Mon chef est un con !

Guide d'actions concrètes pour travailler avec un chef difficile

Alex Mucchielli

Alex Mucchielli, après une carrière universitaire nourrie par ses interventions en entreprises et la direction d’un Centre de Recherche renommé, a fondé sa propre entreprise de formation à distance en GRH et en communication. Il a publié 27 ouvrages théoriques et 24 ouvrages de vulgarisation en sciences humaines et sociales, traduits en dix langues.

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I

Un peu de psychologie générale

☑ Qu‘est-ce que la personnalité ?

• La personnalité est le résultat d’une construction

La personnalité, la vôtre comme celle de votre chef ou de tout autre personne, n’est pas quelque chose dont on hérite à la naissance. Une personnalité est le résultat de l’incorporation de très nombreuses expériences et de très nombreux apprentissages. Les études de tous les psychologues le démontrent. Les psychologues ont même mis en évidence que les « traits marquants » d’une personnalité se construisaient, surtout dans l’enfance, sous l’impact de climats psychologiques ou de chocs affectifs. Ces climats et ces chocs affectifs sont décantés, filtrés et réduits à des sortes de « conclusions ». Ce sont ces « conclusions » des expériences de la vie qui sont incorporées dans la personnalité.

Tout le monde reconnaît aussi que des expériences traumatisantes peuvent marquer, à vie, les personnes qui les ont vécues. Un accident de voiture donnera la phobie (peur panique) des déplacements en voiture : la personne « traumatisée », en effet, conclut de son expérience que : « tout voyage en voiture est extrêmement dangereux ». De même, le petit enfant qui vit longtemps avec une mère qui, tantôt le câline et lui donne de multiples marques d’affection, tantôt, sans raison apparente, le rejette et lui fait mal physiquement, en conclura : « que l’on ne peut faire confiance à personne, surtout pas à ceux qui vous donnent des marques d’affection ».

• La personnalité est colorée par des « principes de vie »

On peut donc considérer que le vécu affectif et les expériences traumatisantes sont intégrés sous la forme de « principes de vie ». Ces « principes », comme nous venons de le voir, sont des sortes de conclusions personnelles qui sont tirées du vécu. Ces principes sont dits « cognitifs », parce qu’ils servent à la connaissance et à l’interprétation du monde. En effet, ils sélectionnent dans notre environnement un certains nombre d’éléments seulement : ceux qui ont de l’importance pour eux. Ainsi, ces principes colorent toute l’existence de la personne.

Ces principes cognitifs personnels sont extrêmement variés, car ils découlent d’expériences et de vécus, eux-mêmes, extrêmement variés. On ne peut donc pas tous les passer en revue. Mais on aura bien compris que, si des personnes ont vécu dans des ambiances affectives qui se ressemblent ou si elles ont eu, à peu près, les mêmes expériences, elles auront intégré des principes cognitifs qui se ressemblent eux-mêmes aussi. Ainsi, les gens qui ont vécu dans des familles où tout le monde était stressé et à courir après le temps, auront intégré un principe du genre : « il faut faire les choses rapidement ». En revanche, ceux qui auront vécu dans des familles de gens calmes et posés, qui prennent leur temps pour faire toutes les choses de la vie, auront intégré un principe du genre : « il faut faire les choses posément, la rapidité ne sert à rien ».

• Le modèle cognitif de la personnalité

Le visuel ci-dessous donne une idée de la façon dont on peut modéliser la personnalité.

À gauche, le passé affectif, les expériences affectives et les traumatismes de la vie fabriquent les principes de la personne (flèches qui arrivent sur l’ellipse).

Ces principes cognitifs fonctionnent, ensemble, comme une lentille optique colorée (l’ellipse contenant les principes représente cette lentille). Cela veut dire que ces principes façonnent une « vision du monde » particulière (le carré du côté droit représente cette vision du monde).

Cette vision personnelle du monde est constituée d’éléments particuliers : ce sont les éléments qui sont essentiels pour la personne. Ces éléments sont sélectionnés par les principes de la personnalité.

Exemple : sur le schéma représentant une personnalité particulière, nous voyons comment les trois principes cognitifs de cette personnalité sont issus du passé affectif. Ils sont fabriqués par ce passé et constituent la « lentille » centrale à travers laquelle la personnalité va « voir le monde ». La personnalité de notre exemple ne comporte que trois principes, mais, en réalité, une personnalité est composée d’un nombre plus important de principes.

Le modèle « cognitif » d’une personnalité

Nous voyons, dans le rectangle à droite, que la vision personnelle du monde de la personnalité représentée est composée de neuf éléments essentiels : les autres, soi-même, les règles, le travail en groupe, les projets, le travail, la relation d’autorité, la décision et le temps. Ce sont les principes de vie de la personnalité qui interviennent pour sélectionner ces éléments de l’environnement. Cette sélection est représentée par les traits partant des principes et allant sur les divers éléments.

Il apparaît évident que la personnalité ainsi représentée n’est pas la nôtre. Nous avons davantage de principes cognitifs existentiels et les éléments essentiels qui peuplent notre univers de vie sont sans doute aussi plus nombreux et différents.

☑ Comment la personnalité s’exprime t-elle au travail et dans le privé ?

C’est la question essentielle qui doit nous préoccuper. En effet, si nous comprenons comment fonctionne une personnalité à partir des éléments du modèle précédent, une fois ces éléments explicités pour une personnalité quelconque, nous pourrons anticiper les raisonnements et les conduites de la personne étudiée.

Une personnalité s’exprime par ses diverses communications et ses divers comportements. Ce qu’il faut savoir est assez simple et se résume en une phrase : les communications et les comportements d’une personne sont en accord avec les conclusions de l’application de ses principes cognitifs à une situation particulière.

Qu’est-ce que cela signifie et implique exactement ?

• Toute personne interprète les situations auxquelles elle est confrontée à partir des principes cognitifs de sa personnalité

Supposons quelqu’un qui a comme principes cognitifs existentiels :

« il faut se méfier de tout le monde »,

« on est toujours seul dans les épreuves » et,

« pour s’en tirer personnellement, il faut tromper les autres ».

Supposons que cette personne se trouve dans une situation où elle a un travail urgent et difficile à faire. D’abord, il y a une interprétation personnelle du travail « urgent et difficile à faire ». Il est aussitôt défini comme : « épreuve que l’on va devoir faire seul ». Le principe cognitif de vie fabrique une « interprétation » de la tâche à réaliser. Cette tâche ne peut pas être vue autrement que comme une « épreuve ». Ce ne peut être par exemple, une occasion de briller, ou une possibilité de travailler avec des spécialistes… Cette tâche ne peut également être vue comme une occasion de coopérer, c’est-à-dire de faire appel à des collègues avec lesquels on s’entend bien, « l’épreuve » est automatiquement quelque chose pour laquelle « on se retrouve seul ».

Nous voyons bien ici le travail interprétatif qui est fait par les principes cognitifs de la personnalité.

• Une personne raisonne à partir des principes cognitifs de sa personnalité

Voilà donc notre individu qui se « retrouve seul face à une épreuve ». Il a construit cette définition du travail qui lui arrive. Il va maintenant se servir des autres « principes » de sa personnalité pour raisonner.

Comme « il faut se méfier de tout le monde », il va être extrêmement suspicieux dans les demandes de renseignements ou d’aide qu’il va faire. Mieux, comme il pense que : « pour s’en tirer personnellement, il faut tromper les autres », il va formuler ses demandes de renseignements et d’aides d’une manière mensongère. Nous voyons donc comment, à partir de son interprétation de la situation de départ, les principes cognitifs et existentiels d’une personne, amènent celle-ci à se conduire de telle ou telle manière. Évidemment, les conduites de notre individu vont provoquer des réactions chez ses collègues. Il est fort à parier que sa suspicion et ses mensonges, vont rendre les autres méfiants à son égard. S’il a déjà procédé avec eux de la même façon, les autres vont sans doute le rejeter. Il sera alors encore plus persuadé que : « on est toujours seul dans les épreuves ». Il n’aura aucune conscience du fait que c’est lui qui a élaboré la situation qu’il déplore.

Il faudra nous rappeler ce mode de fonctionnement de la personnalité. En effet, c’est comme cela que les chefs difficiles fonctionnent. Ils ont quelques principes forts qui gouvernent leurs personnalités. Ils interprètent avec ces principes tout ce que vous faites et tout ce qui se passe. Ils réagissent alors en fonction de leurs interprétations. Si nous arrivons à connaître leurs principes de vie, alors, en fonction des situations qui se présenteront, nous pourrons prévoir leurs comportements et nous en protéger ou essayer de les éviter.

II

Établissez le profil psychologique de votre chef

☑ La grille d’observation

• Vos observations

Il vous faut savoir que la personnalité de celui que vous devez observer est quelque chose d’extrêmement stable. Une personnalité, en effet, s’appuie sur des « traits » qui sont très ancrés et constants. On dit d’ailleurs que « l’on ne se refait pas », « que le naturel revient toujours au galop », que réagir comme cela « c’est plus fort que soi »… Autrement dit, vous avez à observer des conduites, des commentaires, des réflexions, des réactions… qui reviennent très souvent. Ce qu’il vous faut repérer, ce sont donc les manières d’être systématiques de votre chef. Ces manières d’être systématiques ne peuvent pas ne pas exister. Elles s’offrent tous les jours à vous. Il vous suffit d’y prêter attention. C’est avec vos constats que vous pouvez remplir la grille d’observation ci-après. Cette grille vous mènera à la définition du type de personnalité de votre chef.

• La grille d’évaluation

Parmi les propositions qui sont données dans les thématiques ci-après, cochez deux propositions qui correspondent le plus aux conduites que vous connaissez de votre chef et aux idées que vous savez être les siennes.

Thème n° 1 : le travail

Dans son métier, votre chef pense qu’il est le meilleur et méprise les idées des autres.

Pour lui, le travail exige une extrême rigueur et une attention de tous les instants.

Il surveille le travail de ses collaborateurs qui peuvent le saboter pour le desservir.

Pour lui, le travail est toujours une sorte de compétition, qu’il faut à tout prix gagner.

Pour lui, il est essentiel de faire son travail en parfait accord avec ce que veulent les chefs.

Le travail, c’est pour lui quelque chose de très important. Il faut s’y investir à fond et faire preuve de compétence technique.

Il pense toujours à tous les risques d’erreurs qui peuvent se glisser dans la réalisation d’un travail.

Pour lui, ceux qui s’investissent à fond dans leur travail sont des gens sérieux et compétents.

Il fait les choses avec l’assurance de quelqu’un qui sait qu’il est le meilleur.

Il garde secrètes les orientations stratégiques du travail collectif, ne précise pas véritablement ce qu’il attend et ne dit pas ce qu’il fait.

Il semble qu’il y ait toujours, dans sa tête, des collègues qui vont lui « voler » ses idées, sa place… s’il ne boucle pas assez vite les choses.

Il pense qu’avant de décider, il faut prendre les avis des experts et des personnes concernées.

Thème n° 2 : ses manières de travailler

Il préfère travailler seul et isolé sur des projets qu’il se réserve.

Pour lui, il faut penser, décider et agir vite. On dirait qu’il faut toujours gagner une course contre des compétiteurs qui vont nous prendre notre travail.

Il pense que tous ses collaborateurs doivent être immédiatement au service de ses idées.

Votre chef cherche à être au centre de l’attention, montre toujours qu’il a tout fait et tout vu.

De son point de vue, les meilleures façons de travailler, c’est de suivre très précisément les règles et les procédures.

Il est suspicieux, il contrôle, il surveille et fait surveiller.

Votre chef pense assez facilement que les collaborateurs qui ne le suivent pas ne sont pas à la hauteur.

Il utilise les idées et le travail de ses collaborateurs pour se mettre en valeur.

Il met en place de nombreux contrôles pour que les risques d’erreurs soient maîtrisés.

Il pense que les règles sont de bons garde-fous aux activités de réalisation.

Votre chef ne sait pas récompenser ou gratifier ses collaborateurs.

Il ne développe aucune relation de sympathie ou d’affinité avec qui que ce soit dans le travail.

Thème n° 3 : les relations avec ses collaborateurs

Votre chef exige que ses collaborateurs soient aussi méticuleux et prévoyants que lui.

Il évite le plus possible les relations avec ses collaborateurs et avec ses chefs.

Il est exigeant car il faut être réactif comme lui. Il ne comprend pas le « blues » ou la fatigue.

Ses relations avec ses collaborateurs sont distantes et méfiantes.

Ses collaborateurs doivent reconnaître sa supériorité et l’admirer.

Il est très important pour ce chef que les décisions qu’il prend aient reçu l’assentiment de ses collaborateurs.

Il est mal à l’aise dans toutes les situations dans lesquelles il lui faut gérer des relations entre ses collaborateurs (tensions, conflits, revendication…).

Il rejette toute relation de cordialité ou de sympathie avec ses collaborateurs.

Ce chef est assez sensible aux ambiances et il s’inquiète lorsque cette ambiance est mauvaise.

Il lance sans cesse des idées et demande sans cesse des travaux nouveaux. Ses collaborateurs croulent sous ses exigences.

On dirait qu’il s’attend toujours à ce qu’un de ses collaborateurs le trahisse et parte avec ses « secrets ».

Il n’est pas question qu’il accepte une critique ou un conseil. Il se met en colère si l’on fait cela.

Thème n° 4 : son commandement

Votre chef est autoritaire et ne supporte pas que l’on évoque le manque de temps ou la fatigue.

Il exige le respect strict des convenances et des préséances.

Il revient assez souvent sur ses ordres et instructions pour les préciser chaque fois et pour s’assurer que tout est bien exécuté.

Votre chef n’est pas très à l’aise dans les situations de commandement de face à face. Il préfère communiquer par messages écrits : courriel ou note de service.

Il pense que le chef est un exemple. Il se donne donc en exemple et exige que l’on fasse comme lui.

Votre chef estime que l’on doit le respecter et lui obéir à la lettre.

Dans son commandement, ce chef, recherche, avant tout, le consensus de ses troupes

Lorsqu’il constate des erreurs, il est sans pitié car il pense aussitôt qu’on l’a fait exprès.

Il a une manière de commander qui est sèche et distante. Il ne met pas à l’aise ses collaborateurs

Votre chef estime qu’il faut comprendre ses ordres et ses instructions pas toujours clairs et précis.

Il a tendance à donner des instructions très détaillées et exige qu’on lui rende compte très souvent de l’avancement des choses.

Votre chef est très attentif aux remarques de ses collaborateurs et vérifie toujours les raisons qui lui ont été données.

Thème n° 5 : le travail en groupe

Pour lui, le travail en groupe est largement une perte de temps. Il est l’adepte des « réunions minute » et des « speeds meetings ».

Pour votre chef, le groupe de ses collaborateurs est toujours là à porter des jugements sur ses actions. Cela le rend très prudent dans ses décisions.

Votre chef ne supporte pas le travail en groupe. Les idées qu’il a sont directement les meilleures.

Il exige des groupes de travail des rapports précis de fonctionnement et des rapports de bilan d’évolution du travail.

Dans le service ou l’équipe de ce chef, il n’y a pas de travaux de groupe auxquels il assiste.

Il a franchement horreur du travail en groupe et il fait tout pour l’éviter pour lui-même.

En groupe, votre chef attend que tout le monde l’écoute et accepte ses idées.

Il demande souvent aux responsables de groupes de travail de venir lui rendre compte des travaux et se montre très pointilleux sur le contrôle.

Il a tendance à donner des instructions très détaillées et exige qu’on lui rende compte très souvent de l’avancement des choses.

Il n’aime pas du tout le travail en groupe car il pense que sur les questions de travail il a toujours raison et qu’il n’y a jamais lieu de discuter de ses idées ou décisions.

Votre chef pense qu’avec l’accord de tous ses collaborateurs sur une décision, il y a moins de risque de se tromper.

Le travail en groupe, de son point de vue, est trop source de tensions et de conflits inutiles

Thème n° 6 : les discussions et les débats

Votre chef refuse les arguments que l’on peut lui présenter. Il pense que ces arguments sont fallacieux et trafiqués.

Il ne supporte pas la contradiction. Celui qui le contredit est définitivement et brutalement rejeté.

De son point de vue, les discussions et les débats sont largement inutiles. Il ne voit pas à quoi cela peut servir.

Pour lui, les discussions et les débats doivent être courts. Il tranche rapidement car il estime qu’il faut aller vite et savoir prendre des risques.

Il prend très mal les remarques et les commentaires sur son travail. Il pense spontanément que ce sont des attaques personnelles.

Pour lui, lorsque l’on débat, on doit savoir par rapport à quelle règle ou à quelle norme on se réfère. Sinon, le débat n’a pas de sens.

S’il trouve une idée bonne, il se l’accapare et la développe comme étant la sienne.

Pour ce chef, les discussions avant toute décision sont importantes. Elles ont le mérite de mettre en évidence les problèmes à éviter et les risques qui peuvent surgir.

On le sent mal à l’aise dans les discussions et les débats. Il ne sait pas les gérer.

Pour lui, les discussions et les débats sont surtout faits pour amuser la galerie. Le fond des problèmes, c’est l’exigence de qualité que l’on doit toujours avoir.

Votre chef est très attaché à ce que ces chefs et ses collaborateurs disent sur lui. Il essaie toujours de le savoir.

Pour lui, les réunions et les groupes sont faites pour les hésitants et ceux qui ne savent pas commander.

• Le dépouillement de la grille

Reportez-vous aux thèmes précédents, passant en revue les conduites de votre chef, et aux numéros que vous avez cochés dans ces thèmes. Chaque fois que vous avez coché un numéro, cochez-le de nouveau dans la case de la matrice ci-dessus. Vous ferez ensuite la somme des numéros cochés par colonne. Notez 1 point par numéro coché pour chaque colonne indiquant la personnalité concernée en tête de colonne.

• Exemples de profils

Un profil « paranoïaque »

La dernière ligne de la matrice vous donne donc le nombre de points à attribuer à chaque composant de la personnalité de votre chef. Vous pouvez tracer le « portrait psychologique » de votre chef à l’aide de la grille ci-dessous en reportant les points obtenus sur les axes correspondants. Ci-après, vous avez la grille correspondant à une personnalité « paranoïaque » (10 points sur l’axe « parano »).

Un exemple de profil « parano »

Lorsque la dernière ligne de la matrice vous indique six points et plus dans une case, le nom de la colonne vous donne le type dominant de la personnalité de votre chef. Allez lire son portrait ci-dessous. Vous irez ensuite lire au chapitre 3, comment vous pouvez envisager de « gérer » ce type de chef.

Un profil « normal »

Si la grille porte deux points pour chacun des types de chefs, vous avez un chef qui a une personnalité tout à fait « normale ». La « normalité » se reconnaissant justement au fait qu’il n’y a pas d’excès dans une catégorie de comportements. Votre chef est « normalement » : un peu paranoïaque, un peu narcissique, un peu perfectionniste… et ainsi de suite.

Votre grille du profil psychologique de votre chef

☑ Description des profils psychologiques des chefs difficiles

• Principes de la personnalité

Le chef qui fonctionne sous vos yeux vous offre de nombreuses conduites, réactions et opinions à observer. Nous pouvons noter tout cela. Comme nous l’avons vu dans notre chapitre introductif sur la psychologie générale, ces « expressions » de la personnalité sont reliées aux « principes cognitifs et existentiels » de cette personnalité. La personnalité et ses principes fonctionnent comme une matrice qui génère des expressions variées.

Ainsi donc, lorsque nous avons observé beaucoup de conduites, de réactions et d’opinions émises, nous pouvons en chercher le « point commun ». Cette sorte d’analyse de contenu nous mènera à formuler le « principe » qui est à leur source. Nous allons faire cela pour chacun des types de chefs. Nous allons rappeler les observations dont nous nous sommes servis dans la grille et nous expliciterons ensuite les principes sous-jacents à ces observations.

Par exemple nous avons observé que telle personne est mécontente chaque fois qu’un travail rendu n’est pas parfaitement fignolé ; comme nous avons observé que cette même personne fait des remarques critiques lorsqu’elle voit un travail qui reste inachevé pour elle ; comme nous l’avons vu se mettre en colère contre un professionnel qui demandait un fort prix pour un travail qui restait approximatif à ses yeux… nous en avons déduit qu’elle est « méticuleuse ». Sur ce type de problèmes, son principe de vie est donc du genre : « un travail fait doit être un travail parfait ».

PSYCHOLOGIE DU CHEF « VEDETTE NARCISSIQUE »

Son principal problème

Son propre positionnement « au sommet des regards » des autres

Ses principes cognitifs existentiels

Je suis le meilleur

Les autres ne sont rien et sont à mon service

On doit m’admirer et reconnaître que je suis le meilleur

L’attention des autres doit être centrée sur moi

Je dois toujours montrer que je suis le meilleur

Je dois combattre pour cette reconnaissance

Personne ne doit me critiquer

Les règles et les contraintes ne sont pas faites pour moi, je suis au-dessus

Les éléments essentiels de sa vision du monde

Lui-même : ses compétences, son intelligence, son savoir, sa culture…

Ses apparences, ce que l’on pense de lui : pour qu’on l’admire

L’attention et le regard de l’autre : qui doit être admiratif

Les positions supérieures, en vue : qui doivent être les siennes

Les idées et le travail des autres : pour se les accaparer

Les autres : comme devant le servir, le faire valoir et l’admirer

Les autres : comme des personnes à manipuler

Les règles et les contraintes : qu’il faut détourner

PSYCHOLOGIE DU CHEF « PARANO »

Son principal problème

La malveillance des autres à son égard

Ses principes cognitifs existentiels

Les gens (chefs et collaborateurs) sont malveillants envers moi

La véritable loyauté, cela n’existe pas, les gens peuvent toujours vous trahir

J’ai toujours raison, les autres veulent m’embrouiller

L’humour est dangereux et ne sert à rien

Il faut toujours se méfier et rester sur ses gardes, les autres veulent me tromper

Il faut débusquer les preuves de malveillance souvent dans les détails

Il faut savoir se défendre, taper fort et éliminer les ennemis, sans état d’âme

Il faut se méfier des émotions et les maîtriser

Il faut respecter et faire respecter les préséances

Les éléments essentiels de sa vision du monde

Les autres : comme ennemis ou traîtres potentiels

Son raisonnement, sa vision des choses… : comme les meilleurs

Les arguments et raisonnements des autres : comme falla- cieux

Les règles, les droits, les préséances établies : comme intangibles

Les relations avec les autres : comme potentiellement trompeuses

Les remarques et les commentaires sur son travail : comme atteintes personnelles

PSYCHOLOGIE DU CHEF « ANXIEUX ET PERFECTIONNISTE »

Son principal problème

L’erreur qu’il guette et qui est catastrophique

Ses principes cognitifs existentiels

Il faut faire attention à tout et notamment aux détails

Il faut des procédures et des normes précises pour éviter les erreurs

Au travail, il faut rechercher la perfection

Il faut prendre en compte les risques car des catastrophes peuvent toujours arriver

Au travail les sentiments et les émotions n’ont pas leur place

Avant de décider, il faut bien vérifier que tout est fait dans les normes

Il faut exiger de tous la perfection à travers le respect des règles et des procédures

Il faut surveiller les collaborateurs qui ont toujours ten- dance à être négligents

La vraie qualité que l’on peut avoir au travail, c’est la rigueur : technique et morale

Il ne faut rien céder sur les règles

Le travail bien fait vaut bien quelques conflits relationnels

Les discussions sur le travail doivent se référer aux règles à appliquer

Les éléments essentiels de sa vision du monde

Les règles et les procédures : pour les mettre au point et les appliquer scrupuleusement

Les relations avec les autres : pour ne pas trop en tenir compte

Le travail : qui est une affaire de procédure et qui doit être parfait

Les risques d’erreurs : qui sont toujours présents partout dans le travail

La rigueur morale : qui est la qualité fondamentale

Les autres : qui doivent être comme lui

Les collaborateurs dont il doit surveiller le travail pour évi- ter les erreurs

Lui-même : le seul à être véritablement exigeant (mais toujours aux aguets et tendu)

PSYCHOLOGIE DU CHEF « RENFERMÉ ET DISTANT »

Son principal problème

Les autres, qui sont insaisissables et imprévisibles et le mettent mal à l’aise.

S es principes cognitifs existentiels

Les contacts avec les gens sont inutiles

Les discussions sont fatigantes et ne mènent à rien

Les relations avec les hommes sont trop complexes

Les hommes et leurs relations sont imprévisibles

Il faut commander fermement et être obéi pour que les choses marchent bien

Exprimer ses sentiments est difficile et inutile

Les approbations des autres n’ont aucune importance et ne doivent pas être recherchées

Lorsque l’on est performant, on s’implique dans son travail

Il faut éviter et fuir les tensions et les conflits

L’agressivité des autres est insupportable Les éléments essentiels de sa vision du monde

Les autres (collaborateurs et chefs) : pour les éviter

Les échanges, les discussions, les relations interpersonnelles, les groupes de travail : pour les fuir

Les récits, les commentaires : pour les condamner

Les approbations : pour les éviter

Les sentiments : pour les maîtriser

Les tensions et les conflits : pour les éviter

Les faits précis, les propos exacts, les formulations justes : seuls intéressants

L’implication dans le travail : signe d’excellence

PSYCHOLOGIE DU CHEF « SPEED, STRESSÉ ET COMPÉTITIF »

Son principal problème

L’action réussie, dont semble dépendre sa vie même

Ses principes cognitifs existentiels

La compétition est partout et il faut la gagner

Il ne faut pas perdre de temps avec les problèmes mineurs (de communication, de conflit de personnes…)

Il faut faire trois choses à la fois si l’on veut qu’une réussisse

Il faut tout de suite mettre en application les bonnes idées

Pour être performant, il faut aller vite

Il faut montrer toujours qu’on est le meilleur, lorsqu’on l’est effectivement

Beaucoup veulent ma place, il faut toujours lutter

Il ne faut pas faire de cadeaux aux autres compétiteurs

Les éléments essentiels de sa vision du monde

Les collègues : comme rivaux potentiels

Les collaborateurs : comme moyens qu’il faut savoir utiliser

Les relations : comme relations de rivalité

Le travail : comme occasion d’être le meilleur

Les idées qu’il produit à jet continu : qu’il faut réaliser

La vitesse : pour gagner les compétitions

L’exemple : qu’il faut donner à ses collaborateurs

Les risques : qu’il faut savoir prendre

Ses ordres : à exécuter tout de suite

PSYCHOLOGIE DU CHEF « DÉPENDANT »

Son principal problème

La décision, toujours chargée de risques de désapprobation

Ses principes cognitifs existentiels

Devant toutes les difficultés cachées, il faut prendre le temps et avoir des avis

Il faut s’assurer de ce que veulent vraiment les supérieurs

Il faut bien obéir et exécuter les ordres des supérieurs

Il faut bien faire ce qui est prévu par le règlement

Il ne faut pas courir le risque d’être mis en faute, de mal faire

Il faut avoir l’accord des collaborateurs pour les commander

Les éléments essentiels de sa vision du monde

Les risques et les dangers liés aux décisions prises

Le travail de management : comme risque permanent de mal-faire

Les erreurs au travail : comme choses toujours possibles

Le commandement : comme épreuve de décision

Les autres : comme juges permanents

Le jugement des chefs et des collaborateurs : comme épée de Damoclès permanente

Le groupe : comme entité qui doit soutenir le responsable

Les règles, les normes et les procédures : comme garde-fous à l’action

Le modèle de la personnalité que nous avons proposé est certes, une simplification de la personnalité, laquelle est toujours complexe. Mais c’est un guide extrêmement utile pour saisir le fonctionnement d’une personnalité.

Une personnalité peut être considérée comme composée d’un ensemble de principes cognitifs directeurs qui orientent les conduites, et aussi, qui déforment les perceptions. Dès que l’on s’attache à repérer ces « constantes », les conduites d’une personnalité deviennent lisibles et prévisibles.

La grille proposée est d’autant plus utile et appropriée que nous nous occupons de « personnalités difficiles » chez qui les traits sont accentués à l’extrême. Une personnalité normale, possède beaucoup plus de principes cognitifs directeurs et ces principes sont beaucoup plus en interaction, ce qui fait que leurs conduites sont beaucoup moins prévisibles.

Appliqués aux « chefs difficiles », notre modèle nous permet d’avoir sur eux un œil à la fois critique et distancié. Nous allons mieux pouvoir résister à leurs exigences et à leurs manies. Mieux, nous allons pouvoir les influencer dans le bons sens.

Mais pour arriver à les influencer, il faut ne pas avoir peur d’eux, ne pas les fuir ou ne pas systématiquement les contrer. Il faut avoir avec eux une relation souple qui permet la discussion, lorsqu’elle est possible. Nous allons voir, dans le deuxième paragraphe du chapitre suivant, quelle est la meilleure attitude à avoir pour arriver au dialogue fructueux avec de tels chefs.

III

Évaluez votre chef et votre relation avec lui

Notre objectif est bien de déboucher sur des règles qui nous permettront de gérer les différentes personnalités de chef que nous avons passées en revue. Mais la personnalité du chef n’est pas la seule chose dont nous avons à tenir compte. Nous sommes, en effet, dans une « situation », qui a ses spécificités et ses contraintes ; nous sommes aussi, nous même, présents dans cette situation, avec notre propre personnalité. Nous devons essayer de tenir compte de tout cela avant d’élaborer une quelconque « stratégie de gestion du chef ». Ce chapitre propose des outils pour évaluer la situation dans laquelle se trouve notre chef et propose des outils pour évaluer les manières dont nous nous situons par rapport à lui, ces manières étant en rapport avec notre propre personnalité.

☑ Évaluez la situation de votre chef

• Quel est son parcours ?

La connaissance du parcours fait par votre chef pour arriver à son poste de management va vous apprendre pas mal de choses utiles. Un parcours est toujours « parlant ». Il faut chercher à avoir des réponses à des questions du genre : quelle formation a-t-il ? (Idée sur ses compétences de base et sur ses réseaux d’alliance). Quel a été son premier poste, dans quelle entreprise, dans quel domaine ? (Idées sur ses compétences). Quels sont les différents postes qu’il a faits ? (Idée sur ses ambitions, son goût pour la mobilité de poste ou professionnelle). Quelles réussites et quels échecs dans ces divers postes ? (Idées sur ses compétences en management). Peut-on avoir des commentaires de ses anciens subordonnés sur son style de management ? (Idées sur sa personnalité)… Toutes ses informations se glanent en discutant avec vos collègues, ses anciens collègues et collaborateurs et même en discutant avec lui (on peut en effet, lui demander avec tact, lorsque l’occasion s’en présente, s’il a eu des postes intéressants et bien d’autres choses…).

Sa formation de base | Son parcours professionnel | Ses succès et ses échecs dans sa carrière
Ce qui lui en reste (compétences, intérêts, alliances…) | Ce qui lui en reste (compétences, intérêts, alliances…) | Ce qui lui en reste (compétences, intérêts, alliances…)

Tableau de synthèse sur le parcours de votre chef

• Quels sont ses enjeux ?

Ses enjeux de personnalité

Nous avons vu que chaque « personnalité » avait, en quelque sorte, ses « enjeux »: « enjeux existentiels » qui prédominent du point de vue de la personnalité propre.

La personnalité « paranoïaque », par exemple a, comme enjeu existentiel : « de faire front et de déjouer les malveillances incessantes à son égard ». C’est là, en quelque sorte, la finalité permanente de sa relation au monde. La personnalité « vedette et narcissique » a, par exemple, comme enjeu existentiel : « de se faire toujours admirer parce qu’elle est la meilleure ». C’est là, ce qu’elle recherche constamment.

Si chaque personnalité possède ses « enjeux existentiels », chaque personne, dans sa situation de travail, recherche, par ailleurs, à atteindre des buts plus spécifiques qui sont liés à sa carrière, à sa profession, à son poste, à ses compétences… bref à la situation particulière de travail dans laquelle elle se trouve. Nous appellerons ces enjeux les « enjeux de situation ».

Ses enjeux de situation

Votre chef a donc, en plus des enjeux liés à sa personnalité, ces autres enjeux de situation. Il vous faut les repérer. Il vous faut, pour cela vous poser un certain nombre de questions du genre des questions ci-dessous :

Enjeux de carrière : quel type de carrière poursuit mon chef ? Veut-il grimper dans la hiérarchie ? Y-a-t-il un poste qui lui plairait ? Est-ce qu’il montre des préoccupations au sujet des postes libérés, des départs des supérieurs ? Est-ce que les alliances qu’il noue avec la hiérarchie peuvent lui servir pour faire carrière ? Est-ce qu’il recherche systémati-quement ce type d’alliance ? De qui est-il actuellement l’homme lige ? À quel « clan » interne est-il affilié ? Est-ce que le travail qu’il donne sert ses enjeux de carrière ?

Enjeux de compétence : est-ce que mon chef veut montrer ses compétences ? Est-ce qu’il se met souvent en position de montrer qu’il sait faire ceci ou cela, ou qu’il connait ceci ou cela ? Est-ce qu’il veut en acquérir de nouvelles ? Que fait-il de ce point de vue ? Est-ce qu’il estime que ses compétences ne sont pas assez reconnues ? Est-ce que cette volonté de montrer ses compétences est liée à des enjeux de carrière ou de pouvoir ? Est-ce qu’il veut masquer des points faibles ou mettre en avant des points forts ? Est-ce que de telles compétences sont prisées dans l’entreprise ?

Enjeux de pouvoir : est-ce que mon chef veut accroître son pouvoir ? Avoir plus de responsabilités ? Prendre des territoires aux autres ? Éliminer des rivaux ou des concurrents ? Accroître son équipe ? Dominer complètement ses collaborateurs ? Face à qui lutte-t-il pour accroître ce pouvoir ? Est-ce que les éléments de cette compétition sont visibles ? Sur quoi se sent-il menacé dans ses zones de responsabilité actuelles ? Est-ce qu’il recherche des alliances avec des personnages puissants pour accroître son propre pouvoir ? Quels sont ses appuis et ses opposants ? Est-ce que dans son service ou son équipe, il montre souvent sa force et son pouvoir ?

Enjeux de réussite immédiate : est-ce que mon chef est essentiellement centré sur la réussite de son travail dans son poste actuel ? Est-ce que toute son attention est tournée vers les processus de travail et les tâches de son Service ou de son équipe ? Est-ce qu’il cherche à rendre le Service ou l’équipe plus efficace ? Est-ce qu’il fait des efforts constants de management : animation, communication, motivation des uns et des autres, introduction de changements… ? Est-ce que ces efforts de réussite sont faits pour être plus à l’aise, pour être acceptés ou sont-ils faits pour préparer sa carrière ?

Ses enjeux relationnels de management

La situation de management dans laquelle se trouve votre chef est quelquefois très importante pour lui au point de neutraliser certains traits de sa personnalité et de lui faire trouver des enjeux particuliers, inhérents à cette situation. Il y a, en effet, des chefs qui, dans la situation de management, veulent à tout prix « être aimés » de leurs collaborateurs (management « affectif »). D’autres qui veulent à tout prix, éduquer et protéger leurs collaborateurs (management « paternaliste »). On trouve encore les styles « tyrannique », « manipulateur », « technocratique » et « sélectif ».

Ces « styles » de management sont assez courants et ils ont été repérés et analysés précisément dans la littérature sur le management. Nous rappellerons ci-dessous leurs caractéristiques principales.

Un tel tableau donne tous les éléments nécessaires pour faire des observations pertinentes. Les deux dernières colonnes, en particulier, permettent de regarder si les comportements décrits se déroulent effectivement.

Les différents styles de management

Les interactions entre personnalité et enjeux relationnels

Les grands types de personnalité dont nous avons parlés, se combinent d’une façon privilégiée avec certains enjeux relationnels. Le tableau page suivante donne ces combinaisons.

Tableau de synthèse sur les enjeux de votre chef

Au final, vous devez donc être capable de renseigner un tableau du genre de celui-ci-dessous. Cette sorte de tableau de bord est, pour vous et ce que vous allez faire, un véritable outil stratégique. Il vous indique les préoccupations fondamentales de votre chef, les enjeux sur lesquels vous devez jouer dans toutes négociations avec lui.

Tableau de synthèse sur les enjeux de votre chef

• L’importance des enjeux

Un « enjeu » peut être la poursuite d’une finalité lointaine comme ce peut être l’atteinte d’un objectif très concret. Un individu ne peut pas être dans une situation sans avoir, par rapport à cette situation des préoccupations, des « enjeux » ou des « projets ». Être dans une situation, c’est nécessairement essayer de gérer cette situation et donc quelques-unes des problématiques qu’elle contient (par rapport à ce qui se passe maintenant, ou par rapport à l’insertion de la situation dans un environnement plus vaste).

La situation dans laquelle se trouve l’individu le sollicite et lui pose toujours un certain nombre de problèmes :

Comment me comporter ?

Comment ne pas indisposer le chef ?

Comment me servir de cette situation pour un dessein plus lointain ?

Comment me mettre en bon rapport avec Julien ?…

Ces problèmes ont à voir avec ce qui est « en jeu » pour l’individu, maintenant et plus tard.

Les enjeux d’un individu en situation concernent différents niveaux de son implication dans le monde. Ils participent d’ailleurs au découpage, pour lui, de différents « cadres situationnels » (ou situations pour lui). Ces cadres situationnels s’emboîtent du plus général (enjeu de toute une vie) au plus particulier (enjeux de la situation immédiate) en passant par des cadres situationnels médians (enjeux professionnels, enjeu à moyen terme,...). L’individu choisit l’enjeu prépondérant pour lui dans le moment. Il peut aussi passer d’un enjeu à l’autre à tout moment de son activité. Ce faisant, il transforme la « situation-pour-lui ».

La caractéristique la plus fondamentale des enjeux est qu’ils « éclairent » la situation globale pour en faire émerger les éléments essentiels pour l’individu. L’enjeu de l’individu oriente sa perception de la situation et des faits s’y déroulant. Il oriente aussi toutes ses activités en situation.

Les enjeux des personnes sont accessibles si l’on prête attention à leurs conduites, à leurs discours et à leurs réactions face à divers problèmes. Ils transparaissent nécessairement car ils fondent la cohérence des activités de l’individu (cf. le schéma, ci-dessus, des relations entre les observations des expressions d’une personne et les principes de sa personnalité). On peut aussi accéder aux « enjeux » d’un individu en enquêtant sur ses « intérêts » dans les diverses situations dans lesquelles il agit. Pour expliciter les « enjeux » d’une personne, on s’efforce de répondre à la question : « Qu’est-ce qui est important pour elle ? ».

☑ Évaluez votre relation avec votre chef

• Le test

Cette relation est le fruit de la combinaison de votre attitude fondamentale face à toute autorité et de vos réactions à la personnalité particulière de ce chef-là.

Nous allons essayer de voir comment vous réagissez à son autorité et à sa personne. Pour ce faire, vous allez passer le test ci-dessous. Vous devez choisir, dans chaque série, la conduite qui se rapproche le plus de celle que vous avez spontanément.

Série 1 : vos réactions aux instructions
de votre chef

Lorsque mon chef donne une instruction, je sais en général, à l’avance qu’il va la donner.

Lorsque mon chef donne une instruction, il me faut un certain temps et des discussions avec mes collègues pour savoir si je la suis et si je l’accepte.

Lorsque mon chef donne une instruction, je vais très souvent discuter avec lui des conditions de ses applications pratiques et je lui fais préciser ce qu’il attend.

Lorsque mon chef donne une instruction, je ne cherche pas à la discuter ou à le rencontrer à ce sujet, je l’applique.

Face aux instructions qui viennent de mon chef, je ne bouge pas et je fais comme si elles n’existaient pas.

Face aux instructions que produit mon chef, en général, je vais le voir pour protester car elles sont très souvent impossibles et irréalistes.

Mon chef peut produire les instructions qu’il veut, en général, elles ne me touchent pas et je continue à faire comme avant.

Lorsque mon chef donne une instruction, il va de soi que je l’applique.

Je fais tout ce qui est en mon pouvoir pour rester éloigné des instructions données par mon chef et pour faire en sorte de ne pas avoir à les appliquer.

Série 2 : vos réactions aux félicitations
et gratifications de votre chef

Les félicitations et les gratifications distribuées par mon chef ne me touchent pas. Elles sont sans doute faites pour motiver les uns et les autres, mais je suis au-dessus de cela.

Je suis en général tout à fait au courant des félicitations et des gratifications que va distribuer mon chef, car je suis très proche de lui.

Je ne sais généralement pas quoi penser des félicitations et des gratifications distribuées par mon chef : faut-il les apprécier pour motivation ou faut-il les rejeter pour manipulation ?

Il faut accepter, sans plus, les félicitations et les gratifications distribuées par mon chef. Elles font partie de ce qu’il doit faire.

Lorsque mon chef me fait des félicitations ou lorsqu’il me gratifie, je discute avec lui pour mieux connaître ses principes et voir si je ne peux pas avoir d’autres avantages.

Les félicitations et les gratifications distribuées par mon chef ne me touchent pas réellement mais elles me crispent car elles signalent trop la forme de son pouvoir.

J’accepte bien volontiers les félicitations et les gratifications distribuées par mon chef, mais, en fait, elles ne me touchent pas beaucoup car je suis assez éloigné de lui.

Je suis parfaitement irrité chaque fois que mon chef donne des félicitations et des gratifications.

Lorsque mon chef donne des félicitations et des gratifications, je lui montre mon désaccord sur cette façon de manager et je cherche aussi de bonnes raisons de contester les choix qu’il fait dans les attributions de ces félicitations et gratifications.

Série 3 : vos réactions aux conseils de votre chef

Lorsque mon chef me donne des conseils, j’en suis très heureux et j’en profite pour discuter avec lui pour approfondir les choses.

Je suis vraiment très irrité lorsque mon chef se permet de me donner des conseils. En général je n’en ai rien à faire.

Le chef peut toujours donner des conseils. On sait que cela fait partie de son job. Ils peuvent être utiles dans certains cas.

Lorsque mon chef me donne des conseils, je l’envoie sur les roses. De quoi se mêle-t-il ? Il doit rester dans sa sphère et ne pas empiéter sur ma liberté au travail.

Lorsque mon chef me donne des conseils, je ne montre pas mon opposition mais il est bien évident que j’en fais ce que je veux, c’est-à-dire pas grand-chose.

Il est tout à fait normal d’accepter les conseils qui vous viennent de votre chef. En général, tout de même, il a plus d’expérience que vous.

Je suis tellement proche de mon chef qu’il me donne toujours de bons conseils.

Je ne sais pas trop comment prendre les conseils que me donne mon chef. Est-ce que je dois les suivre, lui demander des explications ou continuer à faire mon travail du mieux possible ?

Les conseils que donne mon chef sont trop imprécis pour me toucher vraiment. J’ai mon propre référentiel et je l’applique.

Série 4 : vos réactions aux décisions
de délégation ou d’organisation de votre chef

Les décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef font partie de son métier. Elles sont générales et je n’ai pas de prise directe sur elles.

Les décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef sont largement discutables et je ne manque pas de les discuter avec lui pour les lui faire changer.

Les décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef concernent la bonne marche du Service ou de l’équipe et, à ce titre, tout le monde doit les appliquer sans problème.

Les décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef m’intéressent au plus haut point. C’est pour moi toujours une occasion d’essayer d’infléchir son jugement et ses décisions avec mes arguments bien affûtés.

Je suis tout à fait proche des décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef. Je les comprends parfaitement.

C’est très difficile pour moi de me faire un avis sur les décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef.

Je ne suis généralement pas d’accord avec les décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef.

Je fais en sorte que les décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef ne concernent pas mon travail.

J’essaie de ne pas tenir compte des décisions de délégation ou d’organisation que prend mon chef. Il faut savoir organiser, au mieux, son travail tout seul.

Série 5 : vos réactions aux communications
générales venant de votre chef

Les communications générales que fait mon chef, du genre : « voici les objectifs du Service, voici les orientations des procédures… », sont du pur blabla. Je ne m’en préoccupe donc pas du tout.

Les communications générales que fait mon chef sont tellement générales qu’elles ne me concernent pas directement dans mon travail qui reste fondamentalement le même.

Les communications générales que fait mon chef, du genre : « voici les objectifs du Service, voici les orientations des procédures… », sont nulles. Elles contiennent de nombreux éléments éminemment critiquables.

C’est très difficile de savoir quoi penser des communications générales faites par mon chef. Elles contiennent de bonnes choses comme des choses critiquables.

Les communications générales que fait mon chef sont complètement faites pour moi. Elles me concernent pleinement

Les communications générales que fait mon chef, du genre : « voici les objectifs du Service, voici les orientations des procédures… », sont nécessaires et elles concernent tout le monde.

Les communications générales de la hiérarchie en général sont des manipulations contre lesquelles il faut se battre. Je les conteste chaque fois que je le peux.

Chaque fois que mon chef fait une communication à caractère général (orientations stratégiques, procédures globales…), je vais le voir pour confronter mes idées avec les siennes et essayer de faire en sorte qu’il améliore ce type de discours.

Il faut bien accepter les communications générales qui viennent du chef. Elles sont en général fondées et valables pour tous.

Série 6 : vos réactions aux bilans et évaluations
de votre travail que fait le chef

Je suis profondément irrité chaque fois que mon chef fait une évaluation de mon travail. Je considère cela comme une ingérence inadmissible mettant en cause ma loyauté et mon honnêteté. Cela donne donc obligatoirement des étincelles avec lui.

Je suis généralement en désaccord profond avec les évaluations et les bilans de mon travail que fait mon chef.

Les évaluations et les bilans de mon travail que fait mon chef sont pour moi l’occasion de vérifier que je suis parfaitement en phase avec lui.

On dirait que les évaluations et les bilans que fait mon chef sont destinés à d’autres que moi, en effet, je ne vois pas vraiment en quoi ils me concernent.

Je suis toujours extrêmement gêné de recevoir les évaluations et les bilans de mon travail que fait mon chef. Je ne sais pas si je dois les discuter ou les accepter.

Chaque fois que mon chef fait un bilan ou une évaluation de mon travail, c’est une occasion pour moi de le rencontrer et de discuter à fond avec lui. J’apprends ainsi à le connaître et à mieux savoir ce qu’il attend.

J’accepte sans sourciller les bilans et les évaluations de mon travail que fait mon chef.

Je ne montre pas à mon chef que je n’ai rien à faire de ses bilans et évaluations au sujet de mon travail.

Il est naturel d’accepter les bilans et les évaluations faits par mon chef sur mon travail. Mais, de mon point de vue, je suis assez indépendant de ces évaluations et je m’en porte très bien.

• Dépouillez vos réponses

Vous devez cocher, dans le tableau ci-contre, pour chaque série (donc dans chaque colonne), le numéro de la proposition que vous avez retenue dans le questionnaire précédent. Les lignes vont se remplir plus ou moins. Vous totaliserez, au final, par ligne, le nombre de numéros cochés. Si vous avez 3 ou plus de 3 numéros cochés dans une ligne, votre rapport à l’autorité est caractérisé par le qualificatif qui est noté en gras dans la colonne de gauche (Interdépendance, soumission, refus caché…). Reportez-vous ensuite au schéma page 56 pour apprécier votre position personnelle vis-àvis de l’autorité.

Il se peut que vous n’ayez pas de ligne « dominante », c’est-à-dire de ligne qui comporte 3 ou plus de 3 numéros cochés.

Si c’est le cas, vous avez un rapport à l’autorité de votre chef complexe. Sa « complexité » vous est indiquée par le nombre de points totalisés dans la dernière colonne.

Carte de positionnement personnel vis-à-vis de l’autorité

• Lecture des résultats sans dominante

Voilà quelqu’un qui a une relation « mixte » à l’autorité de son chef. Il est à la fois « interdépendant », « dépendant » et « ambivalent ». Si l’on regarde sur la carte du positionnement personnel face à l’autorité, on voit très bien qu’il se situe dans la partie du haut droit de la carte. Outre ses quelques interrogations sur ce qu’il doit faire face à l’autorité de son chef (2 points dans l’ambivalence), on voit bien que cette autorité est globalement acceptée : l’interdépendance et la dépendance se situant dans la partie « acceptation » des axes. On peut donc dire qu’il s’agit de quelqu’un qui n’a pas de problème avec l’autorité. Il sait s’en rapprocher pour « discuter » avec elle d’une manière constructive (l’interdépendance signalant ce fait).

Exemple de réponses sans dominante

Il se peut aussi, naturellement que le tableau de dépouillement de vos réponses ne donne aucune indication précise sur votre positionnement par rapport à votre chef. C’est le cas lorsque vos réponses se répartissent partout dans le tableau, sans qu’aucune ligne ne porte plus de 2 réponses. La situation est alors plutôt favorable pour vous. En effet, cela veut dire que vous n’avez pas de positionnement arrêté vis-à-vis de votre chef. Votre positionnement dépend des problèmes et des situations que vous rencontrez. Il vous sera donc plus facile d’essayer de vous positionner plus clairement.

▶ Vous êtes en « interdépendance » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous acceptez ses propositions. Vous ne marquez pas de fuite, de rejet ou de contestation, vous êtes d’abord positif.

°) Vous vous « rapprochez » de lui pour discuter, en savoir plus, lui proposer des idées… Ce comportement s’oppose, bien entendu à ceux qui l’évitent et dissimulent leurs réactions.

L’interdépendance marque donc un esprit de dialogue et de collaboration avec l’autorité. Vous n’avez pas de problème relationnel avec votre chef. Vous le prenez exactement comme il faut : comme un supérieur qui émet des idées et des instructions que l’on doit suivre ; mais aussi comme une personne d’expérience avec qui il est bon d’échanger des idées, ne serait-ce que pour tester celles que l’on cherche à faire passer. Vous devez continuer à avoir cette attitude qui est certainement celle qui est, à la longue, la plus fructueuse pour vos apprentissages.

▶ Vous êtes dans une relation d’« ambivalence » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous ne savez pas si vous devez acceptez ou refuser ses propositions. Vous balancez toujours en vous demandant ce qu’il faut faire. Vous n’arrivez pas à vous faire votre jugement sur ce problème.

°) Vous n’arrivez ni à vous « rapprochez » de lui ni à le fuir. Là aussi vous êtes dans l’indécision complète.

L’ambivalence marque donc un esprit qui hésite, qui ne sait pas comment se situer par rapport à l’autorité. Ce n’est pas une attitude qui peut vous être utile. Votre chef va certainement découvrir cette hésitation et il l’évaluera sans doute d’une manière négative. Il ne rapportera pas vos hésitations à sa personne et à son autorité. Pour lui, ces hésitations vont signifier que vous êtes incapable de prendre des décisions, donc, un collaborateur peu fiable et, en tout cas quelqu’un à qui on ne peut confier des responsabilités puisqu’il ne saura trancher. Il faut donc que vous essayez de sortir de cette relation d’ambivalence avec lui. Essayer de prendre partie systématiquement, une fois « contre », puis une fois « pour ». Vous verrez que vous serez obligé de vous forger des critères d’évaluation.

▶ Vous êtes dans une relation de « suivisme » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous collez à lui. Vous ne pouvez vous passer de vous préoccuper de ce qu’il pense, de ce qu’il fait et de ce qu’il dit. Vous êtes constamment dans son ombre à anticiper ses idées et ses réactions.

°) Vous ne montrez pas si vous êtes d’accord ou pas d’accord avec lui, ses idées, ses instructions… Cela ne vous préoccupe pas. Pour vous le problème n’est pas là. Le problème c’est d’être dans le pas du chef.

Le suivisme marque donc une attitude de mimétisme complet qui, par ailleurs, enlève toute possibilité de réflexion sur les propositions et le commandement du chef. C’est une attitude rare qui marque une certaine volonté inconsciente d’être protégé en toute occasion par une sorte de « père » tout puissant. Votre problème, c’est donc d’apprendre à prendre un peu de distance, de commencer à évaluer ce qui émane de lui. Vous n’aurez pas toujours un chef qui accepte un collaborateur qui apparaît ainsi sans personnalité. Essayer, pour sa prochaine décision, de dire pourquoi vous pourriez ne pas être d’accord avec lui. Pour la décision suivante, essayez de dire pourquoi vous pourriez être d’accord avec lui… et ainsi de suite.

▶ Vous êtes dans une relation de « dépendance » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous acceptez ses propositions. Vous ne marquez pas d’opposition, de rejet ou de contestation, vous êtes fondamentalement positif envers ce qu’il fait ou dit.

°) Vous êtes à la fois proche et distant de lui. Ni collé à lui, ni totalement éloigné de lui.

La dépendance marque donc une attitude d’acceptation sereine de son autorité et de sa personnalité. Vous savez jouer sur la proximité ou l’éloignement vis-à-vis de votre chef sans que cela mette en cause votre accord profond avec lui. Vous devez plutôt être bien vu de votre chef, car, les chefs aiment les collaborateurs qui marquent leur accord avec eux sans trop être collés à eux. Mais attention, votre chef peut se lasser de voir que vous êtes toujours de son côté. Il va finir par vous prendre pour un « béni-oui-oui », quelqu’un qui n’a pas de jugement, quelqu’un qui n’est qu’un suiveur et qui ne peut absolument pas apporter la contradiction. Car il faut savoir que la contradiction est souvent constructive car elle pousse à aller plus loin. Essayez donc de « discuter » avec votre chef sur ses propositions. Trouvez des « objections » à lui opposer. Montrez-lui que vous savez réfléchir et que vous cherchez à l’aider. Cela vous rapportera davantage que d’être toujours d’accord avec lui.

▶ Vous êtes dans une relation de « confrontation conflictuelle » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous n’acceptez pas ses propositions. Vous marquez une opposition, un rejet ou une contestation, à tout ce qu’il dit ou fait. Vous êtes fondamentalement négatif envers lui.

°) Vous êtes proche de lui. Vous allez vers lui pour le conflit.

La confrontation conflictuelle est une attitude de combat. Vous montez au contact pour contester. Vous ne pouvez vous contenter d’être dans la simple opposition cachée. Il faut que vous combattiez. Alors, il faut vous demander pourquoi vous faites cela. C’est viscéral, vous ne pouvez pas supporter ce chef. Oui, mais vous pourriez simplement le fuir et ne pas tenir compte de ses instructions. Le conflit ouvert vous intéresse. Est-ce qu’il vous permet de vous valoriser aux yeux de vos collègues ? Est-ce qu’il vous permet de déstabiliser ce chef que vous n’aimez pas ? Demandez-vous où va vous mener ce combat ? Le chef va se débarrasser de vous : c’est ce que vous cherchez ? Les collègues vont vous porter à leur tête : c’est ce que vous cherchez ? Si vous n’avez pas un intérêt évident à mener la confrontation conflictuelle en permanence, essayez de quitter cette posture de combat direct. Passez au « refus caché ». Contentez-vous, dans un premier temps, de refuser les instructions, mais sans le dire. Finalement, essayez de vous détacher de cette étrange attraction que vous avez pour ce chef. Car, c’est le curieux de votre attitude, vous ne pouvez vous passer d’être proche de lui.

▶ Vous êtes dans une relation de « contre-dépendance » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous n’acceptez pas ses propositions. Vous marquez une opposition nette, un rejet ou une contestation, à tout ce qu’il dit ou fait. Dès qu’il dit ou fait quelque chose, vous prenez le contre-pied. Vous êtes fondamentalement négatif envers lui.

°) Vous êtes ni proche de lui, ni éloigné de lui. Du point de vue de la proximité avec lui, vous êtes dans une zone neutre.

La contre-dépendance systématique et marquée signale des problèmes avec l’autorité. Vous ne pouvez pas accepter l’autorité. Vous refusez tout ce qui vient d’elle. Avouez que, face à un chef avec qui l’on doit travailler souvent, c’est un handicap certain. Certes, il ne faut pas être un « béni-oui-oui », mais de là à tout refuser ! Il est évident que votre chef va s’en apercevoir. Il conclura que vous êtes un opposant rigide avec qui on ne peut même pas discuter. Si vous aviez vous-même un collaborateur opposant systématique, que feriez-vous ? Vous le mettriez sur la touche ou chercheriez à vous en débarrasser. Que cherchez-vous donc finalement ? À lui montrer qu’il est mauvais ? À lui faire perdre pied ? À ce qu’il vous vire ? Pour quitter son Service ou son équipe, il y a des stratégies plus adaptées qui vous seraient plus utiles. Quant à lui montrer qu’il n’est pas à sa place, la lutte va être longue et vous n’êtes pas sûr de la gagner. Si vous devez rester encore un peu de temps avec lui, avant de trouver un autre poste, vous pouvez faire l’effort suivant : une fois sur trois, décidez de dire « oui » à son instruction et essayez d’aller lui dire que, pour une fois, vous acceptez ce qu’il dit. Sans doute se passera-t-il des choses qui vous permettront de mieux gérer votre relation à ce chef.

▶ Vous êtes dans une relation de « refus caché » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous n’acceptez pas ses propositions. Vous marquez une opposition nette, un rejet ou une contestation, à tout ce qu’il dit ou fait. Dès qu’il dit ou fait quelque chose, vous prenez le contre-pied. Vous êtes fondamentalement négatif envers lui.

°) Vous êtes éloigné de lui. Vous ne cherchez pas à le voir, à lui parler… Vous l’évitez au maximum. Vous faites comme s’il n’existait pas.

Le refus caché est une attitude de rejet total de l’autorité et de la personne du chef. Évidemment, c’est assez délicat pour vous de vous maintenir dans cette position. C’est même difficilement vivable, à moins que votre chef en ait déjà pris son parti et vous ait totalement isolé et rejeté. Car, c’est bien là ce que vous risquez. Comment un chef peut-il travailler avec quelqu’un qui le conteste systématiquement et qui le fuit ? Il ne peut pas. Donc les relations se dégradent nécessairement. Peut-être est-ce là ce que vous cherchez ? Mais alors mieux vaudrait adopter une stratégie plus claire pour quitter le Service ou l’équipe. Cette stratégie est risquée et va vous mener à des conflits difficiles. Si vous n’avez pas totalement pris le parti de refuser ce chef, vous pouvez tenter de travailler et d’améliorer votre relation à lui. Pour ce faire, vous pouvez d’abord décider de moins l’éviter : de le croiser volontairement pour le saluer, de lui demander un rendez-vous pour discuter de telle ou telle instruction… Il en sera le premier surpris. Vous pouvez aussi décider, arbitrairement, d’accepter une de ses idées sur trois ou quatre. Sur l’idée acceptée au hasard, efforcez-vous de trouver des arguments qui montrent son intérêt. Refaites tout cela plusieurs fois. Si votre relation ne s’améliore pas, pensez à demander votre mutation.

▶ Vous êtes dans une relation « d’indépendance » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous êtes éloigné de lui. Vous ne cherchez pas à le voir, à lui parler… Vous l’évitez au maximum. Vous faites comme s’il n’existait pas.

°) Vous ne montrez pas si vous êtes d’accord ou pas d’accord avec lui, ses idées, ses instructions… Cela ne vous préoccupe pas. Pour vous le problème n’est pas là. Le problème, c’est d’être votre propre maître.

L’indépendance est une attitude d’isolement. Elle est peu propice au travail en équipe et en groupe. Est-ce que le type de travail que vous avez le permet, sans que cela porte préjudice à la marche de votre Service ou de votre équipe ? Il y a des postes de travail qui s’accommodent très bien de l’indépendance : êtes-vous dans ce type de poste ? Est-ce que vous pensez que votre chef peut travailler avec des collaborateurs qui l’ignorent totalement et qui n’en font qu’à leur tête ? Votre esprit d’indépendance signale vos difficultés personnelles à accepter des enjeux collectifs. Vous avez des tendances fortes à l’individualisme. Au travail, il est cependant toujours largement nécessaire de considérer que l’on fait partie d’un collectif et que la bonne marche de ce collectif dépend de la participation de chacun. Si vous vous mettez en retrait, votre chef va nécessairement penser qu’en «jouant perso », vous portez préjudice à son travail d’animation du collectif. Il va nécessairement ou essayer de vous intégrer ou alors de vous rejeter pour que vous ne portiez pas tort à l’équipe. Est-ce cette deuxième solution que vous recherchez ? Dans ce cas, n’y a-t-il pas une autre solution plus intéressante pour partir ? Si vous n’avez pas totalement choisi de partir, vous pouvez tenter d’améliorer votre relation à lui. Pour ce faire, vous pouvez d’abord décider de moins l’éviter : de le croiser volontairement pour le saluer, de lui demander un rendez-vous pour discuter de telle ou telle instruction… Il en sera le premier surpris. Refaites tout cela plusieurs fois. Si votre relation ne s’améliore pas, pensez à demander votre mutation.

▶ Vous êtes dans une relation de « soumission » avec votre chef

Votre attitude vis-à-vis de votre chef et de son autorité est marquée par deux traits caractéristiques de votre comportement :

°) Vous acceptez ses propositions. Vous ne marquez pas d’opposition, de rejet ou de contestation, vous êtes fondamentalement positif envers ce qu’il fait ou dit.

°) Vous êtes éloigné de lui. Vous ne cherchez pas à le voir, à lui parler… Vous l’évitez au maximum. Vous faites comme s’il n’existait pas.

La soumission est une attitude d’évitement : pas d’ennui, on accepte ce que dit le chef pour ne pas l’avoir sur le dos, mais on se garde de le fréquenter : qu’il reste là où il est. C’est une attitude que beaucoup de chefs admettent. En effet, ce qui leur importe c’est d’avoir des collaborateurs qui « obéissent ». Ils ne cherchent même pas des collaborateurs qui « participent ». Ces chefs sont des chefs autoritaires, voire autocrates. Ils n’acceptent pas la discussion et encore moins la contestation. Si votre chef est un autocrate, la soumission est alors une attitude adaptée. Si c’est seulement vous qui décidez de jouer la soumission, il vous faut voir ce que cela vous rapporte. Êtes-vous en attente de départ ? Sinon, est-ce que vous n’auriez pas intérêt à vous rapprocher de votre chef ? À discuter avec lui pour vous former, apprendre des choses, avoir des délégations intéressantes… ?

Réfléchissez à votre stratégie et essayez de vous rapprocher de lui pour mieux profiter de la situation.

✔ Utilisez vos informations pour gérer votre chef

• Connaître les enjeux de votre chef

Les « enjeux », comme nous l’avons vu, représentent ce que les gens poursuivent d’important dans leur vie : enjeux existentiels ; ou ce qu’ils poursuivent d’important dans leur vie au travail : enjeux de situation ; ou encore ce qu’ils recherchent dans la relation avec autrui : enjeux de relation. Connaître les enjeux des chefs sert lorsque l’on a besoin d’argumenter, de communiquer et de faire passer nos projets et nos idées auprès de ces chefs. En effet, l’art de l’influence consiste alors à accrocher ce que l’on dit aux « enjeux» connus de nos interlocuteurs.

Plus simplement dit, si votre chef a un enjeu de carrière (il veut à tout prix progresser dans un poste supérieur), il faudra, pour l’intéresser puis pour le convaincre, que vous montriez en quoi et comment, votre idée ou votre projet, va servir la réalisation de sa carrière (ce thème de l’influence est traité plus à fond dans la thématique : « Comment vendre ses idées et ses projets en interne »).

• Connaître votre relation à son autorité

Vous avez fait le point sur votre relation spontanée à votre chef. Pour vous servir de cette connaissance, il faut d’abord vous demander ce que vous voulez atteindre à travers votre travail actuel. Examinons le rapport qu’il y a entre vos objectifs.

Si vous voulez embêter votre chef, lui poser des problèmes relationnels, lui faire perdre sa patience, l’amener à commettre des fautes de management, le faire s’emporter… alors vous pouvez très bien cultiver une relation de confrontation conflictuelle avec lui.

Si vous voulez préparer tranquillement votre départ, si vous voulez vous perfectionner dans votre poste actuel pour acquérir des compétences à utiliser plus tard, si vous voulez vous préserver des débats internes à votre service… alors jouer la soumission à l’autorité de votre chef. Comme vous le voyez sur la carte des relations, cette soumission vous met à l’abri des échanges avec le chef et vous permet d’être tranquille puisque vous acceptez son autorité sans faire de problème.

C’est donc en fonction de ce que vous poursuivez vous-même, dans votre situation de travail, que vous devez ou non faire des efforts pour faire évoluer votre relation à votre chef.

• Adopter le positionnement « stratégique » de l’interdépendance

D’une manière générale cependant, il faut dire que le meilleur positionnement face à l’autorité de votre chef, est le positionnement « d’interdépendance ».

Reportez-vous à la carte (p. 56). Vous êtes sur l’axe « acceptation » de l’autorité et sur l’axe « rapprochement ». Cela veut dire que vous montrez des dispositions positives face à votre chef. Vous n’êtes pas dans une position systématiquement critique, comme dans la « confrontation conflictuelle » ou la « contre dépendance ». Il vous en saura forcément gré. Par ailleurs, vous discutez avec lui. Vous lui donnez des arguments lorsque vous n’êtes pas tout à fait d’accord. Finalement, vous participez un peu à ses analyses et à ses décisions. Par vos conduites, vous participez aussi à la construction de votre image de collaborateurs. Vous serez un collaborateur intéressant, toujours positif, proactif, plein d’idées, faisant des remarques pertinentes… Entre nous, les chefs ont besoin de ce type de collaborateurs. Ils deviennent vite des « piliers » sur lesquels le chef s’appuie. Si vous arrivez à gagner cette considération, vous en aurez forcément des retours positifs. Vous disposez désormais de tout ce qu’il faut pour pouvoir gérer au mieux les relations avec votre chef.

Vous connaissez les traits essentiels de sa personnalité ; vous avez réalisé le tableau de ses différents « enjeux » et pris conscience des attitudes relationnelles que vous aviez avec lui.

Vous savez aussi qu’il est important de maîtriser cette relation et d’être capable de vous situer dans une relation « d’inter-dépendance », relation qui devrait vous permettre de dialoguer avec ce chef difficile.

Examinons, à présent, les grands principes à respecter pour que ce dialogue porte ses fruits.

IV

Comment gérer les différents types de chefs ?

✔ Comment s’accommoder à son chef sans chercher à le changer

• Prendre de la distance

Vous pensez bien que vous n’allez pas vous transformer en psychanalyste et entreprendre de transformer la personnalité de votre chef en faisant en sorte qu’il « prenne conscience » de ses défauts. À chacun son métier d’autant que l’affaire est quasiment impossible. Il n’est pas tout jeune, ne souffre aucunement de ses manières d’être et sa personnalité est trop verrouillée par ses habitudes et par sa situation. Il vous faut donc « vous en accommoder ». Mais, maintenant que vous connaissez ses principaux ressorts, savoir le prendre va devenir un jeu pour vous. C’est d’ailleurs comme un «jeu» qu’il faut considérer les conseils qui vont suivre. Prendre les choses comme un jeu, c’est se mettre à distance, donc acquérir la capacité de se préserver tout en rendant la cohabitation plus supportable.

• Être philosophe

Les stoïciens le disaient : on ne peut pas changer l’ordre du monde, il est plus fort que nous, il faut l’accepter tel qu’il est. Mais, comme nous sommes partie prenante de ce monde, nous devons y jouer notre rôle et mettre notre raison au-dessus des forces de ce monde. C’est par notre raison que nous le dominerons. Appliquer à votre chef, leurs maximes ont toute leur force :

il faut donc d’abord ne pas se laisser trop affecter (ressasser, se plaindre, être abattu, vouloir se venger…) ;

se recentrer sur vos vrais objectifs à long terme, ceux qui existent au-delà lui : progresser professionnellement, acquérir des compétences et de l’expérience, asseoir sa réputation à l’extérieur… ;

s’adapter : composer avec sa personnalité (ne pas entrer en conflit avec lui, ne pas vouloir faire à sa place…) ;

accepter les compromis (accéder à certaines de ses demandes, jouer un rôle qu’il vous impose…) ;

revoir vos objectifs immédiats (abandonner telle responsabilité, perdre telle prime, ne pas avoir telle formation…).

Tout ceci devra se faire sans renoncer à vos propres valeurs et à votre propre personnalité. Cela se fera donc dans un rôle de composition que vous pourrez maîtriser grâce à votre « raison ».

✔ Comment neutraliser les différentes personnalités de chefs ?

Les six personnalités marquantes de chef que nous avons vues ont vite fait de nous entraîner dans leur propre jeu. Il faut d’abord y résister. Il faudra ensuite mettre en place des stratégies pour utiliser, à votre profit, votre connaissance de leur travers. Les travers du chef deviennent, comme au judo, des « points d’appui » sur lesquels on va faire levier pour faire aller le chef vers où l’on veut qu’il aille.

• Comment neutraliser un chef « vedette narcissique » ?

▶ Ne vous énervez pas face à ses conduites théâtrales

Ce chef est un acteur qui se met en scène en permanence pour que tout le monde l’admire. Vous le savez. Il n’y a donc qu’à regarder l’artiste. C’est sa manière de se rassurer, de se prouver qu’il est vraiment le meilleur. Son « histrionisme » est sa manière naturelle d’être au monde. Il attend l’ admiration de tous et, bien évidemment, de ses collaborateurs. Ce sont eux, les premiers qui doivent l’admirer. Vous n’avez donc pas intérêt à montrer votre agacement, à détourner votre regard, à le critiquer à voix basse… il ne vous pardonnera pas ces conduites de mépris (car il pense, rappelez-vous, qu’il est le « plus digne »).

▶ Jouez le jeu pour rester en bonnes relations avec lui

Vous devez donc accepter ses conduites avec philosophie et, comme il attend votre regard admiratif, vous devez le lui donner. C’est un jeu auquel il vous faut sacrifier pour garder une position stratégique dans la relation avec lui car, un « admirateur » peut se permettre certaines choses qu’un opposant-critique ne peut pas. Il y a des demandes que vous pourrez lui formuler, il y a des commentaires que vous pourrez vous risquer à faire : il peut accepter cela d’un de ses « fans ». Ainsi, donc, pour garder le contact stratégique, vous jouerez le jeu, juste ce qu’il faut pour ne pas tomber, tout de même, dans le suivisme béat. Ceci veut dire que vous pouvez sincèrement le féliciter chaque fois qu’il a réellement fait une prouesse (et normalement cela arrive). Il ne s’agit pas d’être un « faux cul », mais d’être attentif aux marques d’admiration que l’on peut lui donner. Ceci veut aussi dire qu’il faut éviter, évidemment, de se mettre en avant soi-même (ou de vanter toute autre personne devant lui), pour quelque raison que ce soit : il en serait quasiment jaloux, il est le seul à mériter des louanges.

▶ Jouez le respect des différences de statut

Le manager « vedette-narcissique » est très attaché au respect qu’on lui doit pour son statut, mais aussi, comme nous l’avons vu, pour ses compétences hors du commun. Marquez-lui donc du respect. Demandez-lui des conseils, et résistez au ton sarcastique sur lequel il vous les donnera (du genre : « mon pauvre imbécile, vous ne savez pas cela !). Le manager « vedette-narcissique » est très attaché au respect des usages et des formes de préséance qu’on lui doit. Soyez vigilant à cela pour ne pas le vexer et encourir ses foudres, toujours excessives.

▶ Résistez en fixant des limites et en exigeant des contreparties

L’important est de jouer le jeu (ne pas le braquer) et aussi de montrer qu’on n’accepte pas d’aller trop loin dans l’ admiration et le dévouement exigé. Pour refuser quelque chose qui n’amènerait qu’à la réalisation d’une scène d’admiration de plus, il faut mettre en avant de bonnes raisons bien réelles et rationnelles. Toute remarque qu’on lui fait doit être un argument portant sur des faits et ne le mettant pas en cause. Il faut aussi savoir qu’il peut déployer de belles et grandes tentatives de séduction. Elles font partie de ses savoir-faire naturels. Il faut donc résister à ces tentatives de séduction tout en s’attendant à être violemment rejeté, avant qu’il ne revienne chercher votre admiration dont il a besoin. La vedette narcissique ne s’attache pas et ne se rappelle pas des « coups d’accordéon » qu’elle donne dans la relation. Il n’y a pas de raison que vous en souffriez. Faites toujours comme si de rien n’était. Vous proposez de votre côté une relation stable, raisonnable et limitée à certaines situations professionnelles.

▶ Jouez à être son « poisson pilote intermittent »

C’est un jeu intéressant et risqué à la fois. Son narcissisme exacerbé fait qu’il est largement incapable de comprendre les réactions des uns et des autres autour de lui. Il rapporte tout à lui et « prend tout pour lui ». Si vous avez su rester dans une relation stratégique avec lui (à la fois proche et distante), vous pouvez très bien lui expliquer les conduites et les réactions des uns et des autres. Mais ne cherchez surtout pas à devenir son « confident » ou son « bras droit ». Restez à distance car il ne vous saura pas gré de votre dévouement.

Ce que vous lui donnez est un « dû » pour lui. Il ne vous rendra rien en retour. Son narcissisme est aussi un égoïsme. En jouant à être quelquefois son « poisson pilote », vous lui montrez que « vous pouvez l’aider sans en attendre de contrepartie ». C’est un peu « pervers », mais c’est une conduite que comprend et respecte le narcissique.

• Comment neutraliser un chef « parano » ?

▶ Respectez les formes, faites appel aux lois, règlements et procédures

Le « parano » est un malade de la « forme ». La « forme » (tout le côté « formel » des choses), le rassure en lui proposant un cadre protecteur. Les rituels, les préséances, l’étiquette… tout cela doit être scrupuleusement respecté. Pour atténuer sa méfiance maladive, on peut lui rappeler que les choses sont prévues en fonction de telle ou telle procédure connue, que tel ou tel règlement est appliqué… Cela veut dire, concrètement que vous devez répondre tout de suite à ses questions (courriel, par exemple, en employant les formules de courtoisie appropriées). Si vous ne le faites pas, il l’interprète tout de suite négativement. Il faut aussi veiller à ne pas être trop obséquieux, car cette attitude est contre-productive : elle éveille sa méfiance. Il faut trouver le juste milieu. Si vous êtes quelqu’un qui respecte strictement les formes, vous lui apparaîtrez comme quelqu’un de prévisible, donc de moins dangereux, a priori.

Le paranoïaque éprouve une certaine fascination pour les lois et les règlements. Il raisonne d’une manière « juridique » en s’appuyant sur des « règles ». Il se réfère souvent aux procédures mises en place. Il les connaît d’ailleurs fort bien, faites attention. Prenez tous les renseignements nécessaires auprès des spécialistes de votre entreprise. Il accepte de s’incliner devant les « lois ». Alors, faites de même. Adoptez un style « juridique » et formel. Cela peut être difficile pour vous, mais pensez qu’en faisant ainsi, vous « parlez son langage » et que, donc, vous serez écouté avec attention, voire considération par rapport aux autres qui parlent un autre langage.

▶ Exprimez clairement vos demandes : motifs et arguments

Évidemment, le paranoïaque est soupçonneux. Ce n’est donc pas le moment de lui parler d’une manière détournée, avec des allusions et des sentiments à la pelle. Il se raidira car pensera tout de suite à la manipulation. Donc bannissez les « sentiments » et les « opinions personnelles » dans vos échanges avec lui. Vos remarques, vos négociations… sont faites à l’aide de faits précis, elles s’appuient sur des motifs et raisons clairement énoncées, elles sont étayées par des arguments prouvés. Nous retrouvons là le « style juridique », apprécié par notre paranoïaque. Dans vos dossiers, vous enlevez donc les termes vagues du genre : « je pense que… », « la satisfaction d’untel montre que… », « le sentiment des clients est que… ».

▶ Résistez à sa suspicion, montrez-vous loyal

Certes, face à un chef paranoïaque, il faut lui montrer que l’on est loyal. Pour montrer cela, c’est assez difficile. C’est à lui de le conclure à partir de votre conduite quotidienne. Cette conduite ne doit pas lui laisser l’occasion d’interpréter négativement. Donc, il faut maintenir un contact régulier avec lui. Il faut être souriant et le saluer systématiquement. Si vous l’évitez, c’est donc que vous complotez contre lui, si vous êtes souvent à son contact, c’est que vous l’appréciez tout en lui permettant de vous surveiller.

Surtout ne dites pas de mal dans son dos, cela lui sera rapporté par son réseau d’espions et d’affidés et il vous en tiendra une très forte rancune. Par ailleurs, lorsqu’il se montrera soupçonneux à votre égard, demandez une explication et donnez vos arguments rationnels. Lorsqu’il vous accusera injustement, résistez à la colère et à la tentation de fuir un tel « mauvais coucheur ». Allez au devant de lui, et parlez. Avancez toujours des faits et des arguments démontrables.

• Comment neutraliser un chef « anxieux et perfectionniste »

▶ Faites ce qu’il faut pour le rassurer

Il ne faut pas que vous mettiez ce type de chef dans des situations imprévues qui lui demandent des décisions immédiates. Cela est trop anxiogène pour lui. Les choses doivent être prévues à l’avance et il doit pouvoir y réfléchir. Pour les réunions, par exemple, faites lui passer, en avance, les problèmes que vous comptez soulever avec les solutions que vous préconiserez. Un léger anxieux comme lui cherche toujours ce qui peut ne pas marcher. Alors allez au devant de ses doutes et présentez lui les arguments qui font tomber les risques que vous avez évaluez auparavant. Vous allez ainsi construire votre image de quelqu’un qui est « fiable », car prudent comme lui. Il vous faut aussi soigner les détails et relativiser, en les soulignant cependant, les risques inévitables. En résumé, vous ne devez pas être : « celui par qui le danger peut arriver », mais vous devez être : « celui qui prévoit tous les risques ».

▶ Respectez son sens de la rigueur et de l’organisation

Pour pouvoir aborder « en confiance », ce type de personnalité, comme toujours, il faut « rentrer dans son système ». Son « système » est assez simple : prudence, rigueur et perfection. Pour ce qui est de son anxiété naturelle, nous avons vu ce qu’il convient de faire ci-dessus. Pour la rigueur et l’organisation il ne faut donc pas « improviser » avec lui. Il doit recevoir vos « feuilles de route » ou vos « plan d’actions », bien avant que vous ne passiez aux réalisations. Cela vous donnera, d’ailleurs, l’occasion d’en discuter avec lui. Le danger, si l’on rentre un peu dans son « système », est d’y être entraîné complètement et de devenir aussi obsessionnel que lui pour la chasse aux dangers. Il faudra résister à la tyrannie des précautions en lui montrant que trop de règles, de précautions tuent l’efficacité et vont se retourner contre l’équipe.

• Comment neutraliser un chef « renfermé et distant »

▶ Communiquez par écrit avec une argumentation la plus technique possible

Comme nous l’avons vu, ce chef n’aime pas les « relations humaines » et l’expression des sentiments, car il ne sait pas les gérer et s’y trouve mal à l’aise. Il ne faut donc pas aller lui parler sans arrêt. Le rencontrer souvent, pour lui, cela prend le sens « d’être toujours sur son dos ». Il faut respecter son « espace vital de mise à distance » de ses collaborateurs.

Il préfère de beaucoup pouvoir lire tranquillement une note. Alors, faites des notes. N’hésitez pas, car il ne faut pas le laisser s’isoler complètement. Vous pouvez d’ailleurs donner ce tuyau à certains de vos collègues. Ces écrits doivent être courts et bien argumentés. Très souvent un chef de ce type est quelqu’un qui vient de la technique. Il est habitué à suivre des plans d’exposé précis. Regardez le type de plan qu’il utilise et servez-vous du même. Il s’y retrouvera donc facilement. Il s’agit ici, d’appliquer toujours le même principe : « parler le langage de l’autre pour être écouté ».

▶ Remplacez le dans les situations de discussions et de débats

Le chef « renfermé et distant », n’aime pas les situations de confrontation d’idées et de débats en groupe. Il est mal à l’aise devant ce qui lui apparaît comme des « conflits potentiels ». Il ne comprend pas les échanges vifs qui lui paraissent être porteurs de tensions inutiles. Vous pouvez le soulager si vous lui proposez d’animer tel ou tel groupe de discussion à sa place. Vous lui ferez un compte rendu des idées essentielles et des conclusions. Pour ne pas apparaître trop « lèche cul », vous pouvez vous partager cette tâche avec un autre ou deux autres collègues. De même, vous pouvez lui proposer de l’accompagner dans certaines situations de négociation. Vous pouvez mettre au point avec lui une certaine répartition des rôles : vous posez les questions et faites des commentaires, ce qui lui laisse le temps de réfléchir et d’intervenir pour orienter les échanges.

• Comment neutraliser un chef « speed, stressé et compétitif »

▶ Montrez votre programmation du travail demandé

Un chef speed, stressé et compétitif est une sorte de stéréotype culturel du jeune loup dynamique produit par les entreprises des années 90. Le modèle tend à s’essouffler, mais il y en a encore. Ce type de personnalité est pénible à supporter. En effet, ce type de chef est sans arrêt sur votre dos, à vous imposer son propre stress et sa volonté d’être « compétitif » à 200 à l’heure. Certes, le monde moderne est un monde « emballé » par la vitesse, mais il n’y a pas de raison d’en ajouter. Aussi, chaque fois qu’il vous demande un travail dans l’urgence, montrez-lui la programmation des travaux que vous avez en cours et indiquez lui que ces travaux vont donc être nécessairement ralentis. Ceci vous oblige à tenir cet échéancier des travaux en cours.

▶ Insistez sur la valeur « qualité » du travail à faire

La qualité paye toujours. Pour avoir de la qualité, il faut bien réfléchir et ne pas se lancer tête baissée dans l’action. Si l’on va trop vite, on rate les objectifs essentiels et l’on aura tout à recommencer… Pire, on va provoquer des réactions néfastes que l’on aura bien du mal à neutraliser. Voilà le genre d’argument qu’il faut toujours mettre en avant avec lui. Il faut donc essayer de lui montrer que la vitesse, trop souvent synonyme de précipitation est contre-productive dans beaucoup de cas. Prenez des exemples dans les événements récents du Service ou de l’équipe. Montrez aussi comment tous les collaborateurs pâtissent du travail à marche forcée et comment ce qui se passe se retourne alors contre ses exigences.

▶ Réfléchissez avec lui sur les « urgences »

Dans sa façon de voir les choses, tout est urgent. Or, on le sait, il n’est pas possible de considérer que tout est urgent. Si l’on fait cela, on court dans tout les sens, on perd la tête et on court à l’échec. Rappelez-lui, avec tact, la carte de la gestion des « urgences ».

On apprend dans les écoles de management à utiliser le fameux « carré des priorités », présenté ci-après. Vous pouvez, avec lui, examiner ce carré et y positionner les travaux en cours dans le service ou l’équipe.

Le « carré des priorités »

Si vous examinez avec votre chef la liste des projets en cours et à faire en utilisant ce tableau, vous lui rendez service. Vous lui faite prendre conscience qu’il y a des urgences vraies et des choses qui le sont moins. Vous l’aidez à prendre de la distance et à relativiser son impatience. Attention cependant à faire cela avec doigté. Votre chef ne doit pas se sentir traité comme un débutant à qui on va rappeler les bases de la réflexion. Vous pouvez, simplement, poser sur ce tableau les travaux que vous avez à faire en montrant qu’ils ne sont pas tous dans la case : « très important et très urgent ».

• Comment neutraliser un chef « anxieux »

▶ Mettez au point des procédures qui le rassurent

Il s’agit de repérer les situations qui déclenchent son inquiétude et, avec quelques collègues, de réfléchir aux procédures que vous pourriez lui proposer pour le tranquilliser. Ces procédures peuvent concerner la tenue des réunions (leur préparation, leur déroulement), la présentation des projets (la préparation, la décision, l’organisation du suivi), et quantité d’autres choses. Remarquez que ce serait normalement à lui de faire cela, car c’est lui l’anxieux. Mais, il s’agit de le rassurer pour que vous puissiez mieux faire votre travail sans l’avoir sur le dos pour des vérifications incessantes. Vous le calmez en montrant que les choses se passent selon des règles strictes et que les « dérapages » ont peu de chance d’intervenir.

▶ Rendez les choses les plus prévisibles possibles

Nous redirons ici ce que nous avons dit pour le chef perfectionniste. Les mêmes recettes s’appliquent évidemment. Il ne faut pas que vous mettiez ce type de chef dans des situations imprévues qui lui demandent des décisions immédiates. Cela est trop anxiogène pour lui. Les choses doivent être prévues à l’avance et il doit pouvoir y réfléchir. Pour les réunions, par exemple, faites lui passer, en avance, les problèmes que vous comptez soulever avec les solutions que vous préconiserez. Un léger anxieux comme lui cherche toujours ce qui peut ne pas marcher. Alors allez au devant de ses doutes et présentez lui les arguments qui font tomber les risques que vous avez évaluez auparavant. Vous allez ainsi construire votre image de quelqu’un qui est « fiable », car prudent comme lui. Il vous faut aussi soigner les détails et relativiser, en les soulignant cependant, les risques inévitables. En résumé, vous ne devez pas être : « celui par qui le danger peut arriver », mais vous devez être : « celui qui prévoit tous les risques ».

• Comment neutraliser un chef « dépendant »

▶ Faites avec lui l’analyse des risques de désapprobation encourus

Pour un projet, une tâche… pour tout ce qui demande une « décision », vous pouvez le rencontrer et lui faire part de vos analyses des « risques de désapprobation » encourus. Car vous savez que son problème principal, c’est la décision et les risques de désapprobation qui lui sont liés.

Du point de vue des réactions de vos collègues, vous pouvez faire un tour de piste et lui rapporter leurs réactions en lui montrant tous les côtés positifs des décisions liées aux projets et aux différentes tâches. En fait, vous vous constituez intermédiaire entre lui et le service ou l’équipe. Ce n’est pas toujours à faire. Dans bien des cas, vous pourrez lui conseiller de faire lui-même cette enquête en réunissant les gens et en animant un rapide « groupe de validation ».

Du point de vue des réactions des supérieurs, vous pouvez l’aider aussi à analyser ces risques de désapprobation. Vous utiliserez ce que vous avez appris plus haut dans ce manuel au sujet des « enjeux ». Vous évaluerez avec lui les « enjeux » de ces supérieurs et vous passerez au crible de ces enjeux les décisions qu’il voudrait prendre. Cela devrait le rassurer.

▶ Conseillez-le dans sa stratégie de relation avec ses supérieurs

Puisqu’il est toujours anxieux de savoir comment ses chefs vont réagir à ses décisions et que cela le paralyse (ce qui, au passage est très mauvais pour un chef dont le métier est tout de même de savoir prendre des décisions), il faut, évidemment, qu’il se rapproche de ces chefs et qu’il connaisse au mieux leur système d’évaluation. Pour ce faire, il doit faire pour la connaissance de ces chefs, à peu près le même travail que vous avez fait, vous-même pour le connaitre, lui. Vous pouvez, donc, utilement, lui donner quelques conseils.

Le danger, pour vous, est de devenir « son conseiller » attitré et de lâcher votre propre métier pour le seconder dans sa tâche. Cela peut être gratifiant, mais il faut bien en analyser les risques pour votre carrière. En effet, il est fort probable que ce rôle de « conseiller » occulte du chef, ne vous attirera que des ennuis et ne vous sera pas compté, par la suite.

✔ De la « neutralisation » du chef à l’utilisation du chef

Il faut être capable de combiner la neutralisation de la personnalité de votre chef avec les enjeux personnels que vous avez dans votre vie et dans votre situation de travail. Nous allons voir que ces chefs à la personnalité difficile, finalement, sont assez « manipulables » par ceux qui résistent à la tentation de les fuir pour se protéger. En effet, leur personnalité difficile offre toujours un point faible dont on peut se servir. Ce point faible, nous l’appellerons le « point d’appui » sur lequel notre «judo relationnel » va s’ancrer pour faire basculer les conduites du chef.

La leçon générale que nous donnons ici est simple :

˚) accepter la personnalité difficile du chef et,

˚) rentrer dans sa problématique existentielle principale pour en tirer profit. C’est juste en faisant cela que vous deviendrez « psychologue pour chef» (et non pas psychologue tout court).

Cette stratégie va vous faire devenir un « proche » du chef, un de ses « conseillers ». Car, il faut le dire, de tels chefs, font fuir la plupart des personnes de leur entourage. Il vous faut bien réfléchir avant de faire ce choix. Il est gratifiant d’être ainsi près du chef. On a alors une position privilégiée pour « apprendre » le management. On a aussi une position privilégiée pour être victime de toutes les jalousies et les traîtrises des collègues. Par ailleurs, une fois le chef parti, sans sa protection, on se retrouvera en butte à toutes les rancœurs et les vengeances possibles.

Les conseils donnés dans ce livre, le sont pour utiliser momentanément la situation créée par les différentes personnalités difficiles de certains chefs. En effet, face à ce type de personnalité, l’un de vos objectifs prioritaires doit être de quitter de tels chefs. Il n’y a, en effet, aucune raison de se laisser enfermer dans des situations assez pathologiques. Il existe des chefs normaux, équilibrés et agréables, avec lesquels on peut travailler, se perfectionner et s’épanouir. C’est ce type de chefs que l’on doit rechercher dans sa carrière. Les conseils peuvent vous paraître « cyniques » et il est vrai qu’ils le sont. Mais ils le sont en rapport avec des situations largement « anormales », créées par les personnalités que nous examinons. Il faut les considérer comme des réactions de défense et de protection pour survivre face à des personnalités pathogènes. La ligne directrice de votre stratégie comportementale doit être : « je me fais bien voir, pour avoir son accord, le moment venu, pour partir dans un poste plus élevé ». Je ne pense pas qu’il faille avoir pour stratégie : « je tire mon épingle du jeu dans cette situation car je suis plus malin que tout le monde ». Une telle stratégie est trop une réponse directe à la situation. C’est la situation qui la commande et non vous. Elle ne vous donne aucune perspective d’évolution.

• Pour utiliser un chef « vedette narcissique »… … Vendez-lui des actions et idées qui « ressemblent » aux siennes !

Ce chef, puisqu’il est arrivé là où il est, a tout de même quelques qualités, savoir-faire et compétences. Observez bien comment il fait pour gagner, réussir ce qu’il entreprend, emporter la conviction, imposer des idées et se faire admirer… Faites un « florilège» de ses faits d’armes : idées, situations, manières de faire.... Ces « faits d’arme », seront vos « points d’appui » dans les négociations que vous aurez avec lui.

Lorsque vous irez le voir pour lui exposer quelque chose, lui proposer une action, lui demander une aide ou des moyens… arrangez-vous pour faire un rapprochement entre ce que vous demandez, la situation dans laquelle votre demande va se trouver… et telle ou telle action mémorable déjà faite par lui. Vous devez arriver à dire : « toute proportion gardée, cela ressemble au merveilleux coup que vous avez fait avec…, lors de… ». Vous montrez que vous êtes un disciple zélé et admiratif et que votre idée, n’est, en fait, que la transposition de son génie à une autre situation. Bien entendu, il faut prévoir qu’il en retire l’admiration des autres.

• Pour utiliser un chef « parano »… … Montrez-lui comment vous l’aidez à passer outre les malveillances des uns et des autres !

Vos idées, vos demandes, nous l’avons vu, sont claires et s’appuient sur des raisonnements de type juridique et des règles existantes. Mais il nous faut utiliser le « point d’appui » que nous offre ce paranoïaque. Ce point d’appui, c’est son idée du complot constant contre lequel il doit lutter sans cesse.

Après une présentation faite dans les règles, l’argument final, non écrit et seulement verbalisé devant lui, qui valide le tout, est un argument du type : « et cela risque de déjouer telle ou telle manœuvre que pourrait bien mener telle ou telle personne ». Cela veut dire que toute demande, tout projet… que vous portez devant lui doit être réévalué en fonction d’un arrière-plan de luttes contre lui et son service. Il est d’ailleurs sûr qu’avec sa personnalité, il y a quelques complots contre lui car ses manières de faire les suscitent. Vous n’avez donc même pas besoin d’être très précis, il trouvera tout seul les tenants et aboutissants de vos allusions.

… Distillez vos arguments dans une relation
de proximité valorisée

Rappelez vous aussi que pour neutraliser un tel chef, vous devez être le plus souvent possible à son contact. C’est ce contact qui va lui permettre de ne pas penser que vous complotez contre lui. Mais ce contact a un autre avantage : il vous permet de distiller vos arguments un à un, pour vendre vos idées et vos projets. N’hésitez pas à parler à votre chef parano, car, en bon paranoïaque, il a tendance à faire le vide autour de lui et sera tout heureux de trouver quelqu’un de loyal qui lui parle et qui, de plus, lui donne de bonnes idées.

• Pour utiliser un chef « anxieux et perfectionniste »…

… Devenez son « contrôleur général » !

Ses « besoins » de perfection et d’éviter les erreurs vont devenir les « points d’appui » de votre stratégie de partenariat avec lui. Cette stratégie est cependant risquée car elle vous enferme dans un rôle étroit et peut vous surcharger. Il faut donc négocier progressivement d’être déchargé d’autres tâches. Comme il a la douce folie de tout vérifier pour que tout soit parfait, vous pouvez devenir son « contrôleur général », son bras droit dans la vérification de l’application des procédures, des règles et du travail bien fait. Vous pouvez même monter une « cellule qualité », qui fonctionnera sous son autorité directe. Si vous prenez ce rôle, il faudra cependant prévoir d’en sortir un jour ou l’autre, pour faire autre chose, en particulier pour le quitter et aller vers un autre Service ou une autre équipe. Vous pourrez, lorsqu’un poste s’offrira à vous, former un de vos collègues à votre rôle. Il prendra alors votre place auprès de lui et vous ferez valoir vos services pour avoir son soutien pour votre départ.

• Pour utiliser un chef « refermé et distant »… … Devenez son ministre de l’Intérieur

Votre « point d’appui », c’est son idée que « les autres sont dangereux car insaisissables et imprévisibles ». Vous n’allez pas changer son principe de vie, vous allez vous en servir. Les autres, ce sont d’abord vos collègues du Service ou de l’équipe. Vous êtes bien placé pour explorer leurs réactions. Vous pouvez détecter leurs réticences et rapporter à votre chef des idées pour améliorer ce qu’il veut faire afin que cela « passe » mieux. De fil en aiguille, vous lui demanderez d’être chargé des missions de ce type : tester ses idées en interne. Cela vous apprendra pas mal de choses sur la gestion des hommes.

… Devenez son ministre des Affaires Étrangères

De la même manière que vous êtes devenu son ministre de l’Intérieur, vous pouvez, petit à petit devenir son ministre des Affaires Étrangères. Vous vous spécialisez dans la rencontre de ses partenaires, de ses pairs, voire de ses propres chefs. Vous vous faites confier des missions de « déminage » auprès de ces personnes. Vous effectuez votre tâche et vous lui rapportez les nouvelles en lui expliquant que, désormais, le terrain est propice. Ce type de mission vous apprendra la négociation, ce qui est toujours fort utile dans l’entreprise. Par ailleurs, cela a un grand avantage pour vous. Vous allez rencontrer, missionné par lui, c’est-à-dire avec toute la légitimité nécessaire, des gens qui vont pouvoir vous apprécier. Vous allez donc vous faire un bon carnet d’adresse qui vous sera utile, dès qu’un nouveau poste pourra s’offrir à vous.

• Pour utiliser un chef « speed, stressé et compétitif »…

… Devenez son secrétaire général

Son problème, qui est de réussir le plus vite possible le plus d’actions possible, le met en difficulté. Il n’a pas assez de temps, pour tout suivre. Il lui faut un homme de confiance pour contrôler certaines actions et certains projets. Nous avons vu qu’un chef de ce style peut très bien être énervé de voir que des collaborateurs « ne suivent pas » et qu’il peut alors facilement constituer autour de lui une équipe rapprochée de personnes de confiance. Soyez de cette équipe et, au début, sans qu’il vous le demande, suivez certains projets ou certaines actions en lui faisant des rapports précis et circonstanciés sur leurs avancements. Proposez en même temps des actions correctives et des idées pour faire mieux travailler les gens et pour faire avancer les choses « qui trainent ». De fil en aiguille, il s’agit, pour vous de devenir un « missi dominici » auprès des équipes et des personnes ayant en charge des projets. Le but étant aussi de devenir « contrôleur », mais de vous trouver déchargé d’autres travaux de réalisation.

• Pour utiliser un chef « dépendant »…

… Devenez son conseiller stratégique

Nous avons vu ci-dessus, que pour neutraliser la dépendance d’un tel chef, il fallait lui apprendre à connaître ses propres chefs pour qu’il puisse prévoir leurs réactions. Il s’agissait là de toute une tâche de formation de ce chef à qui il manque tout de même une qualité essentielle des chefs : la capacité d’analyse des réactions prévisibles et de décision. Comme nous l’avons vu, il n’est pas toujours gratifiant ni intéressant de « former son chef ». Vous pouvez, avec plus de profit immédiat pour vous, prendre auprès de lui le rôle de conseiller stratégique. Cela, comme dit ci-dessus, vous permettra de rencontrer beaucoup de monde et de vous faire un bon carnet d’adresses.

☑ Savoir s’arrêter

Si, comme dit au début de ce chapitre, on arrive à prendre de la distance et à rester philosophe, alors on peut très bien s’adapter à un chef difficile et essayer de le gérer pour tirer quelques profits de sa personnalité.

Le rôle que l’on va alors acquérir auprès de lui est à double tranchant. Il est intéressant et il permet de multiplier les apprentissages en tout genre et surtout en management des hommes. Mais, il éloigne de son métier de base, détourne d’une carrière professionnelle normale et fabrique des inimitiés farouches qui pourront se révéler néfastes plus tard. Ainsi donc, sans aller jusqu’à « gérer » la personnalité difficile de son chef, on peut se contenter d’en neutraliser les principaux effets négatifs sur son travail personnel et sur sa propre santé psychologique (application des conseils du paragraphe 2, du présent chapitre).