Du même auteur

Servir, Fayard, 2017, « Pluriel », 2018.

À mes parents, mes éducateurs, mes chefs militaires, qui m’ont appris que l’on ne construit rien de solide sans les autres

À Sabine et à nos enfants, sans qui rien n’aurait été possible

« L’homme est ce qu’il fait. »

André Malraux

Introduction

« Une nouvelle page de ma vie s’est ouverte. Heureusement, les militaires n’ont pas le monopole du service. Je continuerai à servir mon pays autrement. » Ainsi s’achevait mon livre Servir, première étape de cette volonté de transmettre qui m’anime sans cesse depuis le 19 juillet 2017, jour où j’ai présenté ma démission de chef d’état-major au président de la République. Devenu homme public dans des circonstances que je n’ai pas choisies, je veux demeurer un passeur d’unité et d’espérance, sans rancœur ni polémique. On transmet ce que l’on vit. Et précisément, c’est une aventure très nouvelle que j’ai vécue au cours de cette dernière année.

Depuis mon départ de l’institution militaire, je n’ai eu de cesse de rencontrer des centaines de Françaises et de Français, au fil de mes séances de dédicaces et de mes conférences, partout où je suis allé au sortir du monde militaire qui a été le mien pendant quarante-trois années. J’ai pris le temps de la rencontre, les yeux dans les yeux, qui fait tant défaut aujourd’hui. Rien ne vaut le contact direct, en vérité, loin de la comédie humaine et des faux-semblants. Rien ne vaut ce passage d’un monde à l’autre, du militaire au civil en l’occurrence, pour saisir ces demandes secrètes, ces attentes inassouvies, ces aspirations censurées qui peuvent échapper à la fréquentation quotidienne.

J’ai discuté avec des mères et des pères de famille, inquiets pour l’avenir de leurs enfants. Des dirigeants de PME, des responsables associatifs, des agriculteurs, des professions libérales, des fonctionnaires m’ont confié combien ils se sentaient isolés et fragiles, m’ont fait part de leurs préoccupations du quotidien, de leur sentiment d’être abandonnés par toutes les formes d’autorité. Des jeunes étudiants, des demandeurs d’emploi m’ont décrit le stress qui les frappe et la pression qu’ils subissent. Des anciens combattants de la guerre d’Indochine et d’Algérie, déçus par notre époque et émus en pensant à tous ceux qui sont tombés au champ d’honneur, m’ont dit : « Tout ça pour ça ! » J’ai entendu des passionnés de la Défense, d’active ou de réserve, me parler de ce monde en fusion et en confusion. Beaucoup m’ont interpellé sous le coup de la désespérance ambiante, déçus par toutes les idéologies mensongères, ne trouvant plus leur place dans notre société fracturée. Et ce qui m’a le plus impressionné a été le nombre de témoignages de gens simples, dévoués, courageux, généreux, dont le regard de solitude révélait une vraie attente. Des solidaires solitaires.

De toutes ces conversations, je retiens principalement deux choses qui m’ont profondément touché, mais dont je ne veux pas tirer la moindre vanité. D’abord, « merci pour votre sincérité, votre honnêteté, votre loyauté », et ensuite « merci pour votre absence de polémiques ; cela nous change ! ». J’ai été étonné, comme d’ailleurs mes hôtes libraires (plus habitués aux séances de dédicaces que moi !), du climat serein et presque recueilli qui régnait partout où nous sommes allés ; une sorte de communion collective et individuelle dans cet idéal de service pour notre pays et ses valeurs. Alors même qu’ils voulaient féliciter ou remercier l’auteur, certains dans le public manifestaient une émotion qui pouvait les conduire jusqu’au bord des larmes. Ils exprimaient un sentiment profond qui allait bien au-delà de ma personne. Cette authenticité, dans une société où trop souvent l’on n’apprend plus à dire merci et où la violence est omniprésente, m’a frappé. On était loin des paillettes et du paraître, au plus profond de l’être, du bonheur vrai, à mille lieues du calcul et de la communication cosmétique.

Alors, depuis quelques mois, j’ai réfléchi à tout cela. J’ai repensé à ces instants intimes, à ces espoirs fugaces, à ces conversations joviales, à ces grands moments d’émotion partagée. Un peu dépassé, je dois vous l’avouer, par ce succès non recherché, par cette situation imprévisible, j’ai multiplié les sauts de puce ferroviaires et les voyages dans les trains intercités qui symboliquement redevenaient, entre deux grèves, le pont tant espéré entre les solitaires.

Simultanément, j’ai été sollicité pour donner des conférences, là aussi dans toute la France, pour parler de la situation géostratégique du monde, de l’exercice de l’autorité, du rôle du chef, de la conduite de la transformation d’une organisation, de la jeunesse (plus de la moitié des militaires ont moins de trente ans) ; en bref, de tout de ce que j’ai appris en quarante-trois années au service des armées, pour le succès des armes de la France.

Enfin, j’ai créé une société de conseil avec deux priorités : la jeunesse et l’entreprise. À ce titre, je côtoie l’ensemble du paysage économique de notre pays, des grands groupes français aux entreprises de taille intermédiaire, des organisations interprofessionnelles aux PME, afin de transmettre ce que j’ai appris en matière de transformation des organisations et de les aider à y intégrer la dimension humaine. C’est à ce titre que j’ai entamé avec ma société, parmi d’autres clients, une collaboration d’un jour par semaine avec la filiale française du Boston Consulting Group, grand cabinet international de conseil en stratégie. J’essaie systématiquement d’insister sur cette idée qui m’est essentielle : l’importance du facteur humain dans la réussite de tout changement.

J’ai pu ainsi mesurer tout ce que le monde militaire m’avait apporté. J’ai mieux saisi la chance que j’ai eue de posséder une vraie conviction articulée autour du souci des rapports humains : cette fameuse « obéissance d’amitié » recherchée au quotidien chez nos subordonnés, là où l’adhésion l’emporte sur la contrainte ; cette ouverture aux autres, par construction, car « il n’est de richesse que d’hommes » ; cette fraternité profonde entre nous, sachant qu’elle pouvait nous conduire ensemble jusqu’au sacrifice suprême ; cette vérité dans le regard, qui, seule, produit le bonheur authentique. Que de fois ai-je entendu à juste raison mes chefs affirmer qu’ils souhaitaient « mettre l’homme au centre du projet » !

J’ai également constaté combien la convergence de préoccupation est grande entre les mondes militaire et civil et pourquoi nous avions tout à gagner à échanger davantage. J’ai senti combien l’expérience militaire était attendue, alors que, par pudeur parfois, par frilosité excessive, les militaires doutent de la popularité réelle dont ils jouissent dans la nation et de la légitimité qui leur est reconnue de s’exprimer. Pourtant, les sondages sont explicites sur ce plan, à faire pâlir d’ailleurs de nombreux hommes politiques ! Plus de 85 % des Français soutiennent leurs armées et approuvent leur action. Et tout naturellement, ils attendent aussi des paroles de la « grande muette ».

Disposant désormais d’un peu plus de temps et de liberté, observateur attentif et citoyen responsable, à l’écart de toute ambition politicienne, je me dis qu’il est de mon devoir de formuler humblement quelques pistes stratégiques pour sortir d’une situation aussi désolante qu’inquiétante, qui dépasse d’ailleurs notre seul « mal français ». J’aimerais expliquer ce que sont les principales vertus du chef et comment elles peuvent améliorer l’adhésion de tous ceux qui obéissent aujourd’hui en silence, en confiance et parfois dans l’ignorance, et comment elles peuvent susciter un véritable engagement.

Je ne suis ni philosophe, ni ethnologue, ni sociologue, ni historien, ni grand capitaine d’industrie. Je suis un praticien de l’autorité qui s’est toujours efforcé de placer les relations humaines au cœur de son engagement au service de la France et des armées. J’ai la faiblesse de penser que, dans notre monde dit post-moderne, qui semble avoir perdu la boussole et le compas, certaines de mes réflexions ou de mes pratiques peuvent être utiles. Je le fais avec toute la modestie qui sied à cet exercice, en écho à de multiples sollicitations de certains de nos concitoyens qui me demandent avec insistance, dans chacune de mes sorties publiques, de partager mon expérience et de faire part de mes propositions.

Car l’autorité n’est pas spécifiquement militaire. C’est le lien fondamental de toute société humaine. Certes, l’armée lui donne une forme et une expression particulières. Les civils ne saluent pas leurs supérieurs comme les militaires. Pour autant, notre société est hiérarchisée et nous respectons les individus dans la place qu’ils occupent, les valeurs qu’ils représentent, leur manière de se conduire. C’est vrai de l’école maternelle à l’exercice des plus hautes fonctions. Et lorsque l’autorité perd ses repères, alors la société est fragilisée.

Fort de ces convictions, je propose dans ce livre quelques jalons pragmatiques, simples et avérés pour sortir de ce mal-être sociétal croissant, diriger avec justesse et discernement et avancer sur la route d’un bonheur véritable. Il est temps de remettre au centre l’Homme, ce grand oublié, que l’on doit retrouver. Comme le préconisait Lyautey à son époque, dans un livre encore si actuel, Le Rôle social de l’officier, il est temps de valoriser le rôle social du dirigeant, du chef, sachant que, pour bien diriger, il faut d’abord savoir se diriger soi-même. Chacun préside à sa propre destinée. Dès la naissance d’un premier enfant, on devient chef de famille. Quand on prend une quelconque responsabilité, on est directement en prise avec cette problématique de chef, car titulaire d’une parcelle, grande ou petite, d’autorité. On agit, suivant l’expression, « de son propre chef », dans la vie quotidienne, quelle que soit sa vie. Tout homme ne saurait exiger d’un autre qu’il lui obéisse s’il n’obéit pas à lui-même. Chacun doit être son propre chef, avant de prétendre être celui d’un autre.

Je ne sais pas s’il est plus difficile d’être responsable aujourd’hui, quels que soient le niveau et le domaine, qu’à la fin du XIXe siècle, quand vivait le maréchal Lyautey. Chaque époque rencontre ses difficultés. Mais je mesure par mes rencontres que la pression sur les dirigeants et sur ceux qui obéissent est devenue énorme. Les sujets sont multiples et multiformes. L’inquiétude sécuritaire, les difficultés économiques et sociales, la crise de l’autorité, le raccourcissement du temps, la digitalisation, la course technologique, la mondialisation sont autant de poids supplémentaires qui pèsent sur tous les responsables. Face à cette complexité, il faut revenir aux clefs de l’adhésion qui unit le chef à ses collaborateurs : une vision partagée, une autorité rayonnante et convaincante qui aboutit à une obéissance active et non passive. Le premier critère en amont d’une décision doit être l’impact que cela produira sur les hommes. Comme l’écrit Patrice Franceschi dans Dernières nouvelles du futur, « cette question me hante depuis des années : que va devenir l’homme demain ? ».

Mon expérience de chef militaire opérationnel, de conseiller du gouvernement, de responsable des relations internationales militaires, de pilote de la transformation des armées et aujourd’hui de conseiller en management « civil » m’a convaincu que le point essentiel d’une véritable efficacité est la motivation des hommes. Nos sociétés dites modernes et avancées ont probablement oublié tout simplement de mettre en premier le service de l’Homme et se soumettent à la tyrannie des moyens en oubliant la fin. C’est du simple bon sens. Il faut donner du sens ou, plus précisément, le révéler. Qui d’autre que le chef peut le faire ?

Est-ce à dire que « le chef a toujours raison » ? Certainement pas, car, en ce domaine, le pire et le meilleur sont les deux versants de la même route. Si, par malheur, les processus l’emportent sur la volonté de ceux qui doivent tracer le chemin, alors le chef finit lui-même par organiser l’éviction de l’Homme. Le mot « chef » peut recouvrir des réalités fort diverses. Il peut désigner un être structuré, réfléchi, équilibré, heureux et préparant les générations à venir ou bien, au contraire, un individu « performant », destructeur de la planète, robotisé et dévoré par le court terme. Transmettre, c’est ensemencer l’avenir par le passé.

J’espère que ces pages seront utiles pour convaincre ceux qui en doutent et conforter ceux qui en sont persuadés. Notre pays a besoin de dirigeants tournés vers les autres, aimant davantage les responsabilités que le pouvoir, dotés d’une colonne vertébrale solide, parce que constituée d’une moelle épinière innervée par des valeurs à la fois pérennes et modernes. Notre époque a besoin de clarté, d’épaisseur, de profondeur. Notre époque a besoin de chefs pour aujourd’hui et surtout pour demain.

Chapitre 1

Vous avez la montre,
nous avons le temps

Dans le silence, le calme, la sérénité, en repensant à tout ce que j’ai fait, à tout ce que j’ai vécu, j’en reviens sans cesse à cette même évidence : quel que soit notre engagement, nous butons toujours sur un manque de temps et d’autorité. Tout le reste vient après. L’un donne la profondeur, l’autre l’épaisseur. Les deux procurent la puissance et l’espace. Sans durée, on papillonne ; sans autorité, on brasse de l’air.

Le temps presse ; le temps stresse

« Désolé, on se rappelle, je suis pressé ! » Conversation téléphonique banale. Tout le monde court, souvent sans savoir après quoi. Le temps donne l’impression de nous échapper, de s’accélérer et de fuir inexorablement. Plus le temps passe, plus on passe son temps à chercher du temps. Le temps n’est plus un moyen, mais une fin. À la question : « Qu’est-ce que je veux faire de ma vie ? », la réponse tombe, implacable : « Demain j’y réfléchirai, je n’ai pas le temps aujourd’hui. »

Ce temps qui court est bref. Il l’emporte systématiquement sur le temps long et ses horizons lointains. Tout nous tire vers l’immédiateté. Les journées ne comptant que vingt-quatre heures, nous sommes pressés, stressés pour faire entrer l’édredon de nos tâches dans la valise du temps disponible. Souvent d’ailleurs, l’agrandissement de l’espace consomme beaucoup de temps, car il faut aller chercher les marchés là où ils sont, prendre l’activité là où elle existe et sauter d’avion en avion, de train en train (quand ils circulent !). Souvent aussi on se rajoute des tâches, que l’on croit indispensables quand elles ne sont qu’accessoires.

Au cours de ces dernières années, j’ai été frappé par l’accélération de cette chasse au temps qui empêche toute réflexion. Quand vous regardez aujourd’hui l’agenda des responsables, quels que soient les domaines concernés, vous vous demandez bien à quel moment ils peuvent réfléchir, penser en termes de stratégie, se dégager de la tactique et des tracas quotidiens. Ils passent de « sujet en sujet » et les « traitent » de manière quasi thérapeutique, souvent a posteriori, par manque d’anticipation. Bien des crises sont dues à l’absence de réflexion préalable : à ne jamais penser que, dans l’instant, on se laisse toujours surprendre par l’événement. Parfois, un manque d’intérêt envers les personnes empêche de discerner les signaux faibles. Pour avoir une vision de long terme et la traduire en plan stratégique, il faut prendre le temps de la réflexion et, quoi qu’il arrive, cela nécessite des moments de calme, de silence, de conception puis de rédaction, pas seulement de réaction.

S’occuper des femmes et des hommes que l’on a l’honneur de diriger prend du temps. Si on ne le trouve pas, les conséquences peuvent être lourdes. Ces dernières années, je posais la question aux responsables civils et militaires que je rencontrais : « Quelle est votre principale difficulté ? » Ils me répondaient à la quasi-unanimité : la gestion des conflits humains, des difficultés avec le personnel, la cohabitation des équipes. Pourquoi ? Généralement, parce qu’on n’a pas pris le temps de sentir, d’identifier et de régler en amont les problèmes humains. Ce temps, c’est celui que requièrent la discussion, la présence, l’attention, la considération, toutes choses qui ne se casent pas dans un agenda.

Bien souvent, le stress et les difficultés de la vie personnelle, dont souffrent beaucoup de nos concitoyens, placent les dirigeants dans une situation extrêmement compliquée. Cette équation personnelle toujours présente doit les amener à redoubler d’exigence sur le plan humain, à moins de risquer l’inefficacité ou pire encore l’accident. Le stress de la vie personnelle est souvent le soubassement de nombreux drames auxquels sont confrontés les individus dans tous les milieux. La pression du temps, l’accumulation des soucis, liés au surcroît d’activité, épuisent bien davantage que le poids des années. Beaucoup de jeunes se trouvent dans cette situation de fragilité et de vulnérabilité quand ils viennent s’engager dans l’armée.

La prise de conscience par les dirigeants de cette nécessité de relativiser est prioritaire. Avant qu’il ne soit trop tard. Nul n’est à l’abri du burn-out. Ils réalisent après coup que les cimetières sont pleins de gens irremplaçables et qu’ils auraient mieux fait de doser leur effort et de prendre de la hauteur. J’en ai rencontré récemment, qui m’ont confié avoir négligé les signaux d’alerte et, à force, se sont mis en danger, et leur entreprise avec eux. Jusqu’à devoir s’arrêter plusieurs mois pour se remettre sur pied. Leur sincérité rétroactive est touchante et suffit à être convaincante. J’aime la phrase de Sylvain Tesson évoquant l’accélération du temps : « Nous sommes des gazelles qui nous jetons de la tour Eiffel en disant : le monde change, il faut s’adapter. »

Un temps pour mourir, un livre de Nicolas Diat, paru en 2018, est sur ce plan riche d’intérêt, dans une société qui n’ose pas aborder le problème de la mort et pour laquelle seuls comptent le temps court et l’arrêt sur image. Les hommes ne savent plus comment mourir et aborder l’éternité. L’auteur nous entraîne dans le secret des monastères et mène une réflexion puissante, empreinte de délicatesse, sur la mort des moines, éloignant temporairement notre regard de la plate frénésie du court terme. Or, les militaires vivent aussi chaque jour avec la préoccupation de la mort, celle que l’on peut donner si nécessaire et celle que l’on reçoit, non par accident, mais par engagement.

Me revient une image : celle de la cour des Invalides, battue par les vents un jour glacé d’hiver. Non loin du drapeau de leur régiment, des militaires debout, le visage grave, ému ; sur le côté, des femmes et des hommes vêtus de noir, dignes et bouleversés. Devant eux, trois cercueils recouverts du drapeau français, ceux de trois militaires, un jeune et deux anciens, qui ont trouvé la mort au Mali. Dans un silence recueilli, on ouvre le ban, le clairon résonne dans la cour. Je me tiens derrière le président Hollande qui passe les troupes en revue, avant d’accrocher sur un coussin posé sur chaque cercueil les décorations dont il honore les trois morts. Après son allocution, on ferme le ban, et je suis le président, qui rejoint les familles dans une pièce, alors que les cercueils quittent les Invalides pour être enterrés dans trois régions de France. Le président est sincèrement touché et se montre exceptionnel de délicatesse face à des proches dans le désarroi le plus total. Dans ces conversations, vous êtes dans la vérité. Ils ne comprennent pas toujours pourquoi leur fils, leur frère, leur mari est mort si loin de chez lui, mais acceptent ce sacrifice, et sa grandeur. Cette scène déchirante, je l’ai vécue à de nombreuses reprises au cours de ma carrière, et j’ai vu tous les ministres de la Défense dans ces circonstances éprouvantes. Tous redoutaient ces moments ; tous en ressortaient changés, prenant conscience de l’insignifiance souvent dérisoire des soucis quotidiens. « Paix aux hommes de guerre. Qu’ils soient ensevelis dans un dernier silence », écrivait Péguy.

Privilégier d’abord la stratégie et adapter ensuite la tactique

La stratégie est nécessaire pour donner une vision, un cap, et gagner la guerre. La tactique est indispensable pour emporter la victoire dans le court terme et gagner la bataille. La première agit dans le temps long et éclaire la route. La deuxième règle les crises au quotidien sur le chemin.

Pour entraîner derrière soi un ou deux collaborateurs, ou des dizaines, des centaines, des milliers, des millions de personnes, mieux vaut se préoccuper d’abord de la stratégie, puis de la tactique. C’est cette dernière qui procure les moyens d’atteindre l’objectif, en répondant à la question « comment ? ». La stratégie détermine la vision et l’état final recherché ; elle résout la question « quoi ? ». Pour cela, il faut du temps pour réfléchir, concevoir, convaincre, adapter, conduire. Le temps redevient un allié et non une contrainte. On choisit le cadre espace-temps et on le gère, parce que l’on sait où l’on veut aller. J’aime beaucoup cette phrase de la sagesse afghane qu’un malek, maire du village, m’avait dite à l’occasion d’une choura, ces réunions traditionnelles en présence des autorités locales et des anciens : « Vous avez la montre, nous avons le temps. »

Il y a quelques mois s’est tenue au musée de l’Armée à Paris une magnifique exposition intitulée « Napoléon stratège ». Il ressortait clairement la différence entre l’objectif répondant à une stratégie et les procédés tactiques, qui ne sont que des moyens pour l’atteindre. La fin nécessite du temps et de la constance. Les moyens réclament de l’adaptation, de l’agilité et de la surprise dans leur mise en œuvre, généralement à très court terme. La combinaison de cet art stratégique de la guerre a conduit Napoléon aux plus grandes victoires tactiques sur le terrain, comme ce fut le cas à Austerlitz, commémorée par tous les saint-cyriens chaque 2 décembre. Pendant ma visite, je me suis souvenu du 2 décembre 1976 : comme chaque année, tous les élèves de Saint-Cyr ont reconstitué la bataille sur le plateau baptisé de « Pratzen » à Coëtquidan. Au petit matin, le « Père système », comme on surnomme le représentant élu des élèves, est arrivé sur son cheval blanc, déguisé en Napoléon. Cavalier, j’ai attendu, gelé sur mon cheval, qu’il donne l’ordre, pour participer à cette fameuse charge de cavalerie qui illustre le génie militaire de l’Empereur. Napoléon avait une stratégie claire : toujours un coup d’avance ; et une tactique : la mobilité, l’utilisation intelligente du terrain et des opérations pour prendre l’ennemi à revers. C’est cette charge de cavalerie, que les Austro-Prussiens n’avaient pas anticipée, qui a emporté la bataille en quelques heures.

Voir loin, au-delà de l’horizon raisonnable, de l’autre côté de la ligne de crête, est essentiel pour tout homme ou femme, quelle que soit sa vie. Pour les dirigeants, commander, c’est prévoir et imaginer les scénarios les plus imprévisibles dans l’espace et dans le temps. Il faut aller au-delà de la dépêche d’agence de l’après-midi pour rejoindre les grandes étendues de l’imagination et de la planification. La surprise stratégique est le nom que l’on donne à ce que l’on n’a pas su prévoir. Elle révèle souvent une défaite de la pensée tout court.

Sur ce plan, le « monde village » dans lequel nous vivons a donné aux médias une puissance instantanée inouïe et tire nécessairement le temps vers le présent, plus que l’avenir. Il serait trop facile d’en faire des boucs émissaires et de les incriminer seuls ; ce mouvement est bien plus vaste et résulte de notre incapacité à prendre de la distance.

Politiquement, l’horizon de nos démocraties bute sur le mur de la prochaine échéance électorale et, de ce point de vue, la suppression du septennat n’a fait qu’accélérer cette fuite en avant. Là encore, il est délicat de reprocher aux hommes politiques de limiter leur perspective temporelle au mandat pour lequel ils ont été élus, car s’ils vont au-delà, on leur en veut de prendre des engagements qu’ils n’auront pas à gérer. Et pourtant toutes leurs décisions devraient considérer l’intérêt objectif des générations suivantes !

Une vision : l’état final recherché

Notre société très médiatisée, marquée par l’irrationalité de l’émotion plus que par la rationalité politique, peine à s’extraire de la tyrannie de l’urgence. Comme chef d’état-major des armées, j’ai souvent été confronté à cette tension entre la nécessité d’agir rapidement et le besoin d’inscrire cette action dans un objectif de long terme. Pourquoi entreprendre cette action militaire ? Dans quel but et avec quel état final recherché ? Ces questions, je les posais régulièrement à mes autorités politiques, avant toute décision importante. Elles sont décisives pour entreprendre une action armée. Elles se sont par exemple posées lors du conseil de défense présidé par François Hollande quand il a dû décider si les avions français allaient rejoindre ou non la coalition et s’engager au-dessus de la Syrie en 2016. Car il ne suffit pas de bombarder des cibles prédéterminées et dûment choisies, il faut aussi savoir ce que l’on fait le jour d’après et tracer les grandes lignes d’une stratégie d’une paix durable.

Il en est ainsi pour toute entreprise humaine qui doit s’inscrire dans une stratégie claire, compréhensible et incarnée dans le quotidien, au risque de ne pas être comprise ou d’être mal interprétée. Pour susciter l’adhésion, il faut absolument de grands desseins, qui donnent du sens au travers d’un projet, mais avant tout une vision commune, fédératrice et attractive. Au cœur de cette vision, chaque femme et chaque homme composant la communauté doit trouver son compte individuellement et collectivement. La pression que subissent les dirigeants rend cette vision de l’Homme encore plus essentielle pour sortir de cette ambiguïté dans laquelle nous nous trouvons, génératrice d’inquiétude. « Il n’y a point de vent favorable pour celui qui ne sait où il va », disait Sénèque.

D’ailleurs, lorsque je discute avec des jeunes de tous horizons, je suis frappé de les entendre tous ou presque vouloir « donner du sens à leur vie, à leur projet de vie », pas simplement trouver un emploi ou améliorer leur performance professionnelle. Ils apprennent « comment » on fait les choses, ils veulent savoir « pourquoi » ils doivent les faire. C’est la même aspiration à voir plus haut, plus loin, que nous entendons chez les jeunes, chaque année si nombreux, qui choisissent de s’engager dans l’armée : ils veulent servir la paix, servir la France, se dépasser, se mettre au service de valeurs, comme la fraternité, la cohésion, la sincérité.

Cette aspiration est aussi nécessaire sur le plan collectif, dans toute entreprise humaine, dans tout projet de société. La communauté des subordonnés veut voir loin et savoir pour mieux comprendre où l’on est et où l’on va. Les dirigeants efficaces le savent : l’adhésion des subordonnés est le premier indicateur à observer, même s’il est probablement le plus difficile à quantifier. Cette adhésion se démultiplie quand le plan stratégique de l’entreprise est expliqué avec pédagogie, ses axes, déclinés dans le temps et dans l’espace. Cette vision de long terme fédère toutes les actions du court terme. Chacun peut mesurer le chemin à parcourir pour atteindre les objectifs opérationnels, humains, financiers. La pression du temps est maîtrisée. Les actions concrètes sont expliquées et les acteurs sont mécaniquement plus rassurés. Xavier Fontanet, fort de sa grande expérience, explique que, « dans une entreprise, il y a la stratégie. Mais ensuite, il y a l’exécution, qui dépend de l’initiative de chacun. Tout repose sur la confiance ».

Le devoir de s’asseoir

« La beauté sauvera le monde. » Cette phrase magnifique de Dostoïevski s’accommode mal de l’esprit du temps actuel. Il est pourtant des moments dans la vie où l’esthétique rejoint l’éthique, les deux prenant du temps. J’aime bien cette définition de l’éthique, qui n’est autre que « l’esthétique du cœur ». Une prise d’armes militaire, cérémonie en grande tenue, est, pour un certain nombre d’intellectuels surdiplômés ou tout simplement de Français ignorant la chose militaire, une activité totalement inutile, coûteuse et ringarde. J’ai entendu cela, considération accompagnée d’un petit sourire en coin un peu méprisant. Quand j’étais chef de corps entre 1998 et 2000 à Mourmelon, la prise d’armes avait lieu pour les jeunes engagés, après leur premier mois parmi nous, devant le drapeau du régiment que je commandais, devant des anciens des chars de combat. Je voyais la transformation de ces jeunes, ils prenaient conscience du sens de leur engagement. Car une prise d’armes, manifestation de cohésion, d’esthétique, de rigueur, est un moment fort, essentiel pour les militaires, où se construit au travers d’un cérémonial millimétré la fraternité, le sentiment d’appartenance commune à des valeurs et l’engagement au service de son pays. Quand l’étendard défile devant les troupes ou quand La Marseillaise retentit dans la nuit, ce sont des moments indispensables pour la vraie efficacité de nos armées. Derrière ce drapeau, il y a la nuée invisible de tous ceux qui nous ont précédés et permis d’être ce que nous sommes aujourd’hui, le fil de l’histoire et l’ancrage dans le temps.

Un monde de tableaux de chiffres, de normes et de temps de travail compté, même s’il est indispensable, ne peut apporter le vrai bonheur. L’homme a besoin de générosité, de gratuité, de beauté. La beauté porte à aimer. C’est peut-être même la meilleure des thérapies : réserver une place au devoir de s’asseoir et de contempler. Dans le tumulte, parfois empreint de futilité, nous avons besoin de nous poser pour mieux nous reposer.

Couverture : le petit atelier
Illustration © Stephan Gladieu

ISBN : 978-2-213-71130-0

Dépôt légal : novembre 2018

© Librairie Arthème Fayard, 2018.