Couverture : Studio Dunod

Photo de couverture : © Patrick Tadié

© InterÉditions, 2016, 2023 pour la présente édition

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Dunod Éditeur, 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-7296-2374-6

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Du même auteur

Les Responsables porteurs de sens – Culture et pratique du coaching et du team-building, réédition, Eyrolles, 2015.

Coaching for Meaning : The Culture and Practice of Coaching and Team Building (traduction de Les Responsables porteurs de sens), Palgrave Macmillan, 2002.

L’Analyse transactionnelle : concepts et procédures, bio-scénarios, perspectives spirituelles, Retz.

L’Analyse transactionnelle : outils de communication et d’évolution, en collaboration avec A. Cardon et P. Nicolas, Éditions d’Organisation, 2003.

Interactive Transaktionanalyse Wege zur Orientirung und Autonomie, livre en allemand non encore traduit, en collaboration avec O. Kottwtiz, Institut für Kommunikationstherapie.

Oser la Confiance, en collaboration avec B. Martin et B. Jarrosson, Insep Consulting Éditions, réédition 2009.

FAQ, Coaching : tout ce que vous souhaitez savoir sur le coaching – Réponses d’un spécialiste, Dunod, 2008.

Les Bio-scénarios, clés énergétiques du corps et de l’esprit, en collaboration avec J.-M. Fourcade, InterEditions, 2007.

Découvrir le coaching, en collaboration avec L. Buratti, InterEditions, 2007.

Au cœur de la relation d’aide – Réflexion sur des fondamentaux de la thérapie et du coaching, InterEditions, 2008.

L’Intelligence collective en action, en collaboration avec P. Bernard, Pearson, Village mondial, 2009.

Transformational Leadership : Shared Dreams to Suceed (traduction de Engagement, Espoirs, Rêves), Palgrave Macmillan, 2000.

Former au coaching, avec le collège des enseignants Transformance, InterEditions, 2008.

Introduction

« Être pour et par l’autre »

VOILÀ LA « POSTURE » que je m’efforce de prendre en face des personnes que j’accompagne.

Et cette posture suppose des valeurs, des convictions, des attitudes, des comportements et bien évidemment, aussi des compétences… Un tout qui peut devenir un vrai « métier », exigeant du professionnalisme.

Au-delà de l’exercice du métier de coach, cette posture peut devenir celle de toute personne désireuse de créer les conditions d’un accueil de l’autre, où ce dernier devient, en vérité et en profondeur, le centre de l’attention.

Les termes « pour et par l’autre » s’efforcent de rendre compte, en même temps, de la complexité irréductible de toute relation d’accompagnement, et de ce qui s’y joue pour ses acteurs.

« Je est un autre », a écrit Rimbaud. Et le Père Maurice Zundel, lui, en a fait le titre d’un de ses plus beaux livres de spiritualité, et on peut imaginer qui est l’« autre » pour lui…

Mon identité, en effet, se construit et se transforme sans cesse au contact de l’« autre » – mon alter ego, ce « semblable » qui me ressemble sans m’être identique. En m’ouvrant à cette altérité qui me traverse, je suis nourri au moins autant que je pense nourrir l’autre. Une dynamique intersubjective au cœur de la relation.

L’accueil de l’autre modifie en profondeur la perception que l’accompagnant a de lui-même et de la personne qu’il accompagne. Tout comme il peut transformer radicalement la façon dont la personne accompagnée se perçoit, pour elle-même et dans son écosystème relationnel. Il s’agit d’une dynamique faite de projections et d’introjections, de transferts*1 et de contre-transferts*, et de bien d’autres processus encore, que l’on peut « conscientiser » et analyser dans une large mesure. Reste que, pour l’essentiel, la qualité de la relation, qui lui donne sa richesse, vient de plus loin : de la rencontre de deux êtres qui, respectant chacun le mystère de l’autre auquel il s’efforce de s’ouvrir, peuvent s’allier pour aller puiser en eux-mêmes, et libérer ensemble, une énergie qui les traverse et les dépasse jusqu’à rayonner autour d’eux.

Le présent ouvrage représente pour moi l’aboutissement d’un chemin parcouru depuis maintenant quatre décennies. Il s’inscrit dans la continuité de la dizaine de livres que j’ai publiés précédemment. Certaines de ces publications, notamment les plus anciennes, ont pour objet le travail thérapeutique que j’ai pu développer à travers des approches relevant de la psychologie humaniste* et de la psychanalyse. D’autres traitent du management et du coaching, en tant que modalité spécifique de la relation d’aide déployée dans l’univers du management et des organisations. Enfin, plusieurs ouvrages, écrits en collaboration avec des dirigeants d’entreprise que j’ai eu la chance de pouvoir accompagner, explorent – à travers des témoignages et des réflexions théoriques sur ces expériences – ce thème absolument majeur à mes yeux : la mise en « intelligence collective* » des organisations. Ils montrent que le potentiel de développement d’une entreprise, ou de toute autre forme d’organisation, est à la mesure du développement du potentiel des acteurs qui la constituent, et plus particulièrement des acteurs de sa gouvernance.

Cela m’a conduit à insister de façon récurrente sur les enjeux, les difficultés et les modalités de la construction identitaire des personnes, en prenant en compte, au-delà de ces acteurs clés que sont les dirigeants, l’ensemble des parties prenantes (stakeholders) de la communauté humaine concernée.

Ce livre reprend, pour une part, un certain nombre de concepts et d’outils déjà présentés dans mes livres précédents. Il les approfondit et les reconfigure d’une façon significative. Il les reformule parfois à partir de l’expérience engrangée ces dernières années, et il les complète en développant beaucoup de notions nouvelles (ou à peine esquissées jusqu’ici). Citons, parmi d’autres, la « Troisième Écoute », le modèle « DRCR » (Déconstruction, Réparation, Construction, Reconfiguration), la « Molécule du Sens », l’« Arbre du Déploiement de l’Autonomie », etc. auxquelles s’ajoutent les quatre stratégies, dites « Identitaires », et la dixième, dite « Cristallisation », sorte de Méta-stratégie, qui sous-tend les 9 autres.

Surtout, le livre s’efforce d’ordonner ce vaste corpus théorique et pratique, pour en dégager quelques grands principes et offrir ainsi des repères pour l’exercice du travail en cours dans la relation. L’objectif étant d’aider le coach à trouver son juste positionnement, au point de croisement de multiples options stratégiques et tactiques, à la fois complémentaires et interactives. Articuler les « dix stratégies » permet de situer l’ensemble des attitudes, règles, modèles, outils, techniques et modalités d’intervention constituant, selon moi, un paradigme du coach, dans une logique visant à une cohérence globale, voire s’efforçant à une forme de complétude.

Le contenu de ce livre devrait donc intéresser les coachs en formation ou en exercice. Je souhaite qu’ils y trouvent autant de points d’appui pour « théoriser leur pratique » et « pratiquer leur théorie ».

Mais, comme je le montre plus loin dans l’introduction, la posture du coach est « consubstantielle » à celle des autres praticiens de la relation d’aide. C’est pourquoi, qu’ils soient thérapeutes, formateurs, enseignants, entraîneurs, travailleurs sociaux ou consultants, tous ceux qui font métier d’accompagner autrui trouveront eux aussi, je l’espère, matière à se nourrir dans les pages de ce livre.

J’irai plus loin : la compréhension de ces stratégies, et à travers elles la compréhension de la culture du coaching, peut probablement apporter à toute personne engagée dans une relation dont l’enjeu est le développement de l’autre, la valorisation de ses compétences ou la résolution de ses problèmes – de la mère ou du père de famille au responsable des ressources humaines, en passant par le manager ou le médecin.

Oserai-je même aller jusqu’à dire que le propos s’adresse à tout le monde ?

Ne sommes-nous pas tous, fondamentalement, des êtres de relation, aspirant au fond de nous-mêmes, consciemment ou non, à devenir des êtres de communion ?

Et tous autant que nous sommes, nous vivons dans un monde qui se transforme à une vitesse exponentielle. Les lames de fond de la mondialisation, du numérique et des réseaux virtuels, ne bouleversent pas seulement les champs de l’économie et de la politique. Elles emportent avec elles nos anciens cadres de pensée. Cette « troisième révolution industrielle » (nous évoquerons notamment les propos de Jeremy Rifkin à ce sujet), qui conjugue des modes radicalement nouveaux de gestion, à la fois, de la communication, de l’énergie et de l’organisation de tous les aspects de notre vie, est aussi une révolution intellectuelle, culturelle et sociétale, donc une révolution « identitaire ».

Elle se caractérise par 5 grandes tendances :

• l’accroissement de la complexité, avec la quête de sens qu’elle génère ;

• l’affirmation de l’individualité, et avec elle l’aspiration et la revendication de chacun à être l’acteur de sa vie ;

• la montée de l’incertitude, qui appelle à de nouvelles logiques de pensée et d’action ;

• la généralisation de l’interdépendance à toutes les échelles – individus, entreprises, organisations, nations… – qui pose la nécessité d’une coopération croissante, face à l’intrication des enjeux ;

• et surtout l’irruption des nouvelles générations Y et Z, qui sont, au-delà de la spécificité de leur âge, la manifestation de l’irruption de la troisième révolution anthropologique, dont parle Michel Serres (après l’apparition de l’écriture, puis de l’imprimerie, celle du numérique).  À côté de l’« Homo Empathicus » (Jeremy Rifkin), émerge irréversiblement l’« Homo Numericus » (Michel Serres) qu’incarnent les Y et les Z, expression de notre univers post-moderne, les Y et le Z sont le symptôme d’un monde nouveau, devenu totalement transverse, représentant plus de la moitié de l’humanité et animé d’un pragmatisme irréductible, qui va bouleverser non seulement l’ensemble de la société, mais les normes de l’entreprise, l’obligeant à changer de paradigme et ne plus être prisonnière des statuts, de la hiérarchie et des procédures. L’intelligence collective dont elle a désormais absolument besoin pour sa croissance et/ou, a minima, pour sa survie, exige que tous les acteurs aient non seulement le souci de « libérer » l’entreprise, mais de permettre à chacun de s’y « libérer » en vue d’arriver à s’y « responsabiliser ».

On le voit bien, cette bascule dans un nouveau monde génère des peurs : les réflexes de crispation identitaire, de repli communautariste et de rejet de l’autre dont témoigne l’actualité, traduisent une souffrance, et une résistance à se détacher des cadres mentaux du passé.

Je suis convaincu que, au-delà des crises, nous sommes entrés, au contraire, dans une ère de réactivation et de reconfiguration du lien social, et qu’au-delà des difficiles transformations, une nouvelle ère est en émergence : celle d’une nouvelle conscience pour les personnes et pour la société.

L’économie du partage (« share »), le souci de l’autre (« care »), l’intelligence collective et collaborative, et la prise en compte du bien commun, soutenus par le développement des réseaux, deviennent les fondements d’une nouvelle conscience « planétaire ».

Pour être à l’aise dans cette complexité, découvrir d’abord, puis assumer et exercer pleinement leur liberté, les acteurs ont besoin de se structurer, afin d’être en mesure de s’engager vers la responsabilité.

La diffusion d’une culture, telle que celle qu’offre le coaching y contribue, et en cela, elle ne peut que favoriser l’émergence de ce nouveau monde, en train d’advenir.

J’espère de tout cœur que le présent ouvrage puisse y contribuer.

1. Les astérisques renvoient au glossaire en fin d’ouvrage.

Partie I

LES NOUVEAUX ENJEUX DU COACHING

1

NAVIGUER ENTRE DIFFÉRENTS NIVEAUX LOGIQUES

Dans quelle société vivons-nous ?

Quel contexte socio-économique ?

Quelle entreprise voulons-nous ?

Quelle conception du leadership et du management ?

Quelle culture de coaching, et quelle place lui donner ?

Quelles situations où le coaching a toute sa place ?

Quelle stratégie ? Ou combinaison de stratégies ?

Quelles interventions ? Quels outils ?

Parler du Coaching suppose de savoir intégrer tous ces niveaux du « Réel », et de pouvoir naviguer à l’aise entre ces niveaux logiques, sans les amalgamer pour autant !

Les chapitres qui suivent se présentent comme une nouvelle synthèse de cette matière accumulée au fil du temps. Sous la forme d’un « corpus » de « dix stratégies de coaching », ils rassemblent les principaux concepts, outils, modèles théoriques et pratiques qui guident la démarche d’accompagnement que j’ai contribué à promouvoir et à enseigner.

DES OUTILS, DES TECHNIQUES, OUI ! À METTRE EN COHÉRENCE DANS UNE « CULTURE » !

Cette approche, il importe toutefois de le rappeler, ne se réduit pas à une méthode opérationnelle. L’exercice professionnel du coaching implique évidemment de maîtriser un certain nombre d’outils et de techniques, et de les intégrer dans des stratégies organisées. Cependant, il s’agit d’abord de les insérer dans une « culture », c’est-à-dire une combinaison de paramètres :

• Une philosophie : quelle identité et quelle anthropologie managériale le coach incarne-t-il, et promeut-il chez ses clients ?

• Une attitude : de quelles valeurs, quelles croyances explicites ou implicites sur l’autre et sur la relation, le coach entend-il se faire le porteur ?

• Des comportements : comment témoigner d’une écoute en profondeur, d’une communication non violente, d’une capacité à générer des alliances, et à évoluer à l’aise aussi bien dans une relation interindividuelle qu’en accompagnant des groupes ?

• Des procédures : comment établir et faire évoluer des contrats, gérer des interfaces multiples, garantir le respect d’une déontologie en coaching personnel comme au sein d’une organisation, par l’élaboration de « chartes de coaching » adaptées à la culture spécifique de l’institution concernée ?

Ce métier exige de surcroît, au préalable et en permanence, un travail du coach sur lui-même, une formation préalable et continue, un espace de supervision, une éthique constamment réactualisée.

Bref… Vous avez dit une « culture » ?

SPÉCIALISTE DE LA RELATION D’AIDE, LE COACH TRAVAILLE SUR DES « FRONTIÈRES »

S’agissant d’une approche faite de relations entre êtres humains, même s’il prend en compte des champs épistémologiques relevant de la psychologie des profondeurs, de la psycho-sociologie des organisations, du management, du social, du politique, etc., le coaching traite principalement de ce qui se joue ici et maintenant pour des acteurs eux-mêmes en intersubjectivité. Sa « matière » n’est pas le réel, mais une réalité perçue, vécue et construite par ces acteurs en interaction permanente. C’est pourquoi toute démarche qui se prétendrait purement objective et rationnelle serait à la fois réductrice et fallacieuse.

Les niveaux logiques

Le champ du coaching traverse ce qui nous constitue en tant qu’êtres humains, et de ce fait, il prend en compte la personne dans sa complexité. À ce titre il est en lien consubstantiel avec :

• Les thérapies dites « humanistes » et la psychanalyse – bien que le coach ne soit pas d’abord centré sur l’écoute de l’inconscient et de l’intelligence émotionnelle, il ne peut en faire l’économie ;

• La formation – sans se définir comme un formateur, le coach apporte des connaissances et un apprentissage qui contribuent au développement de son client, et enrichissent son cadre de référence* ;

• Le conseil – s’il n’est pas avant tout un « apporteur de solutions », le coach propose parfois, en plus de son écoute empathique, des conseils ou des options d’action à son interlocuteur.

Exercer ce métier, c’est ainsi travailler en permanence sur des frontières. Le coach se doit de ne pas les franchir sans raison légitime ni justification éthique, tout en restant conscient de ce qui se joue au-delà de cet horizon pour la(les) personne(s) qu’il accompagne.

UN « PARADIGME » DEVENU INCONTOURNABLE
POUR LES PERSONNES ET LES ORGANISATIONS

Depuis mes premiers articles sur le sujet écrits en 1988, à une époque où personne en France ne parlait encore de coaching, un chemin considérable a été parcouru. À travers mon métier d’accompagnant (en tant que thérapeute, formateur, consultant en développement des organisations, coach et formateur de coachs), j’ai vécu de près, et pour ainsi dire de l’intérieur, les bouleversements que connaît le management dans l’émergence massive du monde post-industriel1.

L’entreprise est passée de l’âge de l’industrie-commerce à l’ère du service, du numérique et de la circulation généralisée de l’information. Dans ce nouveau paradigme, les principes managériaux hérités de la deuxième révolution industrielle, dont il reste encore une rémanence, ne suffisent plus pour fonctionner. L’organisation verticale du travail, la concentration spatiale des pouvoirs, le pilotage hiérarchique de type « command and control » ne sont certes pas abolis. Mais ces logiques ne suffisent plus, et ne permettent plus d’appréhender la complexité d’un monde dans lequel le changement ne cesse de s’étendre et de s’accélérer. Elles ne répondent plus aux besoins des organisations confrontées aux multiples défis de la troisième révolution industrielle – mondialisation des échanges, pression de la finance, omniprésence d’Internet et des technologies numériques, impact des réseaux sociaux, montée des nouvelles générations, volatilité des acteurs, etc. L’organisation du travail devient elle-même de plus en plus complexe, en combinant les structures hiérarchiques traditionnelles avec des structures matricielles et résiliaires* où les pyramides ne sont plus seulement renversées, mais de plus en plus aplaties, voire supprimées. L’irruption des générations Y et Z va transformer les normes de l’entreprise.

L’emploi à vie contre la soumission, ce deal qui liait la personne à l’entreprise, est en voie de disparaître. Tant pour les employeurs que pour les employés, l’enjeu est désormais l’« employabilité » avec ses conséquences paradoxales : pour attirer et garder les meilleurs, dans la « guerre des talents », on leur propose de rejoindre une organisation tout en leur annonçant, et en en faisant même un argument, qu’ils pourront en partir facilement demain, car ils trouveront à y développer leur employabilité (faite de compétence, de notoriété, d’expérience, etc.).

Les motivations extrinsèques (salaires, avantages sociaux, sécurité, etc.) ne sont plus les seules mobilisatrices en face des motivations intrinsèques (l’appartenance, la reconnaissance, la réalisation de soi, la possibilité de se développer dans et par son travail, etc.)2. À cela, les générations Y et Z vont renforcer le besoin de prendre en compte le sens du travail, le besoin de confiance et de créativité ouvert à chacun, la possibilité de devenir créateur et collectivement responsable, faute de quoi les acteurs iront ailleurs, ou créeront leur propre « start up » ou leur profession « free lance ».

L’ENJEU DEVENU PRIMORDIAL
DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

Avec beaucoup d’observateurs avisés de la révolution managériale, je suis convaincu que la transformation ne fait que s’amorcer. Dans les entreprises performantes qui ont su traverser les crises récentes, commencent à s’imposer des attentes et des valeurs encore radicales, tels que le besoin de parité, l’« auto-gouvernement » (self management), l’aspiration à la « plénitude » (wholeness), la « raison d’être évolutive » (evolutionnary purpose) qui donnent une dynamique que les « documents stratégiques » ne parviennent plus à impulser.

Nous sommes en train de vivre un mouvement profond qui vise à « libérer l’entreprise » en revisitant totalement les anciens modèles managériaux3. Sachant que, au-delà de la « libération », l’enjeu fondamental réside dans la capacité à assumer la « liberté nouvelle », et de générer les conditions de la « Responsabilisation » de tous ! Tant par mes rencontres avec de nombreux dirigeants dans le cadre de mes activités de coach, qu’à travers mon appartenance et mon rôle d’expert au sein du club patronal EVH (Entreprises Vivantes « par et pour » des Hommes et des Femmes Vivants)4, j’ai pu constater l’incroyable efficacité de l’intelligence collective. Partout où elle se déploie, celle-ci est soutenue par des dirigeants convaincus de devoir changer leur posture, s’ils veulent changer leur entreprise et assurer sa pérennité.

Depuis 2010, étant pour une part de mon temps Senior Advisor dans des cabinets internationaux de stratégie, travaillant avec des Partners-Consultants de haut niveau et leurs clients en Europe, aux États-Unis et en Asie, et au Maroc, j’ai pu également observer in vivo qu’il ne suffit plus de donner une ligne à suivre. Comme le soulignent Jim Collins5 et Simon Sinek6, dans les entreprises les plus performantes, les acteurs sont passés d’abord du « What ? » (Que faut-il faire ?), au « How ? » (Comment s’y prendre ?). Ils cherchent désormais à répondre au « Why ? » : (pourquoi ? Quel est le sens de notre action ? Quelle est le but poursuivi ? Au nom de quel projet partagé allons-nous nous engager, nous mobiliser et prendre des risques, prendre en main notre liberté et notre responsabilité ?).

Dans ce nouveau paradigme, l’accompagnement de la construction et de la mise en œuvre de la stratégie par et pour l’ensemble de l’organisation, devient un besoin de plus en plus insistant. Car il est vain de préconiser un changement si les acteurs de cette communauté humaine qu’est une entreprise n’en perçoivent pas la finalité. Se préoccuper en priorité du « Who ? », c’est-à-dire avant tout des « personnes » en jeu, c’est créer les conditions permettant à chacun de libérer et d’exprimer tout son potentiel d’action, d’innovation et de transformation, et de se responsabiliser.

Avec les nouveaux modes de régulation et de décision se développent ainsi de nouveaux contrats relationnels, fondés sur la subsidiarité* (et non plus seulement la délégation !), la co-responsabilité des acteurs et le partage des enjeux. Sans pour autant abandonner totalement leurs anciens modes de penser et d’agir, les acteurs prennent conscience de la nécessité d’intégrer de nouvelles logiques de fonctionnement individuelles et collectives. La place et le rôle du responsable managérial se transforment. La fonction traditionnelle du dirigeant qui « donne des ordres » n’est évidemment pas totalement désinvestie. Mais, des membres du comité de direction aux managers de première ligne, en passant par les chefs de département ou de projet, chaque responsable est invité à s’accomplir en « responsable ressource » : ce dernier ne fonde plus seulement, ou plus principalement, son autorité sur sa position hiérarchique, ni même sur son haut niveau d’expertise ; il exerce aussi, avant tout, sa capacité à potentialiser l’énergie et les compétences de ses collaborateurs.

Dans l’entreprise en intelligence collective, le manager ne se vit plus comme une locomotive tirant des wagons. Il raisonne et il agit en « développeur de talents », et même en « porteur de sens » qui s’efforce de faire de chaque projet une occasion de développement pour ses collaborateurs, donc pour l’organisation dans son ensemble. Ce dirigeant d’un nouveau type se définit lui-même comme un « leader de leaders »7, c’est-à-dire quelqu’un qui sait co-construire la vision avec les autres. Il génère une dynamique incitant chaque acteur à sortir de sa « monologique* » (logique du « moi », exclusive de toute autre), pour entrer non seulement dans une « dialogique* » (logique du « nous » incluant la contradiction), mais dans une « téléologique* » – c’est-à-dire une logique de la finalité (telos) dans laquelle tout le monde et chacun se fait porteur des enjeux, des valeurs, des projets et des objectifs communs.

Pourquoi des dirigeants à tous les niveaux de responsabilité se tournent-ils vers le coaching ? La plupart du temps, c’est parce qu’ils ont rencontré les limites des postures managériales traditionnelles. Ayant fait l’expérience directe de ce que 80 % des difficultés ou des problèmes vécus au sein d’une organisation ou d’une équipe sont, à la base, des problèmes humains, ils comprennent que tout projet de changement véritable passe par la transformation des personnes et de leurs relations, à la fois entre elles et vis-à-vis du réel. C’est en cela que la culture du coaching, et la pratique de ce champ d’exercice des compétences en jeu dans l’intelligence collective, deviennent à mon sens incontournables.

1. J’incite le lecteur qui souhaiterait aller plus loin à se plonger ou se replonger dans les ouvrages de Peter Drucker (L’Avenir du management : réflexions pour l’action, Pearson, 2010), Gary Hamel (La Fin du Management : inventer les règles de demain, Vuibert, 2008) et Jeremy Rifkin (La Nouvelle société du coût marginal zéro – L’internet des objets, l’émergence des communaux collaboratifs et l’éclipse du capitalisme, Les Liens qui Libèrent, 2014).

2. Le rôle des motivations intérieures a été mis en lumière notamment par Abraham Maslow (la pyramide des besoins) et Frederick Herzberg (les « facteurs d’hygiène » et les « motivateurs »).

3. La notion d’« entreprise libérée » a été développée dès la fin des années 1980 par Tom Peters, auteur notamment de L’entreprise libérée : libération, management, Dunod, 1993. Parmi les ouvrages plus récents, citons Isaac Getz (avec Brian Carney) : Liberté & Cie : quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Champs, 2013. Vineet Nayar : Employees First, Customers Second : Turning Conventional Management Upside Down, Harvard Business Review Press, 2010. Et surtout, Frédéric Laloux : Reinventing organizations : A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Nelson Parker, 2014, désormais traduit en français sous le même titre anglais par les éditions Diatineo 2015 (avec le sous-titre Vers des communautés de travail inspirées).

4. Fondé en 1992 par Bernard Martin, dirigeant d’entreprise et co-auteur avec Bruno Jarrosson et moi-même, du livre Oser la Confiance : propos sur l’engagement des dirigeants, Insep Éditions, 1997.

5. De la Performance à l’Excellence : devenir une entreprise leader (en anglais Good to Great), Village Mondial, 2006.

6. Leaders Eat Last : Why some teams pull together and others don’t, 2014.

7. Warren Bennis, Steven B. Sample, Rob Asghar, The Art and Adventure of Leadership. Understanding Failure, Resilience and Success, John Wiley & Sons, 2015.

2

S’IL TE PLAÎT, DESSINE-MOI UNE STRATÉGIE !

C’est dans ce contexte qu’en 2008, soit vingt ans après que j’eus introduit en France cette nouvelle approche de la relation d’aide que constituait le coaching, et créé la première formation structurée et certifiante à ce métier1, que la demande m’a été faite, par les coachs alors en formation, d’expliciter le cadre de référence* sous forme de « stratégies de coaching ». Pour être plus exact, cette demande m’a été formulée dans les termes suivants :

Existe-t-il une ou plusieurs stratégie(s) que le coach peut mettre en œuvre, en intelligence de situation, pour faire avancer la ou les personnes qu’il accompagne ?

Cette question m’a stimulé en m’obligeant à expliciter davantage ma pratique. Elle m’a poussé à théoriser les années d’expérience que j’avais déjà derrière moi, et à mieux articuler les uns avec les autres les différents concepts, techniques et postures travaillés au cours de la formation. J’ai été ainsi amené à élaborer un modèle comportant finalement dix stratégies, modèle « tentatif », qui sera bien évidemment amené à être discuté, contesté, et j’espère, dépassé !

Avant de les explorer plus en détail, arrêtons-nous sur ce mot « stratégie ». Qu’entendons-nous par-là, et qu’est-ce que cette définition implique ?

La stratégie correspond pour moi à une organisation structurée, plus ou moins explicite, qui met en cohérence un ou plusieurs objectifs, dans une perspective systémique2 et/ou holomorphique3, conformément à des valeurs et à des paramètres culturels, avec les moyens pour les atteindre.

EFFICACE OU EFFICIENT ?

Conjugaison d’objectifs et de moyens, la stratégie doit répondre à des critères d’efficacité en même temps qu’à des critères d’efficience. Par efficacité, j’entends la recherche et l’obtention de résultats, sachant que, paradoxalement, dans le coaching comme dans la relation d’aide en général, le responsable de l’accompagnement n’a pas d’obligation de résultats – il s’astreint seulement à une obligation de moyens.

Par efficience, j’entends l’atteinte de ces objectifs avec la meilleure économie d’énergie et de moyens.

Quoi faire, et quoi ne pas faire ?

Adopter une stratégie revient à répondre à ces deux interrogations aussi délicates l’une que l’autre. Il est tout aussi important pour le coach de se demander ce qu’il doit faire, que de se questionner sur ce qu’il doit s’abstenir de faire. C’est ce que disait Éric Berne à propos du professionnalisme : « un amateur est celui qui sait ce qu’il faut faire, alors que le professionnel est celui qui sait ce qu’il ne faut pas faire ».

Une fois les scénarios possibles inventoriés, le coach va retenir certaines options stratégiques, mais aussi en écarter d’autres qu’il juge inadéquates. Il tracera ainsi un plan de travail qui indiquera la marche à suivre en évitant les chausse-trappes et autres impasses contre-productives.

Un contrat ou une alliance ?

Les stratégies de coaching répondent également d’une qualité relationnelle dans laquelle les pouvoirs respectifs des partenaires s’épaulent et se renforcent mutuellement, au lieu de se contredire ou de s’annuler. Dans cette relation, la notion d’« alliance* », plus constructiviste, prévaut sur celle de « contrat* ». L’alliance résulte d’un accord à la fois sur les finalités, la relation et les moyens choisis, qui engage les interlocuteurs bien davantage qu’un contrat formel, qui reste souvent illusoire.

Compliqué ou complexe ?

Les dix stratégies que je propose dans ce livre participent d’une posture d’accompagnement spécifique et, comme nous le verrons, elles s’inscrivent dans un espace relationnel systémique* et multipolaire d’où elles tirent leur légitimité et leur efficacité. En ce sens, elles n’opèrent pas dans le registre du « compliqué* » – toujours maîtrisable, à condition d’y mettre les moyens nécessaires –, mais bien dans celui du « complexe* ». Cela revient à dire que le coach a bien conscience d’œuvrer dans des champs épistémologiques nombreux : ceux de l’écosystème de son client (l’entreprise, le champ professionnel dans lequel il travaille, son environnement social, politique, culturel, etc.) qui conditionnent son identité d’acteur social, et parallèlement, tout ce qui le construit comme personne singulière et comme « être de relation ».

Cela signifie également que le coaching se déploie bien au-delà du rationnel. L’émotionnel, le somatique, l’inconscient et le relationnel, tout ceci interfère dans la relation qui doit permettre d’accueillir cette part de mystère4 que recèle tout individu. Ainsi le coach agit-il dans un espace comprenant a minima quatre polarités :

1. La propre personne du coach et sa posture qui conditionnent la relation.

2. La (ou les) personne(s) accompagnée(s) (le client) dans leur propre complexité.

3. Cette intersubjectivité* très particulière de la relation dite « d’aide » qui est, comme nous le verrons, une relation paradoxale. Parmi les paradoxes que le coach y rencontre, citons celui de la complexité : le coach étant pour lui-même un mystère, et percevant son client comme un mystère qu’il n’aura jamais fini de comprendre, il doit garder à l’esprit que « pour garder un certain contrôle sur la situation, il lui faut lâcher une part de ce contrôle ».

4. Le contexte dans lequel se situe non seulement le vécu du client mais aussi le vécu relationnel que le coach partage avec lui.

Les quatre composantes de la stratégie
La stratégie repose sur la capacité pour le coach d’optimiser les énergies et les synergies des 4 éléments

L’ESPACE « INTERDIVIDUEL »

Depuis les années 1990, la découverte des neurones miroirs* a considérablement enrichi la compréhension du système relationnel, avec ses processus intersubjectifs dont les phénomènes transférentiels et contre-transférentiels mis en lumière par la psychanalyse reflétaient déjà la complexité5. Ces neurones du cerveau très particuliers jouent un rôle aussi bien dans l’apprentissage par imitation que dans les processus affectifs, notamment l’empathie*. Intégrant cette découverte, le neuropsychiatre et psychologue Jean-Michel Oughourlian6 a repris à partir de là les travaux de René Girard sur le rôle du mimétisme dans la relation et la construction de la personne. Il a montré que l’espace relationnel n’est pas fait seulement d’intersubjectivité : ce champ défini par la rencontre des neurones miroirs, qu’il nomme l’« espace interdividuel* », comprend une dimension mimétique qui fait que chaque acteur considère l’autre comme un modèle, un rival ou encore un obstacle, avec toutes les conséquences induites.

Parler de stratégie en coaching, c’est se situer dans cet espace de l’intersubjectivité et de l’« interdividualité ». Ce qui oblige le coach à assumer l’ambiguïté, l’ambivalence et le paradoxe, mais aussi à traiter les situations de transfert, de contre-transfert, ou encore de processus parallèle7. Ce positionnement singulier distingue l’approche du coaching d’autres démarches relevant d’une analyse purement mécanique ou même systémique : les dimensions émotionnelles, existentielles, inconscientes sont prises en considération, en plus des éléments « objectivables » relatifs à l’écosystème dans lequel évolue la personne.

« ATTENTION : ICEBERGS ! »

Pour autant, quand bien même son client l’inciterait à adopter une telle posture, le coach ne doit jamais confondre son rôle avec celui d’un thérapeute. Dans le cadre de la relation d’accompagnement, il s’efforce d’identifier les différents niveaux d’identité constitutifs de la personnalité de son interlocuteur, et de sa propre personnalité, ainsi que les enjeux relatifs à chacun de ces niveaux logiques. Mais s’il prend en compte toutes les strates, y compris celles qui relèvent du domaine privé ou de la psychologie la plus profonde de la personne accompagnée, il ne les adresse pas toutes en tant que telles. Il travaille y compris avec des processus inconscients, mais sans avoir les moyens de les traiter directement ni même le projet de le faire. D’où la complexité !

Le coach et la personne qu’il accompagne sont comparables à deux icebergs ne laissant apparaître à la surface qu’une infime partie de ce qui les constitue. Tout ce qui se passe au-dessous de la ligne de flottaison leur échappe au moins partiellement. Le coach écoute d’une certaine manière avec l’oreille d’un thérapeute, un « sonar » qui lui permet de capter sous l’eau les éléments utiles à sa compréhension de la situation vécue ici et maintenant par son client. Mais il n’intervient pas sous la surface. Il évolue sur la crête sensible des vagues, d’où il va pouvoir accueillir ce qui émerge sans se noyer dans les profondeurs de l’océan…

UN LEADERSHIP D’INFLUENCE ?

Même s’il n’a pas à répondre des résultats et ne se tient pas dans un rapport hiérarchique avec son client, le coach reste le responsable de la relation. C’est à lui d’assurer la mise en place du cadre et la gestion de l’accompagnement. En cela, sa posture, autant que sa pratique, comprennent une dimension de leadership. Celle d’un leader « ressource » qui n’intervient pas sur le contenu (le « quoi ? ») mais sur le processus (le « comment ? »), le sens (le « pourquoi ? » ou le « pour quoi ? ») et le vécu (le « qui ? »).

Il lui appartient d’établir une structure d’accompagnement qui soit saine. J’entends par là un espace-temps relationnel qui garantit le respect et l’autonomie du client, et qui reste protégé de toutes les interférences financières, sociales, politiques, institutionnelles, organisationnelles susceptibles de perturber ou pervertir la relation. S’il navigue, comme nous l’avons vu, aux frontières de plusieurs disciplines, le coach ne doit pas se fourvoyer dans un rôle de guide thérapeutique, spirituel, idéologique ou politique. Il y perdrait non seulement sa relative neutralité, mais aussi la spécificité et la qualité essentielle de sa position, qui consistent justement à ne pas phagocyter l’espace de liberté de l’autre en lui imposant un cadre de référence quel qu’il soit. Par ailleurs, lorsque le client exerce lui-même des responsabilités managériales, à travers son modeling8, le coach va l’aider à intégrer dans son leadership une forme de « coaching intériorisé » qu’il va pouvoir mettre en œuvre dans la conduite opérationnelle d’une équipe ou d’une organisation.

D’une manière plus générale, on peut dire que la culture et la pratique du coaching ouvrent à une forme de leadership très particulière, visant avant tout à soutenir, structurer et garantir une forme de relation suffisamment protégée pour créer les conditions grâce auxquelles les personnes vont exercer et assumer pleinement leur liberté et leur responsabilité.

Cette conception du rôle du leader, que le coaching contribue à développer et à renforcer, est beaucoup moins axée sur le développement et l’addition de compétences acquises par le dirigeant, que sur sa capacité à se repositionner face aux personnes dont il a la charge ou la responsabilité. Dans ce mode relationnel, il apprend à ne plus être plus enfermé dans une fonction hiérarchique. L’efficacité et la puissance du leadership exercé par le responsable « ressource » ou « porteur de sens » ne résultent pas seulement du déploiement de ses propres compétences. Il met celles-ci, et avec elles toute son énergie, au service du déploiement des compétences et de l’énergie des autres. À la fois par son modeling, par son action et la qualité de son positionnement, le leader ne transmet pas seulement son énergie : il active celle qui est potentiellement présente chez tous ses collaborateurs.

C’est bien ce qui est en jeu pour moi dans le coaching. « Le pouvoir est chez le patient », ont écrit Bob et Mary Goulding, à propos de la thérapie9. De la même façon, dans toute situation de coaching, la « puissance » doit être recherchée du côté du client. Dans mon rôle de coach, j’exerce moi-même une certaine forme de leadership face à mon interlocuteur, dans la mesure où j’ai la responsabilité de structurer la relation, en accord et dans l’alliance avec lui. Cependant je le fais toujours en veillant à ce que notre séance soit véritablement au service de cette personne et centrée sur elle. La puissance, telle que je la comprends, repose ainsi sur l’optimisation de deux systèmes énergétiques : celui du client et celui du responsable de la relation d’aide.

LA MÉTAPHORE DU PRENEUR D’OTAGES

Pour prolonger cette réflexion sur les interconnexions entre leadership et coaching, je me référerai aux travaux de George Kohlrieser. Pendant plusieurs années, j’ai eu la chance d’être accompagné intimement en supervision par ce grand psychologue et consultant, qui compte parmi les plus grands spécialistes mondiaux de la négociation dans les situations de prise d’otages.

Dans ses ouvrages10, George Kohlrieser développe un modèle de posture face au preneur d’otages, lequel exerce une forme de leadership très particulier. En effet, négocier dans de telles circonstances, c’est entrer en relation avec quelqu’un qui se place dans une situation extrême de contrôle sur des vies dont il prétend pouvoir disposer à sa guise. En dialoguant avec lui, le négociateur va essayer de le convaincre de prendre une décision contraire à ses objectifs premiers : libérer ses otages, ce qui signifie s’abstenir d’exercer son pouvoir sur autrui, mais aussi accepter d’être condamné et envoyé en prison plutôt que de tuer et/ou de se faire tuer. L’art d’une telle négociation réside dans la capacité à créer du lien – sur un mode totalement paradoxal – entre les deux protagonistes, ainsi qu’un but qui leur est commun. Grâce à ce processus, le preneur d’otages peut découvrir qu’il est dans son intérêt de renoncer à son chantage morbide au profit d’une option totalement contraire à ce qu’il exigeait au départ. En acceptant finalement de se faire passer les menottes, il choisit la vie plutôt que la mort…

Toutes choses égales par ailleurs, j’y vois une métaphore forte intéressante pour la compréhension du leadership et extrêmement utile pour le coach. Ce dernier entre en effet en relation avec un interlocuteur qui, dans son imaginaire, est tout à la fois preneur d’otage et victime d’une prise d’otage. Le client est l’otage de lui-même, dans le sens où il est prisonnier de son idéologie, de ses croyances, de ses pulsions, du stress dû à la situation qu’il a à vivre, des décisions qu’il n’arrive pas à prendre, etc. La plupart du temps, il cherche à se débarrasser de ces « chaînes » et, pour cela, il tente souvent, d’une façon inconsciente, de prendre son accompagnant en otage.

S’il veut aider la personne à sortir de ses enfermements, le coach doit lui-même être libre, et donc se garantir une base de sécurité suffisamment forte pour éviter ces prises d’otages en abîme. Le coaching, c’est l’une de ses caractéristiques fondamentales, se définit comme une relation génératrice et garante de liberté et donc de parité. La relation qui se noue entre le coach et son client doit devenir la rencontre de deux libertés, débouchant sur la responsabilité des deux acteurs.

JOUEUR D’ÉCHECS OU JOUEUR DE GO ?

Par sa liberté assumée, son écoute active et une certaine non-directivité, le coach offre un espace d’expression et de liberté à son client. Ainsi crée-t-il les conditions qui vont permettre à la personne accompagnée de trouver de manière endogène, c’est-à-dire en elle-même, les ressources dont elle a besoin pour résoudre sa problématique et traiter ses enjeux. Comme nous l’avons vu, même s’il peut lui arriver d’apporter des conseils ou des informations qu’il juge pertinents par rapport à la situation, le coach veille à ne jamais enfermer son interlocuteur dans son propre cadre de référence. À cette fin, à aucun moment, il ne doit perdre de vue le lieu d’où il parle et agit en tant qu’accompagnant. Il lui faut constamment « nettoyer ses lunettes », garder à l’esprit que sa réalité n’est pas celle de l’autre et que, pour autant, la réalité de l’autre n’est pas plus « vraie » que la sienne, afin de laisser la relation ouverte à l’émergence du changement.

En cela, le coaching est sans doute plus proche des sagesses asiatiques que de la conception du monde forgée par les courants principaux de la philosophie occidentale. L’idée développée depuis les mathématiciens et géomètres grecs jusqu’à Descartes, selon laquelle il est possible de « modéliser le réel » a influencé tous nos modes de pensée et d’action, qu’il s’agisse d’expliquer ce que nous ne comprenons pas, de se doter de cartes pour nous guider dans des terrae incognitae, ou bien d’appréhender et de gérer le changement.

Les philosophies asiatiques et notamment la pensée chinoise, considèrent, quant à elles, que le changement est permanent et invisible (on ne voit pas pousser les arbres, ni grandir les enfants…), qu’il échappe largement à notre compréhension et que nous n’avons d’autre choix que d’accueillir l’émergence de ce réel que nous n’avons pas les moyens de contrôler. Le philosophe sinologue François Jullien11 oppose ainsi deux modèles d’efficacité :

• selon le modèle occidental, elle repose sur la projection de notre volonté sur le monde, laquelle se traduit en termes d’objectifs, de moyens et de fins, de but définis qui seraient à réaliser ;

• dans la pensée chinoise, l’efficacité procède d’une posture qui « apprend à laisser advenir l’effet […], à savoir tirer parti du déroulement de la situation pour se laisser ‘porter’ par elle ».

La différence entre ces deux modèles peut être illustrée en comparant le jeu d’échecs et le jeu de go.

Dans le jeu d’échecs (développé dans la culture occidentale bien qu’il ait été inventé en Inde au VIe siècle), la stratégie vise à remporter la victoire par l’annihilation de l’autre, c’est-à-dire la mise à mort du roi qui permet la prise de contrôle totale de l’échiquier.

Il en va tout autrement dans ce jeu sino-japonais qu’est le go. L’objectif n’est pas la disparition de l’adversaire, l’exercice d’un pouvoir absolu sur le go-ban (damier), mais la création et la consolidation progressive de territoires qui vont co-exister12. Le joueur met en œuvre pour cela une stratégie du « mouvement immobile » (les pions une fois posés ne bougent plus), qui épouse les vides et les lignes de force des figures que les deux protagonistes construisent ensemble sur le go-ban.

Assurément, le coach est un joueur de go plutôt qu’un joueur d’échecs. L’approche du coaching, plus particulièrement en Europe, relève d’une démarche constructiviste focalisée sur les émergences, les occurrences, les scénarios, l’inventaire et la construction des possibles, plus que sur la mise en œuvre planifiée de moyens visant à la réalisation d’un objectif prédéfini. Toute la réflexion stratégique en coaching découle de ce positionnement. En côtoyant dans mon métier des consultants de très haut niveau, je constate tous les jours qu’ils obtiennent des résultats très respectables. Ils savent capitaliser des modèles tirés d’expériences dans le monde entier, pour répondre avec une réelle efficacité aux attentes des dirigeants qu’ils conseillent. Sans me situer en opposition vis-à-vis d’eux, ma posture, complémentaire et respectueuse de la leur, est souvent à 180° de cette logique de type « answer first » (d’abord fournir une solution !).

D’ABORD LE SENS ET LES FINALITÉS

Je pars du postulat qu’il appartient au client d’élaborer sa solution, et qu’il la mettra d’autant mieux en œuvre, lui-même ou avec ses équipes qui n’auront pas été déresponsabilisées, s’il en est l’auteur ou a minima le co-auteur. Il faut seulement – un « seulement » qui ouvre sur tout l’éventail des stratégies du coaching – l’aider à mobiliser l’énergie qui le lui permettra.

Ma position se rapproche de celle de l’ethnologue pour qui, même si un regard extérieur contribue à le révéler, l’autre est seul à même de donner la signification de son action et de ses croyances. Ou de celle du thérapeute spécialiste en médecines douces, voire en médecine génétique, qui aide la personne à guérir en anticipant la maladie au lieu d’essayer de traiter celle-ci une fois qu’elle s’est installée, comme le fait la médecine allopathique.

Fondamentalement « autre », la pensée stratégique du coaching n’est pas pour autant exclusive. Elle ne se développe pas selon une logique du « ou » mais dans la logique inclusive du « et » qui admet les contradictions et les paradoxes. Celle-là même qui permet d’articuler et d’intégrer le « compliqué » dans le « complexe » et inversement, en utilisant pour chacun les outils qui lui correspondent.

Tout comme le « leader » décrit par Jim Collins ou par Simon Sinek, le coach se définit enfin par sa centration sur la question du sens – de ce qui fait sens pour la personne et la met en mouvement. Cela ne signifie pas que le contenu et les modalités de l’action soient à négliger. Mais dans le monde des organisations comme ailleurs, c’est en se focalisant sur la causalité (pourquoi ?) et la finalité (pour quoi ?) que les personnes parviennent à trouver en elles les motivations positives pour exprimer pleinement leur potentiel et même se dépasser. Le coaching tel que je le conçois ne méconnaît pas les problèmes, mais comme on dit, « les plantes poussent vers la lumière, pas vers le fumier »… Certes, il faut savoir apprendre de ses échecs. Mais c’est en se nourrissant de ses forces, de ses réussites passées, ainsi que de ses rêves et des désirs qui les animent, du futur qui reste à construire, que l’on peut générer en soi-même l’enthousiasme et une dynamique de changement véritable. « Prenons garde d’entrer dans l’avenir à reculons », écrivait Paul Valéry. Cette même conviction détermine et oriente l’ensemble des stratégies présentées dans ce livre.

UNE PERSPECTIVE D’HUMANISATION

Le parcours qui m’a conduit à cette conception du coaching n’a été ni linéaire ni univoque. Ma vision de l’accompagnement est le fruit d’une longue expérience qui a intégré les apports des psychologies humanistes, des thérapies systémiques et existentielles, du management et de la conduite du changement en entreprise, du coaching personnel, du team building et du développement des organisations (Organization Development).

Qu’il me soit permis d’évoquer aussi cette autre source majeure d’inspiration qu’a été pour moi l’engagement spirituel et confessionnel. Ce cheminement s’est fait principalement au sein de l’église catholique, tout en se nourrissant d’une recherche personnelle du côté des spiritualités orientales. Ainsi, si j’ai vécu deux ans, sans être moine, mais comme hôte en recherche, à l’abbaye de Fleury à Saint-Benoît-sur-Loire, près d’Orléans, j’ai également été pendant quelques mois le disciple d’un maître hindou, qui m’a accueilli dans son ashram aux Pays-Bas, et je continue à pratiquer le yoga pratiquement tous les jours. Dans les années 1990, j’ai co-animé avec le Père Hugues Minguet plusieurs dizaines de séminaires organisés par le Centre Entreprises du monastère bénédictin de Ganagobie (ces séminaires conjuguant une réflexion sur le management à partir de la Règle de saint Benoît et des approches de l’intelligence collective et du coaching avaient pour titre « le Moine-agement », selon l’idée originale du Père Hugues Minguet). J’ai pu y rencontrer des dirigeants d’entreprises de haut niveau, et développer avec eux une réflexion visant à enrichir la réflexion sur le management par la dimension spirituelle13. Cette expérience a trouvé un prolongement dans un travail d’accompagnement auprès des responsables du patronat chrétien, en France et au niveau international.

Lorsque que je parle d’éveiller la conscience, ces mots ont donc en moi une résonance humaniste et spirituelle. Ma foi reste une affaire personnelle. Dans ma vie en général, je suis attentif à n’être en aucune manière prosélyte. Et dans ma pratique de coach ou de formateur, je m’impose un devoir de réserve et de neutralité que la déontologie et l’éthique m’obligent à respecter scrupuleusement. La spiritualité, et plus radicalement mon engagement chrétien, n’en colorent pas moins mon regard sur la personne humaine.

Mais quelles que soient nos croyances, nos convictions, nos valeurs, nos représentations du monde, nous pouvons partager l’idée que nous sommes tous des êtres encore en devenir. L’idée, aussi, que le sens de la croissance de la personne humaine, de son autonomie, de sa liberté, de sa responsabilité, priment sur la réussite matérielle, les résultats comptables, la « valeur ajoutée » au sens productiviste du terme.

J’en suis convaincu, c’est dans cette perspective d’humanisation que doivent se reconfigurer le leadership et nos modèles managériaux. Le « responsable ressource » n’est plus une espèce de surhomme ou de « Robocop » surpuissant. Plongé lui-même dans la complexité, il sait qu’il ne pourra jamais tout contrôler. Il se doit de garder une certaine maîtrise sur les choses et les événements, mais pas plus qu’un surfeur n’est en mesure de maîtriser la vague qui le porte. Il le fait en ajustant sans cesse la position du curseur, plutôt du côté d’une logique de contrôle, quand il assume un rôle de donneur d’ordre, ou plutôt vers une logique de subsidiarité lorsqu’il se positionne en leader porteur de sens.

Le leadership rejoint ici la démarche du coaching. Qu’il prenne la figure du coach ou du manager en charge d’une équipe ou d’une organisation, le responsable ressource se vit comme un « passeur » ou un « facilitateur » qui aide les acteurs à s’ouvrir à ce qu’il y a de plus profond en eux-mêmes, au changement, à la complexité, et aux mutations culturelles radicales du monde dans lequel ils vivent.

L’enjeu de ce travail d’accompagnement est à proprement parler « transformationnel » : bien plus que de mettre en œuvre des méthodes de management, des techniques de conduite des hommes, il s’agit de créer les conditions dans lesquelles les personnes vont pouvoir prendre conscience que le changement passe par une transformation de leur propre identité. Donc par une remise en question de leur rôle, de leur positionnement, mais aussi de leurs représentations du monde, des autres et d’eux-mêmes.

Ce travail de développement identitaire suppose d’acquérir une certaine « sécurité ontologique* ». Soit à la fois une tranquillité d’être, une estime et une connaissance de soi, une acceptation de ses limites comme de ses capacités, des qualités indispensables pour transcender les tensions, les paradoxes, les ambiguïtés, les ambivalences et les contradictions inhérentes à la croissance d’une communauté humaine agissant en intelligence collective.

Il est non seulement souhaitable, mais possible et même infiniment profitable, pour les personnes comme pour les organisations, d’entraîner les acteurs à vivre cette forme de relation qui – comme le dit Jim Collins à propos des « leaders de type 5 »14 – conjugue une grande humilité avec une très forte ambition.

Au fond, le regard que, en tant que coach, nous portons sur notre client quand nous l’accompagnons, ne diffère pas du regard que nous l’exerçons à développer vis-à-vis de ses propres interlocuteurs. Certes, un dirigeant n’est pas un coach, les fonctions et les responsabilités diffèrent, la notion même de « manager coach » repose sur un paradoxe irréductible. Néanmoins tout responsable peut introjecter une philosophie, une attitude, des comportements, des procédures qui relèvent de la culture du coaching, de façon à vivre une forme de « coaching intériorisé ».

Dans l’organisation configurée pour travailler en intelligence collective, ce « savoir être-avec » devient une compétence de base, au même titre que les autres savoir-faire managériaux.

Les stratégies de coaching que nous allons maintenant présenter modélisent ce changement de paradigme, et les formes d’accompagnement à mettre en œuvre pour aider les acteurs à vivre une telle transformation.

1. Il s’agit de la formation Coach & Team dispensée au sein du cabinet Transformance Pro. Depuis lors, plusieurs milliers de coachs, en France, en Belgique ou au Maroc, se sont formés dans ce cadre au coaching, au team-building et au développement des organisations. Aujourd’hui, l’approche C & T, initiée à Paris, est dispensée dans sept écoles implantées dans les pays francophones.

2. Mode d’approche et de compréhension d’un objet complexe qui considère ce « système » dans sa globalité, dans ses différentes dimensions et niveaux d’organisation, et en prenant en compte les relations et interactions entre ses composants (à la différence d’une approche analytique qui découpe l’objet en parties ou éléments indépendants).

3. Du grec holos, le tout, et morphos, la forme, le terme définit un ensemble tel que chacun des sous-ensembles qui le composent porte lui-même la forme du tout (ainsi, chaque cellule d’un être vivant contient l’intégralité de l’information génotypique de l’organisme dont elle fait partie).

4. Prêtre catholique, jésuite, François Varillon est l’auteur d’ouvrages de formation chrétienne qui m’ont profondément nourri, dont Joie de croire, Joie de vivre (éditions du Centurion 1981). Il invite à distinguer le mystère de l’énigme : celle-ci peut se comprendre, se résoudre, alors que le mystère peut être compris mais n’a jamais fini de l’être.

5. Voir la stratégie 4.

6. Jean-Michel Oughourlian, Notre Troisième cerveau, Albin Michel, 2003.

7. Voir la stratégie 4.

8. Le terme de modeling désigne la manière dont la posture et l’ensemble des comportements adoptés par le coach en face de son client vont servir de modèles à celui-ci, modèles qu’il va pouvoir introjecter puis reproduire à son tour face à d’autres situations relationnelles.

9. The Power is in the Patient, Barnes&Noble, 1979. Bob et Mary Goulding incarnent une des écoles américaines d’Analyse Transactionnelle qui intègre l’AT et la Gestalt Thérapie.

10. En particulier Négociations sensibles, cessez d’être otage et reprenez la main !, Pearson, 2009, et son dernier livre co-écrit avec Susan Goldsworthy et Duncan Coombe : Care to dare, Unleashing astonishing potential through secure base leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 2012.

11. François Jullien, Traité de l’efficacité, Grasset, 1996.

12. Au jeu de go, la victoire se mesure au nombre d’intersections vides contenues dans les territoires cernés par les lignes de pions respectives. Sachant que ces intersections se comptent en dizaines, l’art suprême du Maître de go consiste à « battre » son adversaire en ayant un vide de plus que lui, c’est-à-dire en construisant des territoires d’une taille quasi égale.

13. Le Père Minguet qualifiait de « Moine-agement » cette approche qui intègre l’enseignement de la Règle de saint Benoît et les thèmes du management.

14. Selon la typologie de Collins, ce leader de type 5 se caractérise par son altruisme, son respect des personnes, son humilité personnelle, qualités conjuguées avec une très grande ambition pour l’entreprise et un engagement fort à atteindre les résultats (cf. De la Performance à l’excellence, op. cit.).