Mise en page : Nord Compo

© Dunod, 2022

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-084423-4

Remerciements

Écrire un ouvrage est déjà une satisfaction en soi. Mais le renouveler, le mettre à jour, l’est d’autant plus. Cela signifie que les idées défendues ont trouvé une oreille attentive auprès de leur lectorat. Aussi, c’est avec une grande joie que l’équipe d’autrices de la première édition du Management de l’innovation a reçu l’invitation des éditions Dunod à en proposer une seconde, à destination des managers, actuels et futurs, des étudiants et des enseignants-chercheurs experts en management de l’innovation. Comme le précédent, ce livre n’aurait pu voir le jour sans la mise en commun de nos expertises spécifiques, de nos nouvelles rencontres avec des managers et dirigeants d’entreprises, nos collègues et nos étudiants, et sans notre désir de collaborer à la création d’une œuvre commune, alors que nous sommes toutes très engagées dans nos activités respectives. À ce titre, nous souhaitons remercier un certain nombre d’acteurs qui ont contribué, plus ou moins directement, à la réalisation de cette seconde édition.

Nos remerciements s’adressent tout d’abord à nos institutions de rattachement qui nous ont permis de prendre le temps nécessaire pour (ré)écrire, expérimenter de nouvelles idées, les mettre en œuvre de diverses manières, et qui ont mis à notre disposition des ressources essentielles pour inscrire cet ouvrage en cohérence avec les avancées socio-économiques et scientifiques. Ces institutions sont, par ordre alphabétique des autrices : l’IAE de Saint-Étienne de l’université Jean Monnet Saint-Étienne, l’IAE Gustave Eiffel de l’université Paris-Est Créteil, l’IAE de Lyon de l’université Jean Moulin Lyon 3, emlyon business school, l’IAE Bordeaux de l’université de Bordeaux, l’IUT Lumière de l’université Lumière Lyon 2 et l’ISM-IAE de l’UVSQ (université Paris-Saclay).

Nous remercions également les éditions Dunod pour avoir maintenu leur soutien à ce projet éditorial depuis 2017 et témoigné de leur confiance à l’occasion de cette nouvelle édition. Qu’elles soient remerciées de participer, ce faisant, à consolider les liens entre des chercheurs d’horizons et de localités divers. Un immense mot de gratitude également à Innocentia Agbe et Ludivine Le Gall pour leurs conseils avisés, leur relecture précise et très riche pour améliorer l’ouvrage.

De plus, nous pensons à l’ensemble des professionnels, chercheurs, chefs d’entreprise, managers et experts d’institutions majeures en innovation qui rendent, par leurs témoignages et leurs exemples, ce livre vivant et pleinement ancré dans son époque, notamment en tenant compte de la crise sanitaire que nous subissons depuis 2020.

Notre gratitude s’adresse également aux lecteurs de la première édition de cet ouvrage. En effet, leurs retours positifs, leurs encouragements réguliers et leurs suggestions très justes nous ont convaincues de la pertinence des idées abordées, des cas présentés et, plus globalement, de la ligne éditoriale choisie par nos soins.

Pour conclure, nos remerciements les plus personnels concernent nos familles, conjoints et enfants, nos amis, qui ont accepté de nous voir à nouveau travailler dur pour proposer ce projet. Leur enthousiasme et leur affection nous ont portées dans cette nouvelle entreprise.

Laure Ambroise, Emmanuelle Dubocage, Marie Eyquem-Renault, Julie Fabbri,
Jessica Fouilloux-Thomasset, Claudine Gay et Bérangère L. Szostak

Les autrices

Laure Ambroise est professeure des universités, directrice adjointe à l’IAE de l’université Jean Monnet Saint-Étienne et chercheuse au sein du laboratoire COACTIS. Ses recherches visent à déterminer dans quelle mesure la gestion des relations, notamment les relations marques-consommateurs, peut être appréhendée comme un levier d’orientation stratégique et de structuration organisationnelle au sein des entreprises et des organisations. Ses travaux portent ainsi sur l’articulation du concept de relation autour de plusieurs objets de recherche (le consommateur/client, la marque et l’organisation) et ont été publiés dans des revues scientifiques françaises et internationales de référence telles que Recherche et applications en marketing, Décisions marketing, Journal of Business Research, Journal of Product and Brand Management, Journal of Service Management, Revue française de gestion ou encore la Revue internationale de la PME.

Contact : laure.ambroise@univ-st-etienne.fr

Emmanuelle Dubocage est professeure des universités, directrice de l’Institut de Recherche en Gestion (IRG) et directrice-recherche à l’IAE Gustave Eiffel (campus université Paris-Est Créteil). Responsable de la mention Finance de l’IAE Gustave Eiffel, elle est spécialiste de l’investissement à impact, du capital-risque, du financement participatif et plus généralement du financement de l’innovation. Autrice de publications dans des revues académiques nationales et internationales, elle a organisé plusieurs manifestations scientifiques sur le thème du financement de l’innovation et a rédigé de nombreux chapitres d’ouvrages. Enfin, elle a présenté ses travaux dans des colloques internationaux de référence (AFFI, EFMA, EGOS, EURAM...).

Contact : emmanuelle.dubocage@u-pec.fr

Marie Eyquem-Renault est maître de conférences à l’IAE Lyon de l’université Jean Moulin Lyon 3, chercheuse au centre de recherche Magellan, co-responsable du master 1 EDEN (Entrepreneuriat et développement des entreprises nouvelles) de l’IAE Lyon et chaire de l’axe Université entrepreneuriale pour l’alliance Arqus-Université européenne. Spécialiste du design de business model dans un contexte entrepreneurial, elle étudie plus particulièrement les modèles des start-up issues de la recherche. Elle a ainsi créé puis dirigé pendant trois ans le Centre d’Entrepreneuriat Lyon Saint-Étienne qui, chaque année, sensibilise 15 000 étudiants et forme, accompagne et incube plus de 400 jeunes entrepreneurs. Elle a également travaillé deux ans au sein de Créalys, un incubateur « loi Allègre », en tant qu’accompagnatrice d’entrepreneurs et collabore étroitement avec les incubateurs universitaires Pépite Beelys et Pulsalys (SATT) pour réaliser ses recherches, mais aussi pour aider les entrepreneurs à concevoir leur modèle économique et pour développer des méthodes d’accompagnement de projet à partir d’un business model. Ses travaux portent également sur la dynamique liant les innovations de business models et la transformation des architectures sectorielles, par exemple sur les marchés financiers, et ont été publiés dans des revues scientifiques de référence comme Research Policy. Elle a par ailleurs participé à des colloques internationaux (European Group for Organizational Studies, EGOS).

Contact : marie.eyquem@univ-lyon3.fr

Julie Fabbri est professeure en management de l’innovation et des futurs du travail à emlyon business school depuis 2016. Sa spécialité porte sur les phases en amont du processus d’innovation (management de la créativité, idéation et prototypage) et les méthodes d’innovation (re)mettant l’humain au centre des démarches de conception et fabrication (design thinking, innovation sociale...). Vice-présidente du réseau de recherche international RGCS depuis 2014, elle s’intéresse aux transformations du travail à l’ère digitale et collaborative. Elle étudie en particulier les synergies entre espaces et organisation dans des contextes d’innovation ouverte et collective, par exemple dans des espaces de coworking, les innovation labs, les design studios et autres makerspaces. Ses travaux ont été publiés dans des revues scientifiques de référence telles que M@n@gement, Management international, Revue française de gestion, Décisions marketing…

Contact : fabbri@em-lyon.com

Jessica Fouilloux-Thomasset est professeure des universités à l’IAE de Bordeaux et chercheuse au sein du laboratoire IRGO. Elle est co-responsable du master 1 Finance, du master 2 Chargé de clientèle professionnelle, de la mention Finance et directrice de l’équipe de recherche Management bancaire et financier. Spécialisée en finance environnementale, elle s’intéresse également au financement des PME et aux biais cognitifs dans les décisions d’investissement. Ses travaux ont été publiés dans des revues scientifiques de référence comme Finance, Revue française de gestion et Energy Policy.

Contact : jessica.fouilloux-thomasset@u-bordeaux.fr

Claudine Gay est maître de conférences à l’université Lumière Lyon 2, directrice adjointe de l’IUT Lumière et chercheuse au laboratoire TRIANGLE (UMR 5206). Co-responsable du master Management de l’innovation et de la propriété intellectuelle, elle travaille sur l’innovation depuis une vingtaine d’années et a développé une approche pluridisciplinaire, entre l’économie, pour comprendre les enjeux et l’environnement de l’innovation, et la gestion pour en comprendre le pilotage stratégique et les aspects managériaux. Elle a ainsi étudié les dynamiques territoriales de l’innovation technologique et travaille désormais sur l’innovation de business model et sur les impacts de la plateformisation de l’économie, notamment dans le secteur agricole. Après avoir développé un domaine d’expertise dans le développement de l’alternance, elle co-pilote un projet ERAMUS+ sur la création d’une plateforme de coopération entre les entreprises et la formation professionnelle autour des soft skills.

Contact : claudine.gay@univ-lyon2.fr

Bérangère L. Szostak est professeure des universités à l’ISM-IAE de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines, université Paris-Saclay. Chercheuse au laboratoire LAREQUOI, elle est également membre du directoire du Réseau de Recherche sur l’Innovation (RRI) et contribue aux activités de l’Agence nationale de la recherche (ANR), en particulier sur la thématique de l’innovation en économie et gestion. Sa spécialité est le management stratégique de l’innovation et de la créativité organisationnelle dans des organisations variées (PME, industries culturelles et créatives, organisations de l’économie sociale et solidaire, etc.) et ses contributions concernent le développement de la créativité, notamment par le design thinking. À ce titre, elle a monté plusieurs workshops (créativité en ESS, régulation des creative commons scientifiques, gouvernance des innovations sociales) et ses travaux se retrouvent dans des revues telles que M@n@gement, Revue française de gestion, Revue internationale de la PME, Revue d’économie industrielle, Journal of Innovation Economics & Management ou European Journal of Innovation Management. Elle est par ailleurs co-autrice de Innovation and Creativity in SMEs (avec C. Gay, Wiley&Sons, 2019).

Contact : berangere.szostak@uvsq.fr

Introduction

Rappelons-nous du printemps 2020, en pleine crise sanitaire. La population, en état de choc, est pourtant très vite rattrapée par des problématiques économiques : les entreprises dont les activités sont considérées comme non essentielles ferment, de nombreux travailleurs se retrouvent en situation de chômage, l’État apporte des aides économiques et sociales pour limiter la pauvreté, l’accroissement des inégalités se dessine très rapidement… Les patients dans des états graves affluent aux urgences. Derrière les fenêtres et les portes des maisons, se camouflent des millions de personnes par obligation et/ou par peur de la pandémie. À 20h, aux fenêtres, les soignants qui se battent pour sauver des vies, sont remerciés par des applaudissements chaleureux alors qu’ils manquent de matériels, de gants, de masques, de blouses, mais aussi de personnel. Si cette situation catastrophique marquera et transformera nos vies, elle a été l’occasion pour beaucoup d’individus et d’organisations, d’innover. Innover pour sauver des vies : à l’hôpital, le personnel invente des respirateurs à partir de masques de plongée à l’aide de petites pièces imprimées sur une imprimante 3D, ce même personnel repense l’organisation et la logistique des urgences et des autres services… Innover pour faire face aux pénuries de matières premières, de pièces techniques, de produits semi-finis et pour sauver des activités économiques : des commerçants bousculent leur processus de distribution pour commercialiser leurs produits par le biais du click & collect, des entreprises diversifient leur activité, des restaurateurs sollicitent des plateformes numériques pour rendre plats et desserts disponibles en un clic, les travailleurs en télétravail adoptent plus ou moins facilement des outils numériques de travail à distance. Innover, enfin, pour continuer à maintenir du lien social : des services bénévoles se mettent en place pour aider les personnes vulnérables (malades, âgées) dans l’incapacité de faire leurs courses, les consommateurs réinventent à distance les moments festifs, comme les apéritifs via leur écran d’ordinateur, de tablette ou de smartphone.

Si cette illustration n’a pas pour ambition d’être généralisée comme un cas typique de management de l’innovation, elle met l’accent sur au moins trois aspects. Premièrement, le management de l’innovation, défini comme l’ensemble des pratiques et des techniques permettant la mise en œuvre, voire le pilotage de la stratégie d’innovation d’une organisation, nécessite de combiner des perspectives variées telles que des savoirs ainsi que des compétences faisant référence à des disciplines différentes comme l’économie, la gestion et le droit ; à des domaines d’expertises variés comme le management stratégique, les ressources humaines, le marketing, la logistique et la finance ; à des compétences transversales (ou soft skills) diverses comme la capacité d’adaptation, la résolution de problèmes complexes, la prise d’initiative. Deuxièmement, cette illustration nous rappelle que l’innovation peut devenir une urgence, un besoin non seulement pour les entreprises privées, mais aussi publiques, ainsi que pour chaque citoyen. Dans ce cadre, l’objectif de l’innovation se comprend à travers des critères économiques (survie des entreprises, taux de chômage, réponse à des besoins impérieux, autosuffisance, etc.), mais aussi à travers des critères sociaux qui méritent l’attention de tous les acteurs engagés à soutenir et développer l’innovation en France et ailleurs. Troisièmement, cette illustration montre que, malgré les bonnes volontés, il existe d’importants freins à l’innovation. Cette période nous a rappelé que l’innovation, en particulier dans le domaine de la santé, est un processus long qui nécessite des moyens considérables que même la puissance publique a dû mal à rassembler en urgence. Elle nous a enfin montré que, si la normalisation constitue un gage indispensable de sécurité et de qualité, elle peut constituer un frein à la nouveauté dans un contexte d’urgence.

La plupart des activités innovantes menées durant la crise du Covid-19 l’ont été dans l’urgence, déstabilisant le processus d’innovation qui suit traditionnellement une séquence temporelle délimitée par le projet d’innovation : trouver une idée, transformer l’idée en concept, puis traduire le concept juridiquement protégé en un produit commercialisable, soutenable financièrement et réalisable techniquement. Traditionnellement, lors de ces phases, des acteurs fonctionnels internes interviennent, comme la direction, les servies de R&D, de production, marketing, juridique, la supply chain, mais aussi des acteurs externes en fonction de besoins divers, comme les fournisseurs, les partenaires privés ou institutionnels et les clients. La période de crise sanitaire a ainsi contribué à remettre en cause cette règle. Cette évolution ne fait que prolonger un constat partagé en entrepreneuriat sur lequel on peut s’appuyer en management de l’innovation : pour gagner du temps et être efficace, ou encore pour mieux tenir compte des besoins et des attentes de tous ces acteurs dès le début du processus, afin de limiter le taux d’échec1, les entreprises tendent de plus en plus à intégrer les différentes parties prenantes tout au long du processus d’innovation.

1 • PARTI PRIS ET OBJECTIFS

Conscientes de ces spécificités, les autrices de ce livre en management de l’innovation ont pris le parti d’aborder cette thématique sous un angle résolument ancré dans les dernières avancées des chercheurs et des pratiques des acteurs socio-économiques, tout en répondant à une simple question : que faire pour réussir le défi de l’innovation actuellement ? Nous n’avons pas choisi de présenter tous les derniers savoirs en économie-gestion-droit traitant de l’innovation, ni de discuter des avantages et inconvénients des structures envisageables pour manager l’innovation. Il ne s’agit pas non plus d’instruire spécifiquement la question de l’animation des femmes et des hommes impliqués dans le projet d’innovation et gravitant autour et, en particulier, de comprendre comment sont gérés les conflits, certes incontournables. Il n’est pas non plus question d’instruire la thématique sous un regard strictement processuel selon une perspective de gestion de projet.

L’ambition de cet ouvrage est plutôt de proposer un cadre de pensée et d’action à l’actuel et futur manager de l’innovation. Si dans la première édition nous avions organisé ce cadre autour d’un pentagone constitué de cinq thématiques d’égales importances, cette seconde édition est structurée en deux niveaux essentiels en innovation. Premièrement, nous nous focalisons sur la question de la création de valeur, de l’idéation à sa matérialisation. Deuxièmement, nous abordons ce sujet à un niveau plus stratégique que ce soit à travers la conception du business model dans lequel s’inscrit l’innovation, les droits de propriété intellectuelle pour capter la valeur créée ou le financement nécessaire pour développer l’innovation.

Au travers de ce cadre de pensée et d’action, nous encourageons le manager à instruire les questions avancées par Gary P. Pisano pour définir sa stratégie d’innovation2 et ainsi être en capacité à effectuer de meilleurs arbitrages pour choisir les bonnes pratiques et techniques de management de l’innovation.

Comment l’entreprise créera-t-elle de la valeur pour les clients potentiels ?

Comment l’entreprise capturera-t-elle une partie de la valeur générée par ses innovations ?

Quelles innovations permettront à l’entreprise de créer et de capturer de la valeur et de quelles ressources chacune d’elles devrait-elle bénéficier ?

Dans cette optique, l’innovation à l’œuvre dans les entreprises prend des formes très diverses, l’innovation de produit n’étant qu’une forme parmi d’autres.

Dans ce livre, sauf indication contraire, nous qualifions les innovations en procédant aux distinctions suivantes3.

L’innovation selon la nature de l’objet. Cette distinction est la plus classique. Lorsque des fonctionnalités et/ou des caractéristiques du produit sont modifiées, il s’agit d’innovation produit (une nouvelle voiture, un packaging revu…). L’innovation de procédé concerne la manière dont est réalisée ou distribuée l’offre (une nouvelle méthode de fabrication, le développement d’un canal de distribution comme le m-mobile pour les achats via des applications téléchargées sur les smartphones…). L’innovation de marché consiste, quant à elle, à créer un nouveau marché par un nouvel usage ou proposer un produit/service existant à un nouveau type de client (décliner un programme de formation en initial pour les professionnels en formation continue…). L’innovation de commercialisation, pour sa part, correspond à la mise en œuvre de nouvelles méthodes marketing (les pop-up stores, le click & collect devenu monnaie courante depuis le début de la crise sanitaire…). L’innovation stratégique, enfin, est une nouvelle manière de réaliser l’activité de l’entreprise, de répondre à la demande des marchés ou de générer du revenu, ce qui fait référence au business model (la conception participative, l’exploitation du big data…).

L’innovation selon le degré de nouveauté du produit. La nuance se situe au niveau de l’intensité du changement apporté au produit (ou au service) : soit il s’agit d’une innovation incrémentale ou graduelle qui consiste essentiellement à améliorer le produit existant, d’où une prise de risque et une espérance de retour sur investissement limitées (de nouvelles fonctionnalités dans la énième version d’un téléphone portable…), soit c’est une innovation radicale impliquant une modification significative des conditions d’utilisation par les consommateurs, des modes de production ou encore des technologies utilisées – cela va de pair avec une prise de risque et un gain espéré plus importants (ex. : le walkman dans les années 1980).

L’innovation selon l’architecture du produit. La conception du produit est vue comme étant un ensemble de systèmes. L’innovation est dite architecturale si plusieurs modules du système sont modifiés, ce qui amène un changement d’usage (ex. : la voiture électrique) et un changement significatif du produit en général. L’innovation est dite modulaire si cela ne concerne qu’un seul module sans modifier fortement l’usage du produit (ex. : l’aspirateur sans sac de Dyson).

L’innovation selon son origine. La technologie peut être source d’une innovation dite technology push ou innovation de l’offre (l’appareil photo numérique, l’intelligence artificielle…) ou alors c’est le besoin du client qui oriente l’innovation qualifiée de market pull pour des entreprises user-oriented (les plats cuisinés vegan…).

L’innovation selon la démarche adoptée par l’entreprise. La distinction fait référence aux travaux de James G. March4. Nous parlons ici soit de l’exploration, c’est-à-dire une innovation favorable à la flexibilité stratégique grâce à des ressources et compétences qui sont à découvrir, à renouveler, voire à créer, d’où une perspective de long terme, soit de l’exploitation, c’est-à-dire une innovation favorable à l’efficacité opérationnelle des ressources et compétences existantes, selon une perspective de court terme.

Si ce livre croise aisément les regards et les disciplines, il n’en reste pas moins que chacun « fait son œuvre » dans le processus d’innovation. Le marketing met l’accent sur le consommateur et le marché ; la finance considère que l’organisation est un nœud de contrats, la créativité se focalise sur les idées ; les individus créatifs sont encastrés dans un contexte particulier comme le territoire ; le droit met l’accent sur la captation mais aussi la valorisation de la valeur créée ; le business model articule stratégiquement création et répartition de la valeur créée.

2 • PRÉSENTATION DU PLAN

Cet ouvrage est structuré en deux parties en sus de cette introduction et de la conclusion générale. Dans la première partie sont abordés l’idéation puis le passage de l’idée au concept exploitable. Cette création de valeur conduit ensuite le manager à penser le concept en écho avec les besoins du consommateur et son environnement, notamment son territoire qu’il va transformer par la même occasion. Dans la seconde partie, ce concept exploitable est agencé stratégiquement dans le business model. Cela impose de réfléchir à l’appropriation de la valeur, en particulier par les droits de propriété intellectuelle dont les usages sont de plus en plus nombreux, mais aussi au développement dans le temps de l’innovation par des modalités de financement et une gouvernance adaptées. Les chapitres se terminent par des exercices que nous avons voulus variés : études de cas, QCM, questions de réflexion, exercices d’application. Pour prolonger la réflexion, nous avons donné la parole à des experts académiques et institutionnels, des managers et des chefs d’entreprise.

Dans la première partie, le lecteur trouvera ainsi quatre chapitres. Le chapitre 1 aborde la question de l’idéation à travers la créativité organisationnelle. Après avoir rappelé pourquoi et comment aujourd’hui la créativité est devenue incontournable dans le management de l’innovation, ce chapitre montre qu’en entreprise cette capacité organisationnelle doit être inscrite dans la stratégie de créativité, qu’elle nécessite une organisation spécifique, une allocation de ressources dédiées et, enfin, la diffusion de comportements favorables à la créativité. Le chapitre apporte ensuite des outils pour capter les tendances sur un marché et créer, évaluer et sélectionner les idées nouvelles pour, enfin, détailler comment le manager de l’innovation peut agir et réussir leur implémentation au sein de l’entreprise. La mutation numérique est abordée à travers le big data et l’intelligence artificielle.

Le chapitre 2 développe la fabrication et la conception de l’innovation. Sans rentrer dans des détails techniques industriels, il montre comment réussir à traduire l’idée créative en un concept exploitable par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. L’accent est mis en particulier sur les pratiques de prototypage désormais accessibles à tous grâce, en l’occurrence, aux avancées technologiques (imprimante 3D, robotisation) mais aussi sociétales (développement des makerspaces, des fab labs et des hackathons). De nombreux exemples sont détaillés.

Le chapitre 3 traite du marketing de l’innovation en prenant le parti de se focaliser sur le consommateur qui est davantage un « consomm’acteur » pour le manager de l’innovation. Après une remise en contexte de la place du consommateur dans le management de l’innovation, la conception de la co-création est détaillée tout en mettant en évidence les enjeux (les bénéfices et les risques) pour le manager à considérer le consommateur comme un partenaire plus que comme une cible à atteindre. Des outils sont également détaillés dans cette optique tels que l’écoute active et l’empathie.

Enfin, le chapitre 4 montre la place tenue par le territoire dans le management de l’innovation. L’objectif consiste à montrer au manager les bénéfices de l’inscription de ses décisions et de ses actions dans un environnement spécifique qu’il nourrit et qui le nourrit en retour. En particulier, sont abordés le développement des territoires et des quartiers créatifs, des tiers lieux et, plus largement, des écosystèmes dans lesquels baignent les entreprises innovantes.

Dans la seconde partie, le lecteur trouvera trois chapitres. Le chapitre 5 regarde le management de l’innovation sous l’angle du business model. Après avoir rappelé ce que l’on entend par « business model innovant », le manager se voit proposer des outils et des méthodes pour parvenir à penser les ressources et les compétences, l’offre faite aux clients et l’organisation interne de l’entreprise de manière originale. Son attention est en particulier attirée sur le rôle du digital et de l’économie collaborative ou de plateforme.

Le chapitre 6 traite de l’appropriation de la valeur des idées créatives et des innovations grâce à la propriété intellectuelle (PI). Les stratégies de PI sont présentées selon un double regard. Le premier est traditionnel et montre comment se protéger contre la contrefaçon en particulier, selon les spécificités des droits de propriété intellectuelle (DPI) classiques : le brevet, la marque, les droits d’auteur, les dessins et modèles. Le second est plus stratégique au sens où la PI est utilisée comme une arme offensive pour notamment différencier l’offre de l’entreprise, maîtriser son environnement concurrentiel, tirer profit de ses ressources intellectuelles, mais aussi rentrer dans des relations de coopération avec des partenaires.

Le chapitre 7 considère le financement de l’innovation. Il présente les différentes modalités possibles pour une entreprise pour financer son innovation : le financement privé (capital-risque, business angels, crowdfunding), le financement public (Bpifrance, les crédits d’impôts, l’ADEME et la BEI) et le financement par les marchés financiers. Il explique au manager de l’innovation quelles sources de financement il peut obtenir selon la maturité de son projet. Les illustrations récentes permettent de bien comprendre les enjeux posés par le financement quand il s’agit du management stratégique de l’innovation.

Enfin, la conclusion générale revient sur des thématiques importantes au sein de notre société, grâce aux propos de plusieurs experts, que ce soit sur la santé dans une entreprise industrielle, une agence de design (cf. le care) ou une mutuelle, l’entrepreneuriat vu par l’innovation sociale ou le genre, ou encore la propriété intellectuelle. Ces textes courts ont été pensés pour engager le dialogue avec des étudiants, des managers ou des collaborateurs en innovation.

Bien que le livre soit pensé à travers ces deux parties, les sept chapitres ont été conçus pour permettre au lecteur une autonomie dans son parcours. Ainsi, il peut les découvrir dans l’ordre de son choix, selon ses centres d’intérêt, sachant qu’une attention a été apportée au fait de souligner, sans alourdir la lecture, les liens entre les sept chapitres qui composent un tout.

Pour conclure cette introduction, nous souhaitons rappeler que si cet ouvrage se veut inscrit dans son époque et apporte une pluralité de regards indispensables au manager de l’innovation, il ne le dédouane pas d’une veille personnelle pour enrichir des évolutions de la société les propos tenus dans ces chapitres. À cette fin, il peut les partager avec les autrices5, mais aussi avec ses collaborateurs et partenaires professionnels. Nous espérons que cela lui permettra de penser et d’agir le management de l’innovation de son entreprise en considérant son contexte et son environnement singulier et ainsi relever le défi de l’innovation.

Notes

1. Selon certaines études, le taux d’échec des nouveaux produits et services est très haut : 76 % d’entre eux ne passent pas la première année de lancement selon l’étude de Nielsen, tandis que le chiffre de 95 % est avancé par d’autres cabinets.

2. Pisano G. P., 2016, « Vous avez besoin d’une stratégie d’innovation », Harvard Business Review, décembre-janvier, p. 30-40.

3. Pour développer ce cadre définitoire empirique et conceptuel, le lecteur peut consulter les sites de l’INSEE et du Community Innovation Survey (CIS) pour une approche plus européenne, le manuel d’Oslo de l’OCDE ainsi que les livres suivants : Delacour H. et Liarte S., 2014, Management stratégique de l’innovation, Paris, Economica ; Burger-Helmchen T., Hussler C. et Cohendet P. (dir.), 2016, Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité, Paris, Éditions EMS, coll. « Management & Société ».

4. March J.G., 1991, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”, Organization Science, 2(1): 71-87.

5. Les adresses électroniques des autrices sont indiquées dans leur présentation.

Partie 1

De la création de valeur au management de l’innovation

Chapitre 1 | La créativité organisationnelle pour créer de la valeur

Chapitre 2 | Fabriquer et concevoir l’innovation

Chapitre 3 | Marketing d’innovation : pourquoi faire appel au consommateur ?

Chapitre 4 | Les apports du territoire à l’innovation

Relever le défi de l’innovation n’est pas chose facile quand on considère les nombreux freins et difficultés rencontrés par les entreprises qui innovent1. Il convient d’abord de permettre à l’organisation de générer régulièrement de nouvelles idées, de rompre avec les habitudes et le statu quo et de « penser autrement ». Il s’agit ensuite de choisir les meilleures idées, de les transformer en un concept innovant qui soit capable de créer de la valeur en particulier pour les clients. Enfin, il s’agit de manager l’innovation en mobilisant des ressources, des compétences et, de manière générale, des partenaires multiples, internes ou externes à l’entreprise qui peuvent se situer à proximité, dans son territoire ou en dehors. L’innovation nécessite ainsi de s’appuyer sur des expertises spécifiques mais aussi de contribuer à les renouveler, autrement dit de s’appuyer sur des capacités dynamiques.

L’objectif de cette première partie est d’aborder les méthodes qui permettent l’innovation. Si certaines d’entre elles se sont révélées avec la crise du Covid-19, elles font référence dans leur ensemble aux trois mutations désormais bien établies auxquelles est confrontée la société. La première est technologique avec la montée en puissance du numérique, des plateformes digitales, du big data et de l’intelligence artificielle qui favorisent de nouvelles manières de développer des idées nouvelles, mais aussi de les matérialiser, par exemple, avec une imprimante 3D. La deuxième est sociale et sociétale : elle fait référence aux attentes renforcées des utilisateurs et des consommateurs, à plus de collaboration, de partage, mais aussi d’ancrage local. Enfin, la troisième mutation est environnementale : l’espace physique, les ressources naturelles, notre planète, deviennent des facteurs essentiels à prendre en compte lorsqu’on innove – facteurs qui sont à la fois contraintes et sources d’inspiration.

Conscientes de ces mutations, les quatre chapitres composant cette partie proposent au lecteur de construire son cadre de pensée et d’action selon une pyramide avec, comme apex, « l’idée créative » et, comme ancrage, quatre dimensions qui permettent le passage de l’idée au management de l’innovation : la créativité, la matérialisation et la fabrication, le marketing et le territoire.

Figure 1 – La pyramide de l’idée créative en management de l’innovation

Notes

1. Pour une présentation complète des freins à l’innovation, en particulier des PME, voir Gay C. et Szostak B.L., 2019, Innovation et créativité en PME, Londres, ISTE Editions/Wiley & Sons.

1 •

La créativité organisationnelle pour créer de la valeur

Par Bérangère L. Szostak

OBJECTIFS

→ Développer au sein des organisations la créativité, capacité désormais considérée comme majeure.

→ Maîtriser les outils et les démarches d’identification de nouvelles idées. La créativité n’est pas du ressort du génie ou du hasard.

→ Considérer les idées nouvelles comme utiles et convaincre les acteurs internes et externes.

Pour toute entreprise ayant besoin d’idées nouvelles afin d’être proactive dans sa stratégie d’innovation, de développer et de maintenir un avantage concurrentiel durable vis-à-vis des autres acteurs de son espace macro et microéconomique, le management de l’innovation demande, de prime abord, de traiter de la question de la créativité au niveau de l’organisation, ce que l’on appelle la créativité organisationnelle. Ainsi, l’entreprise imagine de nouvelles idées de produits ou services pour se différencier, mais trouve aussi de nouvelles idées de production, de commercialisation, de transport, par exemple, pour réduire ses coûts. Il s’agit, pour l’organisation, d’articuler la créativité à sa stratégie d’innovation, tout en considérant qu’elle est inscrite dans un environnement spécifique qui évolue en raison des transformations technologiques (numérique, intelligence artificielle, big data), sociales (économie collaborative) et environnementales (objectifs de développement durable de l’ONU). Ces idées créatives doivent par ailleurs rester en ligne avec les évolutions de la société et, dans la mesure du possible, être anticipées en repérant les tendances du marché.

Les dirigeants politiques et les directions des entreprises ont pris acte de ces observations. À titre d’illustration, dans le cadre du programme européen H2020 pour la recherche et l’innovation, la France a créé le cluster « Culture, créativité et société inclusive », dont l’une des ambitions est d’encourager le développement de la créativité pour répondre aux défis auxquels l’économie fait face, notamment la concurrence économique mondiale, les progrès technologiques rapides et la numérisation. Indra Nooyi, PDG de PepsiCo de 2006 à 2018, déclarait à ce propos : « Cela fait longtemps que l’on ne peut plus parler d’avantage concurrentiel durable. Les cycles sont plus courts. La règle était que vous deviez vous réinventer tous les sept à dix ans. Aujourd’hui, c’est tous les deux à trois ans. La réinvention est constante1. » Dès lors, il ne s’agit plus de se contenter d’exploiter les connaissances existantes, les idées créatives sont fondamentales.

Cependant, la créativité organisationnelle n’est pas sans risque car, face à une nouvelle idée, la direction d’une entreprise peut être amenée à remettre en question sa stratégie, ses décisions, son organisation. Le renouvellement de l’organisation induit par cette idée peut s’avérer profond. Cela se concrétise alors par des décisions en matière de stratégie : une nouvelle formulation de l’avantage concurrentiel, une autre allocation des ressources, une organisation différente ou encore un management remanié, voire des investissements dans de nouvelles technologies. Par exemple, avec le développement intense du numérique au sein de la société, bon nombre d’entreprises ont de nouvelles idées exploitant cette technologie et elles ont tout intérêt à le faire pour tenter d’éviter ce que Kodak a vécu en son temps. En effet, face à l’avènement des photos numériques rendant caduques les photos argentiques pour le consommateur, cette entreprise n’a pas réussi à se remettre en question et à se renouveler de manière adaptée.

Exemple 1.1 – Kodak ou l’échec d’une entreprise créative

Le cas de l’entreprise Kodak, célèbre pour ses appareils photos grand public depuis 1881, illustre combien une créativité organisationnelle mal managée peut conduire à un échec cuisant.

Kodak concevait et fabriquait des appareils qui incluaient des pellicules. Ces consommables généraient une marge significative pour l’entreprise. Quand, à la fin des années 1970, un de ses ingénieurs a l’idée d’exploiter la technologie du numérique pour imaginer un nouveau type d’appareils photos et développe un prototype, le film-less photography, il conserve cette architecture de produit sans la remettre en question. Cependant, n’étant pas convaincue que les consommateurs voudraient regarder leurs photos sur un écran de télévision et ne souhaitant pas détruire le marché de la pellicule qui faisait sa fortune, la direction rangea l’idée dans un placard… à tort ! En effet, dès les années 1980, le grand public voit émerger des acteurs majeurs du marché de la photographie numérique, comme Sony, Panasonic, Nikon ou Canon. Dans les années 2000, Kodak se lance à son tour, mais ce sera trop tard.

Aujourd’hui encore, en 2022, Kodak, qui reste une entreprise technologique de niveau mondial en étant spécialisée dans l’impression et les matériaux et produits chimiques avancés, n’a pas réussi à retrouver sa position de leader comme elle a pu l’être à l’époque des « films photographiques ».

Le manager de l’innovation, dans sa formulation de la stratégie de créativité organisationnelle de son entreprise, doit donc avoir l’ambition de la manager grâce à des outils, de l’organiser et de la mettre en œuvre de manière efficace2. À cette fin, son objectif est de :

comprendre pourquoi la créativité organisationnelle s’avère un enjeu incontournable pour l’innovation en entreprise ;

maîtriser les outils et les démarches d’identification, d’évaluation et de sélection de la créativité organisationnelle ;

savoir transformer une « idée nouvelle » en une « idée créative » et réussir l’implémentation de ces idées créatives.

Toutes les entreprises sont concernées par le sujet du management de la créativité organisationnelle, les grandes comme celles de taille intermédiaire (ETI) et les petites ou moyennes (PME). Par ailleurs, ces dernières en particulier ne sont pas à considérer comme défavorisées car ayant des ressources limitées. Pour toutes, s’engager dans cette voie les amène à articuler leurs décisions stratégiques et opérationnelles spécifiques à la créativité et à la stratégie corporate de l’organisation.

CAS D’ENTREPRISE

Samsung, un renouvellement stratégique par la créativité organisationnelle3

Cette multinationale sud-coréenne, créée le 1er mars 1938 par Byung-Chull Lee et dont le nom signifie « trois étoiles » en coréen, avait à son origine des activités modestes : l’exportation de poisson séché, de légumes et de fruits vers la Mandchourie et Pékin. À peine dix ans plus tard, Samsung possède ses propres capacités de production et ses structures commerciales. Peu à peu, elle investit dans différents secteurs d’activité, comme les assurances. Puis, en 1969, est créé ce qui deviendra Samsung Electronics en 1977. À partir des années 1970, l’entreprise développe sa dimension internationale en exportant ses produits (lave-linges, réfrigérateurs, micro-ondes, TV noir et blanc…), ce qu’elle poursuit avec de nouveaux produits dans les années 1980 (climatiseurs, TV couleur, magnétoscopes, ordinateurs personnels) et dans les années 1990 et 2000 (téléphones mobiles, robots industriels, DVD-R, TV numériques, téléphones sans fil, écrans plasma).

Aujourd’hui, avec ses quatre filiales principales (électronique, industrie lourde, services financiers, activités commerciales et de services), l’entreprise fait partie des dix marques mondiales les plus fortes et continue son développement avec, comme valeurs, le développement des meilleurs produits et services, un management ancré sur les ressources humaines et la technologie, ainsi que la volonté de contribuer positivement à la société par une stratégie de RSE. En 2018, plus de 400 000 personnes travaillaient pour Samsung pour un chiffre d’affaires de 222 milliards d’euros et un bénéfice de 40 milliards d’euros.

Ces résultats ont toutefois nécessité un renouvellement majeur de la stratégie depuis 1996. En effet, le président du groupe de l’époque, Lee Kun-Hee, décédé en 2020, a constaté un manque d’innovation d’envergure mondiale. Il décide alors d’investir dans le design pour devenir une entreprise avec une culture axée sur cette discipline de conception qui appartient alors aux industries culturelles et créatives. Cette décision stratégique se traduira par la présence de plus de 1 600 designers, une refonte du processus interne d’innovation et le développement de nouveaux outils comme le design thinking (l’empathie, la visualisation et l’expérimentation). Ainsi, pour développer un nouveau produit, sont impliqués des designers, des ingénieurs, des spécialistes du marketing, des ethnographes et même des musiciens et des écrivains, qui ont tous pour objectif d’identifier les tendances du marché au niveau culturel, technologique et économique.

Cependant, tout cela ne s’est pas effectué sans tension. En effet, les pratiques managériales en vigueur étaient alors marquées par ce qui avait fait la réussite de Samsung à ses débuts, à savoir la recherche d’efficacité, une aversion au risque et un pouvoir aux mains essentiellement des ingénieurs. Cette transformation a donc pu se faire notamment parce que la direction entière de l’entreprise (le président, les vice-présidents et les directeurs) était convaincue de l’importance de renouveler la stratégie et de l’orienter vers le design et la créativité. Les acteurs porteurs de cette décision et ceux qui l’ont mise en œuvre, comme l’équipe de designers, ont en outre fait preuve d’empathie envers toutes les parties prenantes pour être en capacité de leur expliquer et de les convaincre de la pertinence de ce changement. Par exemple, lors de la création d’un téléviseur à écran plat one design, les fournisseurs ont dû accepter de modifier les panneaux LCD pour réduire le volume de l’écran, ce qui passait par l’élimination du capot interne couvrant les composants. Or, le fournisseur produisait cet élément en version « standard ». Pour le convaincre de modifier ce standard, les designers de Samsung ont adopté son regard et lui ont alors prouvé l’intérêt économique d’agir de la sorte : la réduction de ces panneaux permettrait d’emballer plus de panneaux sur une palette, ce qui réduirait les coûts de logistique. De plus, les managers ont dû être formés à ne plus uniquement s’inspirer du passé et du présent pour proposer des projections futures, ce qui correspondait davantage à l’esprit d’une planification budgétaire, mais de prendre des risques en misant sur des idées nouvelles et originales. Pour y parvenir, les designers ont utilisé, entre autres, la visualisation (proof of concept, PoC) pour permettre aux sceptiques de créer des passerelles entre l’idée créative et leur conception du moment. Enfin, la mise à l’épreuve concrète des idées a permis d’amoindrir les réticences en présentant les résultats positifs obtenus auprès des clients.

Le cas de Samsung souligne ainsi plusieurs points :

la capacité à avoir de nouvelles idées est nécessaire pour développer et maintenir un avantage concurrentiel pour une entreprise ;

la créativité organisationnelle est un enjeu stratégique et implique l’ensemble des parties prenantes internes et externes et, pour commencer, la direction de l’entreprise ;

la créativité s’organise à travers des méthodes, comme le design thinking, et mobilise des acteurs compétents pour créer, capturer, évaluer et implémenter des idées nouvelles et utiles.

1 • LA CRÉATIVITÉ ORGANISATIONNELLE ET SES ENJEUX

Face à la concurrence de plus en plus intense, notamment d’acteurs exploitant le numérique (Uber, Airbnb…) et la data (Google, Amazon, Meta-Facebook …), mais aussi face au raccourcissement des cycles de vie des produits, les entreprises ne peuvent plus se contenter de faire fructifier les connaissances connues. Elles ont besoin d’explorer le champ des possibles et d’inventer de nouvelles connaissances. Elles sont ainsi désormais dans l’obligation de dépasser la posture adoptée par beaucoup de managers, d’experts et de chercheurs décrite par Paul Romer : « Too often, economists have been willing to treat ideas as a footnote of the rest of the economic analysis4. » Les idées, qui constituent l’objet central du management de la créativité organisationnelle, deviennent dès lors fondamentales pour les entreprises et ne sont plus considérées comme « une note de bas de page », mais bien comme revêtant des enjeux majeurs pour le management de l’innovation, ce qui n’est pas nouveau en soi (cf. exemple 1.2), mais qui est exacerbé à l’heure actuelle.

Exemple 1.2 – Les idées : une histoire de pomme ?

La pomme de Sir Isaac Newton (1642-1727) est célèbre pour illustrer l’émergence d’idées majeures dans la recherche scientifique, en l’occurrence la loi de l’attraction universelle rendue publique en 1687 dans son livre Principia.

Comme la légende le raconte, ce physicien anglais, qui était également philosophe et mathématicien, marchait dans un jardin un soir où il faisait chaud et observait la Lune. Il se demanda alors pourquoi une pomme qui se détachait d’un arbre tombait toujours de manière perpendiculaire au sol et pas en oblique ou vers le haut, et pourquoi la Lune, elle, ne tombait pas sur la Terre. L’idée aurait alors émergé qu’il existerait une attraction entre tous les corps, mais que la force d’attraction de chaque corps dépendrait de leur volume, ce qui est qualifié de force gravitationnelle.

Bien entendu, cette découverte est le résultat d’une longue réflexion et dépasse largement la chute de la pomme un soir dans un jardin ! Cependant, elle témoigne de l’importance d’avoir une idée pour imaginer et construire de nouvelles connaissances radicalement innovantes à une époque précise.

Pour réussir à manager la créativité organisationnelle, il importe en revanche que les acteurs des entreprises, plus particulièrement la direction, comprennent premièrement son importance et ses enjeux pour l’innovation au niveau de l’organisation et, deuxièmement, le rôle essentiel joué par les individus et les groupes.

• Un sujet devenu central pour les entreprises

L’exemple de la pomme de Newton nous rappelle que la créativité est loin d’être un sujet nouveau, même s’il est, à notre époque, mis sur le devant de la scène dans les organisations et dans l’économie en général. Pour bien comprendre pourquoi ce sujet est devenu central pour les entreprises, il importe de rappeler les origines de ce concept, puis de le définir dans le cadre de l’organisation.

1. Une mise en perspective historique du concept de créativité

Si l’on s’intéresse aux grandes découvertes scientifiques, des noms de personnes étonnantes ressortent, comme Archimède, Copernic, de Vinci, Lavoisier, Pasteur, Einstein, que l’on pourrait qualifier parfois de savants fous, d’originaux, de curieux, de sceptiques ou de critiques. Le monde plus littéraire et artistique est également riche d’auteurs, de sculpteurs, de poètes, de romanciers, d’architectes à l’origine de performances et d’œuvres exceptionnelles. Ces simples constats nous amènent à comprendre pourquoi la créativité a largement été investie en psychologie afin de saisir les traits de caractère spécifiques à ces personnes, pouvant expliquer leur capacité personnelle à proposer de nouvelles idées et à changer, voire à bouleverser, le monde5.

Pourtant, la créativité en tant que concept n’a pas toujours existé. Il s’agit du résultat d’une construction sociale qui s’est d’abord focalisée au niveau de l’individu pour, ensuite, s’intéresser au collectif puis à l’organisation. Avant de considérer les individus comme des personnes créatives en soi, l’acte créatif est considéré comme un don divin, une sorte de bénédiction qui sépare les bénis des autres. Par-là, ce don devient un critère de séparation entre les personnes. Le sous-entendu à cette croyance est qu’une catégorie de personnes (celles capables d’un acte créatif) serait supérieure à l’autre. Cet acte créatif ou ce don n’est alors pas le fruit d’un trait de caractère, mais d’une qualité dont l’origine est une force supérieure. Il est davantage du registre du verbe « avoir » que du verbe « être ». Cette approche mystique considère l’individu selon une approche magique ou divine et donc sujet à des comportements non rationnels, d’où le nom de « génie ».

Cette approche est ensuite remplacée par la pensée d’Aristote qui considère que l’acte créatif prend sa source dans la sphère mentale. La recherche scientifique dans le domaine prend toutefois un réel essor au xixe siècle avec Francis Galton (1822-1911), un intellectuel anglais travaillant dans des champs très variés (anthropologie, statistique, psychométricien, etc.), en 1883, et se poursuit au xxe siècle. Par exemple, Théodule Ribot (1839-1916), philosophe et psychologue français, s’intéresse dans un essai de 1900 à l’imagination créatrice et souligne le rôle majeur de trois facteurs : le facteur intellectuel (la pensée analogique), le facteur émotionnel en tant que ferment indispensable et le facteur inconscient (l’inspiration). Ces trois facteurs sont aujourd’hui encore retenus pour manager les individus créatifs.

Graham Wallas (1858-1932), théoricien anglais en sciences politiques, quant à lui, détaille en 1926 un modèle du processus créatif artistique en quatre étapes : préparation mentale, incubation, illumination et vérification de l’idée par des tests.

L’objectif reste de comprendre ce qui est à l’origine de l’acte créatif chez les individus et d’identifier les facteurs d’influence. Ce processus reste l’un des plus utilisés à l’heure actuelle en management de la créativité organisationnelle.

Figure 1.1 – Le processus créatif selon Graham Wallas (1926)

Dans les années 1940, un publicitaire américain, Alex Osborn (1888-1966), développe de son côté une technique d’idéation de groupe, le célèbre brainstorming, qui se veut l’expression d’une démarche créative humaniste, favorable au développement personnel. Mais ce n’est que dans les années 1950 que le concept de la créativité apparaît pour la première fois. En l’occurrence, les travaux du psychologue américain Frank Barron6 (1922-2002) montre que l’originalité en la matière est reliée, entre autres, à l’indépendance de jugement, à la préférence pour la complexité dans un phénomène, à l’affirmation de soi, ou encore au rejet de la suppression comme mécanisme de contrôle de l’impulsion. À la même époque, le psychologue et professeur Joy Paul Guilford (1897-1987) démontre que des opérations intellectuelles précises, notamment la pensée divergente, peuvent produire, à partir d’un stimulus unique, un grand nombre d’idées nouvelles. Pour cela, l’individu explore des sentiers alternatifs de recherche, ce qui augmente la probabilité de trouver une idée originale et utile.

Ellis Paul Torrance (1915-2003), un autre psychologue américain, développe alors les résultats de Joy Paul Guilford et propose un test pour mesurer la capacité créative des individus. En 1976, le Torrance Test of Creative Thinking voit le jour : il propose des épreuves limitées dans le temps aux individus à partir d’une question hypothétique (« que se passerait-il si les poules avaient des dents ? »), un stimulus graphique (« compléter une forme proposée par un maximum d’autres formes graphiques ») ou encore un objet (ex. : améliorer une poussette). Le test permet notamment d’évaluer le nombre de réponses données (ou la fluidité), le nombre de catégories référencées par les idées proposées (ou la flexibilité) et la rareté statistique de chaque idée proposée par rapport à une population de référence (ou l’originalité).

DÉFINITION

La créativité individuelle7 est la capacité de l’individu à proposer des idées nouvelles. Cette capacité s’inscrit dans un processus (préparation, incubation, illumination, vérification) et peut être évaluée par des tests permettant de comparer les individus.

D’autres tests vont dès lors être développés avec en guise de proposition qu’il est possible d’évaluer la capacité créative des individus, d’identifier des facteurs susceptibles de stimuler ou de freiner cette capacité et, par suite, d’accompagner les individus pour leur permettre de trouver davantage de nouvelles idées, dont le célèbre Creative Problem Solving, une formule évoluée du brainstorming qui valorise les deux temps essentiels du processus de créativité : la divergence et la convergence8. Ces approches se focalisent sur l’acte créatif et le résultat obtenu tant au niveau de la quantité que de la qualité des idées nouvelles – elles influencent toujours le management de la créativité organisationnelle par la proposition d’outils dédiés (cf. section 2).

Enfin, dans les années 1990, des chercheurs vont souligner l’importance de considérer la créativité selon une approche multivariée9 : la créativité est le résultat de la convergence de facteurs cognitifs propres à l’individu, de facteurs conatifs – c’est-à-dire spécifiques à l’effort réalisé – et de facteurs environnementaux. Cette prise en compte conjointe de ces facteurs permet en somme d’englober l’ensemble des approches de la créativité décrites jusque-là, ce qui, pour un manager en entreprise, revêt un sens pratique certain.

2. La créativité organisationnelle : une capacité des entreprises

Le concept de « créativité organisationnelle » se nourrit de l’ensemble des travaux en psychologie. Cependant, l’objet étudié est modifié car il s’agit de s’intéresser aux idées créatives non plus au niveau de l’individu, mais à celui de l’organisation, que nous considérons ici comme étant un ensemble d’acteurs engagés dans une action collective, organisée et dotée de ressources, avec à l’esprit un but clairement identifié. La question devient alors de décrire et de comprendre comment les idées créatives dans une organisation sont créées, capturées, évaluées, sélectionnées puis implémentées.

Le concept de créativité organisationnelle apparaît à partir de la fin des années 1980 dans les travaux d’une psychologue, Teresa Amabile. En 1988, dans un article considéré comme fondamental pour le management de la créativité organisationnelle, elle s’interroge sur l’acte créatif en situation organisée et interroge 120 managers de laboratoires de R&D dans des grandes entreprises10. Par ce travail de recherche, elle développe le modèle componentiel de la créativité organisationnelle. Les trois composantes sont alors : la motivation à la tâche, les compétences, les expertises spécifiques et les aptitudes à la créativité. De ce travail peuvent être retenues deux conclusions majeures pour la créativité organisationnelle.

La première conclusion du travail de Teresa Amabile consiste à souligner l’importance majeure de la motivation. Elle distingue néanmoins la motivation intrinsèque, qui se comprend à travers l’idée d’avoir un défi personnel à résoudre une situation, de la motivation dite extrinsèque, qui résulte de la recherche de récompenses ou la peur d’une sanction. Dans le premier cas, plus un manager est motivé personnellement, plus il fera d’efforts pour trouver des solutions alternatives. Dans le second cas, il répond à une demande, ce qui risque de l’amener à ne pas explorer de nombreuses pistes, mais à en privilégier une qu’il considère comme satisfaisante.

La seconde conclusion est de développer une approche de la créativité multiniveaux : elle souligne le rôle significatif de l’individu mais aussi du groupe dans la créativité organisationnelle. Par la suite, la recherche de Woodman, Saywer et Griffin (1993) précise le rôle des interactions entre ces trois niveaux (individus, groupes et organisation) et celle de Drazin, Glynn et Kazanjian (1999), les types de crises susceptibles de survenir au cours du processus créatif (crise naturelle, crise dynamisante et crise manipulatoire).

La créativité organisationnelle implique donc de prendre acte de l’existence des aptitudes créatives des acteurs, du rôle de leur motivation et de leurs compétences. Elle demande en outre d’engager l’ensemble des acteurs de l’organisation (individus et groupes) dans un processus créatif qui a pour objectif de générer des idées créatives. Enfin, sont à considérer comme facteurs majeurs d’influence de la créativité organisationnelle, le contexte interne de l’organisation (ou climat organisationnel) et l’environnement extérieur11, qui jouent le rôle de filtre en sélectionnant et en retenant uniquement certaines idées12. Il importe de caractériser ces deux espaces au regard du passé, du présent et du futur.

DÉFINITION

La créativité organisationnelle est l’ensemble des techniques qui ont pour objet de créer, capter, sélectionner et implémenter des idées. Ces techniques sont assurées par les acteurs de l’entreprise présents dans différentes fonctions, telles que le marketing, la R&D, le design, etc. La créativité organisationnelle fonde la capacité dynamique de l’organisation à créer et à capturer des idées nouvelles et utiles ou « idées créatives » selon Amabile13. Elle a pour objet la stratégie de créativité qui peut se décliner, par exemple, dans la stratégie de design d’une entreprise.

La capacité dynamique

Le concept de capacité dynamique des organisations doit son existence à Teece, Pisano et Shuen14. Ces auteurs le définissent comme « la capacité de l’entreprise à intégrer, construire et reconfigurer des compétences internes et externes pour faire face à des environnements en changement rapide ». L’apport majeur de cette approche est d’introduire une vision dynamique de l’organisation et d’attirer le regard des managers sur les interactions entre les éléments de la firme et son environnement. Il lui revient alors d’adapter, d’anticiper, voire d’initier, les changements de son environnement afin que l’organisation soit en position de s’approprier durablement la valeur créée. En outre, Teece précise qu’il s’agit de « la capacité à détecter et à établir les opportunités et les menaces, pour saisir les opportunités et maintenir la compétitivité en améliorant, combinant, protégeant et, quand cela est nécessaire, en recombinant les actifs tangibles et intangibles15 ».

Cela s’appuie, en outre, sur ce que l’on appelle les « capacités créatives » qui désignent les configurations faites par l’organisation, de ses ressources et compétences en lien avec la créativité organisationnelle. Dit autrement, l’organisation configure ses ressources spécifiques en matière de créativité (individus créatifs, outils et méthodes de créativité, machines comme une imprimante 3D, documentation, etc.) et ses compétences pour atteindre sa performance créative16.

Cette vision dynamique de l’entreprise met en évidence les interactions entre les éléments organisationnels et ceux de son environnement, en particulier ici quand il s’agit de créativité. Il lui appartient alors d’agir pour s’adapter, anticiper ou initier les changements de l’environnement afin de s’approprier durablement le gain de sa performance créative17.

• Un cadre stratégique pour agir

Conscient de ce que signifie la créativité organisationnelle, le manager devient plus armé pour la piloter en relation avec l’environnement dans lequel est inscrite l’entreprise, tout en tenant compte de quatre dimensions clés qui sont en interaction : le déploiement de la stratégie de créativité organisationnelle ; l’allocation des ressources pour favoriser, développer et déployer les idées créatives ; l’organisation de la structure pour soutenir et stimuler la créativité ; et la construction des normes de comportement en matière de créativité (cf. figure 1.2).

DÉFINITION

Le management est l’ensemble des pratiques et des techniques permettant le pilotage d’une organisation positionnée dans un environnement spécifique. Le manager a pour mission d’analyser, de décider, de mettre en œuvre le management et de contrôler si les objectifs visés par l’organisation sont atteints et, le cas échéant, de mettre en place des actions correctives.

Figure 1.2 – Le cadre stratégique du management de la créativité organisationnelle

La stratégie de créativité précise l’orientation à long terme décidée par l’entreprise en matière de créativité organisationnelle. Il peut s’agir, comme dans le cas de Samsung, de la positionner comme centrale dans sa stratégie corporate. Cela demande d’allouer et d’engager durablement des ressources spécifiques, par exemple la création d’une équipe de designers et un changement des valeurs culturelles davantage orientées vers le design.

Les ressources allouées à la créativité précisent les choix qui ont été pris essentiellement par la direction pour soutenir le développement de la stratégie de créativité. Ces ressources sont de différentes natures. Elles peuvent être financières (budget alloué à la créativité et existence d’une ligne comptable), humaines (recrutement de créatifs comme des designers, des ingénieurs ou des marketers, collaboration avec des spécialistes en sciences humaines et sociales tels que des sociologues, des philosophes, des anthropologues), matérielles (espace physique de travail comme un fablab interne, des machines et des matériaux pour réaliser des prototypages), ou encore temporelles (journées libérées pour trouver l’inspiration et explorer des horizons nouveaux dans des musées, des livres, des salons...).

L’organisation des activités créatives définit comment s’effectuent la création, la capture, l’évaluation, la sélection et l’implémentation des idées créatives, quelle est la hiérarchie (ou l’absence de hiérarchie) qui est mise en place, quels sont les processus structurant les activités en question. Cela se traduit, par exemple, par la création d’une fonction « Design » ou de « Conception » dans l’organigramme de l’entreprise et du poste de manager responsable de ladite fonction. Il y a aussi l’intégration d’outils et de méthodes de créativité, comme le brainstorming. Cette dimension du management de la créativité organisationnelle explicite également la gouvernance de ces activités (qui décide, comment, quand, selon quels critères ?).

Les normes de comportement relatif à la créativité font écho à la culture organisationnelle. Quel est le comportement attendu, notamment de la part des managers ? Qu’est-ce qui est perçu comme adapté, légitime, désirable ? Chez Samsung, il a fallu les modifier pour que les partenaires acceptent de prendre des risques et n’évaluent pas les idées au regard uniquement de l’efficacité ou de la faisabilité technique. Les mythes, les indicateurs de contrôle ou encore les routines organisationnelles permettent d’apprécier ces normes.

Ce cadre stratégique amène ensuite le manager à préciser les orientations que l’entreprise entend suivre (processus de finalisation), à détailler le fonctionnement interne favorable au management de la créativité organisationnelle (processus d’organisation), les mécanismes de gestion de ressources humaines (processus d’animation des hommes) et la cohérence entre les objectifs et les résultats comme le nombre d’idées nouvelles, leur qualité, leur variété, etc. (processus de contrôle).

Par ailleurs, dans la mesure où une idée nouvelle perturbe l’entreprise, le manager doit anticiper les éventuelles tensions entre les acteurs. En ce sens, le triangle des problèmes du management de la créativité organisationnelle peut l’y aider (cf. figure 1.3). Cependant, l’instruction de ce triangle doit être précédée d’une réflexion approfondie autour de la question « pourquoi » : pourquoi y a-t-il des tensions ? Pourquoi entre ces acteurs précisément ? Pourquoi à ce moment de l’histoire de la vie de l’entreprise ? Comprendre ces « pourquoi » permet de prendre du recul sur une situation et, par exemple, de mieux identifier les origines de ces tensions qui ne sont peut-être pas en lien avec la créativité.

En outre, si l’on observe que le management de la créativité organisationnelle se développe dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, il ne faut pas croire que les plus petites seraient défavorisées sous prétexte d’avoir des ressources limitées. En effet, force est de constater qu’elles témoignent de qualités propices au management de la créativité organisationnelle – c’est ce que montre l’exemple de l’entreprise Raidlight-Vertical (cf. cas d’entreprise). Sous réserve de placer le management de la créativité organisationnelle dans un cadre stratégique, toutes les entreprises sont en capacité d’explorer de nouvelles idées.

Figure 1.3 – Le triangle des problèmes du management de la créativité organisationnelle

CAS D’ENTREPRISE

Raidlight-Vertical, une course réussie vers la créativité organisationnelle

L’entreprise Raidlight SAS, créée en 1999 par Benoît Laval, sportif de haut niveau (vice-champion de France de trail-running en 2009 notamment), est numéro 2 sur le secteur du trail-running (course à pied en montagne ou sur les chemins de randonnées) et développe des produits innovants de sport outdoor. En 2010, Raidlight rachète Vertical, créée en 1984, pour étoffer l’offre de trail avec celle de randonnée.

La PME est ainsi considérée comme en hyper-croissance avec un taux de croissance à deux chiffres pendant plus de quatorze ans. En 2016, elle employait 55 salariés lors de son rachat par le groupe Rossignol, leader mondial du ski – même si cet effectif fut réduit par la suite à 38 collaborateurs. L’entreprise a cependant retrouvé son autonomie en 2020 avec à sa tête deux dirigeants (Benoît Laval et Stéphane Bacconnier). Pourtant, son activité reste à un niveau de qualité : 4,4 millions d’euros malgré la crise du Covid-19 et Raidlight a pour ambition de retrouver son chiffre d’affaires d’avant crise, soit 7 millions d’euros, grâce à la reprise des événements (courses) – ce qui s’est traduit par en belle croissance en 2021 de + 25 % (le secteur de la R&D représentant à lui seul 8 % du chiffre d’affaires).

Cela se comprend en partie par la réalité du phénomène sportif – le poids du marché du trail en France est estimé à environ 55 millions d’euros en 2020. En effet, selon les spécialistes du trail-running, il y aurait en France environ 900 000 pratiquants – chiffre en forte progression depuis les années 2000 (entre 5 et 10% de croissance chaque année). Ces sportifs participent à environ 1 000 courses de compétition, notamment en France, soit + 15 % depuis 2015. De plus, 51 % des traileurs sont des CSP+ (dirigeants, cadres supérieur et moyen, professions libérales), 22 % d’entre eux ont des revenus annuels supérieurs à 50 K€ et le coût du matériel pour cette pratique sportive est relativement élevé – le panier moyen du traileur est de 536 € par an dont 37 % pour les chaussures et 28 % pour les frais de courses.

Cependant, l’environnement du trail est fortement concurrentiel, avec des grands noms de l’équipement sportif comme Salomon, Eider, Petzl, Patagonia, Adidas, Lafuma, Decathlon, etc. Comment expliquer alors la réussite de Raidlight ? Dès le début, et au moins jusqu’au rachat de l’entreprise par le groupe Rossignol, sa réussite est intimement liée à l’implication de son dirigeant à trouver de nouvelles idées. Benoît Laval, passionné de trail-running, explique ainsi qu’il a créé Raidlight pour satisfaire son besoin de produits fonctionnels, ergonomiques et légers. Ingénieur textile de formation, en poste à l’époque chez un sous-traitant de grandes marques de sport, il commence à imaginer dans son garage les produits qu’il aimerait avoir, puis les commercialise auprès d’autres pratiquants. L’entreprise a désormais un atelier de R&D qui développe les idées avec l’aide du dirigeant qui continue à tester les produits lors de courses : « Je pense être créatif. Quand on est une petite entreprise et que l’on veut se différencier par rapport aux grandes marques, il y a intérêt à être créatif, à avoir toujours un coup d’avance et à concevoir des produits différents des autres. »

Si l’on considère l’ensemble de la trajectoire de l’entreprise, sa stratégie de créativité est très performante au niveau de sa capacité à avoir de nouvelles idées et à les transformer en produits sur le marché. En témoignent les nombreuses récompenses venues distinguer le travail mené, telles que des Janus de l’Industrie ou des Trophées de l’innovation de l’Institut national de la propriété industrielle (INPI). Elle organise par ailleurs la créativité en s’outillant, par exemple, du design thinking, ou en donnant la possibilité aux trailers de discuter de leurs idées avec les salariés dans un atelier composé d’une plateforme numérique et d’un lieu réel de rencontres et de partages d’expériences. Le dirigeant déclare à ce propos : « Le plus important chez Raidlight, c’est que l’on écoute nos clients. On les fait participer à l’émergence des idées. »

Pour la partie virtuelle, un forum ouvert à tous permet la collecte des idées. C’est ainsi que, pour une chaussure de trail, plus de 250 idées et commentaires clients ont été utilisés pour rédiger les grandes lignes du cahier des charges du projet – cette ouverture des frontières de l’entreprise fait référence au crowdsourcing. Quant à la partie physique, il s’agit d’offrir aux touristes de la région et aux trailers une base d’accueil au sein des locaux de l’entreprise, avec le soutien du parc régional naturel de Chartreuse et de la mairie du village où est installée l’entreprise. Raidlight propose ainsi une station de trail-running, des prototypes ou des nouveaux produits commercialisés que les utilisateurs peuvent tester en venant dans les locaux de l’entreprise.

Le cas de Raidlight met en avant trois points essentiels de la créativité :

le management de la créativité organisationnelle permet à une petite entreprise de concurrencer des structures bien plus importantes et de perdurer malgré les événements comme un rachat ;

la stratégie de créativité est initiée par le dirigeant et concerne toutes les parties prenantes, y compris le territoire sur lequel est installée la PME ;

l’organisation de la capacité à avoir de nouvelles idées exploite les espaces tant matériels que virtuels.

Sources : données collectées sur les sites personnel et institutionnel de l’entreprise (raidlight.com) et de son dirigeant (benoitlaval.com) ; Szostak B. L. et Boughzala Y., 2021.

2 • LES OUTILS ET LES MÉTHODES DE MANAGEMENT DE LA CRÉATIVITÉ

Manager la créativité organisationnelle implique la volonté de créer et/ou d’identifier de nouvelles idées, de les capter et de les sélectionner. Pourtant, il n’est pas évident d’atteindre cet objectif quand on sait que ces idées peuvent provenir de collègues, mais aussi de partenaires extérieurs, tels que des fournisseurs, des banquiers, des clients, des partenaires… De plus, à l’ère du numérique, ces idées sont aussi à chercher sur la Toile et parfois dans une masse de données (big data), ce qui pousse à l’utilisation de l’intelligence artificielle. Cela demande, d’une part, au manager de rester ouvert à son environnement et, d’autre part, à l’entreprise d’avoir une stratégie d’open innovation ou innovation ouverte. Ainsi, les tendances d’un marché pourront être repérées, identifiées, voire ressenties. En revanche, pour réussir cela, le manager doit s’équiper d’outils et maîtriser des méthodes de créativité.

Exemple 1.3 – L’art du bricoleur en créativité : un manager Gaston Lagaffe ?

Tout le monde connaît ce personnage de bande dessinée attachant par ses gaffes, imaginatif pour éviter tout effort au travail et célèbre pour ses systèmes bricolés pour retrouver un document dans le bureau aux archives… sans quasiment bouger. Si Gaston Lagaffe nous fait sourire, nous pouvons voir en lui une qualité souvent décriée car peu rationnelle. Il s’agit de sa capacité à improviser une solution, à dépanner ou à réparer un problème, avec des bouts de ficelles, des papiers, des déchets « et un couteau suisse ! » ajouterait MacGyver.

Aux yeux de certains, il fait preuve de paresse, alors que cela demande une certaine ingéniosité pour y parvenir. En effet, il témoigne d’une large ouverture sur l’environnement, d’un discernement rapide à identifier les éléments dont il a besoin, de connaissances étendues et polyvalentes et d’une pratique efficace. Ainsi, le manager bricoleur peut être considéré comme un créatif incompris et moqué par ses collègues.

Une solution toutefois pour continuer à développer cette forme de créativité, qui a réussi à faire revenir sur Terre Tom Hanks dans le film Apollo 13, consiste à développer à la fois l’autodérision – savoir rire de soi et faire preuve d’humour en réponse au mépris de certains – et l’art de raconter des histoires et de mettre en scène la solution, certes bricolée, mais « qui marche ».

• Les tendances du marché à découvrir

Il convient tout d’abord de rappeler que penser l’équipement du manager par des outils de créativité suppose qu’il y ait des idées à imaginer ou à capturer. En outre, pour éviter que ces idées ne soient que de simples utopies, il importe pour le manager de les ancrer dans des tendances de marché et ainsi de comprendre en quoi consiste la recherche de tendances pour en connaître quelques-unes.

1. Le cadre de la démarche de recherche des tendances

L’expression « tendances du marché » fait écho à une pratique spécifique aux industries culturelles et en particulier au monde de la mode : le directeur de création, comme un couturier, n’est plus seul à donner le la en la matière ; le style de la rue influence tout autant les choix des consommateurs. Ces entreprises cherchent alors à repérer les tendances, ou orientations des consommateurs, qui sont relativement homogènes et partagés, avec pour clair objectif de limiter les risques et de tendre vers une approche plus rationnelle du marché. Ces tendances se traduisent aujourd’hui de plus en plus par des visuels (images, photos, dessins, illustrations…).

C’est ainsi que Getty Images18, leader de contenu visuel, propose à ses clients de très nombreux visuels actuels et passés grâce à des archives. Ces visuels sont sous licences payantes et libres de droit avec la possibilité de les exploiter au niveau mondial, sans limite. L’objectif est de permettre aux organisations d’informer, d’orienter des débats, de divertir, d’inspirer, mais aussi de remettre en cause des préjugés raciaux, sexistes, physiques, etc., grâce au pouvoir de l’image.

DÉFINITION

Le cahier de tendances est un outil, initialement utilisé dans l’univers de la mode, qui témoigne des orientations, des attentes explicites ou non, des évolutions de la population visée sur le marché. Il prend désormais souvent la forme d’un document virtuel comprenant des illustrations (photos, dessins, graphiques) et des explications littéraires. Certains cahiers sont davantage imagés que d’autres. Cela impose d’identifier, voire de créer, des images19 dont l’interprétation est claire.

Cette pratique est au cœur de la créativité organisationnelle qui, par définition, cherche à capter des idées nouvelles. Pour y parvenir, les organisations sont encouragées à développer en leur sein le modèle de l’innovation ouverte20.

L’open innovation

Le concept d’open innovation a été formalisé par Henry Chesbrough en 2003 et 2006 dans deux ouvrages. Il s’inscrit dans la lignée des travaux de David J. Teece qui a étudié les critères de choix entre deux formes organisationnelles distinctes – le marché et la hiérarchie – qu’une entreprise choisit en fonction de deux critères : sa capacité à protéger son innovation et sa détention d’actifs complémentaires.

Henry Chesbrough s’inspire de ces résultats pour instruire une question issue notamment de son analyse du cas Xerox, une entreprise industrielle qui a inventé le photocopieur xérographique sur papier ordinaire, mais qui n’a pas réussi par la suite à exploiter les inventions imaginées dans un centre dédié à l’innovation, le PARC. Il se demande en quoi le modèle d’innovation de Xerox ne permettait pas de profiter de certaines technologies développées dans ce centre et s’il n’existerait pas un mode d’organisation qui aurait pu favoriser cette exploitation.

C’est ainsi qu’il propose le modèle de l’innovation ouverte qui consiste, pour les entreprises, à ne pas compter exclusivement sur ses propres capacités créatives et innovantes, mais à nouer des collaborations, des partenariats avec les autres acteurs de leur environnement pour exploiter leurs connaissances, leurs brevets et leurs compétences, tout en valorisant, de son côté, les résultats de son activité de R&D qu’elle n’exploite pas (comme un brevet trop éloigné de son cœur de métier).

Ce modèle correspond aux stratégies de nombreuses organisations (Procter & Gamble, IBM, Texas Instruments…), mais est critiqué notamment sur deux points. Le premier concerne la question des droits de propriété intellectuelle : à qui appartient in fine le résultat ? Le second est relatif à l’investissement en R&D exclusivement en interne : si les organisations exploitent davantage les connaissances extérieures, quel niveau d’investissement doivent-elles engager en interne pour développer des connaissances ?

La recherche de tendances implique donc de rendre poreuses les frontières entre l’interne et l’externe, et de s’ouvrir à l’environnement pour y trouver une inspiration (cf. exemple 1.4), pour dialoguer avec les consommateurs et pour mieux saisir la direction à adopter (cf. exemple 1.5), ou encore pour collecter les analyses réalisées par d’autres organisations. En ce sens, un manager de la créativité organisationnelle peut s’orienter vers trois grandes sources d’information : les données secondaires, les données primaires et lui-même. Il peut également puiser dans le big data (cf. exemple 1.6).

Les données dites secondaires regroupent l’ensemble des données issues d’organisations institutionnelles (les ministères, les CCI, l’INSEE, la Banque de France…) et professionnelles (un syndicat, une société d’études…). Ces organisations proposent des notes de conjonctures à partir de données recueillies directement auprès des citoyens et des entreprises. Cependant, la limite de ces données est le manque d’adéquation avec la question que se pose l’entreprise. De plus, il importe d’être attentif à la méthodologie mise en place pour s’assurer de sa fiabilité.

Les données dites primaires sont produites pour la question posée. À ce titre, elles sont en adéquation avec elle, sous réserve que la méthodologie soit valable et fiable. L’observation et la technique de l’enquête qualitative (entretien pour l’essentiel) sont généralement retenues pour identifier les tendances. Il est également question d’enquêtes quantitatives très fines grâce au big data et le développement de l’intelligence artificielle attire de plus en plus d’entreprises dans ce sens.

Le manager peut enfin être lui-même une réelle source d’identification de tendances, a fortiori s’il est un individu créatif. En tant qu’être sensible, le manager ressent des orientations au contact de son équipe, des clients, des partenaires. Il peut être amené à voyager dans un pays, à visiter des musées et des expositions d’art, à côtoyer des populations créatives, comme des artistes, et à repérer des orientations émergentes sur le marché. Sa curiosité l’amène aussi à chercher à comprendre et à découvrir des inconnus – un tel comportement encourage les collaborateurs à être curieux eux aussi.

Ces données (ou data) sont en revanche à travailler pour leur attribuer un sens et un pouvoir d’action. Cela demande de les transformer en information utile puis en connaissance afin que le manager puisse agir. Cet exercice n’est pas simple car, en réalité, les données ne sont jamais « données » (du verbe donner). Elles résultent de choix (de la source, de la formulation du sujet, de les conserver ou non dans la réflexion…) et de la représentation qu’a le manager lui-même de ce qu’il doit chercher. En outre, l’interprétation des données suppose un processus cognitif – elle aboutit à une information qui, intégrée dans un processus de mémorisation et d’apprentissage, devient une connaissance. Or, « votre cerveau vous joue des tours » dirait le chercheur en neurosciences Albert Moukheiber21. Dit autrement, l’interprétation des données dépend des approximations, des illusions et des erreurs faites par le manager.

En management de la créativité organisationnelle, cela souligne l’importance de considérer qui sont les acteurs amenés à interpréter ces données : leur capacité créative personnelle, définie à partir de facteurs dispositionnels et situationnels, influence à coup sûr la capacité organisationnelle. Une entreprise engagée dans la créativité organisationnelle a de facto tout intérêt à s’enquérir de l’existence et du maintien des capacités créatives des acteurs eux-mêmes, en charge de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie de créativité.

Exemple 1.4 – Découvrir les tendances de demain grâce au coolhunting

Cette méthode de recherche de tendances a pour objet d’attention les groupes de jeunes urbains. Le coolhunting combine les approches anthropologiques, sociologiques et psychologiques. Cela consiste à se mêler à la vie des groupes et à observer, en particulier, leur rapport à l’information, leur mode de communication, leurs vêtements, leurs attitudes, pour comprendre leurs pensées et leurs sentiments. Pour réussir à pratiquer cette méthode, il est nécessaire d’être ouvert sur le monde, d’avoir un important réseau de contacts, d’être capable de « traîner dehors » et de se mêler à ces groupes.

Exemple 1.5 – Solliciter les idées de la foule par le crowdsourcing

Le crowdsourcing signifie littéralement « externaliser une activité vers la foule » : cette méthode s’inscrit dans le modèle de l’innovation ouverte. Il peut s’agir d’activités de résolution de problème, mais aussi d’activités routinières (ex. : aider à traiter des informations recueillies par les caméras des magasins et mises à disposition par Internet Eyes pour repérer les vols) et d’activités de contenu (ex. : apporter des informations). En management de la créativité, les premières activités sont privilégiées. Même si la taille favorise la diversité, il importe que la foule impliquée soit composée de personnes variées.

Cependant, le crowdsourcing adopte souvent la forme d’une course à la solution où le gagnant remporte tout. Un exemple célèbre est la plateforme Innocentive.com qui met en relation des entreprises ayant un problème complexe, souvent technique, non résolu en interne par les équipes de R&D, et une foule d’inventeurs et de créatifs. L’entreprise explique par écrit le problème et propose une prime pour récompenser les idées apportées.

Exemple 1.6 – Exploiter le big data et l’intelligence artificielle

Le big data, ou les « données massives », regroupe l’ensemble des données issues d’Internet et de l’organisation sous format numérique. De nombreuses entreprises les exploitent pour trouver de nouvelles idées. Cela est rendu possible par l’explosion des données numériques (l’Internet of Things (IoT), les activités des clients sur la toile), les outils performants de traitement des données et le développement des business numériques accessibles car peu onéreux dans les premières versions. L’enjeu central est ainsi déplacé de la collecte à l’analyse de données. Il convient dès lors de poser « la » bonne question – c’est le travail mené par des data scientists avec l’aide de spécialistes en marketing, sociologie, psychologie, etc. Ils exploitent les capacités impressionnantes de calculs du hardware pour avoir une compréhension fine d’une situation.

En revanche, cette compréhension reste dépendante des personnes qui posent la question et donc de leurs biais cognitifs, voire de leurs préjugés. De fait, certains experts du numérique font l’hypothèse que dans un avenir proche, l’intelligence artificielle générale (ou IAG) pourra être en capacité de trouver des questions, en exploitant la méthode de traitement des données du deep learning. Cela s’appuie sur le fait que la machine est de plus en plus capable d’apprendre, de traiter et de restituer les informations de manière plus efficace qu’un humain22.

2. Quelques illustrations de tendances et d’idées nouvelles

Plusieurs tendances méritent d’être évoquées. Par exemple, se développe la tendance du ralentir dans une société dont le rythme devient de plus en plus intense et stressant (toujours plus d’informations à assimiler et à traiter, d’où un risque d’infobésité, plus de mouvements et d’activités à mener de front, d’où un risque de burn-out…). Cela amène les consommateurs à davantage prendre de temps pour eux (méditation, pratique du yoga ou d’activités artistiques) et à prendre du temps pour pratiquer certaines activités, y compris intimes (le slow sex ou le slow parenting). La période de crise sanitaire liée au Covid-19 a d’ailleurs motivé plus d’une famille à partir des grandes villes pour se réfugier à la campagne et ainsi sortir du rythme effréné « métro-boulot-dodo » qu’ils subissaient auparavant.

Une autre tendance est de partager ce que chacun possède (sa voiture, son logement, ses connaissances ou son énergie). Les exemples les plus emblématiques sont ceux de l’économie collaborative, incarnant une forme de la logique du don.

Le développement durable, le vert ou encore le respect de la nature, de son environnement restent une tendance de fond de la société. Les marches pour le climat initiées dès 2010, puis défendues par l’activiste Greta Thunberg en 2019, en sont emblématiques. On peut également penser à la volonté de plus en plus de consommateurs de diminuer leur consommation de viande animale qu’ils compensent par l’entomophagie (consommation des insectes) ou encore à la diffusion significative du mode de vie vegan qui proscrit toute consommation d’aliments d’origine animale, mais aussi les produits issus des animaux ou ayant fait l’objet de tests sur les animaux. Peu éloignée de cette tendance, nous trouvons également celle que l’on peut qualifier de retour aux sources.

Exemple 1.7 – S’inspirer du passé pour trouver les idées de demain

L’écrivain britannique Aldous Huxley déclarait : « L’expérience, ce n’est pas ce qui arrive à quelqu’un, c’est ce que quelqu’un fait avec ce qui lui arrive. » Que faire, par exemple, face à l’expérience de tous les consommateurs apprenant la diminution de la variété de l’alimentation ? Que faire face au choix restreint de pommes sur les étals : choisir une Golden, une Granny Smith, une Gala, une Reinette, alors qu’il existe des milliers de variétés ? Soit cela reste une (triste) expérience, soit il importe d’imaginer comment éviter que cette expérience se reproduise dans le futur.

Pour illustrer ce que certains acteurs ont fait, voici le cas du projet Vavilov initié dès 2014 et lancé en 2015 dans la région lyonnaise par plusieurs entreprises et institutions (l’entreprise en aménagement des territoires Terideal, le Centre de ressources de botanique appliquée (CRBA), le bureau d’études en permaculture Perma’Cité et le fonds de dotation De Natura) et l’institut Vavilov. Cette dernière structure, basée à Saint-Pétersbourg en Russie, est une banque de gènes de semences, de racines, de boutures et de fruits. Ses missions consistent à conserver et étudier la biodiversité cultivée et à encourager la diversité végétale dans les jardins.

L’objectif du projet Vavilov est donc de participer à la biodiversité cultivée et de développer la capacité de chacun à produire leurs aliments, quelles que soient les évolutions climatiques, sanitaires et environnementales. Pour cela, un réseau de jardins conservatoires Vavilov est en cours de construction sur le territoire national – en 2020, il y en avait déjà 5 (3 en région Rhône-Alpes, un dans les Hauts-de-France, un en région parisienne). Le premier d’entre eux est situé depuis 2016 sur le terrain de l’entreprise SEB, leader mondial du petit équipement domestique ; y sont présentes trois collections : les variétés locales créées entre le xixe et le xxe siècles, des variétés russes et des variétés sauvages. Ce jardin participe ainsi à la multiplication des semences, à la prise en compte des besoins des générations suivantes et témoigne, plus globalement, de la tendance du « développement durable » par un retour aux sources. Il est également l’expression de l’engagement de l’entreprise Terideal désireuse de préserver la biodiversité domestique.

Inventer correspond également à une autre tendance de société face au constat que les connaissances actuelles ne permettent plus de répondre aux enjeux de la société (le chômage, le terrorisme, la pollution…). Les programmes TEDx illustrent bien cette tendance à chercher de nouvelles idées sur tous les maux de la société. Cela va de pair avec la tendance à la rébellion qui exprime le besoin de développer une contre-culture pour sortir des carcans économiques et politiques, et des contraintes imposées par la société (être toujours disponible, être performant en permanence, porter des habits de grandes marques, être agile, être créatif…). C’est ainsi que sont proposées des « journées sans » (sans télévision, sans téléphone, sans voiture…) et des « journées avec » (avec des free hugs, avec les voisins, avec la politesse…).

Enfin, derniers exemples de tendances, le retour à l’individu témoigne du besoin de se sentir unique dans une société qui peut paraître étouffante et, dans un esprit complémentaire, la customisation consiste à proposer un produit spécifique à chaque client.

Exemple 1.8 – « Être branché ! »

« Être branché » revêt actuellement plusieurs sens. Depuis longtemps, cette expression signifie avoir le dernier produit à la mode ou posséder des produits désirés par les autres. Avec le développement de la technologie, cette expression peut être appréhendée non plus dans son sens figuratif, mais bien dans un sens littéral. En effet, les consommateurs sont de plus en plus connectés à Internet par des produits traditionnels comme le téléphone, la tablette et l’ordinateur, mais aussi par la montre, les lunettes, les bracelets, des jouets ou des dispositifs médicaux (tensiomètre, balance). Ainsi, selon le baromètre du numérique 2021, réalisé par le CREDOC, 84 % des Français sont équipés d’un smartphone (la crise du Covid-19 ayant accéléré le phénomène) et 73 % d’entre eux sont multi-équipés (ordinateur, tablette, smartphone). Cela conduit les entreprises à proposer des offres de produits et de services dits ATAWADAC (anytime, anywhere, any devices, any content23).

L’objet de ce chapitre n’est pas de dresser une liste exhaustive des tendances, qu’il importe d’adapter au secteur d’activité de l’entreprise considérée. Des sociétés d’études, telles que GfK ou Xerfi, proposent d’ailleurs des analyses de tendances en fonction de l’activité recherchée. Toutefois, il est nécessaire que le manager en innovation soit, au moins en partie, autonome dans l’identification de certaines tendances de son marché. En ce sens, les outils de créativité peuvent l’y aider.

• Les outils de créativité à maîtriser

Tout en sachant que ce n’est pas une fin en soi, la maîtrise des outils permet au manager d’avoir la capacité de piloter le processus de créativité en interne. En revanche, ce n’est pas parce qu’une personne possède de beaux couteaux, des spatules et autres plats dans sa cuisine qu’elle sait les utiliser et préparer de bons repas. De la même manière, un outil de créativité ne vaut que par l’usage qui en est fait. Il appartient alors au manager de les lister, puis de les utiliser, de les tester, de les triturer régulièrement dans des situations professionnelles pour apprécier leur potentiel, leurs limites et son propre degré de plaisir à les manier24.

1. Des outils de créativité spécifiques à la divergence

Créer par la divergence, c’est mobiliser son potentiel créatif pour « ouvrir le champ des possibles et des choix », s’affranchir d’un schéma mental déterministe ou consensuel pour créer une vision propre et intuitive des choses, ouverte sur de nouvelles possibilités, des solutions en rupture avec l’existant. Créer par la divergence amène à penser en dehors des évidences, out of the box, à adopter la pensée oblique pour initier un changement en profondeur, être en rupture. Il s’agit aussi de développer la créativité de l’entreprise au-delà du projet. Un manager de l’innovation est conduit à mobiliser de façon souvent naturelle les outils de la divergence selon des approches variées. Encore lui faudra-t-il cadrer cette phase pour arrêter ses idées et entamer une phase d’analyse et partage avec son équipe projet afin que chacun puisse s’approprier les idées nouvelles.

L’approche intuitive : l’intuition peut être un mode de pensée accéléré qui mobilise de manière inconsciente notre savoir et nos expériences. C’est la première idée ou le premier dessin qui vient à l’esprit sans que l’on sache pourquoi de manière consciente.

L’approche subjective : la divergence valorise la différence. Le consensus de groupe laisse libre cours à une réalité singulière dont la valeur collective est en question. C’est le concept personnel auquel l’individu croit seul pendant un temps.

L’approche émotionnelle : une situation, une réflexion ou une évocation peuvent libérer l’expression d’une émotion propice à la création. Par exemple, le manager peut faire usage d’une métaphore pour décrire une idée.

L’approche imaginative : les idées originales peuvent sortir de la connexion de deux idées pour en créer une troisième. Le manager peut aussi définir ce qui doit naître, disparaître ou être nourri pour qu’une idée devienne réalité. Le jeu est un ressort important pour nourrir l’imagination (jeux de rôle, simulation).

L’approche impulsive : cela se réfère à ce qui naît d’un élan initial comme une narration continue, à laquelle chacun contribue en complétant et ajoutant la proposition précédente sans jamais la réfuter (brainstorming, principe du yes and…).

L’approche holistique : le manager cherche à développer une vision complète, générale, à prendre de la hauteur par rapport à un contexte donné (le storyboard, la matrice d’exploration, la carte mentale, le benchmark).

L’approche libre : le manager desserre les contraintes physiques et mentales. Cela peut passer par des actions telles que courir, rêver ou dormir pour laisser venir des idées qui deviendront évidentes. Se perdre est une autre option : « Pour frayer un sentier nouveau, il faut être capable de s’égarer » (Jean Rostand).

L’approche qualitative : elle souligne l’importance d’écouter les signaux faibles, de comprendre comment une situation ou une solution particulière peut s’appliquer à un autre contexte ou encore prendre une valeur d’exemple.

Il existe de nombreuses méthodes de divergence accessibles pour un manager. Elles s’inscrivent dans les approches décrites ci-avant. La méthode du brainstorming imaginé par Alex Osborn dans les années 1940 reste souvent la plus utilisée. Le cas de la recherche créative de données donne alors un cadre permettant de davantage structurer son utilisation.

Exemple 1.9 – La recherche créative de données

L’objectif de cet outil de divergence est de construire une image ou une carte la plus complète du contexte dans lequel se situe le problème. Cela permet de clarifier cette image et de triturer le problème à résoudre. Plusieurs étapes sont ainsi à suivre.

 Le manager invite les participants à être curieux à propos des faits entourant le problème et à le décrire en détail. Pour les aider, des questions peuvent être introduites dans l’échange sous des angles variés sur :

l’historique du problème : pourquoi est-ce un défi ? Est-ce que c’est un problème structurel (et donc récurrent) ou ponctuel ? Qu’est-ce qui a été fait pour le résoudre au sein de l’entreprise et en dehors ? Qui a pu résoudre un tel problème ailleurs ?

le résultat espéré : qu’est-ce qui sera réglé si le problème est résolu ? Quelles en seront les conséquences (positives et négatives) ? Quels sont les facteurs d’influence pour obtenir le résultat espéré ? Comment savoir que le problème est réglé, selon quels critères ?

le problème lui-même : quand ce problème semble-t-il survenir ? À quelle fréquence ? Combien de fois ? Comment cela arrive-t-il ? Qui ou quoi est en amont ou en aval du problème ? Manque-t-il des informations pour mieux le comprendre ? Existe-t-il des pistes non encore explorées ? Est-ce possible de les explorer ? Est-ce un choix de ne pas les explorer ?

 Le manager collecte les réponses pour les évaluer ensuite selon leur potentiel à fournir des bases solides de réflexion, ce qui permet d’entamer une première sélection des informations retenues pour proposer des idées nouvelles. Les tableaux 1.1 et 1.2 peuvent l’aider dans ce sens.

Tableau 1.1 – Grille de classement des informations

Faits validés

Recherches scientifiques récentes

Limites

Faits à valider

Informations potentiellement désuètes

Expériences

Valeurs Croyances et intuitions

Perceptions

Écarts perçus

Questions non résolues

Zones floues

Liste des informations recueillies

…

…

…

Tableau 1.2 – Évaluation du potentiel des informations

Liste des informations recueillies

…

…

…

Cette information est-elle à jour (quelle est sa date) ?

Tient-elle compte de tous les faits connus à ce jour ?

La méthodologie est-elle rigoureuse ?

D’autres données viennent-elles contredire cette information ?

Ce fait est-il précis, fiable ?

Comment relativiser cette information ?

Comment quantifier ou valider cette information ?

Quels sont les effets possibles sur le projet si cette information se révèle vraie ou fausse ?

Comment réduire le degré de risque de l’analyse ?

Comment serait-il possible de penser autrement, à l’extérieur de cette croyance ?

En quoi viendra-t-elle affecter le processus et réduire les options envisageables ?

Comment réduire cet écart ?

Comment trouver de l’information sur le sujet pour y parvenir ?

En quoi cela permet-il de clarifier le problème ?

Source : adapté de Carrier C. et Gélinas S., 2011.

Après une première phase de divergence, le manager entre dans une phase de convergence pour tendre vers une synthèse. Généralement, il enchaîne plusieurs phases de « divergence/convergence » pour instruire le problème le plus précisément possible. Cependant, l’identification, la capture et la sélection de nouvelles idées se terminent toujours par une phase de convergence.

2. Des outils de créativité spécifiques à la convergence

Les outils de créativité de convergence permettent de créer un consensus, d’aligner le groupe sur la compréhension commune du problème, d’établir une synthèse et de faire des choix. Ces choix sont indispensables pour poursuivre la démarche de créativité : en effet, une convergence des points de vue doit émerger sur l’idée à développer, sur la technologie qui la supporte, sur l’usage, les moyens et les mécanismes opératoires. Cette phase est difficile car elle demande de sélectionner des idées et créer un livrable commun.

L’objectif est alors de se rapprocher de la réalité après une phase de créativité libre. Pour cela, il revient au manager de comprendre comment la solution « idéale », dans le sens « du monde des idées et des concepts », doit évoluer et de déterminer comment les limites ou les contraintes techniques et organisationnelles peuvent être ajustées. Cette phase permet également de s’accorder sur ce qu’est l’idée nouvelle. Une fois les choix de l’équipe validés, les réponses et préférences individuelles deviennent une solution unique et collective qui incarne l’intérêt supérieur de l’entreprise et dépasse, par là même, le point de vue subjectif de chacun. Pour y parvenir, le manager, mais aussi les membres engagés dans le projet, peuvent s’inscrire dans une approche particulière favorable à la convergence.

L’approche logique : l’objectif est de discerner les idées réalisables au regard des contraintes et celles qui ne le sont pas même en les assouplissant. Pour celles qui sont réalisables, le manager doit repérer quelles contraintes assouplir et comment.

L’approche objective : il s’agit de partager les idées et de rester ouvert à celles des autres. Être objectif, c’est ici garder le sens commun dans les choix à faire. Les idées produites sont autant d’opportunités à analyser, quelle qu’en soit l’origine.

L’approche intellectuelle : le manager analyse les idées selon leur capacité à répondre aux attentes des clients. Il construit un raisonnement factuel et non émotionnel accessible à tous pour assurer la réalisation du cahier des charges.

L’approche réaliste : les idées sont catégorisées selon leur degré de criticité, ce qui suppose une évaluation des risques (technologie émergente, temps de développement, coût de fabrication…). Le manager doit réaliser un plan de retrait des risques, un document indiquant avec précision comment et quoi faire pour éviter les risques identifiés.

L’approche planifiée : le manager anticipe et prévoit les actions à mener pour résoudre des problèmes identifiés. Il est conduit à planifier les déclinaisons de l’idée, ce qui nourrit le plan de retrait des risques.

L’approche distinctive : cela implique de savoir faire la différence, d’analyser, de passer du tout au détail pour lever les points de questionnement. La technique d’évaluation yellow box est en ce sens très efficace (cf. exemple 1.12).

L’approche structurée : le manager organise les idées, établit des priorités sur la base de la stratégie de créativité et les moyens disponibles. Il bâtit un plan d’action pour mettre en œuvre l’idée sélectionnée.

L’approche quantitative : le manager évalue l’impact des choix sur le business principal de l’entreprise, l’adéquation de l’idée avec la cible établie au départ, chiffre économiquement les éléments en main et mesure l’impact des décisions sur les autres dimensions de l’organisation, notamment la production, le marketing, les ressources humaines et le système d’information.

Ces approches peuvent être mixées dans les outils de créativité, tels que ceux présentés dans les exemples ci-après. L’important pour le manager est de ne jamais lancer une phase de divergence sans effectuer une phase de convergence. Dans le cas contraire, il prend le risque de générer une impression de « perte de temps » auprès des personnes mobilisées qui attendent de ces outils d’identifier et d’intégrer des idées nouvelles dans leur démarche de créativité et d’innovation.

Exemple 1.10 – L’approche par les parties prenantes

L’objectif de cet outil de convergence est d’identifier les acteurs et groupes d’acteurs capables d’influencer positivement ou négativement le projet. Plusieurs étapes sont alors à suivre.

Lister l’ensemble des parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, partenaires, acteurs locaux comme une association, la mairie, la région…) touchées par le projet.

Classer les parties prenantes selon leur degré d’importance dans le projet, en ordre décroissant (déterminante/importante/utile).

Positionner chacune d’elles vis-à-vis du projet, puis la position espérée ou désirée. La différence entre les deux est l’écart à combler.

S’interroger sur l’éventualité de ne pas avoir besoin de compter sur une des parties prenantes. Si elle est incontournable, le manager peut alors mobiliser des méthodes de divergence pour imaginer des solutions afin d’atteindre la position souhaitée en cas d’écart.

Évaluer le potentiel d’influence de la (les) solution(s) retenue(s) vis-à-vis de la partie prenante.

Tableau 1.3 – Analyse des parties prenantes influencées par le projet

Partie prenante

Classification selon l’importance stratégique pour le succès du projet

1 : déterminante

2 : importante

3 : utile

Indiquer sur l’échelle :

– la situation actuelle

– la situation idéale

Quelles solutions pour combler l’écart ?

Actionnaires

0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10

Employés

0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10

Fournisseurs

0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10

Clients…

0_1_2_3_4_5_6_7_8_9_10

Source : adapté de Carrier C. et Gélinas S., 2011.

Exemple 1.11 – L’évaluation du risque

L’objectif de cet outil de convergence est de prendre le recul nécessaire pour gagner en objectivité et en esprit critique par l’appréciation des réels intérêts et avantages de l’idée nouvelle, ainsi que des défis à soulever pour réussir. Les étapes retenues sont les suivantes.

Lister l’ensemble des bénéfices (directs ou indirects) puis les pondérer de 5 (bénéfice élevé) à 1 (bénéfice faible) à l’aide d’une méthode de divergence. L’objectif est ici d’imaginer comment rehausser les bénéfices.

Lister l’ensemble des risques (directs ou indirects) puis les pondérer de 5 (risque élevé) à 1 (risque faible) à l’aide d’une méthode de divergence. L’objectif est cette fois d’imaginer comment juguler chacun de ces risques.

Apprécier sur une échelle de 1 à 10 la valeur globale des bénéfices escomptés (a) en cas de succès et les risques (b) en cas d’échec. Estimer le différentiel entre les gains et les risques anticipés : (a) – (b).

Tableau 1.4 – Identification et pondération des bénéfices potentiels associés à l’idée nouvelle

Gains et faisabilités anticipés

Pondération de l’importance du gain

(1 = faible gain, 5 = gain important)

Gains essentiels espérés

Rentabilité

Faisabilité

Facilité d’implantation

Gains importants anticipés

Délais de réalisation

Effet de mobilisation

Positionnement distinctif

Part de marché

Diversification

Gain de crédibilité

Cohérence stratégique

Gain d’apprentissage, formation, connaissances

Tableau 1.5 – Identification et pondération des risques potentiels associés à l’idée nouvelle

Risques

Pondération de l’importance du risque

(1 = faible risque, 5 = risque important)

Investissement financier

Temps et ressources humaines

Compétences externes nécessaires

Délais de réalisation

Effet de démobilisation

Perte de crédibilité

Détournement des énergies des autres projets…

Source : adapté de Carrier C. et Gélinas S., 2011.

Exemple 1.12 – La yellow box

L’objectif de cet outil de convergence est de classifier et de prioriser les idées en fonction de leur nature dès les premières phases de convergence et ainsi discerner ce que chaque idée peut apporter de mieux. Cinq couleurs sont alors retenues pour classer chacune des idées issues de la phase de divergence :

bleu : idées simples et rapides à mettre en œuvre ;

vert : idées permettant une réelle amélioration mais avec un investissement et un effort ;

rouge : idées qui permettent de sortir des sentiers battus et des routines ;

jaune : idées visionnaires ;

blanc : idées candides, naïves, offrant un regard dynamisant par un non-expert.

Après le regroupement, le manager explore chaque groupe d’idées selon des questions spécifiques.

Tableau 1.6 – Des questions spécifiques pour analyser chaque groupe d’idées

Idées blanches (idées candides, naïves) : Comment s’inspirer de cette idée pour résoudre notre problème ?

Idées vertes (idées de continuité) : Comment implanter rapidement cette idée ?

Idées jaunes (idées visionnaires, en apparence irréalisables) : Comment rendre cette idée faisable ?

Idées bleues (idées simples) : Comment valoriser cette idée ?

Idées rouges (idées de rupture) : Comment accepter d’envisager cette idée ?

Source : adapté de Carrier C. et Gélinas S., 2011 ; www.yellowideas.com

Le design thinking

Le concept de design thinking a été formalisé par Tim Brown en 2009. Cet auteur est avant tout un professionnel du design : CEO de l’agence Ideo aux États-Unis, il a travaillé pour de grandes firmes telles qu’Apple, PepsiCo, Microsoft ou encore Procter & Gamble.

Le design thinking fait référence à une discipline de conception, le design. Il s’agit d’une activité humaine conceptuelle issue de la culture et de la technique – ses objectifs peuvent être l’industrialisation et la commercialisation, mais ce n’est pas systématique. En somme, cette discipline de conception a pour dessein (ou projet) le dessin (ou la création). Autrement dit, le design fait appel à la culture, à l’art, pour transformer une technologie en un objet utile qui générera une transaction commerciale. Joe Colombo, designer italien (1930-1971), le résumait ainsi : « Le design, c’est ce qui rend la technique aimable. »

Le design thinking est ainsi une méthode de management de la créativité centrée sur l’utilisateur. Elle s’appuie sur des connaissances concrètes récoltées par l’observation, des entretiens, l’écoute active pour repérer les « pain points » ou les irritants dans le parcours et l’expérience de l’usager. Elle répond à des problèmes dits méchants (ou wicked problems) car compris au fur et à mesure de leur analyse.

Une des forces du design thinking réside, en outre, dans sa capacité à traduire pour les yeux et les mains les idées nouvelles, notamment à travers les proof of concept (PoC), ce qui favorise l’identification des faiblesses dans l’idée. Celles-ci sont alors travaillées selon une démarche itérative dites d’essais-erreurs.

En management, le design thinking est vu comme une méthode propice à l’initiation des pratiques des designers et de leurs méthodes de travail. Pour cela, le design thinking s’appuie sur trois grandes étapes de l’animation, dans l’idéal, d’un design manager :

l’inspiration (needfinding) permet de collecter des insights sur les pensées, pratiques et besoins des utilisateurs grâce à l’observation. L’organisation doit s’ouvrir sur son environnement, telles les communautés d’utilisateurs. La méthode des personae25 peut l’aider à se mettre davantage à la place de l’utilisateur pour comprendre réellement ce qui pose problème à son niveau et ce qu’il convient de résoudre ;

l’idéation s’appuie sur des méthodes de créativité classiques (type brainstorming) et une représentation des idées par des dessins, des schémas ou des maquettes ;

l’implémentation passe, quant à elle, par la sélection de l’idée, ce qui est facilité par la création d’un prototype quick and dirty de l’expérience souhaitée, mais aussi par trois critères que sont la viabilité, la désirabilité et la faisabilité.

Figure 1.4 – Les trois critères de validation d’une idée nouvelle en design thinking26

Une fois les idées nouvelles retenues, le travail du manager de la créativité organisationnelle n’est pas fini, même s’il a l’impression que les attentes à son égard sont d’aboutir à l’identification de ces idées. Il doit encore engager un travail de négociation, voire de séduction, pour que les idées nouvelles soient reconnues comme utiles pour l’entreprise. Un travail réussi dans ce domaine permet ensuite d’implémenter ces idées avec réussite et dès lors de les considérer comme des idées créatives.

3 • L’IMPLÉMENTATION DES IDÉES NOUVELLES

John Kotter rappelle une réalité essentielle pour un manager de la créativité organisationnelle : « Nous exposons nos idées à des êtres humains qui ont parfois des opinions contraires, qui peuvent être sujets à l’angoisse et qui redoutent les conséquences de toute interaction sur leur position au sein du groupe. » Et d’ajouter : « Il existe un scepticisme de principe face aux idées nouvelles27. » C’est pourquoi le manager doit s’interroger sur les actions à mener, déjà en interne, pour que les idées nouvelles ne soient pas détruites par les acteurs qui se sentiraient perturbés par le changement. Cela ne signifie pas que les actions vers l’externe ne sont pas importantes, mais que, pour qu’elles puissent prendre corps, il importe de prime abord de réussir à passer les obstacles au sein même de l’organisation28. Deux types d’actions sont ainsi développés ici : les actions dites sociopolitiques et les actions de communication auprès des acteurs en interne.

• Les actions sociopolitiques à engager

Pour réussir à convaincre les acteurs en interne que l’idée nouvelle est utile et qu’à ce titre des ressources sont nécessaires, il convient de comprendre ce qui rend difficile cette action. Royer permet de l’apprécier en posant les caractéristiques de la prise de décision dans la phase de l’idée et de l’innovation.

Figure 1.5 – La nature de la décision dans les phases créatives et innovantes

Source : adapté de Royer I., 2002, p. 23, figure 5.

La décision sociopolitique est le résultat d’un processus d’influence entre les acteurs impliqués dans le management de la créativité organisationnelle. La décision rationnelle, quant à elle, résulte davantage d’un processus d’évaluation d’informations – ce qui ne signifie pas qu’il n’y a pas de jeux d’acteurs pour orienter l’interprétation des informations. Néanmoins, face au peu d’informations fiables à la disposition des décideurs lors d’un processus créatif, la décision rationnelle ne peut pas être privilégiée.

Comment alors convaincre les acteurs de dégager des ressources pour une idée nouvelle ? Le manager de l’innovation peut jongler entre différentes tactiques. Tout d’abord, à l’instar de Samsung, le manager de l’innovation doit s’assurer du soutien clair et entier de la direction de l’entreprise. Si ce soutien a besoin d’être renforcé, il doit miser sur la légitimité de l’individu porteur de l’idée. Ainsi, l’individu qui va défendre l’idée doit être considéré comme désiré, reconnu dans son milieu. Cela peut provenir de son statut hiérarchique, comme le « directeur R&D », le « design manager », mais aussi de sa réputation et de son expérience passée couronnée de succès ou encore de son charisme et de son pouvoir de séduction. Cela est d’autant plus important que les idées nouvelles ont pour singularité de ne pas avoir encore de preuves tangibles et rationnelles à offrir aux sceptiques. Elles ne peuvent pas répondre aux critères classiques d’évaluation des connaissances maîtrisées, tels qu’un retour sur investissement (return on investment, ROI), une solidité du brevet, une nature des investissements engagés, etc.

Exemple 1.13 – De l’idée nouvelle à l’idée créative : le cas Walkman

En 1979, Ibuka, le président honoraire de Sony, a l’idée de remplacer les haut-parleurs d’un petit lecteur de cassette par des écouteurs. Les chercheurs, plutôt sensibles à la qualité technique à proposer aux clients, ne sont pas convaincus. Ibuka demande tout de même une sorte de prototype de ce que pourrait être le produit : les écouteurs sont lourds, mais lui permettent d’aller voir Akio Morita, le président en exercice de l’époque, pour défendre son idée. Morita est séduit par le son et voit là un succès garanti, notamment auprès des adolescents. Le projet est lancé en février 1979.

Mais le prix calculé par les ingénieurs est bien au-delà du prix ciblé par le chef de projet (1 250 francs contre 850 francs), ce qui conduit à l’arrêt du processus. L’enthousiasme de Morita va toutefois inciter l’équipe à revoir sa copie pour proposer un produit techniquement bon à un prix acceptable. En juillet de la même année, le Walkman est lancé. Il faudra attendre à peine un mois pour que les ventes décollent, surtout auprès des 18-60 ans, ce qui prouve alors clairement la pertinence de cette idée nouvelle, qui a même créé un nouvel espace concurrentiel ou « océan bleu29 ».

Source : adapté de Royer I., 2002.

Par la suite, le manager de l’innovation peut solliciter un adoubement de différentes sources. La première source de légitimité peut provenir de la société en général. Pour le comprendre, il suffit de (re)situer dans son contexte historique, en France, la place du designer dans les entreprises : si dans les années 1980-1990 elle était encore dans le monde des beaux-arts, depuis les années 2000, elle se situe davantage dans celui de l’économie et du management, ce qui s’intensifie désormais avec le développement, par exemple, de programmes de formation, voire d’écoles dédiées à la formation de managers par le design. Le designer dans une organisation est aujourd’hui un acteur pleinement légitime, que ce soit dans le secteur privé ou public.

Exemple 1.14 – Le design dans le secteur public

Le design n’est pas qu’une méthode de créativité réservée aux entreprises marchandes. Ainsi, l’État encourage à son intégration, notamment via à une plateforme nommée Comment faire animée par la Direction interministérielle de la transformation publique (DITP). Celle-ci se présente comme « la boîte à outils de l’innovation publique » et le design est présenté comme le cœur de la démarche. Sont alors mis à la disposition des agents de la fonction public des guides pour intégrer le design et ses méthodes, comme le design thinking, dans leurs pratiques (personae, animation d’une session de créativité, parcours d’utilisation, pitch de présentation de l’idée, identification des acteurs par les approches écosystémiques, etc.).

Plusieurs hôpitaux s’inscrivent dans cette démarche, comme les Hôpitaux Universitaires de Strasbourg qui ont lancé La Fabrique de l’hospitalité, un laboratoire d’innovation, ou encore le Groupe Hospitalier Universitaire Paris psychiatrie & neurosciences avec le lab-ah, un laboratoire d’innovation culturelle par le design, ou bien encore l’hôpital Lyon Sud via le projet Baureals.

Ce n’est pourtant pas si simple de mettre en place le design dans le secteur public, car la mesure d’impact doit dépasser l’évaluation centrée sur des indicateurs économiques et financiers pour en intégrer des plus qualitatifs en lien avec la mission du service public et la devise républicaine « Liberté, Égalité, Fraternité ».

Enfin, le manager de l’innovation peut encourager le porteur de l’idée, qui peut être une autre personne que lui, à construire et à consolider sa propre légitimité, notamment en saisissant des opportunités offertes en interne et en externe pour exprimer et faire reconnaître cette nouvelle idée. C’est ainsi que certains participent à des concours professionnels ou (co-)pilotent des projets de fin d’études en économie-gestion, en design ou en ingénierie dans des universités et grandes écoles. Leur légitimité peut également être renforcée par la collaboration avec d’autres experts plus reconnus, notamment lors de projets nationaux, voire internationaux, lancés par de grandes institutions (ex. : les appels à projet de l’Agence nationale de la recherche ou des programmes européens comme le programme H2020). Ces collaborations peuvent par ailleurs se nouer au sein de l’entreprise elle-même. Après avoir identifié le profil type de professionnels reconnus comme légitimes en interne, le manager de l’innovation a tout intérêt à se rapprocher d’eux, à les intégrer dans le projet, voire à faire porter l’idée par un tel profil.

Le postulat à ces tactiques consiste, en somme, à exploiter le proverbe : « Dis-moi qui tu fréquentes, je te dirai qui tu es. » Cependant, il est également nécessaire d’associer à l’action le discours et donc de travailler sa communication auprès des acteurs internes.

• L’art de la rhétorique

La rhétorique est une technique de discours, de règles – c’est l’art du bien parler ou de l’éloquence. Sans devoir suivre des cours en la matière, les managers de l’innovation doivent toutefois être vigilants à leur expression pour défendre une idée nouvelle et convaincre les personnes compétentes de prendre une décision, avant tout sociopolitique, qui sera favorable à l’implémentation de l’idée. La rhétorique s’exerce en particulier dans des situations précises où règnent généralement une forte relativité, l’incertitude et des conflits entre, par exemple, plusieurs porteurs d’idées contraires. Ce qui compte n’est pas ce qui serait « vrai », mais plutôt ce qui est « vraisemblable ».

Le manager doit alors comprendre quel est l’état de la situation pour pouvoir utiliser les arguments qui feront mouche. Il doit accepter, en revanche, que ce ne soit peut-être pas l’argument qui l’a convaincu, mais un autre plus légitime aux yeux des décideurs et des opposants éventuels. Ainsi, la rhétorique à développer nécessite de sa part une préparation rigoureuse et une maîtrise de la situation pour éviter que les zones d’incertitudes ne deviennent des espaces conflictuels in fine impossibles à apaiser.

Exemple 1.15 – Passer des poignées à la lumière : le cas du Senographe Pristina

L’expérience de la mammographie ne demeure généralement pas un bon souvenir chez les patientes, même celles en bonne santé. Au-delà de l’angoisse générée par le contrôle en soi, GE Healthcare a constaté que les appareils médicaux n’étaient pas propices à apaiser et rassurer les femmes. L’équipe de design a alors pensé à créer un nouvel appareil, le Senographe Pristina, en intégrant, entre autres, cette problématique.

Une réflexion globale a d’abord été menée sur le volume de l’appareil pour réduire l’encombrement, notamment dans les petites salles de soin en Asie, puis sur la place physique du soignant de manière à ce qu’il soit à côté de la patiente et non plus derrière l’appareil et/ou en face d’elle. Enfin, une réflexion sur la partie esthétique a été conduite pour davantage camoufler, sous des capots, les éléments techniques qui se révèlent être anxiogènes.

L’équipe de designers a de plus proposé de supprimer les deux poignées auxquelles les patientes doivent s’accrocher pour être stables lors de la prise du cliché, car le constat était que le message sous-entendu, « tenez-vous bien aux poignées », annonçait, en creux, l’arrivée d’un événement agressif, nécessitant de serrer les mains a priori de douleur. Il a donc été proposé de les remplacer par un halo de lumière en face de la patiente vers lequel elle devait tendre les mains. Cependant, les spécialistes y étaient opposés ; pour eux, cela allait provoquer un cliché flou par manque de stabilité. Pour leur démontrer l’utilité de cette idée, et éviter des combats de rhétorique sans fin, l’équipe a lancé une étude ergonomique montrant que la crispation musculaire évitée par l’absence du maintien des poignées rendait, finalement, la résolution de l’image radiologique de bien meilleure qualité. Cet argument a été entendu par les spécialistes qui ont alors accepté la suppression des poignées.

En outre, si la rhétorique du manager est reconnue comme plus efficace en parvenant à montrer que les arguments des opposants ne sont pas crédibles, ou moins crédibles que les siens, il peut anticiper les éventuels contre-arguments. Il se doit alors de développer l’art de la critique, sachant que le mot « critique » vient du grec krino qui signifie « apte à juger, évaluer, interpréter », que ce soit positivement ou négativement. En somme, le manager doit être créatif, y compris à ce moment-là, en remettant en cause les hypothèses posées et en réinterprétant les idées développées.

Avec cette perspective à l’esprit, le manager peut solliciter les personnes de son équipe, de confiance, qui se sont fortement engagées dans le processus créatif et qui ont envie, comme lui, de voir l’idée nouvelle être implémentée. Chacun peut dès lors exprimer les critiques qui pourraient être formulées, se faire « l’avocat du diable » et imaginer des arguments à intégrer dans la communication auprès des décideurs.

Une fois les décideurs et l’ensemble des parties prenantes convaincus de l’utilité de l’idée nouvelle, qui devient alors « créative » au sens de Teresa Amabile, le manager de l’innovation peut poursuivre son chemin, notamment en pensant aux autres facettes de l’innovation, comme sa protection, son financement ou encore sa transformation en concept.

4 • CONCLUSION

S’il est désormais reconnu que le management de la créativité organisationnelle est une facette majeure du management de l’innovation au sens large, il n’en demeure pas moins que certaines entreprises pensent encore que cela est dévolu essentiellement aux industries culturelles et créatives, comme la mode, le design, les jeux vidéo ou la publicité. Fort heureusement, les témoignages de managers d’industries plus traditionnelles et les outils de créativité prouvent que tel n’est pas le cas et que la créativité est à la portée de toutes les structures, grandes comme petites, privées comme publiques.

Toutefois, cela alerte le manager de l’innovation sur deux aspects. Pour le premier, il s’agit de prendre conscience, à titre personnel, du travail à mener sur lui-même pour ajouter à son arc cette corde qui est incontournable et être ainsi capable de comprendre qui sont les individus créatifs, quels sont les processus de créativité et les outils de créativité. De plus, si ces connaissances et ces compétences sont de plus en plus développées dans les programmes actuels de formation, des recherches importantes se poursuivent. Le manager doit donc rester attentif aux avancées pour maintenir son niveau d’expertise.

Le second aspect concerne l’organisation. En effet, le manager de l’innovation doit assimiler qu’il a à conduire un travail de négociation et de conviction auprès de sa direction et des acteurs internes, en particulier pour démontrer ce que le management de la créativité organisationnelle apporte à l’avantage concurrentiel. Ce travail lui permettra d’être en réelle capacité de développer sa stratégie de créativité, d’obtenir des ressources spécifiques, d’organiser son action en cohérence avec la stratégie corporate mais aussi avec les connaissances des psychologues relatives aux facteurs d’influence dits situationnels, sur les individus créatifs, entre autres. En relevant ce défi, le manager sera renforcé dans son rôle pour piloter l’innovation de l’entreprise.

À VOUS DE JOUER

1. Identifier une idée nouvelle

L’objectif de cet exercice est de pratiquer le management de la créativité organisationnelle. En équipe de 3 à 5 personnes et en exploitant les outils présentés dans ce chapitre (ou en utilisant d’autres comme le mind-mapping), tentez de répondre à cette consigne : « Créez le produit ou le service de demain à partir de [choisir un thème] ».

Conseils

Le thème peut être très large, comme « cultiver son jardin », pour permettre de décliner le processus créatif au sens littéral pour les agriculteurs, les jardiniers, ou au sens figuré, selon une approche plus philosophique de l’expression.

Le thème peut être plus précis : un secteur d’activité tel que « la restauration », un produit existant avec l’identification de fonctionnalités claires comme « un pèse-personne » ou encore une matière première comme « le bambou ». Dans les trois cas, des idées de produits ou de services émergent. En revanche, dans le deuxième, les idées seront davantage dans des logiques d’amélioration. Dans le troisième cas, il sera nécessaire d’étudier les propriétés de la matière sans se brider sur les fonctionnalités – cela permet également de faire le lien avec la question de la protection intellectuelle et de la brevetabilité.

2. Sujets de réflexion : créativité et numérique

Compte tenu de l’importance du numérique, les sujets de réflexion proposés ici sont orientés vers cette mutation. Il ne s’agit que de suggestions et de sources d’inspiration.

Comment et dans quelle mesure exploiter le big data en management de la créativité ?

Est-ce que l’intelligence artificielle remplacera les individus créatifs en entreprise ?

Imaginons une entreprise où des acteurs sont réticents à l’intégration de l’IA tandis que d’autres y sont favorables. Comment peut-on utiliser les outils et méthodes de créativité pour réussir à les rassembler sur une ligne commune ?

Quel est l’impact des algorithmes sur la recherche d’informations nécessaires à la créativité ?

L’IA créé de nouveaux métiers : data miner, data analyst, data scientist, data ingénieur, manager de la transformation numérique… Quels rôles peuvent-ils jouer dans le management de la créativité ?

Conseils

En plus des recommandations suggérées au fil du chapitre, il peut être intéressant de se référer aux références suivantes.

Liedtka J., 2011, “Learning to Use Design Thinking Tools for Successful Innovation”, Strategy & Leadership, 39(5): 13-19.

Provost F. et Fawcett T., 2018, Data science pour l’entreprise, Paris, Eyrolles.

Timsit J.-P., 2018, Stratégie digitale. Méthodes et techniques pour créer de la valeur, Paris, Vuibert.

La revue Management & Data Science, disponible en ligne : management-datascience.org

L’ESSENTIEL

• Comprendre les enjeux du management de la créativité organisationnelle

Les entreprises ne peuvent plus se contenter des connaissances courantes qui les conduisent à améliorer l’existant. Elles doivent aller plus loin et développer leur propre capacité à créer des idées nouvelles. Dans cette optique, elles peuvent s’inscrire dans le modèle de l’innovation ouverte pour bénéficier des idées des parties prenantes externes, comme un client, mais aussi pour valoriser les idées développées en interne auprès d’organisations susceptibles, elles, de les transformer. Cependant, une idée étant libre de parcours, la question de la propriété et de l’appropriation de sa valeur souligne les limites de l’ouverture des frontières de l’entreprise, sauf à choisir la diffusion comme principe de management de la créativité organisationnelle.

• Explorer les tendances d’un marché et les outils de créativité

Le manager de l’innovation initie des processus créatifs avec une orientation large qui reste néanmoins configurée par les grandes tendances identifiées sur le marché visé. Même si un certain nombre est nécessairement spécifique à cet environnement, certaines tendances sont plus transversales. Le manager peut alors solliciter des prestataires de services spécialisés dans l’identification de tendances ou se doter de capacités en interne pour les proposer dans un cahier de tendances. Les outils de créativité, qu’ils soient de divergence ou de convergence, sont ensuite à manier dans cette orientation. Il convient enfin de considérer le big data et les méthodes de traitement des données par l’intelligence artificielle comme un moyen d’identifier de nouvelles idées.

• Connaître les arguments de rhétorique pour convaincre les acteurs

Un dernier point à garder à l’esprit pour le manager de l’innovation concerne l’importance de réfléchir à la rhétorique à avancer, en particulier face à des opposants ou des sceptiques. Cette capacité communicationnelle mérite d’être travaillée : la décision permettant à une idée nouvelle de devenir une idée créative, car considérée comme utile, est avant tout sociopolitique.

Notes

1. Interview dans Harvard Business Review, août-septembre 2016, p. 64-70.

2. Il est à noter que, même si des points de repère seront apportés au niveau des profils des individus créatifs, des outils de créativité ou encore sur l’organisation, dans le sens de structuration, ce chapitre ne détaille pas volontairement ces dimensions qui sont développées dans d’autres manuels et articles de qualité.

3. Les sources principales sont les données fournies sur le site institutionnel de Samsung et l’article de Youngjin Y. et Kyungmook K., 2016, « Comment Samsung est devenue une véritable centrale de design », Harvard Busines Review, août-septembre, p. 57-63.

4. Que l’on peut traduire par : « Trop souvent, les économistes ont accepté de traiter les idées comme une note de bas de page du reste de l'analyse économique. » Romer P., 1992, “Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and Producing Ideas”, Proceedings of the World Bank Annual Conference on Development Economics: 63-91, disponible en ligne.

5. Pour aller plus loin, voir Lubart T. (dir.), 2015, Psychologie de la créativité, 2e éd., Paris, Armand Colin.

6. Barron F., 1951, “The Disposition Towards Originality”, Journal of Abnormal and Social Psychology, 51: 478-485.

7. Nous ajoutons l’adjectif « individuelle » au substantif pour bien marquer la différence avec la « créativité organisationnelle ».

8. Lubart T. (dir.), op. cit., 2015.

9. Sternberg R.J. et Lubart T., 1999, “The Concept of Creativity: Prospects and Paradigms”, in Sternberg R.J. (ed), Handbook of Creativity, Cambridge, Cambridge University Press: 3-15.

10. Il est à noter qu’Amabile désigne, à l’époque, ce qui deviendra la créativité organisationnelle par le mot « innovation » comme la créativité au niveau de l’organisation. Cependant, elle est considérée comme la référence sur cette approche par l’ensemble des spécialistes référencés dans cet ouvrage. Elle-même utilisera ce concept dans la suite de ses réflexions.

11. Pour l’influence de l’environnement et du territoire sur la créativité organisationnelle, le lecteur est encouragé à se référer au chapitre  4.

12. Ford C.M., 1996, “A Theory of Individual Creative Action in Multiple Social Domains”, Academic of Management Review, 21(4): 1112-1142.

13. Amabile T., 1988, “A Model of Creativity and Innovation in Organizations”, Research in Organizational Behavior, 10(2): 123-167.

14. Teece D.J., Pisano G. et Shuen A., 1997, “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, Strategic Management Journal, 18(7): 509-533.

15. Teece D.J., 2007, “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance”, Strategic Management Journal, 28(13): 1319-1350.

16. Szostak B. L., 2006, « Liens inter-organisationnels et performance créative des agences de design en France », Revue française de gestion, no164, p. 55-76.

17. Le lecteur est encouragé ici à consulter Corbel P., 2016, « David J. Teece, entre intégration et reconfiguration », in Burger-Helmchen T., Hussler C. et Cohendet P. (dir.), Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité, Paris, Éditions EMS, coll. « Management & Société ».

18. Voir : gettyimages.fr

19. En cas d’utilisation d’images prises sur la Toile, il importe de s’assurer qu’elles sont libres de droits.

20. Pour un approfondissement plus poussé, le lecteur est encouragé à consulter Loillier T. et Tellier A., 2016, « Henry Chesbrough, repenser le business model à l’heure de l’innovation ouverte » in Burger-Helmchen T., Hussler C. et Cohendet P. (dir.), Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité, Paris, Éditions EMS, coll. « Management & Société ».

21. Moukheiber A., 2020, Votre cerveau vous joue des tours, Paris, Éditions J’ai lu.

22. Pour aller plus loin, voir le documentaire de Tonje Hessen Schei, iHuman – L’intelligence artificielle et nous (2019).

23. Que l’on peut traduire par : « n’importe quand, n’importe où, sur n’importe quel support et peu importe le contenu ».

24. Cette section s’appuie, en partie, sur les ouvrages de Szostak B.L. et Lenfant F., 2015, La boîte à outils du design management, Paris, Dunod ; et Carrier C. et Gélinas S., 2011, Créativité et gestion, Québec, Presses de l’Université du Québec.

25. Les personae sont des portraits-robots d’utilisateurs.

26. Le lecteur est ici encouragé à consulter Chanal V. et Le Gall A., « Roberto Verganti, le design au service de l’innovation de sens » in Burger-Helmchen T., Hussler C. et Cohendet P. (dir.), Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité, Paris, Éditions EMS, coll. « Management & Société ».

27. Kotter J., 2016, « Des méthodes pour sauver les bonnes idées », Harvard Business Review, hors série printemps, p. 11-15.

28. Pour ces actions davantage en lien avec les acteurs externes, notamment le consommateur, voir le chapitre 3.

29. La stratégie de l’océan bleu est explicitée par W. Chan Kim et Renée Mauborgne (2013 pour l’édition française). Elle prend le contre-pied de l’approche selon Michael Porter, ou stratégie océan rouge, qui positionne les entreprises dans un espace stratégique existant qu’elles doivent exploiter selon un avantage concurrentiel basé sur la nécessité d’arbitrer entre la valeur et la domination par les coûts. Les auteurs détaillent alors une stratégie qui consiste à créer un nouvel espace stratégique et à exploiter une nouvelle demande où, par définition, la concurrence est mise hors-jeu – de plus, les entreprises n’ont plus à choisir entre la valeur et la domination par les coûts.