Illustrations : Nicolas Radal
Illustration de couverture : © aurielaki - shutterstock.com

© InterEditions, 2020

InterEditions est une marque de
Dunod Éditeur, 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-7296-2147-6

Ce document numérique a été réalisé par PCA

À Dominique, mon époux,
pour sa patience infaillible
et son soutien permanent.
Pour la confiance qu’il me témoigne
et ses encouragements
dans tous mes projets.
Merci d’être à mes côtés
à chaque instant de ma vie.

Préface

LA RECHERCHE SUR LES ORGANISATIONS prend ses racines dans le développement des entreprises industrielles dès la fin du XIXe siècle et s’est beaucoup développée, de l’organisation scientifique du travail à l’analyse systémique et stratégique en passant par différentes approches centrées sur les relations humaines.

On peut cependant penser, avec Fred Luthans (2002), que l’environnement économique actuel des entreprises, plus turbulent que naguère, complexe, incertain, mondialisé, compétitif et marqué par l’accélération des avancées technologiques oblige à rechercher « une approche positive et proactive ».

Robert E. Quinn (2015) montre que, pour faire face aux changements, une action « générative » consiste à donner du sens au travail, nourrir des conversations authentiques, envisager les possibles, choisir le bien commun et faire confiance aux processus émergents.

Le concept d’entreprise appréciative esquissé par H. Anderson, D. Cooperrider, K.Gergen et al. (2008) et développé par Muriel Radal dans cet ouvrage s’inscrit bien dans cette logique.

L’entreprise appréciative, plaçant l’Homme au cœur de ses priorités, ne se contente pas d’une vision pseudo-réaliste (« le monde tel qu’il est »), mais suscite la création de sens par des conversations entre ses membres. Le partage du sens repose sur l’appréciation des forces présentes dans l’entreprise, c’est pourquoi les dialogues appréciatifs sont essentiels pour la co-création de sens.

Selon Ron Fry (2018), la conversation est donc centrale dans un environnement imprévisible, un monde dans lequel on ne peut rien répéter à l’identique et dans lequel l’ordre émerge du chaos sans schéma directeur qui s’imposerait en amont. L’organisation appréciative tient compte de son mouvement constant plutôt que de se focaliser sur les structures ou son état. Elle est, en prenant appui sur ses réussites, les forces du passé et du présent consolidées dans des dialogues constructifs, tournée vers un futur riche de sens. Ce centrage sur les forces positives pour co-construire l’avenir est caractéristique de l’approche appréciative et se démarque des approches traditionnelles le plus souvent centrées sur la mise en tension du système et des personnes, la création d’un sentiment d’urgence et la focalisation de l’attention sur la résolution de problèmes.

L’organisation peut être ainsi souple, adaptable, vivante et « générative » d’innovation et de performance.

L’ouvrage de Muriel montre comment des entreprises peuvent, en oubliant le facteur humain, sombrer dans l’atonie, voire décliner et, en revanche, comment d’autres vivent et croissent sous l’impulsion de dirigeants visionnaires, structurants et humains.

L’observation de ces entreprises lui a permis d’identifier les quatre principes qu’ont mis en action ces leaders : placer l’homme au cœur des priorités, tourner l’entreprise vers un futur générateur de sens, l’ouvrir à son écosystème et s’appuyer sur ses forces.

Ces principes sont simples et puissants, clairement explicités dans cet ouvrage, assortis de témoignages de dirigeants inspirants et de conseils précis de mise en œuvre.

Un ouvrage clair et concis, fondé à la fois sur des données théoriques et sur une démarche empirique, efficace pour une mise en pratique au service de la mission de l’entreprise, de la motivation des salariés et de leur performance.

Jean Pagès,

fondateur de l’Institut français d’Appreciative Inquiry

Introduction

Pour des entreprises aux perspectives prometteuses

CE LIVRE EST DESTINÉ à tous les acteurs du monde du travail : collaborateurs, dirigeants, chefs de projet, managers d’équipe, jeunes et moins jeunes…

Il s’appuie sur huit interviews de managers-leaders, femme et hommes, exerçant des métiers aussi divers que chef d’orchestre, dirigeant d’ESAT (Établissement social d’aide par le travail), général de l’armée de terre, chef cuisinier étoilé, directeur de club sportif professionnel, responsable d’équipe dans la grande distribution ou le conseil aux entreprises, et président d’une entreprise multinationale.

À partir de ces échanges et des multiples situations professionnelles observées, ce livre dégage des leviers d’action, des pistes de réflexion sur l’entreprise et son management, et des clés pour réussir et répondre aux enjeux de demain.

Le concept empirique proposé ici d’entreprise appréciative1 repose sur quatre piliers : elle place l’Homme au cœur de ses priorités, elle est tournée vers un futur générateur de sens, elle est ouverte à son écosystème et, enfin, elle s’appuie sur ses forces.

Ces quatre piliers réunis permettent aux salariés de se sentir co-responsables du développement de l’entreprise. Lorsque l’on s’appuie sur cette philosophie, le travail devient un lieu d’épanouissement pour tous, et la performance est au rendez-vous.

Les cas cités, tous bien réels, ont été sélectionnés de façon à ce que chacun, à un moment ou à un autre, se sente interpellé et ramené à son propre vécu. Seuls les noms des individus et des entreprises ont été changés pour des raisons évidentes de confidentialité. Les dessins humoristiques illustrent certains scénarios rencontrés et incitent le lecteur à prendre du recul par rapport à sa situation propre et à lui porter un regard décalé.

J’espère que ce livre, qui n’est pas un livre d’expert mais procède de l’expérience, apportera au lecteur une vision optimiste sur le travail, l’entreprise et un management porteur d’avenir et de réussite collective. En espérant qu’il suscite des échanges et des réflexions, et donne aux jeunes générations l’envie de s’investir dans cette passionnante aventure humaine qu’est l’entreprise, avec ses perspectives prometteuses pour demain.

1. L’exploration des forces vient de l’ « Appréciative Inquiry », méthode d’accompagnement au changement née aux États Unis et enseignée en France par l’IFAI : Institut français d’Appréciative Inquiry » co-fondé par Jean Pagès et Jean-Christophe Barralis.

Partie I

D’UN CÔTÉ ET DE L’AUTRE DU PONT

LES ENTREPRISES ÉVOLUENT dans des environnements difficiles. Certaines sont à bout de souffle ; d’autres savent se transformer pour répondre aux besoins d’évolution et d’innovation permanente nécessaires à leur pérennité. Entre ces deux mondes, il y a un pont à franchir.

1

D’UN CÔTÉ DU PONT, DES ENTREPRISES À BOUT DE SOUFFLE

L’HISTOIRE QUI SUIT n’est qu’un exemple d’une situation maintes fois rencontrée sur le terrain, et dans laquelle bon nombre d’organisations se reconnaîtront.

À bout de souffle comme chez Soucontrol

L’entreprise Soucontrol est leader sur le marché international grâce à sa technologie de pointe. La plupart de ses salariés sont fiers de leur expertise et aiment leur métier. Les chefs de projet, jeunes pour la plupart, sont motivés par les nombreux défis à relever en permanence. Ils se déplacent souvent dans des pays dits « difficiles » du fait de l’âpreté des relations avec les clients, ou de problèmes d’insécurité. Cependant, ces jeunes chargés d’affaires, passionnés par leur métier, ne comptent pas leurs heures de travail, qui débordent largement sur leur vie de famille, et s’investissent fortement pour faire aboutir leurs projets. Ils apprécient de mettre leurs compétences au service de leur entreprise.

Au cours des années, et avec l’arrivée de produits low-costs fabriqués en Inde et en Chine, le marché est devenu extrêmement concurrentiel. Même si l’expertise et la qualité de service de Soucontrol restent son meilleur atout, les clients, de plus en plus exigeants, veulent à la fois profiter de l’offre sur mesure de Soucontrol qui sait répondre à leurs besoins spécifiques, et bénéficier de prix alignés sur les tarifs standard de la concurrence.

L’entreprise a dû s’adapter à ce contexte. Afin de rester leader mondial dans son domaine, elle a mené de nombreuses réorganisations et restructurations. Cependant, pour décrocher les marchés, les commerciaux doivent négocier sur le terrain à la fois des services haut de gamme, des délais de livraison courts et des prix serrés. La production, elle, doit satisfaire aux exigences en termes de délai et de qualité, et les chefs de projet sont tiraillés entre les objectifs contradictoires propres aux différents services : finance, production, supply chain, commerce…

Vendre du haut de gamme à moindre prix finit par avoir des conséquences sur les équilibres financiers de l’entreprise. Baisser ses prix ou perdre des marchés, tel est le dilemme. Et, à terme, c’est la pérennité de l’activité qui est menacée.

Au siège de Soucontrol, la marge de manœuvre de la direction est étroite. Cette dernière, inquiète de l’avenir, instaure un système de contrôle strict des dépenses de fonctionnement et de déplacements. Elle met en place un système de reporting qui impose de remplir de lourds tableaux de bord : sur le terrain, la charge de travail non productive s’en trouve considérablement augmentée, et la confiance des salariés en leurs dirigeants, grandement entamée.

Par ailleurs, la direction décide une réduction de l’effectif permanent : la fluctuation de l’activité est gérée par l’emploi d’intérimaires qu’il faut prendre le temps de former et qui, une fois le projet terminé ou la pointe de charge passée, partent en emportant leur savoir-faire. Le sentiment d’appartenance au groupe n’existe plus. Chefs de projet, services de production et équipes commerciales sont happés par la spirale infernale de la baisse d’activité, laquelle entraîne une diminution des budgets et une réduction des effectifs, qui elles-mêmes se traduisent par une augmentation de la charge de travail, avec moins de temps pour l’innovation et la gestion de projets de qualité. D’où une baisse d’activité. La démotivation générale débouche sur un important turn-over, avec le départ des salariés les plus qualifiés et donc les mieux employables.

Finalement le fossé se creuse entre une direction essentiellement focalisée sur la performance économique – et dont toute la stratégie de redressement repose sur la sécurisation des budgets – et les équipes de terrain, entravées par les contrôles et les multiples rapports à envoyer, ressentis comme un manque de confiance.

Ces contraintes impactent tellement les projets qu’elles enferment dans un cadre réducteur les personnes au plus près des opérations, et donc les mieux aptes à trouver des solutions concrètes et innovantes. Le potentiel humain que représentaient au départ ces salariés motivés, investis, responsabilisés et engagés a progressivement décliné par manque d’autonomie et de droit à prendre des initiatives.

Cela fait dire aux équipes que la direction a une « vision stratosphérique » et prend des décisions déconnectées de la réalité du terrain.

Allô ! patron ? Ici la terre !

Cette expression de « vision stratosphérique », nous l’avons entendue dans de nombreuses situations, autant dans le secteur privé que dans le secteur public.

Face à la montée de la concurrence, Soucontrol a réagi en mettant en place un système de surveillance strict des dépenses de fonctionnement et un reporting très contraignant. Peut-être y-avait-il d’autres solutions ? La forte implication des responsables de projets aurait-elle pu être utilisée pour sortir de la crise ? Aurait-il fallu faire confiance aux salariés proches du terrain pour trouver de nouvelles idées ? Nous ne le saurons jamais.

DES ENTREPRISES À BOUT DE SOUFFLE
CAR LES SYSTÈMES SONT COMPLEXES

… Comme dans le métier du chef cuisinier qui doit tenir compte de plusieurs paramètres : la qualité des produits qu’il achète, leur prix, leur durée de conservation, les temps de préparation, de dressage, les règles culinaires, le bon état du matériel ou l’efficacité de sa brigade. Il doit à la fois contrôler la cuisson des viandes au four, des sauces sur le feu, prendre en compte les commandes qui arrivent, envoyer les plats de façon synchronisée, s’assurer de ce que font ses collaborateurs autour de lui. Qu’un de ces rouages se grippe et c’est l’expérience du client qui est compromise.

En équilibre !

L’équilibre d’une entreprise dépend d’une multitude de facteurs (réorganisations, concurrence, évolution des technologies, démotivation des salariés, nouvelles exigences des clients) qui interfèrent entre eux et le menace en permanence.

Plus le nombre d’éléments est important, plus le système est compliqué. Mais la complexité d’une situation ne vient pas tant du nombre des facteurs en présence que des interactions de ces différents facteurs entre eux. C’est pourquoi l’équilibrage est périlleux et l’entreprise, en tension permanente.

DES ENTREPRISES À BOUT DE SOUFFLE
QUAND ELLES NE SE FOCALISENT
QUE SUR LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

L’histoire de Soucontrol démontre que viser la performance comme seule finalité n’est pas efficace puisque cela n’a pas abouti à des résultats rentables. En voici une autre illustration.

Rentabilité d’abord chez Objectifmoi

Chez Objectifmoi, la rentabilité est une finalité essentielle, et chacun des services de l’entreprise a ses propres objectifs chiffrés, liés à la rentabilité globale escomptée. La coopération entre services est faible car chaque responsable défend son département et s’accroche à ses objectifs. Le service qualité impose des contrôles très rigoureux pour garantir la fiabilité des produits. Cela a évidemment un impact sur le rendement de la production. Par contrecoup, les délais de livraison s’allongent et mettent les commerciaux dans une position difficile vis-à-vis des clients ; mais, de leur côté, les forces de vente soucieuses de décrocher des commandes s’engagent souvent sur des dates de livraisons et un niveau de prestation peu réalistes. Sans parler des services supports, vus comme non productifs, demandeurs de rapports, occupés à contrôler… Ainsi tous ces services se voient les uns les autres comme des empêcheurs d’avancer.

Parce que l’un a un objectif lié à la qualité, l’autre, à la production, le troisième, au volume d’affaires conclues, ces services ne sont pas centrés sur un objectif commun. Ce type de situation est générateur de tensions entre les entités et les responsables eux-mêmes, qui subissent souvent beaucoup de pression et ont parfois peu de marge de manœuvre pour atteindre leurs objectifs.

Où est le sens commun ?

Cette absence de sens commun, outre le fait qu’elle est source de tension et de démotivation, a un impact fortement négatif sur la performance globale. Chaque service se focalise sur son objectif propre, parfois au détriment du bénéfice de l’ensemble. Et le client dans tout ça ? Chez Objectifmoi la satisfaction du client ne pourrait-elle pas être la finalité ?

L’absence de sens commun laisse le champ libre à l’individualisme et au travail en silos, aux antipodes de la transversalité et du travail en équipe. Pour preuve, l’exemple de ce jeu pédagogique sur la coopération que nous utilisons en formation. Les stagiaires sont répartis en deux équipes et reçoivent comme objectif de « marquer un maximum de points ». Dans chaque équipe, les participants doivent définir une stratégie en sachant que leurs choix impacteront directement le nombre de points de l’équipe adverse. Très rapidement s’instaure une compétition entre les deux équipes. Il faut alors rappeler aux participants qu’ils sont en formation, que l’objectif est pédagogique et doit les amener à réfléchir à leur posture. Ce n’est qu’à ce moment-là qu’ils commencent à abandonner le mode compétition pour se mettre à coopérer entre équipes afin de « marquer un maximum de points »… en commun cette fois.

Rien que des bouts

L’entreprise est un puzzle géant difficile à assembler pour ceux qui n’ont pas la vue d’ensemble. Souvent, seule la direction a la vision globale. Les autres acteurs perdent le sens commun et ne peuvent pas se positionner pour former un tout harmonieux.

DES ENTREPRISES À BOUT DE SOUFFLE
QUAND ELLES VEULENT CONTRÔLER LES HOMMES
COMME DES RISQUES OU DES BUDGETS

Il est logique de vouloir prévenir les risques de déséquilibrage du système en mettant en place des procédures de contrôle pour réduire leur probabilité de survenue. Anticiper les événements qui pourraient menacer la sécurité au travail, penser le bon déroulement d’un projet, d’une activité ou le respect d’un budget sont des préalables indispensables pour prévenir les crises ou ne pas se lancer inconsidérément dans des projets hasardeux.

Mais tout peut-il ou doit-il être contrôlé ? Pour répondre à cette question, regardons par exemple ce qu’il en est dans la gestion des risques psychosociaux.

Le casse-tête de Pierre

Pierre, ingénieur en hygiène et sécurité du travail, est responsable depuis 10 ans de la gestion des risques au sein de son entreprise. Son travail consiste à identifier les risques physiques et à mettre en place des actions préventives pour éviter les accidents potentiels. Ainsi Pierre doit-il évaluer les risques électriques. Il passe dans tous les locaux et regarde avec attention et de manière exhaustive les prises de courant défaillantes, les fils électriques à nu…

Comme il connaît exactement les conséquences d’un accident et le nombre de personnes qui fréquentent ces espaces, il peut facilement évaluer la probabilité qu’un accident survienne ainsi que sa gravité (par exemple, risque d’électrocution ou d’incendie). Il propose la mise en place d’actions de prévention, et fait de même pour tous les autres risques pour la santé : sécurité, ergonomie des postes… Il remplit le document d’évaluation des risques qui lui permettra de contrôler les améliorations dans la durée. C’est assez simple car à chaque cause correspond un effet. Pierre connaît et maîtrise son métier qui a du sens pour lui car il contribue grandement à réduire les accidents et l’insécurité, et à améliorer les conditions de travail… Jusqu’au jour où, dans son périmètre de responsabilité, il est confronté à des risques psychosociaux (RPS).

Pierre se penche sur l’identification des causes de RPS. Le stress, par exemple, qui est un des risques les plus connus et qui a plusieurs incidences sur la santé : fatigue, énervement, dépression… Mais au fait, le stress n’est-il pas une conséquence plutôt qu’une cause ? En effet une surcharge de travail, des horaires décalés, des tensions au sein de l’équipe, une perte d’autonomie sont des causes de stress. Cette rupture avec sa logique habituelle lui interdit un raisonnement classique « de cause à effet ». Pire, une cause clairement identifiée telle une surcharge de travail n’a pas des conséquences identiques sur tout le monde : détresse pour les uns, stimulation pour les autres. Tout cela est donc très subjectif. Quel casse-tête pour Pierre ! C’est du ressort de la psychologie, loin de sa formation de base. Pourvu que ce ne soit pas lui qui fasse un burn-out !

Contrôler les personnes entraîne leur désengagement. À l’inverse, la confiance suscite une motivation forte, et incite chacun à trouver des solutions.

Jacques Leconte donne dans son livre, Les entreprises humanistes, de nombreux contre-exemples de Soucontrol où des dirigeants d’entreprise ont fait le pari de la confiance en leurs salariés pour sortir d’une crise : chacun s’est senti engagé et a déployé toute son énergie à trouver des solutions.

Échec et mat !

L’homme n’est pas un pion que l’on maîtrise. Mettre en place un système de contrôle a une incidence sur le comportement des hommes et des femmes.

DES ENTREPRISES À BOUT DE SOUFFLE
QUAND ELLES METTENT LEURS MANAGERS DE PROXIMITÉ EN DANGER

Afin de réduire les risques psychosociaux, les entreprises et les administrations ont mis en place des mesures de suivi et de gestion des alertes.

Sur le terrain, le manager de proximité est de facto devenu le responsable de la qualité de vie au travail, au croisement des attentes des salariés et des représentants du personnel, et de celles de la direction, qui lui fait parfois porter seul cette mission. Certes, responsable, il l’est ; mais il ne peut pas répondre à lui seul de tous les problèmes d’organisation, de perte de sens, de démotivation, et de choix stratégique dont il n’a pas la maîtrise.

Pendant des années, les managers ont été formés à gérer des systèmes en définissant des objectifs, en contrôlant leurs atteintes, en recadrant en cas de dérive… Prenant conscience des limites d’application de ces méthodes dans le management d’équipe, certaines entreprises les font évoluer de manière à donner à leurs collaborateurs plus d’autonomie pour un plus grand engagement dans leur travail. Mais pour faire passer ces derniers d’un système hyper-contrôlé dans lequel ils ont toujours travaillé – où tout écart est recadré, la prise de risque, limitée, et le processus de décision, très lourd – à un environnement où ils se sentent responsables, engagés, où l’esprit d’initiative est encouragé, il y a un immense pont à franchir. On attend des managers de proximité qu’ils conduisent leurs équipes sur l’autre rive ; mais on oublie juste de les accompagner dans la traversée de ce pont, et nous constatons aujourd’hui que nombreux sont ceux qui tombent.

De fait, ils sont écartelés entre leurs collaborateurs et la direction parce que leur rôle et/ou leur positionnement n’est pas clair.

Tu penses que la corde est solide ?

Les managers de proximité doivent être très habile pour traverser le fossé sans tomber, et sont de plus en plus sujets au burn-out.

Un rôle mal défini

Le manager de proximité est en première ligne, car il doit jongler entre la stratégie de l’entreprise, les résistances au changement, les baisses de motivation des uns ou des autres, les tensions et conflits au sein de l’équipe. Il doit rééquilibrer le système en réalignant en permanence ces différents éléments. Son agenda déborde de tâches urgentes et importantes et c’est une spirale sans fin dans laquelle il est happé, trop souvent jusqu’à épuisement. Cela pose la question de son rôle : est-il juste un homme-orchestre qui doit régler lui-même tous les problèmes, ou sa valeur ajoutée est-elle d’amener le collectif à prendre de la hauteur sur les situations pour prendre les bonnes décisions ?

Homme-orchestre ou chef d’orchestre ?

Un manager n’est pas un homme-orchestre qui gère tous les problèmes à lui seul. Son rôle doit être repensé de tels sorte qu’il devienne plutôt un facilitateur.

Jeune manager pour encadrer des ouvriers chevronnés

Clotilde est responsable d’une équipe de quinze personnes sur un site de production. La plupart de ses équipiers sont entrés à l’usine vers 16 ou 18 ans et y ont fait toute leur carrière. Auparavant, certains de ces ouvriers qualifiés évoluaient vers des postes de « chefs d’équipe », ainsi appelés à l’époque. Ceux-ci connaissaient parfaitement le métier pour l’avoir pratiqué de nombreuses années et étaient respectés pour leur expérience. Lorsqu’un problème survenait, leur maîtrise des techniques et leur autonomie leur permettaient de le régler. Ils connaissaient bien leurs équipiers, leurs difficultés personnelles, voire familiales, et leurs traits de caractère. Les pauses étaient des moments de convivialité où régnait un « esprit de famille », comme cela nous a été très souvent rapporté.

Aujourd’hui les « chefs d’équipe » n’existent plus ; ceux qui encadrent les équipes sont de jeunes managers venus de l’extérieur, diplômés, volontaires, dévoués, que l’on « envoie au front ». Dans le meilleur des cas ils sont formés et soutenus pour accompagner des changements qui ne sont pas des moindres : faire évoluer les pratiques, favoriser la flexibilité et la polyvalence, mécaniser les techniques, réduire les effectifs… Les ouvriers âgés de 40 à 60 ans qui ont un tout autre référentiel ne voient pas forcément d’un bon œil ces jeunes parachutés qui « ne connaissent rien du métier » et arrivent pour chambouler leurs pratiques.

Un manager de proximité n’a pas à posséder toutes les compétences métier de ses équipiers. Sa valeur ajoutée est de mettre en cohérence et en mouvement les compétences individuelles. Ce décalage de perception du rôle de manager est souvent cause de conflits importants.

Des dérives de positionnement

Manque de confiance et maladresse entraînent des dysfonctionnements dans la relation entre les managers de proximité et leur N+1. Pour illustrer ces erreurs de positionnement, nous avons choisi trois exemples parmi toutes les situations que nous avons rencontrées.

Exemple 1 : court-circuit fatal

André arrive dans une PME comme manager d’une équipe qui a vécu de nombreuses réorganisations dont elle n’a pas compris le sens. Cette équipe est de ce fait en forte opposition avec la direction, à laquelle elle assimile tout naturellement André. Cependant, avec beaucoup d’écoute et d’implication personnelle, il arrive à restaurer la confiance et à affirmer sa position face à l’équipe. Mais Victor, le supérieur d’André, arrive avec ses peurs. Et lorsqu’en réunion d’équipe, il invite les collaborateurs d’André à venir le voir directement s’ils ont des difficultés, il ébranle l’édifice qu’André avait réussi à reconstruire avec beaucoup d’efforts. En offrant la possibilité de court-circuiter André, Victor vient de lui faire perdre toute légitimité.

Exemple 2 : manque de confiance

Dans une équipe où l’activité en baisse nécessite plus de flexibilité, Marie, la manager de proximité, a instauré un mode participatif pour travailler à une nouvelle organisation des plannings, plus responsabilisante pour les collaborateurs. Au terme d’un long travail, le tableau issu des réflexions collectives est affiché. Lorsque Martin, le responsable de Marie, passe sur les lieux, il s’interroge ouvertement et devant toute l’équipe sur l’efficacité de ce nouveau dispositif avant même qu’il n’ait été testé. Responsabilisation et délégation nécessitent lâcher-prise et confiance.

Exemple 3 : manque de courage

Vincent, manager de proximité, souhaiterait faire évoluer un collaborateur qui s’est beaucoup investi dans sa fonction. Il se renseigne auprès du service des ressources humaines sur les prévisions de mouvements de poste ; il n’y a malheureusement pas de possibilité de promotion cette année. Vincent explique à son collaborateur la situation, et trouve les mots pour l’assurer de son soutien et maintenir sa motivation. Mais lorsque quelques jours plus tard, dans un contexte de dialogue social tendu, Baptiste, le manager de Vincent, est interpellé dans le service par les délégués syndicaux, il laisse croire au collaborateur en question qu’une promotion sera possible. Sans le courage de la vérité, mieux vaut ne pas être manager !

Dans chacune de ces situations, quelques minutes ont suffi pour décrédibiliser le manager de proximité, dont le rôle n’est déjà pas facile. À quoi peut-il se raccrocher si son N+1 ne le soutient pas ou, pire, le discrédite devant son équipe ? Il faut longtemps pour gravir une montagne, mais une chute dans le vide est très vite arrivée. Ces erreurs déstabilisent toute la chaîne managériale.

Le manager de proximité, placé dans une situation délicate, aura du mal à conserver sa légitimité. Soit démotivé, blessé ou aigri, il tombera à son tour dans la critique, et risquera de ne plus jouer son rôle. Soit il restera fidèle à son sens des responsabilités malgré son amertume, mais perdra le sens de sa mission et se retrouvera en souffrance.

Chez les managers de proximité, le risque de burn-out n’a jamais été aussi important qu’aujourd’hui. Cette population qui accompagne les hommes et les femmes au plus près du terrain est clairement « à risque », surtout lorsqu’il s’agit de jeunes qui débutent et se retrouvent en porte-à-faux dans des situations difficiles. Comment construire un avenir avec des jeunes managers s’ils sont en souffrance à moins de 30 ans, car en chute libre, sans filet de sécurité ?

DES ENTREPRISES À BOUT DE SOUFFLE
QUAND ELLES CONFONDENT CHANGEMENTS
AVEC ÉVOLUTION

Changer, changer, vous avez dit : changer ? L’organisation du travail est un système en évolution permanente, qui doit s’adapter à son environnement en termes d’innovation, d’exigence des clients, de concurrence, de rapport au temps… Elle se doit donc d’évoluer pour avancer au bon rythme. Dans cette mouvance, le monde change, les organisations de travail évoluent… et les hommes et femmes résistent.

Résiste !

Tout changement produit des résistances chez ceux qui le subissent.

Le changement, qu’il soit choisi ou subi, est traumatisant car il entraîne des ruptures :

Rupture en termes de compétences et de reconnaissance : les savoir-faire sont remis en cause et, dès lors, chacun se met à douter de ses capacités à en acquérir de nouveaux. Certains se sont investis en se formant pour le poste parfois très technique qu’ils occupent ; de voir celui-ci supprimé leur donne le sentiment d’un manque de reconnaissance pour l’effort consenti. Si le travail que vous faisiez est abandonné, à quoi a réellement servi ce à quoi vous vous êtes consacré pendant des années ?

Rupture sociale, car un changement dans une équipe est source de déséquilibre : il faut rompre les liens tissés avec les anciens et s’adapter à de nouveaux collègues, à leur mode de fonctionnement, à leur comportement, à leur manière d’être et de faire.

Enfin, rupture en termes de vision. Alors que vous étiez dans le confort de l’habitude, vous vous retrouvez devant un futur flou et ne pouvez que supposer ce que sera demain. Vous imaginez des situations, parfois les pires, et vous vous retrouvez confronté à vos peurs, justifiées ou non.

Face aux changements et aux ruptures qu’ils suscitent, les salariés doivent faire le deuil de ce qui a été leur cadre de référence, et abandonner confort et sécurité. Tant que la vision du futur n’est pas clairement représentée, il leur est difficile de se projeter dans l’avenir. Ils se méfient du futur et, ancrés dans leurs peurs, ils s’en font une représentation négative qui les empêche d’imaginer un lendemain motivant et prometteur. Ils entrent donc en résistance.

Plus les changements se répètent, et plus les repères se perdent. À force de changements, la perte de vision se double d’une perte de sens. Entreprises privées ou structures publiques sont confrontées à ce type de dérapages.

À titre d’exemple, la décision de regrouper plusieurs services publics a donné lieu à l’anecdote suivante : les services vétérinaires, qui contrôlent abattoirs, cantines et restaurants, ont fusionné avec le service de la protection sociale, en charge des personnes en situation précaire. Peu après, un usager en attente d’une réponse pour l’attribution d’un logement reçoit une lettre à l’en-tête des services vétérinaires. Il pense naturellement qu’il s’agit d’une erreur. Mais lorsqu’il appelle le service en question, il s’entend dire que, non, il n’y a pas d’erreur, il s’agit bien d’une même direction.

Cela pourrait rester à l’état d’anecdote si on ne demandait pas aux agents des services concernés d’être polyvalents sur des métiers aussi éloignés les uns des autres. Car, de ce fait, on note parfois une profonde désillusion chez les gens attachés à leur mission de service public, qui perdent le sens de leur travail. Ces fusions et réformes successives ont sûrement du sens au sein des ministères où sont prises les décisions ; mais la communication descendante passe la plupart du temps par des directives écrites en termes officiels : « il a été décidé que… » Il est difficile de percevoir le sens dans ces courriers ; et difficile pour les directeurs de ces entités d’accompagner le changement sur le terrain et d’amener les équipes vers une destination finale qu’eux-mêmes ne connaissent pas. Dans ces conditions, tenir le gouvernail et élaborer une feuille de route est un exercice complexe. Les organisations ne peuvent être figées et, oui, les évolutions sont indispensables. Mais pour se mettre en marche, l’homme a besoin de trouver du sens à son travail et de se sentir reconnu.

Pour ne pas risquer cet essoufflement, l’entreprise doit évoluer. Quelle que soit sa fonction dans la chaîne hiérarchique, chacun effectue un travail réel (intellectuel ou manuel) qui a de la valeur. Si la personne trouve le sens de son travail et dispose de l’autonomie suffisante pour bien le réaliser, elle voit sa valeur ajoutée et sa contribution au développement de l’entreprise. Cette valeur ajoutée doit être reconnue, d’une part, pour que le salarié en question garde le sens de sa mission et, d’autre part, pour que l’entreprise puisse s’appuyer sur la valeur ajoutée de chacun de ses salariés. Cette reconnaissance sociale permet à chacun de venir travailler avec satisfaction et envie, car son entreprise est un lieu d’épanouissement.