Sommaire

Ressources numériques

Présentation de l’ouvrage

Avant-propos

Objectif 1 Identifier les mécanismes du bien-être au travail

Outil 1 La cartographie du bien-être au travail

Outil 2 Les 10 leviers de la motivation

Outil 3 Les 6 clés du bien-être au travail

Outil 4 Les 3 besoins psychologiques fondamentaux

Outil 5 Le partage du sens

PLAN D’ACTION

Recenser les manifestations du bien-être

Objectif 2 Mettre en place les conditions favorables au bien-être au travail

Outil 6 L’aménagement du cadre de travail

Outil 7 Les services facilitateurs

Outil 8 La charte de l’open space

Outil 9 La salle de détente

Outil 10 Le respect : bonjour, au revoir et merci

Outil 11 La reformulation compréhensive

Outil 12 Le feedback

Outil 13  Le co-développement

Outil 14 Les moments de convivialité

PLANS D’ACTION

I Améliorer l’organisation matérielle du travail

II Mettre en place des actions facilitatrices

Objectif 3 Prévenir les risques psychosociaux

Outil 15 Les 3 préventions

Outil 16 La détection des signaux faibles

Outil 17 La courbe du changement

Outil 18 Le modèle Karasek

Outil 19 Les techniques d’implication des collaborateurs

PLAN D’ACTION

Accompagner le changement

Objectif 4 Prendre soin de soi

Outil 20 L’activité physique

Outil 21 L’activité artistique

Outil 22 Les automassages

Outil 23 La sieste

Outil 24 La méthode Vittoz

Outil 25 Le temps pour soi

PLAN D’ACTION

Reprendre en main son quotidien

Objectif 5 Se connaître & identifier ses ressources

Outil 26 La roue des valeurs

Outil 27 Le meilleur de soi-même

Outil 28 L’égogramme

Outil 29 Le déplacement des limites

Outil 30 La boucle auto-validante

Outil 31 La motivation selon Apter

PLAN D’ACTION

Être bien avec soi-même

Objectif 6 Accepter, reconnaître et vivre ses émotions

Outil 32 La cartographie des émotions

Outil 33 La bonne réponse émotionnelle

Outil 34 L’état de flow

Outil 35 La communication non violente

Outil 36 L’EFT (Emotional Freedom Technique)

Outil 37 Le Puits

PLAN D’ACTION

Définir une nouvelle carte émotionnelle

Objectif 7 Développer son optimisme

Outil 38 La visualisation positive

Outil 39 Le journal de gratitude

Outil 40 Les auto-suggestions

Outil 41 L’intention positive

Outil 42 L’amélioration continue (ou Kaizen)

Outil 43 Le sourire

PLAN D’ACTION

Sortir de sa zone de confort

Objectif 8 Communiquer avec les autres : faire preuve d’assertivité

Outil 44 La connexion visuelle

Outil 45 L’ancrage corporel

Outil 46 Le DESC

Outil 47 La capacité à dire non

Outil 48 Le disque rayé

PLAN D’ACTION

S’exprimer en public avec confort et efficacité

Objectif 9 Trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

Outil 49 L’auto-diagnostic des 5 domaines de vie

Outil 50 L’organisation de sa déconnexion

Outil 51 La délégation

Outil 52 La méthode Pomodoro

Outil 53 Le triangle « Ne pas déranger »

PLAN D’ACTION

Réorganiser ses priorités et son agenda

Objectif 10 Gérer son stress

Outil 54 Le non-agir

Outil 55 La grille de contrôlabilité

Outil 56 La respiration diaphragmatique

Outil 57 La défocalisation sensorielle

Outil 58 La cohérence cardiaque

PLAN D’ACTION

Mettre en place une routine anti-stress

Glossaire

Bibliographie et sitographie

Index

Ressources numériques

Retrouvez 8 ressources numériques dans votre livre :

1. Les automassages ▸ OUTIL 22, P. 70

2. La Roue des valeurs ▸ OUTIL 26, P. 84

3. Les États du moi ▸ OUTIL 28, P. 88

4. L’égogramme ▸ OUTIL 28, P. 88

5. La motivation selon Apter ▸ OUTIL 31, P. 94

6. L’EFT ▸ OUTIL 36, P. 110

7. La grille de délégation ▸ OUTIL 51, P. 159

8. La respiration diaphragmatique ▸ OUTIL 56, P. 174

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– une brève Introduction du chapitre, les points saillants et l’annonce des outils qui vont être abordés ;

– 5 à 9 OUTILS « métier » : fonctionnement, contextes d’utilisation, visuel explicatif (schéma, matrice, tableau...), exemple d’application concret (issu du domaine professionnel traité, dans des contextes très variés : industrie, services, conseil...), points de vigilance ;

– un PLAN D’ACTION orienté « objectif » avec les actions prioritaires à mobiliser, les interlocuteurs à solliciter, les moyens à mettre en œuvre, des points de vigilance, des encadrés informatifs (Info +) ; des Conseils de psy ; des Cas d’entreprise ; les critères de réussite du plan d’action.

Pourquoi ce livre ?

En préambule

Le bien-être au travail, un sujet tendance ? Rien n’est moins sûr. En l’an 50 avant Jésus-Christ, Cicéron déclare : « Les chefs doivent tout rapporter à ce principe : ceux qu’ils gouvernent doivent être aussi heureux que possible. » S’intéresser au bien-être au travail dans l’entreprise n’est pas un effet de mode, mais une nécessité. Il a fallu du temps dans nos sociétés modernes pour comprendre qu’une réflexion - suivie d’actions - s’imposait en réponse à une dégradation des conditions de travail avec pour effet une détérioration de la santé psychique et physique des collaborateurs. Du temps également pour que les entreprises et leurs dirigeants intègrent l’idée que prendre soin du bien-être des collaborateurs, c’est également prendre soin de l’entreprise : améliorer son image et son attractivité, décupler sa performance et préserver sa pérennité. Si la prise de conscience des entreprises sur les questions liées au bien-être au travail est bien réelle, pour beaucoup d’entre elles, tout reste à faire. Cet ouvrage a pour vocation de contribuer à ces changements positifs en apportant sa pierre à l’édifice.

À qui s’adresse cet ouvrage ?

Il s’adresse aux chefs d’entreprise, aux managers, aux RH qui sont amenés aujourd’hui plus que jamais à remodeler les fondements mêmes du travail. Ceux qui le structurent, qui prennent des décisions, qui réfléchissent à une meilleure organisation du travail trouveront dans cet ouvrage des outils qui leur permettront d’optimiser l’existant.

Mais cet ouvrage s’adresse plus largement à toute personne qui s’intéresse au bien-être au travail, le sien comme celui de son entourage. À tous ceux qui souhaitent comprendre les mécanismes qui permettent de l’atteindre. Que vous soyez manager, dirigeant, RH, collaborateur, travailleur indépendant, médecin du travail, ergonome et même étudiant : cet ouvrage est fait pour vous.

Pourquoi le bien-être au travail ?

Si la motivation des hommes est fondamentale pour mener à bien un projet collectif, le bien-être au travail apparaît aujourd’hui comme une nécessité stratégique, concourant à la performance économique et sociétale de l’entreprise. Avec l’émergence des nouvelles technologies, l’organisation du travail s’est profondément transformée. Les frontières du temps et de l’espace s’estompent progressivement grâce à l’usage des outils mobiles.

Dans ce contexte mouvant, il revient à l’humain de prendre soin de lui-même pour continuer d’avancer efficacement. Organisation, motivation, congruence… Le bien-être au travail questionne l’individu comme le groupe et lance une double invitation : apprendre à se connaître soi-même et interroger le sens du travail pour redéfinir le projet collectif humain.

Que propose cet ouvrage ?

Il vous propose de découvrir ou de redécouvrir, en 10 objectifs, une combinaison d’outils qui participent au bien-être au travail. Ils sont issus du management, de la communication, de la psychologie et du développement personnel.

L’objectif 1 donne une vision globale du bien-être au travail en identifiant ses mécanismes et ses enjeux. Le plan d’action apporte des conseils pratiques pour mobiliser les parties prenantes de l’entreprise autour d’un projet de bien-être au travail.

L’objectif 2 est consacré aux conditions favorisant le bien-être dans l’entreprise. Le plan d’action donne des pistes pour améliorer l’organisation matérielle du travail et faciliter le quotidien.

L’objectif 3 répond aux préoccupations des directions des ressources humaines en traitant de la prévention des risques psychosociaux. Incontournable dans le contexte digital, le plan d’action met l’accent sur l’importance de l’accompagnement au changement des équipes pour pouvoir rester vigilant et agile.

Les objectifs 4 à 10 répondent à des problématiques plus individuelles en s’intéressant à l’écologie personnelle, la connaissance de soi, l’harmonie émotionnelle, l’optimisme, la communication interpersonnelle, l’équilibre vie professionnelle/personnelle et la gestion du stress. Nous avons tenté d’apporter une réponse outillée aux problématiques que nos clients rencontrent dans leur travail.

Le bien-être étant une notion transversale qui touche et développe l’humain à plusieurs niveaux, certains outils pourront être mis en place dans l’entreprise au niveau collectif, alors que d’autres sont spécifiquement individuels.

Très pragmatique, chaque objectif est illustré d’exemples concrets issus de nos pratiques de coaching. Les encadrés « Conseil de psy » vous permettront d’élargir votre vision sur la problématique abordée et de nourrir votre réflexion.

Comment utiliser cet ouvrage ?

Il ne se lit pas nécessairement de manière linéaire. Vous pouvez accéder au contenu qui vous intéresse et lire un objectif avant un autre. Nous vous conseillons de mettre en pratique les outils proposés pour vous permettre de progresser sur votre bien-être individuel puis, plus globalement, de contribuer à celui de votre entreprise. Enfin, les compléments numériques vous permettront d’aller plus loin sur certaines notions, voire de pratiquer quelques activités « bien-être ». N’oubliez pas que c’est en passant à l’action que l’on progresse !

Nous souhaitons que cet ouvrage vous accompagne efficacement dans votre recherche du bien-être au travail.

OBJECTIF 1

Identifier les mécanismes du bien-être au travail

Qu’entend-on par « bien-être au travail » et pourquoi s’y intéresser ? Avant les années 1990, ni les salariés ni les dirigeants n’ont semblé s’en préoccuper. Pour les premiers, la priorité a longtemps été d’accomplir leur travail, pour les seconds, de faire tourner l’entreprise. Pour les salariés, il s’agissait avant tout d’avoir un travail et de le garder… Les dirigeants ont donné la priorité à l’amélioration de la productivité, la performance des résultats, souvent en réduisant les coûts et les effectifs.

Des changements majeurs ont vu le jour : mondialisation, essor des nouvelles technologies, exigences managériales accrues et parfois contradictoires, réorganisations et changements sans information des salariés, absence de partage du sens, précarisation, ubérisation, ayant pour effet une perte de sens. Or, de la perte de sens à la démotivation, il n’y a qu’un pas.

Le bien-être résulte d’un certain nombre de mécanismes et s’il n’y a pas de recette miracle, il est néanmoins judicieux de porter un regard nouveau sur les conditions de travail et de les faire évoluer. Le bien-être au travail est à la fois un bienfait pour l’individu, un gage de productivité et un paramètre concourant à l’image positive d’une entreprise.

Après la lecture de ce chapitre, vous serez à même :

• d’appréhender la signification du « bien-être au travail » et des notions associées ;

• de comprendre les besoins essentiels de l’individu vis-à-vis de son activité et de son environnement professionnel ;

• d’identifier les facteurs de motivation et de les favoriser ;

• de mesurer l’importance du partage du sens en entreprise.

OUTILS CLÉS

OUTIL 1 P. 10

La cartographie du bien-être au travail

Définir le sujet et les principales notions qui y sont associées.

OUTIL 2 P. 12

Les 10 leviers de la motivation

Mobiliser les leviers qui régissent la motivation des individus.

OUTIL 3 P. 14

Les 6 clés du bien-être au travail

Découvrir les paramètres favorisant le bien-être des collaborateurs.

OUTIL 4 P. 16

Les 3 besoins psychologiques fondamentaux

Tenir compte des besoins essentiels à la santé mentale.

OUTIL 5 P. 18

Le partage du sens

Prendre conscience de la nécessité de partager le sens avec les collaborateurs.

PLAN D'ACTION

Recenser les manifestations du bien-être

Toute action en matière de bien-être au travail est vaine si elle ne s’appuie pas sur la réalité de l’entreprise. L’entreprise est portée à la fois par sa direction générale, mais aussi par les collaborateurs qui œuvrent au quotidien pour apporter leur pierre à l’édifice. Aussi, il est indispensable de les impliquer dans l’amélioration de ce bien-être. C’est ce que vous propose ce premier plan d’action, qui a pour vocation de vous aider à :

Mobiliser les décisionnaires pour favoriser l’atteinte de ce bien-être.

Écouter les collaborateurs.

OUTIL 1

La cartographie du bien-être au travail

Présentation

Ce premier outil a pour vocation de définir les différentes notions fréquemment abordées lorsqu’il est question de « bien-être » au travail, de promotion de la qualité de vie au travail (QVT) et de Prévention des Risques Psychosociaux (RPS). L’Organisation Mondiale de la Santé définit le bien-être au travail comme « un état d’esprit dynamique caractérisé par une harmonie satisfaisante entre, d’un côté les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur, et de l’autre les contraintes et les possibilités du milieu de travail ». Le bien-être serait à la lisière de cet équilibre. La notion de QVT date des années 1960 aux États-Unis (quality of work life). Irvin Bluestone, employé de General Motors fut le premier à engager des actions destinées à mesurer le bien-être au travail. Aujourd’hui, la QVT, ce sont toutes les mesures mises en place pour favoriser le bien-être et le confort des collaborateurs.

Les RPS, ce sont les risques professionnels susceptibles de porter atteinte à la santé physique ou psychique des salariés (le stress, harcèlements, violences). Les RPS sont évités par des mesures de prévention.

Voici quelques chiffres livrés par l’Institut National de Recherche et de Sécurité pour la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles. En France, 45 % des actifs occupés déclarent devoir (toujours, souvent) se dépêcher ; 25 % déclarent devoir cacher leurs émotions, faire semblant d’être de bonne humeur (toujours, souvent) ; 30 % signalent avoir subi au moins un comportement hostile dans le cadre de leur travail au cours des 12 derniers mois ; 10 % disent devoir faire, dans leur travail, des choses qu’ils désapprouvent.1

Chaque entreprise peut construire sa propre cartographie en identifiant les besoins des collaborateurs, en analysant les risques et en mettant en place des mesures préventives et curatives.

Intérêt de la cartographie du bien-être au travail

Elle permet de cerner la nature des démarches mises en place dans l’entreprise et de comprendre qu’elles sont souvent complémentaires.

Comme le précise une étude récente de Harvard/MIT, la productivité d’un salarié heureux serait de plus de 31 %. L’enjeu est donc bien double : pour l’individu et pour la réussite de l’entreprise, notamment sur le plan économique.

LA CARTOGRAPHIE DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Exemple d’application

Une PME spécialisée dans la production de tissus affiche des résultats décevants. Les dirigeants observent une baisse des rendements et des retours sur investissements. Certains indicateurs sont au rouge : absentéisme, turnover, retards…

Elle fait appel à un cabinet spécialisé dans le bien-être des salariés. Après avoir mené plusieurs recueils d’informations et écouté les témoignages des salariés, le cabinet rend son rapport. Il en ressort que l’entreprise n’a pas évolué dans son organisation et sa posture managériale (manque de communication, méthode de management obsolète). Les collaborateurs se sentent pressurisés et n’ont pas le sentiment d’être pris en considération.

Le cabinet met en place, avec la direction, une réflexion sur les besoins des salariés et les sources de motivation. Ses conclusions font émerger la nécessité de créer des mesures propices à la qualité de vie au travail (notamment un aménagement des horaires) et des mesures de prévention des RPS (un programme de formation destiné à l’ensemble de la ligne managériale).

6 mois plus tard, les voyants repassent au vert : diminution de l’absentéisme, plus grande implication des collaborateurs et hausse de la productivité.

POINTS DE VIGILANCE

▸ Pour qu’il y ait équilibre entre la satisfaction et les contraintes, il est indispensable de jouer sur tous les tableaux.

▸ Respecter les obligations légales, c’est bien. Mettre en œuvre des mesures nécessaires et adaptées, c’est encore mieux !

1. Enquête DARES « Conditions de travail-Risques psychosociaux », 2016.

OUTIL 2

Les 10 leviers de la motivation

Présentation

La motivation est une condition essentielle du bien-être d’un collaborateur. 10 leviers ont été identifiés : 1. le partage des valeurs et des objectifs de l’entreprise 2. la posture managériale 3. la mission et les objectifs 4. l’évolution professionnelle/la capacité à développer son statut et ses compétences 5. la liberté d’expression 6. le sens donné au travail 7. les moyens dont le collaborateur dispose 8. les signes de reconnaissance 9. le salaire et les avantages 10. les relations entre collègues.

Intérêt des 10 leviers de la motivation

Cet outil couvre l’essentiel des besoins matériels et psychologiques de l’individu dans son cadre de travail. En tenir compte, c’est assurer le confort nécessaire à l’individu pour son bien-être. Sans motivation, pas d’envie. Et sans envie, pas d’énergie pour avancer, s’impliquer. Ces leviers permettent de mieux comprendre sur quoi reposent les sources de motivation et sur quels terrains œuvrer pour les optimiser.

Pour l’utiliser

Faire figurer chacun de ces leviers dans un tableau. Pour chaque item, inscrire ce qui existe déjà (mesures mises en place par la direction, les RH, les managers). Compléter dans colonne « Projets » toutes les idées et actions nouvelles.

Questionner chaque item :

1. le partage des valeurs : qui, quoi, comment ?

2. la posture managériale : est-on à l’écoute ? Bienveillant ?

3. la mission et les objectifs : sont-ils clairs et réalistes ?

4. l’évolution professionnelle : qu’a-t-on mis en œuvre ?

5. la liberté d’expression : les collaborateurs ont-ils le droit à la parole ?

6. le sens du travail : est-il partagé ? (▸ Outil 5)

7. les moyens dont le collaborateur dispose : compétences techniques ? Logistiques ? RH ?

8. les signes de reconnaissance : direction ? Management ?

9. le salaire et les avantages : qu’offre-t-on d’attractif ?

10. les relations entre collègues : entraide ? Ambiance de travail ?

LES 10 LEVIERS DE LA MOTIVATION

Les dix leviers de la motivation

Ce qui existe déjà

Projets

Le partage des valeurs

La posture managériale

La mission et les objectifs

L’évolution professionnelle/la capacité à développer son statut et ses compétences

La liberté d’expression

Le sens du travail

Les moyens du collaborateur

Les signes de reconnaissance

Le salaire et les avantages

Les relations entre collègues

Exemple d’application

Sébastien a créé il y a quelques années une entreprise de services sur internet. Il n’imaginait pas que cette petite structure allait connaître une forte croissance (commandes, productivité, effectifs). Se sentant un peu dépassé et constatant que certains collaborateurs s’essoufflent, il fait appel à un cabinet de conseil pour l’aider à construire un plan d’accompagnement des collaborateurs afin de les fidéliser tout en confortant leur motivation.

Un consultant l’aide à remplir le tableau des dix leviers de la motivation afin de comprendre pourquoi tous les collaborateurs ne sont plus dans la course. Il se rend compte qu’il a n’a pas toujours été équitable. Par exemple, il ne s’est guère soucié d’offrir à certains d’entre eux les moyens de leur développement (formations en présentiel ou à distance, coaching…). Bien qu’il soit soucieux de leur bien-être et de leur devenir, il n’avait pas pris le temps d’y réfléchir.

Sébastien met en place de nouvelles actions et peut vérifier au cours des mois suivants l’impact de leur mise en œuvre, notamment une meilleure implication au travail et une ambiance plus conviviale.

POINTS DE VIGILANCE

▸ Privilégier les actions humaines plutôt que les ressources matérielles. Une bonne mutuelle ne saurait compenser une posture managériale déficiente.

▸ Garder à l’esprit que tous les individus ne sont pas motivés de la même façon. Les ressorts de la motivation ne sont pas identiques chez tous les individus.

OUTIL 3

Les 6 clés du bien-être au travail

Présentation

Cet outil recense les clés pour mettre toutes les chances du côté du collaborateur et de l’entreprise. Il consiste, pour les RH, les managers et dirigeants, à se poser les questions ci-après.

Vous pouvez vous appuyer sur cet outil et/ou le précédent pour évaluer mais également développer le bien-être dans l’entreprise.

1. Est-on à l’écoute des collaborateurs ? (paroles, réactions, comportements)

2. Le cadre de travail est-il agréable ? (confort, espace, règles de vie)

3. Le management est-il exemplaire ? (du sommet de la pyramide au management intermédiaire)

4. Les tâches sont-elles réparties de façon claire et équitable ? (rôle, place, objectifs de chacun)

5. Favorise-t-on le développement des collaborateurs ? (formations, coaching)

6. La vision stratégique est-elle partagée avec les collaborateurs ? (stratégie, fondements des décisions)

Les clés du bien-être au travail permettent de comprendre que le bien-être au travail est la résultante d’actions individuelles et collectives convergeant vers les collaborateurs. Elles aident à prendre conscience de la diversité des champs d’action en matière de bien-être au travail. Elles servent de point de départ (état des lieux) et de plan d’action. Enfin, elles rappellent la place déterminante du manager.

Pour l’utiliser

Les professionnels en charge du bien-être ont tout intérêt à se poser les 6 questions clés.

Ce sont avant tout les RH qui feront cet état des lieux (en passant en revue les 6 thématiques et en analysant les réponses) et qui soumettront au CODIR les actions à mettre en place. La direction veillera également à vérifier si, au sein des équipes, les différentes thématiques en jeu dans chacune des clés constituent bien un sujet de préoccupation.

Enfin, c’est aussi aux managers de faire remonter les besoins et d’exprimer les moyens susceptibles d’y répondre.

Toute réponse négative aux questions de ces 6 clés implique des actions correctives. De nombreux exemples vous seront fournis au fil des objectifs de cet ouvrage.

LES 6 CLÉS DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Exemple d’application

Une entreprise de télécommunications vient d’être rachetée. Les RH sont conscientes qu’il s’agit d’un moment particulier pour les salariés de la maison mère et de la société acquise. Une occasion dont les RH s’emparent pour consolider la relation avec les collaborateurs et leur bien-être. Soutenues par un cabinet de conseil, les RH découvrent la méthode des 6 clés et répertorient les actions déjà mises en place et celles qui pourraient l’être, en lien avec ces 6 thématiques. Il en ressort notamment des faiblesses sur le registre de la répartition des tâches, concernant le cadre de travail ainsi que certaines approches managériales. Épaulées par les consultants, les RH lancent alors plusieurs actions telles qu’une meilleure distribution des tâches, l’amélioration de l’environnement professionnel (meilleure ergonomie des postes de travail, formations managériales). Ceci permet aux collaborateurs de s’épanouir davantage dans leur travail. Un audit « bien-être au travail » par le biais d’un questionnaire anonyme mis en place par le cabinet le confirme quelques mois plus tard.

POINTS DE VIGILANCE

▸ Utiliser toutes les clés : trop d’entreprises ont tendance, notamment, à mettre de côté le partage du sens. Il s’agit pourtant d’un axe de travail essentiel.

▸ Savoir s’adapter et utiliser les outils de manière personnalisée.

OUTIL 4

Les 3 besoins psychologiques fondamentaux

Présentation

Dans leurs nombreuses études, les psychologues américains Edward Deci et Richard Ryan, ont développé une théorie selon laquelle trois besoins fondamentaux innés sont nécessaires pour permettre aux individus d’atteindre une santé psychologique propice à l’épanouissement.

Ils s’incarnent de la façon suivante :

• L’autonomie : le besoin de se sentir à l’origine ou à la source de ses actions.

• La compétence : le besoin de se sentir efficace et en mesure d’effectuer sa mission.

• L’appartenance sociale (ou affiliation) : le besoin d’être en relation avec autrui.

Si l’un de ces besoins n’est pas comblé, la santé psychologique en souffre.

L’intérêt des 3 besoins psychologiques fondamentaux

Tout dirigeant/manager/RH doit s’intéresser à ces trois besoins pour les collaborateurs et lui-même. Ils peuvent aussi concerner les travailleurs indépendants, qui ont besoin de se réunir parfois avec des pairs pour entretenir leur bien-être.

Ces besoins fondamentaux peuvent contribuer à améliorer l’investissement et l’implication des collaborateurs. En les identifiant :

• on adapte son management et on construit une démarche RH appropriée ;

• on renforce le développement des collaborateurs (compétences, comportements) et on contribue à favoriser leur épanouissement.

Pour l’utiliser

• Autonomie : donne-t-on suffisamment aux collaborateurs la possibilité de gérer leur activité ? Peuvent-ils agir sans avoir constamment le besoin d’en référer à leur hiérarchie ? Les managers peuvent notamment mettre l’accent sur le résultat et non sur les moyens utilisés.

• Compétence : ont-ils accès à des formations (métier ; comportementales) ? Leur permet-on de se sentir à la hauteur de la mission qui leur est confiée ?

• Appartenance sociale : que met-on en place pour créer du lien ? Comment favorise-t-on leur appartenance à l’entreprise et leur implication ? La direction encourage les réunions informelles qui permettent de créer du lien.

LES 3 BESOINS PSYCHOLOGIQUES FONDAMENTAUX

Qui doit s’y intéresser ?

Pourquoi ?

Comment ?

• Les RH

• Les managers

• Les directions d’entreprise

• Pour contribuer à une meilleure santé psychologique des collaborateurs

• Pour renforcer leur implication et leur investissement

En apportant des réponses concrètes aux questions clés sur :

• l’autonomie

• la compétence

• l’appartenance sociale des collaborateurs

Exemple d’application

Carine manage une équipe de 10 personnes dans le secteur du luxe. Au cours d’une formation destinée à renforcer ses compétences managériales, elle découvre les 3 besoins psychologiques fondamentaux. Elle s’interroge alors sur ce qu’elle a mis en place avec son équipe : a-t-elle tout fait pour permettre à ses collaborateurs de jouir d’une bonne « santé psychologique » ?

Après s’être posé les questions relatives aux trois besoins, elle constate certaines carences, notamment sur le besoin lié à la « compétence ». Certains collaborateurs n’ont pas bénéficié d’une formation depuis longtemps. Ils la sollicitent souvent sur des sujets techniques qu’ils ne maîtrisent pas, ce qui entrave leur montée en autonomie. Carine met en place, pour plusieurs d’entre eux, des parcours de formation. Ils feront tous état, à terme, d’une amélioration de leur satisfaction au travail, et Carine constatera par ailleurs leur montée en compétence.

POINTS DE VIGILANCE

▸ Distinguer autonomie et désintérêt. Les collaborateurs, s’ils apprécient d’être autonomes, n’aspirent pas pour autant à être livrés à eux-mêmes.

▸ L’identification de ces besoins ne concerne pas que les RH. Les managers doivent eux aussi se préoccuper, notamment, de la montée en compétence de leur équipe.

OUTIL 5

Le partage du sens

Présentation

Une récente étude du cabinet Deloitte révèle que 87 % des personnes interrogées estiment accorder de l’importance à la question du sens donné à leur travail.

La thématique du sens renvoie à la question du « pourquoi ». Une question que chaque individu se pose sur son existence et également sur son activité professionnelle, son entreprise et la place qu’il y occupe : pourquoi y travaille-t-il ? En quoi l’activité de son entreprise est-elle utile ? En quoi est-il lui-même utile dans la structure ?

Directions d’entreprise, RH, managers sont les acteurs de ce partage crucial avec les collaborateurs.

Intérêt du partage du sens

En partageant le sens, l’entreprise offre à ses collaborateurs :

• un facteur de prévention du stress

• une source de motivation (▸ Outil 2)

• l’envie de s’investir

• l’appartenance sociale (▸ Outil 4)

• le sentiment d’être pris en considération

• la valorisation de sa présence et de sa mission

• la fierté d’être utile et d’appartenir à une entreprise utile.

Pour l’utiliser

Les dirigeants doivent, en s’appuyant sur les RH et sur les managers, faire en sorte que le sens soit partagé. Il s’agit essentiellement de communiquer, d’informer de faire participer aux projets, à l’émergence d’idées et de nouveautés, de partager les stratégies de développement, les étapes de la conduite du changement, le cas échéant.

Quelques moyens très concrets :

• circulation de l’information en interne (intranet, affichage, réunions d’information) ;

• explication des choix de la direction (par la direction elle-même, par ses relais) ;

• élaboration de fiches de postes, échanges réguliers avec le management pour définir clairement le rôle de chacun ;

• possibilité de s’exprimer, de faire remonter des informations du terrain, écoute de chacun, notamment en amont de changements impactants (soumettre aux salariés les changements envisagés, écouter leurs réactions, tenir compte de leur connaissance du terrain, les impliquer dans les réunions où sont prises les décisions).

LE PARTAGE DU SENS

Exemple d’application

Louise, étudiante, termine un master spécialisé qui sera validé à l’issue d’un stage en entreprise. Elle est bien accueillie lors de son premier jour de stage, mais la situation se dégrade lorsque sa tutrice tombe malade et s’absente. Louise se sent livrée à elle-même. On lui confie de petites tâches à effectuer, mais en nombre insuffisant. Elle s’ennuie et ne sait pas à qui en faire part, partagée entre la nécessité d’accomplir ce stage pour valider son année, et l’envie d’arrêter en cours de route.

Une chargée de mission RH la voit désœuvrée et lui propose un entretien. Louise évoque sa situation. Son interlocutrice liste alors avec elle les tâches qui étaient prévues dans le cadre de ce stage et redonne tout son sens à sa présence dans l’entreprise. Elle la confie à une autre collaboratrice qui lui explique son rôle, lui propose des missions diversifiées, ce qui va rapidement réactiver sa motivation.

POINTS DE VIGILANCE

▸ Diffuser les valeurs de l’entreprise en interne et surtout les incarner. Il ne suffit pas de publier les valeurs sur le site internet destiné au public pour qu’elles soient partagées en interne.

▸ Tenir compte de la question du sens particulièrement chère aux jeunes générations, sous peine de les démotiver et de les inciter à quitter l’entreprise.

PLAN D'ACTION

RECENSER LES MANIFESTATIONS DU BIEN-ÊTRE

BÉNÉFICES

Effectuer un état des lieux.

Améliorer l’organisation de l’entreprise.

Favoriser l’émergence de futures actions concrètes en faveur du bien-être.

MOBILISER LES DÉCISIONNAIRES POUR FAVORISER L’ATTEINTE DE CE BIEN-ÊTRE

Pourquoi ?

Les dirigeants et managers ont une double compétence : observer et agir. Les mobiliser permet de :

■ les aider à faire un constat objectif de la réalité de leur entreprise ;

■ leur faire comprendre qu’il peut être nécessaire de mettre en place des actions correctives ;

■ les ériger en modèles vis-à-vis des collaborateurs (les collaborateurs attendent de la congruence entre le discours de leurs dirigeants et les comportements de ces derniers).

Avec quels interlocuteurs ?

Si cet état des lieux est réalisé en interne, ou à l’aide de consultants, il peut faire intervenir :

■ la direction ;

■ les RH/le Service formation ;

■ la ligne managériale ;

■ les responsables de la QVT ;

■ la médecine du travail, les ergonomes ;

■ le chief happiness officer (lorsqu’il y en a un) ;

■ des consultants ou cabinets spécialisés en bien-être au travail ;

■ des psychologues.

Avec quels outils ?

Pour que les actions aient un sens, il est essentiel de distinguer les différents domaines d’intervention.

■ L’outil 1 est fondamental. Viser le bien-être, développer la QVT et prévenir les RPS sont trois démarches indispensables. Il est également crucial de savoir pourquoi on agit et dans quelle perspective. Prévenir et guérir, ce n’est pas la même chose. Mais ces deux actions sont aussi importantes.

■ L’outil 2 sera aussi particulièrement utile dans ce plan d’action pour identifier les différentes sources de motivation des collaborateurs.

■ Les cabinets de conseil en ressources humaines proposent des outils d’analyse (notamment des enquêtes et des audits) qui peuvent s’avérer précieux.

Avec quels moyens ?

Mobiliser les décisionnaires, c’est plus souvent investir du temps que de l’argent.

Les DRH doivent jouer leur rôle en évoquant ces sujets avec le reste du CODIR et les managers de l’entreprise :

■ en évoquant les indicateurs positifs ;

■ en sondant directement les salariés ;

■ en fournissant les résultats de sondages ou d’enquêtes internes.

POINTS DE VIGILANCE

▸ N’établissez pas ce recensement à partir d’un seul regard (celui des RH par exemple). La richesse du recensement des manifestations du bien-être doit se faire à travers plusieurs prismes.

▸ Passez à la pratique ! Si mobiliser commence par l’observation et l’échange, il est important de transposer les réflexions en actions.

CONSEIL DE PRO

Mobilisation générale pour le bien-être au travail

Nombreux sont les consultants et les coachs qui consacrent leur activité au bien-être au travail. Certains d’entre eux se sont spécialisés dans la phase diagnostic, essentielle avant d’entreprendre tout projet de transformation au sein de l’entreprise. D’autres proposent d’adresser chaque année des questionnaires aux salariés afin d’évaluer leur bien-être. D’autres encore estiment que pour mesurer le bien-être, il est nécessaire de faire l’inventaire des causes du mal-être : la dégradation de la situation est pour eux un indicateur précieux.

Les mutuelles et les sociétés d’assurances s’intéressent également de plus en plus à ces sujets et offrent aux entreprises, au-delà des contrats standards, des services supplémentaires visant à cerner l’état physique, émotionnel et psychologique des salariés. Elles mettent en place des instruments de mesure, établissent des rapports et produisent des préconisations. C’est dire à quel point les entreprises commencent à reconnaître le lien entre bien-être du collaborateur et productivité, à considérer que dégager des budgets sur ces sujets, ce n’est plus perdre de l’argent mais au contraire investir dans le futur.

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