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Après avoir passé plus de dix ans dans le conseil en organisation et management (notamment au sein d’Entreprise & Personnel comme directeur du pôle Management), Éric Delavallée devient Directeur Général du groupe de presse Le Particulier (30 millions d’euros de chiffre d’affaires et une centaine de salariés).

À l’issue de cette expérience opérationnelle, il revient à son premier métier en fondant IM Conseil & Formation, structure spécialisée dans la transformation des organisations et le développement du management, qu’il dirige aujourd’hui.

Titulaire d’un doctorat en sciences des organisations, il enseigne dans différentes institutions, notamment à l’IAE de Paris depuis plus de 20 ans. Il est l’auteur de nombreux articles et de plusieurs ouvrages, dont Le manager à l’écoute du sociologue (lauréat du grand prix du livre de management et de stratégie) écrit en collaboration avec Pierre Morin, et anime le blog Questions de Management (www.questions-de-management.com).

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© Maxima, Paris, 2018.

ISBN : 978 2 81880 770 5

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Sommaire

Introduction – L’intelligence organisationnelle : le nouveau défi des entreprises

Du monde du « ou » au monde du « et »

Les trois défis de la complexité

Les enjeux de l’intelligence organisationnelle

Décoder et décrypter son organisation

Chapitre 1 – Identifier les 4 modèles organisationnels

Une action collective finalisée

La distribution de l’autorité comme critère de distinction des modèles organisationnels

L’organisation personnalisée

L’organisation pyramidale

L’organisation duale

L’organisation cellulaire

Les 10 facettes d’une organisation

La performance organisationnelle : congruence et contingence

Premier facteur de contingence : le degré de complexité

Second facteur de contingence : la culture de l’autorité

L’organisation des entreprises est rarement uniforme

L’organisation comme principal élément de structuration des rationalités

L’intelligence organisationnelle

Les chapitres suivants

Chapitre 2 – L’organisation personnalisée : centrée sur son leader

De la PME à l’entreprise digitale

Une distribution concentrée de l’autorité

Une structure en soleil

Une responsabilité individuelle de la performance collective

Un travail spécialisé et morcelé dans une logique fonctionnelle

Des décisions imposées

Un management par les activités et/ou par les valeurs

Une circulation de l’information en étoile

Un pilotage bricolé

Une évaluation informelle et arbitraire

Des changements décrétés

Un besoin d’organisation faiblement complexe

La culture du « grand Homme »

Chapitre 3 – L’organisation pyramidale : la délégation au cœur du modèle

La colonne vertébrale des activités opérationnelles des grandes entreprises

Une distribution déléguée de l’autorité

Une structure en râteau

Une responsabilité de la performance collective cascadée

Une logique divisionnelle centrée sur les résultats

Des processus de décision participatifs

Un general manager qui manage par les objectifs

Une communication verticale et une information horizontale

Un pilotage et un reporting ritualisés

Une évaluation contractuelle

Des changements pilotés à travers une gestion de projet instrumentée

Un besoin d’organisation encore peu complexe

Une culture de la loyauté

Chapitre 4 – L’organisation duale : à la poursuite de plusieurs objectifs

Les entreprises qui poursuivent deux objectifs stratégiques différents et non hiérarchisables

Une distribution horizontale de l’autorité

Une structure matricielle

Une responsabilité de la performance collective partagée

Une organisation multidimensionnelle à la fois fonctionnelle et divisionnelle

Des décisions négociées

Un management autant bottom-up que top-down

Une communication verticale et horizontale

Un processus de pilotage intégré

Une évaluation bimodale des performances

Des changements institutionnalisés

Un besoin d’organisation complexe

Une culture de la confrontation

Chapitre 5 – L’organisation cellulaire : l’art de combiner les compétences

Les entreprises en quête d’agilité

Une distribution répartie de l’autorité

Une structure en cercle

Une responsabilité collective de la performance

Une logique organisationnelle divisionnelle

Des processus de décision collaboratifs

Un leadership partagé

Une communication en réseau

Un pilotage agile

Une évaluation à 360°

Des changements engrammés

Des organisations hautement complexes

Une culture de l’anarchie et du désordre

Chapitre 6 – Managers : développez votre intelligence organisationnelle

Leader d’une organisation personnalisée

> Ce que vous devez avoir en tête

> Narcissisme, délégation et leadership

> Le « contrat psychologique »

Manager dans une organisation pyramidale

> Ce que vous devez avoir en tête

> Span of control, principe de parité et marginal sécant

> Le contrat de délégation et le management situationnel

Manager dans une organisation duale

> Ce que vous devez avoir en tête

> Partage de la fonction de management, nouvelle posture managériale et perte du pouvoir organisationnel

> Le RACI et l’extension du principe de parité

Titulaire d’un rôle de management dans une organisation cellulaire

> Ce que vous devez avoir en tête

> Le management au service de la production

> Projet d’équipe et contrat de coopération

Chapitre 7 – Opérationnels : développez votre intelligence organisationnelle

Opérationnel dans une organisation personnalisée

> Ce que vous devez garder à l’esprit

> Votre expertise pour maîtriser des zones d’incertitude

Opérationnel dans une organisation pyramidale

> Ce que vous devez garder à l’esprit

> S’assurer des conditions d’exercice de son autonomie

Opérationnel dans une organisation duale

> Ce que vous devez garder à l’esprit

> Les marginaux sécants ont changé de camp

Opérationnel dans une organisation cellulaire

> Ce que vous devez garder à l’esprit

> Renforcer votre colonne vertébrale personnelle pour faire face à la fragmentation organisationnelle

Conclusion – Accroître la performance de son entreprise grâce à l’intelligence organisationnelle

Organisation personnalisée : un alignement raisonné

Organisation pyramidale : une initiative contrôlée

Organisation duale : des tensions positivées

Organisation cellulaire : des reconfigurations unifiées

Exemple de dispositif pour développer l’intelligence organisationnelle au sein de son entreprise

Annexe 1 : La notion d’organisation

Annexe 2 : Les différents types de management

Annexe 3 : Quiz pour identifier le profil de son organisation

Bibliographie

Introduction

L’intelligence organisationnelle :
le nouveau défi des entreprises

« Dépenser, c’est dépassé… » Au début des années 2000, l’entreprise de grande distribution Leader Price opte pour un positionnement on ne peut plus clair. Dix ans plus tard, la même enseigne, par la voix du critique gastronomique Jean-Pierre Coffe, revendique « la marque Leader Price, c’est d’abord la qualité », sans pour autant renoncer à son positionnement sur les prix.

L’entrée dans le XXIe siècle est marquée par une profonde modification des règles du jeu concurrentiel. À l’image de Leader Price, il ne s’agit plus de rechercher un avantage compétitif par les coûts ou la différenciation, mais bien par les deux en même temps. Il faut faire plus, mieux et différemment avec moins.

D’unidimensionnelles, les exigences de performance sont devenues multidimensionnelles. Il faut jouer en même temps les coûts, la qualité, la satisfaction client, la marque, les délais, l’innovation…

Parallèlement à la multiplication des exigences de performance, le temps se contracte et le rythme des changements s’accélère. La durée de vie des produits se réduit. Les nouvelles versions inondent les marchés et se succèdent à un rythme effréné. Dans le secteur des télécommunications par exemple, ce que les entreprises faisaient en 18 mois il y a encore quelques années, elles le réalisent aujourd’hui en 9. Elles doivent par conséquent changer deux fois plus vite et deux fois plus souvent qu’auparavant.

Les avantages concurrentiels ne sont plus pérennes, mais éphémères. Dans certains cas même, la périodicité des changements est inférieure à la durée de leur mise en œuvre. On n’a pas terminé un changement qu’il faut déjà en entreprendre un nouveau. Cela rend le changement continu et permanent.

Du monde du « ou » au monde du « et »

Hier, les entreprises pouvaient choisir entre plusieurs options stratégiques. Quand elles devaient malgré tout poursuivre plusieurs objectifs de natures différentes, elles avaient le temps et les moyens de le faire séquentiellement. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. Elles doivent suivre simultanément plusieurs pistes à la fois complémentaires et antagonistes.

Pour relever les challenges à venir, les organisations ne doivent pas seulement être capables de libérer les énergies créatrices et faire preuve d’agilité pour s’adapter à des évolutions peu prévisibles. Elles doivent aussi continuer à produire de la cohérence pour donner des repères et du sens, faire des économies d’échelle pour diminuer les coûts unitaires de production, garantir le respect des normes et l’atteinte des standards de qualité et de sécurité pour satisfaire aux exigences de conformité…

Les entreprises ne sont plus face à de simples alternatives. Ce qui caractérise l’entrée dans le XXIe siècle, c’est le passage du monde du « ou » au monde du « et ». Il ne s’agit plus de jouer l’innovation ou l’efficience, la rapidité ou la fiabilité, la conformité ou la flexibilité, la cohérence globale ou la réactivité locale… mais bien tout cela en même temps.

Les trois défis de la complexité

Ce « nouveau monde », qu’à la suite des travaux d’Edgar Morin (1990) on peut qualifier de complexe, confronte les entreprises à un triple défi.

D’abord, leur projet stratégique ne peut plus être formalisé par un plan. Le temps de la planification stratégique est bel et bien révolu. L’incertitude est inhérente à la complexité. Il n’est plus ni possible ni souhaitable de déterminer un plan à moyen et long terme, décliné en objectifs et en programmes pour le mettre en œuvre. Pour autant, il ne faut pas renoncer à se projeter dans le futur ou à formaliser la vision stratégique de l’entreprise. Dans un monde complexe, la construction d’une intelligibilité partagée entre ses différentes parties prenantes est même une nécessité. Il y a là toute la question du sens dans sa double acception : la direction et la signification.

Une vision stratégique se construit en apportant des éléments de réponse à trois catégories de questions : (1) quelle est notre raison d’être, quelles sont nos convictions et nos croyances (le pourquoi) ? ; (2) quelles valeurs et quels principes guident notre action (le comment) ? ; (3) quelle est notre ambition, c’est-à-dire que voulons-nous devenir et que cherchons-nous à faire ensemble (le quoi) ?

La formalisation de la vision stratégique ne nécessite pas forcément de remplir des pages entières. Par exemple, Happychic, l’une des entreprises d’habillement de la constellation Mulliez, présente la sienne de la manière suivante :

●« Offrir à chacun le bonheur de se sentir beau » (le pourquoi) ;

●« J’agis simplement ; je fais preuve de générosité ; je prends mes responsabilités ; j’ai l’esprit de conquête ; je joue collectif » (le comment) ;

●« Ensemble, partager la passion de la mode pour devenir leader de l’homme » (le quoi).

Selon Simon Sinek (2009) et son fameux golden circle, la cohérence et l’ordre des trois dimensions de la vision stratégique sont essentiels. C’est au « pourquoi », qui porte les croyances et les convictions, que l’on s’identifie le plus naturellement. C’est donc par lui qu’il faut commencer. Ensuite, les valeurs et les principes précisent la manière de mettre en œuvre les convictions. Enfin, l’ambition explicite le résultat de ces actions et les bénéfices attendus.

Le deuxième défi de la complexité concerne la transformation de l’entreprise. Celle-ci doit être appréhendée comme un processus permanent et non comme un moment en soi, borné dans le temps. Quand la périodicité du changement est plus courte que la durée de sa mise en œuvre, si on continue à aborder la transformation avec un début et une fin, le premier changement n’est pas terminé qu’il faut déjà amorcer le suivant. Dans un monde complexe, les entreprises doivent au contraire s’organiser en se transformant et se transformer en s’organisant de manière continue. Les principes opérationnels de la transformation permanente ont fait l’objet d’un ouvrage précédent1.

Enfin, cette complexification du monde nécessite que les entreprises relèvent le défi de l’intelligence organisationnelle. Par intelligence organisationnelle, il ne s’agit pas de qualifier l’intelligence de l’organisation, comme le proposent certains – notamment James March (1999) –, ni l’aptitude d’une personne à bien s’organiser pour travailler de manière efficace. Par intelligence organisationnelle, nous entendons, dans cet ouvrage, la capacité des individus à tirer le meilleur parti du potentiel de l’organisation de leur entreprise. Cette capacité passe à la fois par :

●la compréhension de ce que l’on attend d’eux et de la manière dont leur rôle est connecté à un « tout » qui les dépasse ;

●l’optimisation des relations de coopération avec les parties prenantes de leur fonction ;

●l’exploitation de leur latitude d’action pour procéder aux ajustements et aux aménagements des aspects formels de l’organisation.

Les enjeux de l’intelligence organisationnelle

Une organisation est un moyen de mettre en œuvre un projet nécessitant une action collective. Elle n’est pas une fin en soi. Ainsi, elle n’est pas bonne ou mauvaise dans l’absolu. Elle présente des avantages et des inconvénients au regard du projet qu’elle sert et des caractéristiques de son environnement. L’organisation d’une entreprise produit donc de la performance si elle est en harmonie avec sa vision stratégique. Les designers organisationnels parlent alors du degré d’alignement stratégique d’une organisation.

L’alignement stratégique est une condition nécessaire mais pas suffisante de la performance d’une organisation. Il faut en plus que ses « habitants », les salariés de l’entreprise qui vont mettre en œuvre sa vision stratégique, se l’approprient.

Au sein d’une organisation, les individus doivent comprendre leur rôle mais également celui de ceux avec lesquels ils sont amenés à collaborer. Il faut aussi qu’ils soient capables d’appréhender la logique par laquelle les rôles sont à la fois connectés entre eux et au « tout » que constitue l’organisation globale de l’entreprise.

Par ailleurs, les salariés d’une entreprise ne se cantonnent pas à mettre en œuvre passivement l’organisation conçue par leur direction et par les spécialistes du design organisationnel. Même dans les organisations les plus prescrites, les sociologues ont montré depuis longtemps que les individus bénéficient toujours d’un minimum d’autonomie et de latitude d’action (Crozier, 1963). Cette marge de manœuvre, même quand elle est officieuse, est une condition indispensable au bon fonctionnement des organisations. Elle permet aux individus de compléter les prescriptions formelles, de les aménager, voire de les modifier pour les adapter aux fluctuations et aux évolutions de leur environnement.

Et c’est bien là qu’aujourd’hui le bât blesse : l’appropriation de l’organisation des entreprises par leurs « habitants » pose problème. Pourquoi ? L’organisation des entreprises s’est énormément complexifiée lors des deux dernières décennies : matrice à deux, trois, voire quatre dimensions (structure fonctionnelle et, en même temps, divisions par produits, par clients et par zones géographiques) ; inflation du nombre de KPIs (Key Performance Indicators) ; ajout de processus et de projets transverses aux silos verticaux ; multiplication du nombre de comités, commissions et groupes de travail ; développement des réseaux et des communautés de pratiques ; etc. Du coup, ce qui relevait hier de l’évidence ou de l’explication triviale nécessite, aujourd’hui, une véritable capacité de décryptage et de décodage organisationnel.

Les organisations en « râteau », qui se représentent par un simple organigramme, ne sont plus la règle mais l’exception. Nombre d’organisations multidimensionnelles sont aujourd’hui tellement complexes qu’il est impossible de les représenter graphiquement et donc de les visualiser. Appréhender convenablement sa place et son positionnement en leur sein exige alors d’importantes capacités d’abstraction et parfois même des trésors d’imagination.

Là où l’organisation est sensée favoriser l’action, elle est devenue parfois tellement complexe que, au contraire, elle génère de l’ambiguïté, du flou et de la contradiction qui compliquent la prise de décision : « Les orientations stratégiques n’arrêtent pas de changer ; du coup, mes objectifs ne sont pas clairs et je ne sais plus vraiment qui fait quoi, qui rapporte à qui ; je ne sais même pas exactement combien j’ai de chefs ; avec mon N+1, on vient juste d’achever ma définition de fonction et, pourtant, elle est déjà caduque ; j’ai perdu toute autonomie et, en même temps, on me demande de faire preuve d’initiative ; je ne sais plus à quel saint me vouer. » L’organisation peut parfois devenir le cœur du problème.

Les salariés ont alors le sentiment d’être autant sur-occupés que sous-utilisés. Ils perdent beaucoup de temps à essayer de comprendre ce que l’on attend d’eux mais n’y parviennent jamais complétement. Par ailleurs, ils ne trouvent plus de marges de manœuvre pour mettre en œuvre toute une partie de leurs compétences, ce qui est à la fois frustrant pour eux et handicapant pour l’entreprise. Après le burn-out et le bore-out émerge alors une nouvelle pathologie organisationnelle : le brown-out lié à l’incompréhension, voire à l’absurdité du travail à réaliser.

En définitive, un jeu « perdant/perdant » s’installe durablement de manière préoccupante : d’un côté, des salariés désemparés et, donc, désengagés ; de l’autre, une baisse de la productivité et un manque d’agilité qui se traduisent par une diminution de la performance parfois préjudiciable à la pérennité même de l’entreprise.

Décoder et décrypter son organisation

Ce livre ne s’adresse pas seulement aux designers organisationnels mais à l’ensemble des salariés des entreprises. Son ambition est de vous fournir les clés de décodage et de décryptage de votre organisation pour vous aider à développer votre intelligence organisationnelle. Une meilleure compréhension de votre rôle et une optimisation de votre latitude d’action développeront votre « bien-être » et votre « bien-vivre » au travail et, en même temps, accroîtront la performance de votre entreprise. Une démarche « gagnant/gagnant » en quelque sorte !

Cet ouvrage est découpé en sept chapitres. Le premier présente de manière succincte les quatre grands modèles organisationnels et leur logique de fonctionnement : l’organisation personnalisée, pyramidale, duale et, enfin, cellulaire.

Les chapitres deux, trois, quatre et cinq sont chacun consacrés à l’explicitation d’un modèle organisationnel en particulier. Cette description permet de comprendre les enjeux principaux et la dynamique d’ensemble de chaque modèle organisationnel.

Les derniers chapitres prennent le point de vue des deux principales catégories d’« habitants » des organisations : les managers (chapitre six) et les opérationnels, les doers comme disent les Anglo-Saxons (chapitre sept). Ils visent à développer votre intelligence organisationnelle en vous aidant à mieux comprendre votre rôle et à tirer le meilleur parti de votre latitude d’action au sein de chacun des quatre modèles organisationnels.

La conclusion propose des principes opérationnels pour bâtir un dispositif de développement de l’intelligence organisationnelle au sein de son entreprise afin d’en accroître la performance.

1. Éric Delavallée, Transformer son organisation, Maxima, Paris, 2016, (NdÉ).