreuses tâches. Par ailleurs, il est tout à fait important de le voir régulièrement pour faire le point.

Planifier et programmer les « grands rendez-vous » de bilan et prospective

En ce qui concerne les projets collectifs au long cours, des réunions de travail précises sont fixées dans des échéances programmées longtemps à l’avance. Ces séances sont celles qui structurent le rythme du travail de l’équipe. Il est important qu’il y ait cette « impression de rythme collectif » fort et que tout ne soit pas emporté dans l’effervescence du moment et des urgences. Pour mieux marquer ce rythme (qui est de l’ordre du mois), les réunions peuvent être programmées à l’extérieur du lieu habituel de travail de l’équipe.

Exiger des reportings, des bilans et des documents de synthèse très courts

L’esprit de synthèse est à la base d’un gain de temps formidable dans les entreprises. Former tout le monde à ne pas se perdre dans les détails : voilà une bonne mission interne pour un chef. Si l’on exige des collaborateurs que toutes les synthèses fassent une page, on gagne du temps à la lecture, à la mémorisation, à la réutilisation… et on limite les paperasses encombrant des dossiers que plus personne n’ose ouvrir.

Limiter le temps que l’on passe à certaines tâches

Les tâches peuvent être catégorisées en difficiles et faciles : importantes et peu importantes ; à court terme et à long terme (par exemple). On peut, chaque semaine établir sa « to do list », c’est-à-dire la liste des choses à faire dans la semaine. Il est bon de prévoir autant de tâches à « court terme » que de tâches « à long terme ». Pour un manager, le présent et l’avenir se gèrent en même temps. Certains managers avouent être bien aidés par cette liste qu’ils ont en permanence sous les yeux sur leur bureau. Ils cochent, le travail fait. Et, au verso, commencent à noter les choses à faire pour la semaine d’après (ou pour un plus long terme), lorsque les idées leur en viennent.

Profiter des petits-déjeuners et des repas pour discuter et régler des petits problèmes

Le « petit-déjeuner » avec un groupe de collaborateurs, c’est une des formes de la « communication interne » à objectifs de création de liens avec les équipiers qui nous est donnée dans les manuels de communication. Oui, ce type de réunion, dans laquelle le patron discute de choses et d’autres et répond aux questions, est en effet bon pour créer de l’interconnaissance et, donc, du lien. Mais le « petit-déjeuner », avec deux ou trois collaborateurs (30 minutes, pris dans le bureau), peut servir à régler des décisions qui demandent des ajustements fins. Il en est de même pour le déjeuner (une heure, une heure quinze minutes). Il faut pour cela pouvoir réserver une table dans un coin tranquille à la cafétéria de l’entreprise (tout le monde n’a pas accès à la salle à manger de la Direction).

Prendre du temps pour réfléchir et préparer

Tous les spécialistes du management recommandent aux chefs de « savoir prendre le temps de la réflexion ». Les plages horaires qui correspondent à cela ne sont pas toutes à prendre dans les déplacements. Il est vrai que lors des déplacements, en train, avion ou voiture, on peut réfléchir et avoir des idées « à tête reposée », loin des contraintes des discussions et des pressions du Service. Certains patrons se réservent une demi-journée entière par semaine, sans rendez-vous et travaux programmés à faire. C’est « le temps du recul », nécessaire, d’ailleurs pour faire le « bilan de la semaine » et pour préparer la « to do list » de la semaine d’après.

Instaurer le « speed meeting » dans l’équipe

La « réunionite » a été largement dénoncée dans les entreprises. Mais pas toujours pour la bonne raison. Les patrons qui dénoncent cela, pensent que les « palabres » avec les gens sont une perte de temps. Seuls, ils démontrent qu’ils arrivent plus vite (ce qui est vrai). Mais il n’est pas sûr qu’ils aient ainsi tenu compte de toutes les dimensions d’un problème. Une réunion est une perte de temps lorsque les discussions ne sont pas pilotées, ne sont pas préparées, ne sont pas centrées sur un problème assez précis, s’enlisent, mettent sur le tapis des problèmes annexes au sujet de la réunion… Lorsque les réunions sont bien préparées et bien pilotées, elles sont généralement des instruments de réflexion et de motivation des personnels. Adopter le « speed meeting », c’est adopter ce qu’il y a de plus efficace dans le dialogue créateur entre des gens compétents. Dans le speed meeting, comme son nom l’indique, la réunion ne dure qu’une demi-heure. L’ordre du jour est précis et on doit s’y tenir. Les membres convoqués sont chacun en charge d’une partie précise de la question traitée. Ils ont un temps de parole limité pour exposer leur réflexion. Si la réunion n’aboutit pas, on en reprogramme une qui prendra évidemment le problème abordé par un autre bout, avec d’autres sous-parties. Les gens s’habituent très bien à travailler dans ce dispositif d’animation. De telles façons de travailler se combinent, comme nous l’avons vu avec la délégation de responsabilité. Dans une équipe de direction, par exemple, il y a des domaines qui sont entièrement sous la responsabilité de membres de l’équipe (et non du patron). Dans ce cas, sur les domaines qui les concernent, c’est à eux d’animer les speed meetings et c’est à eux d’en tirer les décisions qui s’imposent.

Doser ses interventions

Cette résolution est une résolution du même genre que celle des speeds meetings : il s’agit de donner des impulsions courtes, mais vives pour ne pas se diluer dans des activités qui s’éternisent en devenant filandreuses. Vous convoquez pour un bilan, vous avez lu auparavant le reporting synthétique (cf. ci-dessus), vous vous donnez dix minutes de commentaires. Ces façons de faire s’apparentent à ce qui a été appelé le « management minute » : il faut faire les choses vite, pour stimuler les collaborateurs et leur apprendre à être réactifs.

Pour conclure

Pour un responsable de Service ou d’équipe, l’organisation de son travail et la gestion de son temps ne peuvent se faire qu’après une réflexion stratégique sur la totalité de ses missions et de ses tâches et sur les missions et sur les tâches qu’il veut garder.

N’oublions pas que cette réflexion vient après le « bilan » qui a été fait sur le Service ou sur l’équipe : bilan qui a explicité, entre autres données, les compétences des collaborateurs et leurs aspirations collectives. C’est ce bilan qui fournit les critères d’appréciation au sujet des missions et des tâches que le responsable doit absolument garder et qui précise celles qu’il peut déléguer.

La délégation est avant tout une responsabilisation des collaborateurs. Elle est à intégrer, comme nous l’avons vu au premier chapitre, dans la stratégie de management du responsable. Une fois les délégations organisées et réalisées, le responsable s’occupe de la gestion de son temps de travail. Il a pour ce faire un outil à sa disposition (le carré des priorités). Mais avant toute utilisation de l’outil il faut bien se dire que sur cette question de la gestion du temps de travail, tout dépend des principes qu’il décide d’appliquer et tout dépend de sa volonté de mettre en œuvre ces principes.

V.

Peaufiner, en comprenant la culture de l’entreprise et les influences autour de votre équipe

Après avoir été centré sur son Service ou sur son équipe et sur l’organisation de son propre travail, le responsable doit se préoccuper de son environnement plus large. Il est dans une entreprise ou une institution, et il y a d’autres Services et d’autres équipes autour de lui. Il y a une culture dont il est tributaire, il y a des influences venant de différents endroits qui arrivent sur son poste de travail. Il faut pouvoir se faire une idée de tout cela.

La culture de l’entreprise

• Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

La notion de culture commence à nous être familière car, dans notre monde actuel, nous sommes sans arrêt confrontés à des groupes ou à des personnes qui n’ont pas la même « culture » que nous et dont les manières de penser et de faire nous heurtent. Ces personnes agissent et pensent en accord avec les principes de leur « culture ». Ils ne peuvent guère faire autrement, ils n’ont pas d’autres points de repère. Mais leurs principes de comportement et leurs règles de pensée, n’ont rien à voir avec les nôtres. Nous subissons donc le fameux « choc des cultures ».

La « culture » d’un groupe, c’est donc d’abord un ensemble d’habitudes (de penser, de se conduire, de faire les choses). C’est ensuite un ensemble d’idées auxquelles les membres du groupe croient (leurs « valeurs ») et c’est aussi un ensemble de règles, non formulées, auxquels les gens se conforment sans s’en rendre compte. Cet ensemble d’éléments intervient très fortement sur les manières de voir les choses. Par ailleurs, une « culture » s’acquiert à travers la participation de tous les instants à un groupe qui la possède et l’inculque progressivement à ses membres. En principe, lorsque vous arrivez dans un nouveau poste, vous avez peut-être des marques de la culture de l’entreprise si vous y étiez avant, mais vous n’avez pas forcément la culture de votre nouveau Service ou de votre nouvelle équipe. En principe, donc, vous ne raisonnez pas tout à fait comme les collaborateurs que vous allez avoir et vous ne voyez pas forcément les choses comme eux.

On ne se rend d’ailleurs pas compte que l’on acquiert une « culture » particulière. Si vous sortez d’une école d’ingénieur, vous avez normalement acquis une culture qui a une teinte de culture dite « rationnelle » (vous croyez au principe de la cause et de l’effet, à l’expérimentation, aux règles logiques à respecter pour construire toute chose…). Si vous sortez d’une école d’art et de design, vous avez normalement acquis une culture qui a une teinte de culture dite « artistique » (vous croyez au principe de l’intuition, à la règle de l’improvisation, au principe de sérendipité (principe qui veut que l’on trouve une chose en en cherchant une autre)…). Tout le monde sait que quarante ans passés à être comptable, façonne une façon de voir les choses qui n’a rien à voir avec la façon de voir les choses d’un psychiatre, qui a passé quarante années de sa vie à tenter de soigner des malades mentaux.

Il y a encore quelque chose de surprenant dans ce que l’on appelle une « culture d’entreprise, de groupe ou d’institution ». C’est qu’elle se construit sans arrêt et qu’elle évolue. Ceci est dû à une des caractéristiques fondamentales des groupes humains qui est de fabriquer sans cesse, en fonction des événements et des émotions collectives suscitées, des règles de jugement et de conduites. Tout groupe humain qui a une histoire collective assez longue a ainsi fabriqué sa propre sous-culture à l’intérieur d’une culture englobante comme la culture nationale, par exemple. Les entreprises, les institutions, les services et les équipes ont donc des règles plus ou moins spécifiques qui régissent leur vie collective interne.

• La culture de l’entreprise comme référentiel de jugement

La culture est donc essentiellement un ensemble de règles. Rappelons-en quelques-unes : le client est roi, il faut satisfaire ses désirs ; le client est un ignare, c’est à nous de voir ce qui lui va ; tous les clients doivent être traités avec une égalité parfaite ; le client doit avant tout avoir confiance en nous ; il ne faut jamais avoir de problème avec un client ; la sécurité prime sur tout ; la qualité prime sur tout ; il faut être les meilleurs ; il faut être combatifs sinon les autres vous écrasent ; il faut rester centrer sur notre métier de base ; il faut se développer en intégration verticale ; il faut être compétitif par les prix ; les grands chefs sont tous dangereux, il vaut mieux les éviter ; les chefs sont réglos, on peut compter sur eux ; ici, tous les coups sont permis, chacun pour soi ; ici, il faut être loyal avant tout…

On voit bien que ces règles se situent à des niveaux de généralité différents et qu’elles servent à évaluer si ce que l’on fait est bien ou mal. Une règle, dans une culture, se comporte comme une norme d’évaluation. Elle sert d’élément de référentiel. Nous voyons que tout nouvel arrivant dans un groupe doit se mettre au courant des règles ayant cour, sinon il risque sans arrêt d’être en porte-à-faux et, donc, d’être mal jugé.

Des enquêtes faites dans les entreprises ont démontré que ceux qui intègrent le plus vite les règles de la culture de l’entreprise progressent plus vite dans l’échelle hiérarchique que ceux qui intègrent moins bien ces règles. Qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire que l’on est d’autant mieux apprécié de sa hiérarchie que l’on a mieux intégré les règles de la culture de l’entreprise. Et cela se comprend fort bien. Si l’on a intégré les règles de la culture, on fait donc « comme il faut » dans cette entreprise et, en conséquence, on est bien évalué par les uns et les autres et on grimpe plus vite.

• Comment repérer la culture de l’entreprise ?

Il est assez difficile de repérer une culture d’entreprise et encore plus une « sous-culture » de service ou d’équipe, car les règles qui sont suivies par les uns et les autres sont des règles non dites, implicites. Mais on peut y arriver en se posant régulièrement des questions du genre ci-dessous.

Quelles sont les règles qui semblent collectivement admises vis-à-vis :

de son travail ;

des relations avec le chef ;

de la participation au travail collectif, au Service ou à l’équipe ;

des relations entre collègues ;

des relations avec l’entreprise.

On pourra obtenir des réponses du genre :

dans son travail il faut : ne pas en faire trop et rester en deçà des demandes des chefs, être prudent, exécuter strictement les consignes, être méticuleux, être efficace avant tout, être proactif et ne pas attendre de sollicitation, se faire plaisir, passer devant les autres, se faire bien voir du chef, foncer pour décrocher l’estime et les gratifications, chercher à être le meilleur, être créatif…

avec les chefs il faut : les fuir, ruser, les tromper, se soumettre, ne pas en faire trop, se méfier, ne rien accepter en dehors des attributions du poste, être méfiant, demander des passe-droit, exiger l’égalité, revendiquer des moyens, être serviable, les aider, être de leur coté, travailler en bonne intelligence, comprendre où ils veulent en venir, faire donnant-donnant, les imiter, les suivre, faire corps avec eux…

– dans la participation au travail collectif, au Service ou à l’équipe, il faut : en faire le moins possible, rester caché et oublié, faire semblant et poursuivre ses objectifs, se montrer bon camarade sans plus, suivre ceux qui vont de l’avant, aider les chefs à faire avancer le tout, apporter ses idées et les pousser, s’impliquer pour motiver les autres…

– dans les relations entre collègues, il faut : être loyal, s’entraider, être méfiant, ne compter que sur soi, être distant, être coopératif, être donnant donnant, chercher la camaraderie, chercher l’amitié, constituer des groupes d’affinité, rejeter les crétins, ignorer certains peu intéressants, se faire des alliés pour gagner, savoir trouver les bonnes poires à exploiter, se faire accepter par son travail…

vis-à-vis de l’entreprise, il faut : s’en défendre, s’en méfier, l’exploiter, la couler pour se payer, s’en servir pour ses besoins personnels, la dénoncer, chercher à la mettre à son service, être loyal, la servir, la défendre, la valoriser, lui être dévoué, lui donner le maximum pour avoir du retour, chercher à se faire reconnaître par son travail, chercher à grimper dans la carrière offerte, chercher à la dominer…

Le plus souvent, pour découvrir la culture de son entreprise, de son Service ou de son équipe, on observe les réactions des personnes aux multiples événements de la vie au travail. Ces réactions renvoient toutes aux principes qui forment la « culture ». La culture, c’est la trame qui génère toutes les réactions. On peut donc arriver aux principes constitutifs de la culture en « induisant » leur existence en sous bassement des conduites observées. Le schéma ci-dessous illustre ce principe.

Les conduites et les réactions sont conformes aux principes de la culture

Dans ce schéma, on voit comment une série de conduites et de réactions sortent en fait d’une même « matrice ». Cette « matrice » est ici composée d’un « principe » de la culture. Le « principe » génère différents comportements qui relèvent tous de lui.

Exemples de « cultures d’entreprises »

Des sociologues ont analysé les grands principes qui régissent les différentes entreprises du monde occidental. Ils ont trouvé six « mondes culturels » centrés autour des normes figurées sur la rosace ci-dessous.

Les conduites et les réactions sont conformes aux principes de la culture

Ces mondes culturels forment deux sous-ensembles qui rappellent la grande opposition que l’on trouve entre les services publics (le monde des fonctionnaires) et les entreprises privées de production (le monde entrepreneurial).

En caricaturant fortement pour les besoins de la démonstration (en faisant un stéréotype négatif), on pourrait dire que les « fonctionnaires » ont des normes du genre : il faut que les chefs soient aimables s’ils veulent qu’on leur fasse le travail qu’ils donnent dans les délais ; il ne faut pas se laisser commander par les chefs, on sait ce que l’on a à faire ; il faut faire juste ce pour quoi on est payé ; il faut savoir profiter au mieux de tous nos avantages ; il faut se battre pour se faire mieux payer et mieux reconnaître ; il faut se battre contre les passe-droit donnés par les chefs, seuls ceux que l’on accorde nous-mêmes sont justes ; il faut considérer que le travail est secondaire et que la vie de famille prime ; il faut considérer que le public est ignare et qu’il faut l’éduquer ; il faut considérer que le public est toujours en train de râler et que l’on n’a pas à se plier à ses exigences…

Dans le même genre de caricature forcée et injuste, on pourrait dire que les gens des entreprises privées ont des normes du genre : il faut être efficace à tout prix ; il faut agir, car c’est dans l’action que l’on gagne ; il faut gagner de l’argent, c’est la preuve de l’intelligence ; il faut aller de l’avant sinon on périclite ; il faut servir les chefs, c’est la seule façon de grimper dans la hiérarchie ; il faut se faire obéir lorsque l’on est chef, sinon on perd la face ; il faut considérer que les collaborateurs sont là pour travailler pour vous, lorsque l’on est chef…

• Comment utiliser la culture de l’entreprise ?

La culture, nous l’avons dit, a une caractéristique très forte : elle façonne la « vision des choses ». Elle est à la source des interprétations des faits et des situations.

Penser aux deux mentalités opposées que nous venons de voir : la mentalité « fonctionnaire » et la mentalité « entrepreneuriale ». Prenez une situation banale de management : un responsable appelle dans son bureau un de ses collaborateurs pour lui faire des reproches sur les résultats d’un travail qui a été fait par ce collaborateur. Compte tenu des principes énoncés ci-dessus pour schématiser les deux cultures, pour le fonctionnaire, la convocation et les remontrances du chef (même faites en face à face et sur un ton « gentil »), représentent une provocation qui ne restera pas sans rétorsion. Pour l’entrepreneur, la convocation et les remontrances du chef, sont une alerte dont il faut tenir compte pour être plus efficace et espérer une reconnaissance et des gratifications.

En conséquence de ce que nous venons de dire, connaître la culture du groupe auquel on s’adresse, permet de comprendre à l’avance comment ce groupe va interpréter les choses. S’il risque de mal les interpréter, on va devoir faire un effort pour les présenter d’une manière plus acceptable. Il ne s’agit pas de mentir et de travestir les choses, il s’agit de mettre en avant certains éléments et de mettre en arrière les éléments plus difficiles à faire admettre. Il faut bien comprendre qu’une même réalité peut être vue et décrite différemment. Le schéma ci-contre illustre ce phénomène.

Outre cet effort de « présentation » des choses que la connaissance de la culture amène à faire, il faut ajouter que les justifications que l’on donne doivent être choisies en accord avec les principes de la culture.

Par exemple, si l’on veut faire passer un nouveau travail à faire, auprès de quelqu’un à la mentalité « entrepreneuriale », on mettra l’accent sur l’innovation qui est au bout, sur l’argent qu’il va faire gagner à l’entreprise, sur les retombées gratifiantes qu’en aura le service…

Effort de présentation de la « réalité ».

Si l’on veut faire passer un nouveau travail à faire, auprès de quelqu’un à la mentalité « fonctionnaire », on mettra l’accent sur l’amélioration de la qualité du service apporté au public, sur le temps que cela va libérer pour des tâches plus intéressantes… Évidemment, il faut que ces conditions soient avérées. Et comme ce n’est pas toujours le cas, l’exercice peut être impossible.

Lors de la mode des « projets d’entreprise » ou des « projets de Service » qui a eu lieu dans les années 1990, les consultants et les experts conseillaient aux managers de fonder leurs « projets » sur les éléments forts de la culture interne de leurs entreprises ou de leurs services. Un « projet de service », à EDF, était alors fondé sur l’idée que tout ce qui était fait dans le projet était fait dans le but de rendre service au client (principe culturel : on est avant tout les défenseurs des clients) ; un « projet » de Service, chez IBM, était fondé sur l’idée que ses gros ordinateurs nouveaux mis sur le marché étaient les « meilleurs du monde » (principe culturel : on est les meilleurs sur ce créneau). Les personnels se retrouvaient dans ces projets qui s’inscrivaient dans des orientations de valeurs auxquelles ils croyaient.

Nous remarquons que nous avons suivi cette manière de considérer les choses, lorsque, ci-dessus (chapitre 3, paragraphe 1.3), nous avons inscrit les objectifs collectifs du projet de management dans les orientations générales données par les aspirations partagées par les collaborateurs.

Il y a donc une conclusion à tirer de tout ce que nous venons de dire sur la culture et sur la nécessité d’en tenir compte :

le responsable ou le chef, ne doit pas communiquer d’une manière abrupte, trop directe. Il doit chaque fois réfléchir à la manière dont il va présenter les choses ;

cette présentation doit tenir compte des valeurs profondes auxquelles les gens adhèrent. Cela s’appelle : « tenir compte de l’humain ». Les hommes ne sont pas des machines pour lesquelles le ton utilisé et la manière dont on donne une instruction, importent peu. Les hommes ont leur sensibilité, quelquefois déconcertante, et il faut faire avec.

Les grandes manœuvres autour de votre service ou de votre équipe

Un grand spécialiste des organisations, Henri Mintzberg, a démontré que dans toute organisation (entreprise ou institution), tous les services et toutes les équipes étaient pris dans des « coalitions » d’intérêt et d’influence.

Un sociologue très connu comme Michel Crozier a, quant à lui, insisté sur le fait que dans les organisations, tout le monde était en tension avec tout le monde pour « accroître son pouvoir ». Il veut dire par là, qu’il est naturel, dans une structure hiérarchisée, qu’il y ait des forces qui poussent les groupes à chercher des positions de puissance reposant sur des alliances.

Schéma des luttes d’influence pour aider ou faire disparaître l’équipe C, du site B

Sur le schéma ci-dessus, on voit très bien que la direction de la production et la direction du site B, soutiennent l’équipe du site B, tandis que le service de maintenance et que l’équipe B de l’usine A font tout pour enrayer le fonctionnement de cette équipe.

En fait, l’équipe C du site B, est prise dans une lutte d’influence. Certaines personnes de l’usine A veulent empêcher le développement du site B. C’est en ayant connaissance de ces données que le responsable de l’équipe C devra concevoir sa stratégie de management.

Le Service informatique, le Service marketing, le Service communication, la Direction des Ressources Humaines, les services de production… et tant d’autres Départements et Services, sur de nombreux points, ont leurs propres intérêts. Toutes ces entités essaient, tout à fait normalement, de faire prévaloir leurs intérêts et leurs idées. Il y a donc, dans une organisation, un jeu incessant d’alliance et de désalliance. À l’intérieur des Départements et des Services, les équipes sont aussi entraînées dans des coalitions d’intérêt et d’influence. Pour être plus à l’aise et efficace dans votre management, il vous faut avoir une idée des coalitions dans lesquelles vous vous trouvez, à votre corps défendant, entraîné.

• Les attentes de votre hiérarchie

Il y a, pour vous, une grande nécessité à bien comprendre ce qu’attendent de vous vos chefs. Surtout ceux qui vous ont appuyé et/ou sélectionné.

Ce qui est attendu de vous est généralement dit dans une « lettre de mission ». Tout le monde ne reçoit pas forcément de lettre de mission. Il est alors intéressant de faire commenter, par votre chef, votre définition de poste en lui demandant de vous dire ce sur quoi il voudrait que vous insistiez. Cette démarche est assez inhabituelle, et pourtant, elle a de grands mérites. Tout d’abord, au niveau du « geste », cela veut dire que vous lui reconnaissez une autorité normale sur vous. La démarche veut aussi dire que vous lui demandez conseil pour mieux le servir. Dans votre entretien, il sera intéressant de le faire parler des relations que vous devez avoir avec les autres Services et les autres équipes qui sont à peu près sur le même créneau de responsabilité que vous.

Je prône aussi le fait d’avoir des discussions avec des personnalités qui peuvent avoir une vision assez « stratégique » des relations internes à l’entreprise. Je veux parler du DRH ou du responsable de la communication. Ces personnes sont des « fonctionnels » qui sont très souvent bien au fait des coalitions internes. Bien entendu, ils ne vont pas tout vous dire et ils ne vont pas vous faire un cours complet. Les informations qu’ils ont sont trop importantes pour qu’ils les divulguent ainsi, sans contrepartie, à un nouvel arrivant. Mais ils peuvent lâcher des idées intéressantes pour votre positionnement interne et pour votre stratégie de management.

Bien entendu, il faudra « décrypter » toutes ces informations. Vous n’aurez pas forcément tout de suite les bonnes clés. Mais elles vous seront offertes progressivement, par les uns et les autres, au cours de discussions informelles portant sur l’histoire de l’entreprise et sur les enjeux des différents dirigeants.

• Les enjeux stratégiques autour de votre service ou de votre équipe

Les spécialistes des organisations ont donc tous fait remarquer que rien n’était neutre dans le monde du travail. Tout est finalement décodable en termes de recherche ou d’affirmation de statut, de puissance et de pouvoir. Votre Service ou votre équipe a sa place dans l’organigramme de la maison. Votre Service ou votre équipe est donc soumis à des exigences, à des autorités, à des influences, à des pressions et à des demandes venant des autres entités de l’organisation. Vous n’êtes pas isolé du reste de la structure globale. Vous y avez votre rôle certes, mais bien des gens veulent vous voir jouer ce rôle de telle ou telle manière et ils ne sont pas forcément d’accord sur la manière dont vous devez le jouer. Les pressions et les influences commencent alors. Vous devez essayer de percer tout cela, ne serait-ce que pour ne pas être complètement manœuvré par vos supérieurs, vos égaux et les gens qui veulent prendre votre place.

Vous devez vous efforcer, à travers des observations et à partir de diverses conversations informelles avec les uns ou les autres, de répondre aux questions suivantes :

Qui a vraiment intérêt à ce que mon Service ou mon équipe marche bien et fasse bien son travail final ?

Quelle est la place réelle que tient mon Service ou mon équipe dans le travail global de l’entreprise ou de l’Institution ?

Qui a intérêt à ce que mon Service ou mon équipe ne marche pas bien et rate ses missions et ses tâches ?

Qui serait content de prendre ma place et pour quoi y faire à ma place ?

Avec les réponses à la question 1, vous avez le réseau de vos alliés. Vous pouvez vous demander pourquoi ces personnes ont intérêt à votre performance (quels sont les enjeux qu’ils ont eux-mêmes).

Avec les réponses à la question 2, vous aurez l’idée de la « force » attribuée à votre Service ou équipe dans l’organisation. Êtes-vous indispensable ? Qui peut faire la même chose que vous ? Qui est d’ailleurs en compétition ? Peut-on envisager des alliances ? Peut-on envisager de faire évoluer le Service ou l’équipe vers un autre rôle ?

Avec les réponses à la question 3, vous aurez connaissance de vos « ennemis naturels ». Il faudra aussi vous demander pourquoi ils veulent votre perte. À quoi cela va leur servir ? Est-ce que cela sera aussi une bonne chose pour toute l’entreprise ? Vous pourrez ainsi préparer vos défenses.

Avec les réponses à la question 4, vous aurez directement l’idée de vos compétiteurs. Ce n’est pas un mal que d’avoir des compétiteurs. Mieux vaut le savoir et les surveiller discrètement.

Pour conclure

Dans ce chapitre nous avons vu que le nouveau responsable devait « lever le nez » et regarder dans quel environnement culturel et d’influence il se trouvait. La connaissance de la culture ambiante lui permet de parler un langage qui se rapproche de celui de ses collaborateurs et de ses chefs. La connaissance des jeux d’influence et des nœuds d’intérêts dans lesquels son Service ou son équipe se trouve pris, lui permet de mieux décider de sa stratégie de management.