Collection « Pratiques d’entreprises »

Management de la supply chain : mode d’emploi

Valérie BASMOREAU, Elizabeth COUZINEAU-ZEGWAARD et Olivier MEIER

136 boulevard du Maréchal Leclerc

14000 CAEN

© Editions EMS, 2020

Tous droits réservés

www.editions-ems.fr

ISBN : 978-2-37687-350-1

(Versions numériques)

COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES »
DIRIGÉE PAR OLIVIER MEIER

Les professionnels (cadres, consultants, formateurs) sont directement concernés par cette collection à vocation pratique. Ils trouveront outils et méthodes d’aide à l’accomplissement de leurs missions, que ce soit dans le domaine de la GRH, le marketing, le management, la vente, la gestion…

Les auteurs, praticiens ou enseignants d’écoles de commerce, mettent à la disposition du lecteur une information claire, synthétique et pratique.

Olivier MEIER est Professeur des Universités et directeur de recherche au Lipha Paris Est. Il enseigne à l’Université Paris Est, Paris Dauphine et Sciences Po Paris et dirige le Master 2 « Ingénierie des transports et Supply chain » à l’IAE Gustave Eiffel en partenariat avec l’ICAM. Il est visiting professor au centre européen d’Harvard Business school et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation en partenariat avec Renault-Nissan Consulting.

Il est l’auteur d’une soixantaine d’articles publiés dans des revues internationales et d’une vingtaine d’ouvrages dans le champ de la stratégie. Il a obtenu plusieurs prix et distinctions scientifiques, dont celui du cercle de l’innovation – Fondation Paris Dauphine.

Élu au CNU, il est membre du comité de rédaction de revues scientifiques, et expert auprès du Haut conseil d’évaluation de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (HCERES), en charge de l’évaluation d’organismes de recherche et de formations.

Transmettez-lui vos projets, même non aboutis ! Nous nous engageons à les étudier rapidement et sérieusement. Veuillez s’il vous plaît transmettre vos projets (manuscrit complet si ouvrage rédigé, sinon projet de sommaire, synopsis, lectorat visé, points forts, etc.) par courrier électronique à l’adresse : editions@editions-ems.fr

Sommaire

Avant-propos

Remerciements

Préface

Introduction

1. Les défis

2. Le e-commerce

3. Supply chain management 4.0

4. Green et durable

Conclusion

Concepts, outils, pratiques et enjeux clés du management de la supply chain

#

4.0

A

Agilité

Alliances stratégiques

Ambidextrie

Analyse de la valeur

Analyse du cycle de vie (ACV)

APICS

Asymétrie d’information

Audit

Automatisation

Avantage concurrentiel

B

Backsourcing

BASICS of Supply Chain Management

Benchmarking

Best practices

Big Data

Blockchain de consortium

Blockchain privée

Blockchain publique

C

Capital social

Center of gravity analysis

Chaîne de valeur

Closed-loop Supply Chain

Cloud

Cluster

Cobot

Commodity chain

Compétence

Compétitivité

Conduite du changement

Confiance

Conflit

Conflit d’intérêts

Conflits d’objectifs

Connaissance

Connaissance codifiée

Connaissance tacite

Continuité

Contrôle de l’incertitude

Control Tower

Coopération

Coopétition

Coordination

Co-packing

Courbe d’expérience

Coût unitaire Moyen Pondéré (CMP)

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Certified in Production and Inventory Management Program (CPIM)

Cradle-to-cradle

Cradle-to-grave

Créativité

Croissance externe

Croissance organique

Cross-canal

Crowd Freight forwarding

Crowd Freight Shipping

Crowd Local Delivery

Crowd Logistics

Crowd Storage

Culture professionnelle

Customer Relationship Management (CRM)

Cycle de vie

D

Data mining

Demand-Driven Material Requirements Planning (DDMRP)

Demand driven

Demande attendue

Demande réelle

Dernier kilomètre

Développement durable

Différenciation client

Différenciation fonctionnelle

Différenciation retardée

Domination par les coûts

Drone

Distribution Resource Planning (DRP)

E

Echange de données (EDI)

Eco-conception

Eco-conception classique

Eco-conception innovante

Eco-conception partielle

Eco-efficience

Ecologie industrielle

Eco-logistique ou écologistique

e-commerce

Economie circulaire

Economie de la fonctionnalité

Economies d’échelle

Economies de champ

Efficient Consumer Response (ECR)

Efficacité

Efficience

Elasticité

e-logistic

Emissions

Empreinte environnementale / footprint

Energies alternatives

Entreprise étendue

e-procurement

Evaluation des risques

Externalisation

Externalités

F

Flexibilité

Flux poussés

Flux synchrones

Flux tendus

Flux tirés

G

Gestion mutualisée des approvisionnements (GMA)

Globalisation/mondialisation

Green Supply Chain Management (GrSCM)

GS1 France

I

Interface Homme Machine (IHM)

Incertitude

Incoterms

Indicateur

Ingénierie concourante

Innovation

Innovation conjointe

Innovation disruptive

Innovation produit / service

Intégration fonctionnelle

Intelligence artificielle

Intermodalité

Internet of things (IoT)

ISO

J

Juste-à-temps

K

Kaizen

Kanban

Key Performance Indicator (KPI)

L

Leverage Buy Out (LBO)

Leader

Leadtime

Lean management

Lean production

Lean supply chain management

Leasing

Légitimité

Légitimité rationnelle-légale

Légitimité traditionnelle

Ligne hiérarchique

Lobbying

Logiciel

Logistique

Loi de Pareto

M

Maintenance

Maître d’œuvre

Maître d’ouvrage

Management

Management d’interface

Management de la qualité

Management des compétences

Management des connaissances

Management interculturel

Management intermédiaire

Management logistique

Management participatif

Management stratégique

Management technologique

Manager

Mandat

Manufacturing

Marketing

Marques

Mass-customization

Matrices de portefeuille d’activités

Mécénat

Médiation

Mémoire organisationnelle

Menace externe

Mesure

Métaphore organisationnelle

Méthode ABC

Méthodologie

Métier

Metrics

Métrologie à l’émission

Micro-entreprise

Middle office

Mimétisme social

Minorité nomique

Mission de l’entreprise

Modèle « Garbage Can »

Modèle de gouvernance actionnarial

Modèle de gouvernance partenarial

Modèle de Norton & Kaplan

Modèle de Rogers

Modèle ethnocentrique

Modèle géocentrique

Modèle polycentrique

Modèle régiocentrique

Modularité

Monopole

Moyenne entreprise

Manufacturing Planning and Control (MPC)

Material Requirements Planning (MRP I & MRP II)

Multimédia

Multivalence

N

Négociation

Négociation de type distributif

Négociation de type intégratif

Niveau de service / service level

Nœud de contrats

Normalisation

Normes culturelles ou sociales

Normes environnementales

Nouveaux entrants

O

Objectif stratégique

Organigramme des tâches

Organisation apprenante

Organisation horizontale

Organisation scientifique du travail

Outsourcing

P

Paradigme

Paradigme stratégique

Paradoxe

Paramètre

Part de marché

Partenariat

Partenariat d’impartition

Parties prenantes

Patrimoine technologique

Plan-do-check-act (PDCA)

Performance

Program Evaluation and Review Technic (PERT)

Phénomène de précipitation

Planification opérationnelle

Planification stratégique

Pollution numérique

Portefeuille d’activités

Portefeuille d’alliances

Positionnement

Pouvoir de marché

Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Pouvoir organisationnel

Pragmatisme

Processus

Procurement

Productivité

Produit de substitution

Projet

Projet d’entreprise

Q

Qualité

Qualité totale

Quasi-intégration

R

Reconfiguration

Redéploiement stratégique

Re-engineering

Réseau d’entreprises

Réseau d’influence

Résistance au changement

Responsabilité

Responsabilité sociale des entreprises

Responsivness

Ressources

Rétroaction

Reverse logistic / logistique inverse

Reverse supply chain management (RSCM)

Risque

Robot livreur

Robotique

Route de la soie

S

Savoir-faire

Supply chain event management (SCEM)

Supply chain operations reference (SCOR)

Sécurité

Servitisation

Six Sigma

Standard Operating Procedure (SOP)

Sous-traitance

Spécialisation fonctionnelle

Standardisation

Stratégie d’intégration amont

Stratégie d’intégration aval

Stratégie de diversification

Stratégie de spécialisation

Stratégie Océan bleu

Stratégie Océan gris

Stratégie Océan rouge

Structure en réseau

Structure par projet

Supply chain

Supply Chain Clusterisation

Supply Chain Manager

Supply Chain Risk Management (SCRM)/ gestion du risque

Supply Chain Security (SCS) / Sécurité

Sustainable supply chain management (SSCM)

SWOT

Symbiose industrielle

Synergies

Système d’information

Système d’offre

Système de gestion

Système de valeur

T

Tableau de bord

Technique

Technologie

Technologies clés

Technologies de base

Technologies élémentaires

Technologies émergentes

Télétravail

Temps monochronique

Temps polychronique

Théorie de l’acteur et du système

Théorie de l’agence

Théorie de la contingence

Théorie de la dépendance des ressources

Théorie des capacités dynamiques

Théorie des coûts de transaction

Théorie des jeux

Théorie des ressources

Théorie du leader transformationnel

Théorie du stewardship

Théories des contraintes

Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)

Trajectoire stratégique

Transaction

Transformation digitale

Transversalité

U

Utilité

V

Valeur économique

Variabilité

Véhicule autonome

Veille technologique

Visibilité

Voice of Customer (VoC)

W

Well to wheel

Whistleblowing

White-glove service

Y

Yield management

Bibliographie

Avant-propos

PPA Business School est la première école de commerce 100 % en alternance, avec la particularité de développer ce dispositif de formation dès le post-bac.

Ce sont aujourd’hui 3 000 étudiants qui ont choisi cette voie pour se professionnaliser à travers 10 filières de Bachelors (bac+3) et 29 spécialisations de Mastère (bac+5). A partir d’octobre 2020, PPA sera présent aussi bien à Paris qu’en région (Lille, Reims, Lyon, Grenoble et Aix-en-Provence).

PPA Business School a depuis son origine développé une pédagogie en mode projet basée sur le learning by doing. Une pédagogie où l’acquisition de compétences professionnelles s’effectue par des mises en situation, des workshops et des séminaires. Cette pédagogie dynamique s’appuie sur un réseau de plus de 2 500 entreprises partenaires qui sont autant de terrains d’expérimentation et d’expérience.

PPA s’affirme aussi pleinement comme une véritable business school dans laquelle la vente et le commerce sont le nerf de l’activité de l’entreprise. Et ceci, dans toutes ces composantes. A ce titre, la Supply Chain occupe une place prépondérante puisque les enjeux commerciaux sont de plus en plus basés sur la maîtrise de la chaîne de valeur.

Nos activités pédagogiques s’accompagnent d’une activité de recherche appliquée permettant de mieux décrypter les dynamiques à l’œuvre dans le monde professionnel. C’est pourquoi le Laboratoire de recherche de PPA, le GReMOG, prolonge la relation avec les entreprises en travaillant de concert avec elles pour produire du matériau conceptuel à même d’aider les décideurs à mieux manager et piloter leur activité.

Le présent ouvrage est le résultat de cette philosophie et de cette collaboration.

Erwan POIRAUD
Directeur PPA Business School

Remerciements

Ce livre s’appuie sur les résultats de plusieurs travaux menés depuis une dizaine d’années sur l’évolution des pratiques managériales et comportements organisationnels à l’œuvre au sein de la supply chain. Il prend également appui sur nos activités de recherche et d’enseignement réalisées au sein de l’Université Paris Est, de la PPA Business School et de la Grande Ecole d’ingénieurs ICAM (Arts et Métiers), qui ont donné lieu à divers cours, conférences et publications scientifiques et professionnelles. Nous tenons ici à remercier les différents collègues qui dans le cadre de rencontres et d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyses et permis de mieux définir les notions développées dans le cadre de cet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier aux équipes du centre européen d’Harvard Business School, de la chaire ESSEC sur l’innovation managériale, ainsi qu’au corps professoral de l’Université Paris Dauphine, de l’IFSTTAR et de la filière Master Supply Chain Management de PPA Business School et celle du Master 2 « Ingénierie des transports et de la supply chain » de l’IAE Gustave Eiffel.

Nous tenons également à avoir une pensée amicale et reconnaissante pour l’équipe Manageor – professeurs, chercheurs et partenaires entreprises – qui par leurs contributions, ont permis de montrer les différentes facettes du métier de Manager dans les organisations et ainsi d’apporter des précisions techniques sur des notions clés de cet ouvrage en lien avec le supply chain management.

Nous tenons tout particulièrement à remercier :

Jonathan Azoulay, Président du Réseau des Grandes Ecoles Spécialisées, pour son soutien dans notre projet ;

Stéphane Cren de GS1 France pour le temps qu’il nous a consacré et pour la rédaction de la préface ;

Jean-Luc Jarrin qui nous a ouvert les portes de son savoir intarissable et qui a partagé avec nous sa vision stratégique du supply chain management ;

Catherine Karim-Guinand pour la bienveillance et l’expertise dont elle nous a fait profiter pour la rédaction de cet ouvrage ;

Sabrina Laborde, Responsable Service Communication, GS١ France, pour sa confiance et sa vigilance ;

Caroline Mandon de la FAPICS1 pour ses orientations, conseils et mises en relation ;

Erwan Poiraud, Directeur de PPA Business School, pour son accompagnement dans nos travaux ;

Laurent Vigouroux, pour sa vision de l’innovation au sein de la supply chain et des enjeux du management de demain ;

nos collègues A. Bernardino, L. Chelghoum, J. Lacoeuilhe, V. Hollinger, A. Mazioud du Master 2 « Ingénierie des Transports et de la Supply chain » – IAE Gustave Eiffel ;

notre partenaire et collègue, Paul Eric Dossou, enseignant-chercheur et responsable de la Recherche au sein de l’ICAM.

Nous adressons également nos remerciements aux chercheurs de l’Association Internationale de Recherche en Logistique et Supply Chain Management qui nous ont permis de progresser dans nos connaissances et réflexions au cours de nos différents échanges.

Enfin, une pensée particulière est adressée aux équipes d’étudiants et de doctorants qui ont bien voulu donner leurs avis sur certains outils, concepts ou notions mentionnés dans ce livre, et en particulier aux membres de l’Ecole doctorale Organisations, Marchés, Institutions, du laboratoire LIPHA Paris Est et ainsi qu’aux étudiants de nos différents Master 2 et Bachelors.

1 Association française de Supply Chain Management.

Préface

Le présent ouvrage est à vocation managériale et stratégique. Il s’adresse aux femmes et aux hommes qui se préparent à exercer des responsabilités dans le domaine du supply chain management. Il s’adresse à vous. Et il me semble qu’il faut commencer par une interpellation, une invitation, au fond, à agir et à prendre toutes vos responsabilités. Car, c’est peut-être un faux-semblant que ce terme de « management ». Certes, il s’agit de vous former à la gestion, au pilotage d’activités complexes. Certes, nous aurons besoin de bons gestionnaires et de bons leaders d’équipes.

Mais, être responsable, au sens étymologique du terme, c’est répondre de quelque chose. Répondre de la supply chain aujourd’hui, c’est répondre à la nécessité de transformer cette activité, de la sortir de ses cadres actuels pour en refonder de nouveaux. C’est relever deux défis conjoints : réussir la transformation numérique en même temps que la transition écologique. La première est la grande force transformatrice de notre époque. La seconde représente l’horizon désormais indépassable de toutes les activités humaines. Ce sont deux injonctions concordantes à bien des égards : l’une formule le but à atteindre, l’autre désigne une partie des moyens à mobiliser.

Ces deux thèmes abondent dans l’actualité du secteur et ses forums professionnels. On en parle beaucoup, on agit parfois mais on associe les deux rarement. Le digital est dans toutes les bouches et le « vert » donne le ton. Mais est-on vraiment sérieux ? Ce que nous avons sous les yeux aujourd’hui : nos start-up, nos plateformes collaboratives, nos directions digitales, nos chaires universitaires, nos chartes RSE, notre nouveau vocabulaire, nos projets européens, ne sont encore que des prémices. Rien encore n’émerge qui fait système, qui transforme durablement nos métiers à grande échelle.

D’ailleurs, depuis que la transformation numérique semble s’être imposée à l’agenda de tous, les entreprises du transport routier observent une augmentation de leur charge administrative. Comment le digital dans le transport peut produire un tel phénomène de baisse de productivité et de surenchère bureaucratique ? Les outils ne sont pas en cause. Ils sont parfaitement conçus et désormais presque aussi simples et cools qu’une application Facebook. Alors quoi ? Alors, il y a que tous ces outils cohabitent très mal les uns avec les autres, tous ces outils se surajoutent les uns aux autres. Nous vivons, dans la supply chain, à l’ère du « multi-homing ». Un peu comme s’il fallait à la maison un écran spécifique pour chaque chaîne de télévision… Il manque un cadre à la transformation numérique. Chacun à son niveau le constate, le perçoit plus ou moins distinctement. A l’échelle micro-économique, les choses paraissent parfaitement raisonnables. Un entrepreneur identifie un gisement de valeur, développe un outil collaboratif pour y palier. Il trouve un client qui incite ses prestataires à utiliser ce nouvel outil. Ce client rationalise, son processus en le digitalisant. Vu depuis sa fenêtre, il s’agit d’un progrès. Puis, des concurrents à la première solution émergent et convainquent d’autres clients, qui font de même. Et voilà comment un transporteur se retrouve à utiliser des dizaines de plateformes (pour lui, ce sont des portails) pour consulter de la donnée, parfois en saisir … avant de la ressaisir dans son propre système. De son point de vue, et il a raison, c’est le retour à l’âge de pierre. La digitalisation des uns se nourrit de la prolétarisation des autres. En fait, la notion même de transformation numérique n’est pas toujours bien comprise, la faute à l’avalanche des discours technologiques et marketing qui masquent parfois l’enjeu principal. Ce qu’il s’agit de mener à bien, c’est le décloisonnement des organisations, pour en améliorer la coordination, développer des synergies nouvelles et gagner en efficacité et réactivité. Le paradoxe de la situation actuelle dans le transport de marchandises, tient au fait que la transformation numérique se traduit, sur le terrain, par l’apparition de nouveaux silos.

Le cas chimiquement pur de cet état d’immaturité de la transformation numérique, on le trouve avec la fonction de « Prise de RDV ». Pour prendre des rendez-vous de livraison ou de chargement, les transporteurs jonglent entre de multiples systèmes spécialisés dans cette fonctionnalité. Ils font prendre des rendez-vous par des opérateurs (qui se connectent avec leurs logins à tous ces portails), alors qu’à l’évidence, des algorithmes seraient beaucoup plus performants pour choisir les meilleurs rendez-vous combinés les uns aux autres pour optimiser les opérations. Mais pour nourrir des algorithmes, il faut de la donnée. Et pour capter de la donnée depuis une multitude de systèmes hétérogènes, il faut pouvoir s’y connecter d’une façon… relativement uniforme. Bref, il faut développer et mettre en place des standards d’APIs (Application Programming Interfaces). Faciles à implémenter et à faire passer à l’échelle, les APIs sont massivement utilisées dans les secteurs de l’économie les plus numérisés : mobilité, tourisme, médias, finance, etc. Elles en sont même la pierre angulaire. Le design des APIs dans le domaine de la supply chain conditionnera les évolutions de ce secteur de l’économie : si elles sont interopérables, le secteur sera ouvert et collaboratif, dans le cas contraire, on risque d’être dans un monde de friction, aux externalités négatives et moins propices au progrès.

Mais revenons à notre prise de rendez-vous. Interconnecter les preneurs de rendez-vous (les transporteurs) avec tous les systèmes d’agendas numériques de la logistique libère un potentiel de création de valeur très significatif : les flottes de camions peuvent être diminuées d’un quart, les coûts de 15 %, le CO2 émis de près de 10 %, etc. Encore, ce potentiel est directement indexé sur la pénétration, partielle, de ces agendas numériques. Généralisés et interconnectés, ils permettraient à la supply chain de disposer d’un levier d’optimisation de première grandeur.

Ce n’est qu’un exemple. La marge globale est encore plus large. Le cabinet PwC considère ainsi que le digital pourrait faire progresser le taux d’utilisation des camions en Europe de 29 % à 78 %. Ce qu’il convient de mener désormais, c’est un élargissement très significatif du niveau d’interconnexion des entreprises de la supply chain. Il faut réaliser que notre domaine d’activité, qui accuse un retard conséquent, faisait pourtant figure dans les années quatre-vingt de pionnier. Bien avant l’émergence d’Internet donc, la supply chain avait initié sa digitalisation, déployé ses propres réseaux informatiques, connecté des systèmes d’informations dans le monde entier pour s’échanger des messages transactionnels tels que la commande ou la facture.

Domaine de coopétition s’il en est, la supply chain butte ainsi sur la grande vague de la digitalisation. A l’heure de l’urgence écologique, ce paradoxe vire à l’aberration historique. Qu’est-ce qui bloque alors ? Nous savons quoi faire mais nous sommes freinés par un déficit de gouvernance. Orchestrer la digitalisation et la conversion écologique du secteur, c’est mener un projet politique global qui dépasse les enjeux de compétitivité à l’échelle micro-économique. La supply chain est un monde d’interdépendance très forte. Les grands changements ne s’opèrent pas faute d’institutions suffisamment influentes et efficaces pour les mener à bien.

Pour vous qui vous préparez à des responsabilités futures, la crise environnementale et les potentiels du digital ne forment pas un nouveau contexte à appréhender mais la toile de fond de votre génération. Bien des solutions pertinentes ont été défrichées. Nous savons désormais mettre en place des hubs collaboratifs, conteneuriser la marchandise, standardiser des APIs, tirer profit des technologies blockchain pour créer des mécanismes de confiance, et bien d’autres choses utiles. Tous les ingrédients ou presque sont disponibles. Il reste la mise en musique, la transformation à échelle réelle. Un parfait défi en somme, pour ceux qui chercheraient à se mettre à la hauteur de l’exigence du moment présent.

Stéphane CREN
Responsable du Pôle Innovation – GS1 France