Conseiller éditorial : Christian Pinson

Couverture : Hokus Pokus

Visuel de couverture : © Julien Eichinger – Fotolia.com

Mise en pages : Nord Compo

© Dunod, 2017

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-076675-8

Introduction

Microsoft a acheté l’entreprise Yammer en juillet 2012 pour un montant de 1,2 milliard de dollars1. Yammer, start-up fondée en 2008, est un réseau social d’entreprise qui présente les mêmes capacités que Facebook ou Twitter mais qui est conçu pour une utilisation dans l’univers professionnel : profils des salariés, flux d’activités, forums de discussion, microblogging, wikis, partage de messages et de documents, marquage, analyse de contenu… Plus de 5 millions d’utilisateurs professionnels, plus de 85 % des entreprises classées au Fortune 500, environ 200 000 entreprises dans plus de 150 pays utilisent Yammer.

Le succès économique de Yammer montre la capacité de la communication interne à intégrer les techniques les plus actuelles. Toutefois, derrière cette évolution technologique se trouve une interrogation sur la conception de la communication interne et sur son management.

La communication interne peut se définir dans un premier temps comme l’ensemble des actions de communication destinées aux salariés d’une entreprise ou d’une organisation. Utilisant des supports tels que le journal d’entreprise, les panneaux d’affichage, les lettres au personnel ou les téléconférences mais aussi les sites internet, les blogs et les réseaux sociaux, la communication interne se conçoit aujourd’hui comme un instrument d’adhésion interne aux valeurs de l’entreprise et à sa philosophie, comme un instrument de construction d’une solidarité et d’une implication des salariés par rapport à leur employeur.

La communication interne recourt souvent à des techniques utilisées par les entreprises dans des problématiques de communication externe, en particulier de communication marketing. Ceci peut se justifier par le fait que « le marketing interne repose sur le postulat suivant : l’organisation est un marché dans lequel ont lieu des échanges qui s’apparentent aux échanges marchands. Il est donc pertinent de recourir à des méthodologies qui ont fait leurs preuves en externe » (Seignour, 1998).

La communication interne des entreprises s’intègre dans le knowledge management (KM) qui repose sur, entre autres, le partage de l’information et donc sa circulation entre différentes parties prenantes de l’entreprise. Faire du knowledge management signifie « gérer un mix comportant quatre dimensions : technologique (les systèmes d’information), stratégique (le portefeuille de connaissances), organisationnelle (une structure favorisant la création et le partage des connaissances) et identitaire (une identité apprenante) » (Métais et Moingeon, 2001). Il est évident que la communication interne est au cœur de ces quatre dimensions, ce qui lui confère une légitimité supplémentaire dans les pratiques managériales des entreprises.

L’exposé des priorités des politiques RH des grandes entreprises2 met en évidence le rôle de la communication interne dans le fonctionnement de l’organisation :

– attirer et fidéliser les meilleurs éléments pour 65 % des directeurs de ressources humaines ;

– améliorer la gestion des compétences clés pour 50 % d’entre eux ;

– accompagner le développement international pour 44 % d’entre eux ;

– améliorer l’engagement des salariés pour 25 % d’entre eux ;

– impliquer la hiérarchie et les collaborateurs dans la fonction RH pour 24 % d’entre eux ;

– améliorer le dialogue et préserver la paix sociale pour 20 % d’entre eux.

Toutes ces priorités supposent la nécessité de développer une véritable stratégie de communication interne, ce qui engendre plusieurs questions :

• D’abord, pourquoi les entreprises sont-elles ainsi amenées à communiquer auprès de leurs salariés ? Pourquoi la communication interne est-elle devenue aussi importante pour les organisations ? Le premier chapitre de cet ouvrage apporte des réponses précises à ces interrogations, en particulier en mettant la communication interne dans la perspective de la responsabilité sociale de l’entreprise.

• Ensuite, comment peut-on définir une stratégie de communication interne ? Le deuxième chapitre, après avoir rappelé les fondements théoriques de la communication interne, insiste sur les décisions stratégiques à prendre et plus précisément sur le ciblage de la communication et la gestion de l’image employeur.

• Enfin, quelles sont les techniques dont dispose la communication interne ? Le troisième chapitre dresse la liste de ces techniques en les classant en fonction de leur nature et de leurs capacités de communication.

Notes

1. Source : www.journaldunet.com, 26 juin 2012.

2. Source : 6e baromètre RH, 2008, CSC-Liaisons Sociales-Entreprise & Personnel mené auprès de 150 directeurs de ressources humaines de grandes entreprises européennes.

Chapitre 1

Pourquoi développer une communication interne ?

Objectifs

►► Comprendre pourquoi l’entreprise doit communiquer vers ses salariés et pourquoi elle a des difficultés à le faire.

►► Distinguer les activités de communication interne et les missions de la direction de la communication.

►► Situer la communication interne par rapport aux autres types de communication : marketing, financière, institutionnelle…

►► Expliquer l’importance des relations entre communication interne et responsabilité sociale de l’entreprise.

Jamais les outils de la communication interne n’ont été aussi nombreux et, d’un point de vue technologique, aussi performants. Aux outils traditionnels tels que les réunions animées par la hiérarchie, la presse d’entreprise, la charte graphique, les audits de communication, s’ajoutent désormais la puissance des outils informatiques combinée à celle d’internet. Avec la mise en place d’intranets d’entreprises et l’utilisation des réseaux sociaux, la communication interne accède théoriquement à l’omnipotence : pouvoir communiquer en temps réel avec chaque salarié où qu’il se trouve et obtenir ses réactions également sans délai.

Pourtant les insatisfactions des salariés concernant la communication ne diminuent pas, toutes les enquêtes de climat social en témoignent, et les décisions touchant à la communication interne semblent de plus en plus difficiles à prendre. L’ancien directeur des projets RH d’Alstom, Serge Casasus, illustre ainsi cette insatisfaction : « Remarquez comme il est facile de trouver une information sur internet par l’intermédiaire de Google et, de façon si contrastée, comme vous pouvez vous épuiser à localiser les données que vous cherchez dans votre propre entreprise. »

Les responsables de la communication interne ont l’impression que l’arrivée des nouveaux vecteurs de communication, loin de leur simplifier la tâche, les a rendus plus vulnérables et, de fait, on assiste depuis cinq ans à une rotation plus rapide dans cette fonction que dans d’autres.

Un DRH de France Télécom évoquant la mise en place d’un intranet de communication interactif confie : « Au départ, l’intranet interactif n’était qu’un support supplémentaire de communication de la DRH. Rapidement, nous avons dû nous organiser autour de lui, car il est extrêmement réactif. Quand on communique mal ou trop tard, on est violemment rappelé à l’ordre. C’est bon pour l’efficacité et ça rend plus modeste. » (Merck, 2002)

Une jeune directrice de la communication interne d’un laboratoire pharmaceutique de 500 personnes avait prévu trois mois pour la mise en place d’un RSE (Réseau Social d’Entreprise). En deux mois, elle a choisi la plateforme technique mais dix mois de plus furent nécessaires pour réaliser un audit préalable, puis pour se concerter avec la DSI (Direction des Systèmes d’Information), les services généraux, la DRH et enfin pour former son service au back office. Il s’avéra d’ailleurs que son propre service fut réticent à jouer le rôle de modération nécessaire dans tout RSE digne de ce nom.

De même que l’on évoque souvent la résistance au changement, on pourrait également considérer qu’il existe un risque de « résistance à la communication » lorsque des entreprises ont engagé des ressources importantes pour communiquer avec des résultats décevants. Comment expliquer ce paradoxe qui semble faire de la communication interne une fonction dont la performance est déconnectée des progrès techniques attachés à ses outils et parfois déconnectée également des moyens financiers qui lui sont dédiés ?

Après avoir fourni une explication prenant en compte les besoins auxquels la communication interne tente de répondre, ainsi que le statut même de cette fonction, cinq objectifs différents seront analysés sachant que chacun d’entre eux est présent avec plus ou moins d’intensité dans la raison d’être de la fonction communication interne des organisations.

Le paradoxe de la communication interne

La communication interne mobilise de plus en plus de moyens mais elle répond toujours aussi mal aux besoins des salariés. À l’évidence si plusieurs raisons peuvent être avancées pour expliquer ce paradoxe, deux doivent être privilégiées car elles sont déterminantes : l’une a trait aux besoins de l’homme au travail, l’autre au statut même de la fonction qui lui fait souvent jouer le rôle de bouc émissaire.

Des besoins de nature différente

La nature même des besoins auxquels la communication interne est supposée répondre pose problème car on ne peut invoquer un besoin de communication interne mais des besoins de connaissance de l’entreprise, de ses règles du jeu, des besoins de compréhension des politiques de GRH, des besoins d’appartenance, d’implication organisationnelle, besoins très différents que l’on demande à la communication interne de prendre en charge.

■ De la société de communication à la génération Y

Certains besoins sont insatiables car ils évoluent au fur et à mesure qu’ils sont satisfaits. Des générations d’étudiants en sciences sociales connaissent l’échelle de Maslow qui repose sur le principe que la satisfaction de certains besoins élémentaires (manger, se loger, etc.) fait apparaître l’importance de besoins d’ordre supérieur (être reconnu, apprécié). Il en va de même pour les besoins en communication.

Sous l’appellation unique de besoin en communication se mêlent des besoins de nature différente : certains ne concernent que des besoins d’information, d’autres sont en réalité des besoins de reconnaissance ou de valorisation et ceci explique que, pour ces derniers, la satisfaction soit difficile à maintenir dans le temps car le niveau de satisfaction évolue et s’élève au fur et à mesure de la carrière. Il ne faut pas oublier que la toile de fond de cette évolution est constituée par une société contemporaine marquée par une plus grande considération portée à l’individu. Qu’il s’agisse du marketing, de la politique ou du monde associatif, nous recevons de plus en plus d’informations, cette information est souvent adaptée à notre cas particulier et nous pouvons avoir l’impression que notre point de vue est entendu. La gestion de la relation client, GRC, ou en bon français la gestion des relations avec les clients, repose sur une personnalisation des messages et sur des propositions commerciales en fonction du profil du consommateur. De même la gestion des relations avec les salariés s’oriente vers une personnalisation des messages et vers des moyens de communication adaptés aux situations et aux besoins personnels. Bien entendu cette communication « sur mesure » est rendue plus facile par l’utilisation des réseaux sociaux d’entreprise. La génération Y, qui correspond aux personnes nées entre 1978 et 1994, a plébiscité Facebook et l’usage des réseaux sociaux. L’entreprise doit en tenir compte si elle ne veut pas être en retard sur la société qui l’entoure.

■ Communiquer, participer

L’entreprise commerciale est passée du marketing transactionnel au marketing relationnel, c’est-à-dire qu’elle gère désormais une relation personnalisée et dans la durée alors qu’autrefois elle ne gérait que l’acte d’achat. Ceci contribue à donner à chacun d’entre nous l’impression que son point de vue est important. Les associations auxquelles nous appartenons du fait d’une pratique sportive ou d’engagements sociétaux sont également des lieux où notre avis compte. Dès lors, comment ne pas attendre de l’entreprise dans laquelle nous travaillons une véritable relation de communication qui ne se limite pas à de l’information en provenance de la direction générale mais qui tienne compte de ce que nous avons à dire ? La grandeur et la difficulté de la communication interne sont entièrement contenues dans cette confusion des genres : on n’ose pas toujours reconnaître que derrière l’arbre de la communication se cache la forêt de la participation. En entreprise, communiquer c’est à la fois informer et écouter mais l’écoute ouvre tout naturellement la voie au désir que ce qui est dit soit reconnu, considéré, éventuellement pris en compte. Communiquer c’est entrer en relation, échanger et il est presque inévitable que cet échange engendre des attentes dont l’insatisfaction risque de rejaillir sur la communication elle-même.

Cependant, les métamorphoses des besoins de communication n’expliquent pas, à elles seules, le paradoxe de la communication interne.

Le statut de la fonction

D’autres raisons tiennent au statut même de cette fonction au sein de l’entreprise. Pris entre la nécessité de communiquer et l’incapacité à satisfaire l’ensemble des besoins de communication, le « dircom » – directeur de la communication – constitue un bouc émissaire idéal.

■ L’aporie de la communication interne

Lorsque les objectifs de la communication n’ont pas été définis, les directions générales ont la fâcheuse habitude de faire porter à la communication des responsabilités qui ne sont pas les siennes. Ainsi une politique qui ne satisfait personne, une décision contestée sont traduites comme des erreurs de communication et donc la responsabilité de l’échec éventuel est supportée par un « dircom » qui n’y est pour rien. L’aporie de la communication interne consiste à confondre le contenu du message et l’adhésion à la décision ou à la politique que ce contenu annonce. Une nouvelle prime dite de progrès est mise en place pour les cadres, une réorganisation des tournées des vendeurs est élaborée par la direction commerciale, la direction générale amorce un virage stratégique et, dans chacun de ces cas, on demande à la communication interne de « mettre le paquet » pour faire passer le message.

Que veut dire, dans ce cas, « faire passer le message » ? Il est certain que pour le DRH, le directeur commercial ou le DG, cela veut dire faire adhérer les collaborateurs concernés et dans leur esprit, s’il apparaît que tel n’est pas le cas, c’est que la communication interne n’aura pas fait correctement son travail.

Pourquoi une telle incompréhension ? Une première explication de portée générale est fournie par la théorie dite de l’attribution : il est courant, consciemment ou inconsciemment, de s’attribuer les causes du succès et d’attribuer à d’autres les causes de l’échec ; ici le directeur n’envisage pas que la nouvelle prime ou la nouvelle politique puisse être rejetée car il devrait alors s’attribuer la cause de l’échec. Il est plus rassurant pour son « estime de soi » de penser que l’échec provient de la communication interne. Mais concernant le responsable de la communication interne, était-il réaliste d’accepter une mission aussi mal définie (« faire passer le message »), était-il responsable de taire toutes les remontées négatives qui ne cessaient d’affluer par tous les canaux en partant du principe que les porteurs de mauvaises nouvelles ont toujours tort ?

■ La communication autoréférentielle

Autre situation courante et peu productive, la communication sans autre sujet qu’elle-même, « on communique pour communiquer » comme s’il s’agissait d’une pratique qui entraîne obligatoirement des effets inhérents à sa propre existence. Cette dérive de la communication peut être tolérée au niveau des échanges entre les personnes, combien de mails sont vides d’informations et ont pour unique fonction de rappeler l’existence de l’émetteur ? Les linguistes ont inventé un mot pour décrire cela : la fonction phatique du langage dont l’objet est d’établir ou de prolonger la communication entre le locuteur et le destinataire sans servir à communiquer. Mais ce qui est utile au niveau individuel devient inutile et dangereux au niveau organisationnel.

En entreprise il arrive que le faste déployé à l’occasion de ce qu’il est convenu d’appeler un « événement » soit inversement proportionnel à l’importance de son contenu. Beaucoup d’entreprises ont connu des conventions réussies, grands rassemblements organisés pour telle ou telle partie du personnel, les cadres, les commerciaux, les responsables qualité, etc. Ces conventions étaient réussies car elles avaient été bien organisées, par un « dircom » ou par un prestataire externe et parce qu’elles avaient été organisées autour d’une annonce, d’une célébration importante ayant un sens pour les participants. Malheureusement, cette première expérience réussie se reproduit annuellement et devient un rituel un peu creux, on cherche à lui trouver un thème en déplaçant des conférenciers prestigieux, on soigne toujours la qualité du décor mais le sens de l’événement a disparu.

Autre version du même travers : l’entreprise connaît des difficultés, la direction de la communication organise une « grande messe » pour qu’un élan fusionnel emporte l’ensemble des collaborateurs avec, bien sûr, interdiction d’aborder les sujets sensibles. Dans certains villages d’autrefois, on se réunissait, on écoutait des formules incantatoires et parfois on dansait pour faire venir la pluie et rendre les récoltes abondantes. De nos jours, les rites de fertilité se sont déplacés dans les entreprises : pour redonner du dynamisme à des troupes démotivées, pour faire adhérer à des projets élaborés unilatéralement, on se réunit, on écoute des discours incantatoires et parfois on danse. De même qu’il arrivait autrefois qu’il pleuve à l’issue de pratiques magiques, il peut arriver que ces grandes manifestations soient suivies d’améliorations mais il y a rarement un lien de cause à effet. Le « dircom » avisé ne devrait pas trop jouer à l’apprenti sorcier.

Pour sortir de ces situations paradoxales, il convient avant tout de s’interroger sur les objectifs de la communication interne. La prise de conscience de la diversité des objectifs – parfois de leur incompatibilité – doit rendre le responsable modeste : quels objectifs assigner à la communication interne avant de communiquer ? C’est souvent le flou dans la définition des objectifs ou le caractère inapproprié desdits objectifs qui rend le succès de la mission de la communication interne sinon impossible du moins improbable.

■ Direction de la communication et activités de communication

La première distinction à opérer consiste à séparer ce qui relève de l’entité organisationnelle couverte par l’appellation « communication interne », de ce qui relève des activités de communication interne ou même de la situation de communication.

Pour cette dernière, la situation de communication, on sait depuis l’école de Palo Alto « qu’il est impossible de ne pas communiquer ». De fait, on peut considérer que « tout communique » dans l’entreprise :

• La configuration physique, les bâtiments, les bureaux, l’architecture. Des bureaux paysagers chez Hewlett-Packard étaient porteurs d’un certain type de communication interne, « Challenger », le siège social de l’entreprise Bouygues l’est également.

• Les règles, les procédures, voire les habitudes ou les traditions. Le pot de départ, les discussions devant la machine à café sont d’intenses moments de communication.

• Les vêtements, le « look » des personnes. On pourrait reconnaître une agence de pub d’une agence bancaire uniquement en voyant les choix vestimentaires de ceux qui y travaillent et le casual Friday est devenu un symbole pour certaines entreprises de la City comme du quartier de la Défense.

Le problème de cette conception très extensive de la communication, c’est que lorsque tout fait sens il y a des risques de confusion, à trop vouloir déchiffrer on « sur-interprète » et on se trouve face à un excès de signes qui peut nuire à une authentique communication.

Concernant l’entité organisationnelle « communication interne », elle peut être identifiée sous forme d’une direction, d’un service ou ne pas être identifiée et se retrouver en tant que responsabilité d’un DRH ou d’un « dircom » à vocation plus large. En aucun cas, ce service ou ce responsable ne peuvent à eux seuls prendre en charge l’ensemble des activités et des responsabilités de communication interne car ces activités et responsabilités sont obligatoirement partagées par l’ensemble du personnel, et tout particulièrement par la hiérarchie. La communication est une responsabilité essentielle du manager. L’idée d’un centre qui serait capable de tout voir et de tout retransmettre en fonction des besoins ressemble à cette utopie que Foucault appelle le panoptisme en référence au panopticon de Jeremy Bentham. Le panopticon est un modèle de prison permettant à un seul gardien placé au centre d’un bâtiment en anneau de surveiller un grand nombre de détenus. Le responsable de la communication interne n’est pas plus un gardien de prison qu’il n’est un apprenti sorcier.

L’autre image qui vient souvent à l’esprit n’est pas moins trompeuse, il s’agit du réseau « acentré », c’est-à-dire d’une configuration réticulaire qui relie des nœuds de communication entre eux sans ordre apparent. La communication interne n’est pas non plus la représentation d’une structure dissipative car ni le hasard ni le chaos ne président à son organisation. En tant qu’entité ou en tant que responsabilité, la communication interne, comme toute entité, poursuit des objectifs et il est hautement souhaitable que ces objectifs soient quantifiés. Lorsqu’il s’agit de mettre en place des outils, il est également recommandé qu’ils soient assortis de délais. De même il est souhaitable que les indicateurs qui servent à la quantification soient définis en même temps que les objectifs et non a posteriori. Enfin, comme pour toute entité ou responsabilité, la définition des objectifs doit s’accompagner de moyens appropriés. Bien entendu, il est impossible de définir abstraitement une feuille de route type pour la communication interne car chaque organisation poursuit des objectifs spécifiques dans des environnements particuliers et l’aspect contingent de la communication interne l’emporte de loin sur ce que la fonction peut avoir d’universel.

Toutefois, il est utile de faire ressortir les motifs principaux qui président à la fixation des objectifs sachant qu’ils se retrouvent dans des proportions très différentes d’une organisation à l’autre.

L’entreprise conçoit, met en place et évalue l’efficacité de la communication pour les raisons suivantes :

• Le travail devient pour partie communication. Travailler, c’est communiquer.

• La relation entre le salarié et l’organisation est complexe, les notions d’implication, d’appartenance, de loyauté sont au centre des préoccupations des DRH. La communication a une influence de premier plan sur cette relation. Communiquer, c’est créer du lien.

• L’entreprise ne se réduit pas aux individus qui la composent, elle est aussi un champ de forces sociales plus ou moins reconnues et organisées. Les institutions représentatives du personnel, les syndicats mais aussi les lobbies internes (anciens de telle école, les « informaticiens » ou autres professionnels fortement solidaires), entrent dans des jeux de pouvoir avec la direction. La communication interne est à la fois un carburant et un enjeu de ces affrontements. Communiquer, c’est prendre parti.

• L’entreprise, publique ou privée, recherche la performance. Si elle est en environnement concurrentiel, il y va de sa survie ; dans d’autres cas, il s’agit d’atteindre des objectifs dans des conditions d’efficience fixées. Or de nombreuses recherches ont mis en évidence l’importance de la communication interne dans l’atteinte au meilleur coût des objectifs des organisations. Communiquer, c’est rendre possible la performance globale.

Travailler, c’est communiquer

Rares sont les salariés qui peuvent travailler sans communiquer. Aujourd’hui les formes d’organisation les plus courantes poussent à la communication. En atelier, les équipes autonomes ou semi-autonomes doivent se coordonner, cela exige de la communication interne. Entre les fonctions de l’entreprise, on vise à un décloisonnement, on multiplie les organisations par projets, les groupes de progrès, de qualité. Le succès de la gestion par processus repose sur la qualité des interfaces. On rassemble sur un même site ou plateau des sous-traitants pour faciliter leurs relations avec les donneurs d’ordre.

Toutes ces innovations organisationnelles sans exception supposent et reposent sur une communication interne intense et efficace. Encore faut-il préciser de quel type de communication relèvent ces situations. Deux types différents peuvent être caractérisés : la communication instrumentale et la communication visant à l’intercompréhension. Ces deux types doivent parfois être envisagés comme des situations extrêmes, la réalité se situant entre les deux.

La communication instrumentale

La communication instrumentale est la communication orientée vers le succès d’une action lorsque les voies du succès apparaissent clairement.

Il est dangereux de procéder à des généralisations à partir d’observations limitées mais on ne peut qu’être frappé par l’inversion qui s’est produite en un siècle concernant l’action collective dans les entreprises. En 1906, un sociologue allemand pouvait écrire : « L’individu en tant que membre d’un groupe, n’est rien d’autre que le vecteur d’un acte précis, et il est alors tout à fait indifférent de savoir quelles sont les motivations personnelles qui le déterminent… L’objectivation croissante de notre civilisation dont les formes naissent de plus en plus à partir d’énergies impersonnelles, recueillant de moins en moins la totalité subjective de l’individu, s’empare aussi des formes sociologiques ; de sorte que des associations où l’homme entrait autrefois dans sa totalité en tant qu’individu, et qui exigeaient donc un savoir réciproque au-delà du contenu concret et immédiat de la relation, sont maintenant réduites exclusivement à ce contenu soigneusement isolé. » (Simmel, 1996)

C’est sur l’affirmation contraire que repose la communication instrumentale : le travail contemporain ne se satisfait plus « d’énergie impersonnelle », la réussite suppose de plus en plus que le collaborateur « entre dans sa totalité en tant qu’individu » dans la relation de travail, ce qui peut d’ailleurs expliquer les pathologies modernes liées à un engagement excessif. C’est également ce qui explique la mutation profonde de la relation managériale.

Dans le cadre d’une relation hiérarchique, la communication instrumentale peut certes toujours prendre les formes des instructions que le supérieur transmet à son collaborateur. Mais pour qu’il y ait communication, il faut qu’il y ait possibilité de relation dans les deux sens et donc que le collaborateur puisse réagir. Il ne faut pas confondre la communication instrumentale avec l’ordre écrit et transmis ou l’injonction militaire qui n’autorise aucune réaction. La communication est dite instrumentale lorsqu’elle est mise tout entière au service de la réalisation d’un objectif professionnel. Si sur le fond il n’est laissé que peu de place à la discussion et a fortiori à la remise en cause de cet objectif, dans la forme, en revanche, la communication instrumentale doit être adaptée aux caractéristiques de la situation et de l’interlocuteur. Elle peut prendre en compte sa personnalité, son niveau de compétence. Elle peut recourir à des modes des relations qui empruntent à la pédagogie (expliquer), à la persuasion (convaincre), à la séduction, etc.

■ Communication instrumentale et style de management

L’une des tendances naturelles de celui qui occupe une position hiérarchique élevée est de privilégier cette forme de communication et de l’exercer selon sa personnalité, son « style » de management. Or il a été prouvé par les psychologues d’abord (Lewin, Lippit et White, French) puis par les chercheurs en gestion (notamment au sein du Survey Research Center dirigé par Lickert) que certains styles de management donnent de meilleurs résultats concernant la satisfaction des collaborateurs et l’efficacité de l’action collective. La communication interne doit intégrer ces résultats car si son rôle n’est pas de se substituer à la communication hiérarchique, il n’en reste pas moins qu’elle crée une ambiance, une toile de fond qui peut se révéler plus ou moins en phase avec le style de management dominant.

La communication instrumentale ne concerne pas que les relations hiérarchiques, elle doit également être organisée dès qu’apparaît la nécessité de coopérer. Deux séries d’observations doivent être prises en considération, la première concerne les modalités de coordination, la seconde les voies de la communication.

■ Les modalités de coordination

Selon Mintzberg, hors la hiérarchie, quatre mécanismes sont suffisants pour expliquer les voies par lesquelles les organisations coordonnent le travail : l’ajustement mutuel, la standardisation des procédures, celle des produits et enfin celle des qualifications. Toutes reposent sur la communication interne. L’ajustement mutuel par exemple réalise la coordination par simple coordination informelle, c’est en échangeant des informations directement que les acteurs d’un processus savent ce qu’ils ont à faire compte tenu de ce qui a déjà été fait ou de ce qui sera fait par d’autres. Les diverses formes de standardisation nécessitent une communication moins importante mais plus formelle. Dans le cas le plus complexe qui concerne les qualifications, c’est la spécification des compétences qui garantit le succès de la coopération. Par exemple, si je recrute une collaboratrice titulaire d’un BTS de secrétariat de direction, je m’attends à ce qu’elle soit capable d’effectuer mon classement, à prendre sous ma dictée… Bien sûr, à première vue cela peut être interprété comme une diminution du besoin en communication interne, mais en réalité la communication demeure indispensable car chaque organisation possède des idiosyncrasies qui apparaîtront ici avec l’existence d’une charte graphique, là avec des règles hiérarchiques subtiles dans la diffusion des courriels.

■ Les voies de la communication instrumentale

À la suite de Harold J. Leavitt, un certain nombre d’auteurs ont analysé l’impact des structures des groupes et des canaux de communication utilisés sur l’accomplissement d’une tâche. Ces travaux reposent sur la psychologie expérimentale, or la transposition de résultats de laboratoire dans la réalité de la vie des organisations est sujette à caution.

Cependant il ressort que les groupes aux structures centralisées réussissent mieux dans les tâches simples, en particulier dans les réseaux en étoile et en chaîne. L’individu au centre du réseau reçoit puis retransmet l’information mais les individus placés à la périphérie se désintéressent de ce qui se passe dans le groupe et par ailleurs l’individu central peut être submergé par l’amoncellement de l’information. Dans les réseaux décentralisés, la communication est plus dense car chacun communique avec de nombreux associés du réseau et la satisfaction est plus grande1.

La communication instrumentale est souvent prise en charge par les participants sans que la fonction communication interne intervienne mais parfois pour ce type de communication l’appui de ce service (ou de cette direction) s’avère précieux. Dans la période d’intégration d’un nouvel embauché, par exemple, on peut gagner en temps et en efficacité en le faisant bénéficier de prestations qui lui permettront de comprendre les règles, de ressentir l’esprit de l’organisation.

À côté de la communication instrumentale, il existe une autre forme de communication, également importante et fréquente, la communication visant à l’intercompréhension.

La communication visant à l’intercompréhension

Ce type de communication a pour objectif essentiel la réalisation d’accords. Quelle que soit la composition d’une équipe, il est nécessaire de passer du temps à réaliser des accords sur les valeurs, les objectifs, les modes de fonctionnement. Cette recherche d’accord repose au minimum sur l’écoute de chaque point de vue et, le plus souvent, sur des échanges permettant à ces différents points de vue de se rapprocher par intégration progressive. La définition consensuelle de la situation constitue souvent la première étape de ce type de communication : où en sommes-nous ? Le débat avec respect mutuel et écoute authentique, c’est-à-dire sans caricature, sans jugement de valeur, sans esprit de dénigrement, forme l’essentiel de la communication visant à l’intercompréhension. Ce type de communication s’impose lorsque la coopération et la motivation ne vont pas de soi mais qu’il importe de construire leurs fondements.

Pour le sociologue Zarifian : « Travailler ensemble dans les conditions modernes de la production, c’est communiquer au sens de construire et développer un espace d’intersubjectivité, de compréhension réciproque, c’est établir des accords solides sur :

– la nature des problèmes à traiter et des savoirs à développer ;

– l’identité (au moins partielle) des objectifs et donc le processus commun de définition de ces objectifs ;

– le sens donné aux actions, et donc les valeurs qui les fondent ;

– les implications subjectives « croisées » des individus qui agissent ainsi ensemble et donc la convergence sur les mobiles de ces individus (qui est beaucoup plus qu’une convergence des actes). » (Zarifian, 1996)

En revanche, certaines situations ne conviennent pas à ce type de communication. Les situations d’urgence, ressenties comme telles par les participants, les situations routinières qui ne font appel qu’à des informations codifiées ne nécessitent pas une communication visant à l’intercompréhension.

En réalité, de nombreuses situations se situent entre les deux : le curseur doit être finement positionné entre communication instrumentale et communication visant à l’intercompréhension2.

La communication « en situation »

On peut trouver de la communication visant à l’intercompréhension dans des séminaires de formation et de nombreuses techniques souvent issues de la psychologie sont mobilisées pour aider les participants. Lors des entretiens annuels entre le supérieur et chacun de ses collaborateurs, il est également recommandé de viser l’intercompréhension car l’intensité de l’engagement du collaborateur dans la poursuite des objectifs fixés pour l’année à venir sera fonction des accords obtenus. En revanche, le cas le plus courant est caractérisé par une dose d’instrumental combiné à une mesurette d’intercompréhension. La proportion entre dose et mesurette relève de l’art du management plus que des sciences de gestion…

Deux exemples issus d’entreprises différentes peuvent illustrer ce dosage.

Cas d’entreprise

LVMH

LVMH, qui fait partie du « top 50 » des employeurs les plus attractifs au monde, se présente comme un écosystème constitué par l’ensemble de celles et de ceux qui, à travers la variété de leurs métiers et la diversité de leurs localisations, contribuent à la réussite des maisons du groupe, dans un contexte d’objectifs ambitieux et de croissance durable.

Cet « écosystème » offre des opportunités multiples de développement de carrière car il fonctionne comme un réseau de compétences, visant l’excellence professionnelle et cultivant les relations d’interdépendance, de partage et d’échanges.

Ainsi, LVMH offre un cadre de travail stimulant où coexistent créativité et rigueur, autonomie et alignement stratégique, diversité et spécialisation, afin que, chacun à sa place, se perpétue le « futur de la tradition ».3 :

LVMH est très attaché à l’information interne de ses salariés. Sa politique de communication interne s’appuie sur trois grands axes :

– Favoriser et encourager une circulation ascendante et descendante de l’information dans chacune des maisons grâce à des réunions d’information régulières conduites par le management, conventions annuelles, vœux des présidents, contribuant à garantir un climat propice au dialogue social.

– Renforcer le sentiment d’appartenance au groupe et le partage de ses valeurs fondamentales qui sous-tendent sa réussite, en communiquant à l’ensemble du personnel ses orientations stratégiques et la culture de chacune de ses marques, et en valorisant les expertises « métiers »…

– Faciliter les flux d’informations « métier » ou « fonctionnelles » via de nombreux sites intranet ou extranet, parfois spécifiquement dédiés aux salariés de la société concernée ou à une fonction transversale au groupe, ou au contraire accessibles à l’ensemble du personnel LVMH.

Cas d’entreprise

Alcatel

En 2003, Alcatel, leader mondial de l’accès haut débit et fournisseur de solutions dans les réseaux mobiles sort d’une période critique car la société a procédé à des réductions d’effectifs. Voici comment Alcatel présente alors sa communication interne4.

– Une communication interne adaptée : « Directors Meetings » et « All Staff Meetings » aux États-Unis et au Canada. Chaque trimestre, un « Director’s Meeting » rassemble les managers pour expliquer la stratégie du Groupe et répondre aux questions. Ces réunions sont retransmises sur le web, sont suivies de rencontres « All Staff » qui rassemblent tous les collaborateurs présents sur les sites de Plano et Ottawa.

– Journées rencontre CIT : Alcatel CIT, principale filiale française d’Alcatel, a poursuivi son programme « Rencontres » lancé en 2001 pour inscrire l’évolution de l’activité du Groupe dans un dialogue permanent entre l’équipe de direction générale, les cadres et l’ensemble des salariés dans les différents sites. 21 journées « Rencontres » se sont déroulées en 2003 sur 11 sites.

On peut sentir la différence de conception de la communication interne entre LVMH en 2011 et Alcatel en 2003 car si les outils sont les mêmes (web, journaux…), LVMH vise plus au partage et à l’intercompréhension, tandis qu’Alcatel se contente d’une vision instrumentale.

Communiquer, c’est créer du lien

La culture est définie comme « un ensemble d’hypothèses de base et de croyances partagées qui façonnent inconsciemment les hommes et les femmes de l’entreprise et leur font considérer comme « allant de soi » aussi bien leur organisation que son environnement » (Shein, 1985).

Dans le phénomène d’acculturation (qui consiste à s’imprégner d’une culture), la communication interne joue un rôle éminent, c’est en ce sens qu’elle crée du lien. La plupart des processus de gestion des ressources humaines participent et dépendent à la fois de cette forme de communication qui tend à relier les personnes. Les processus RH participent de la communication car ils se traduisent par des décisions que le salarié analyse comme des signes de reconnaissance ou d’indifférence et, selon le cas, les messages de la communication seront ou non « crédibilisés ». Mais les processus RH dépendent également de la communication car sans elle ils ne produisent pas les effets attendus, notamment l’effet d’implication.

Le lien entre communication interne et GRH

Ce n’est pas un hasard si la communication interne est rattachée à la DRH dans plus de la moitié des cas : c’est en raison de la complémentarité évidente entre les objectifs de l’une et de l’autre, à telle enseigne que parfois la communication interne est considérée comme une sous-fonction de la DRH. Dans d’autres cas cependant, la direction de la communication interne est autonome. Parfois, mais plus rarement, la communication interne est rattachée à une direction de la communication avec la communication financière, commerciale et institutionnelle.

■ Les trois niveaux de la DRH

Sans porter de jugement sur un choix de structure qui dépend de nombreux facteurs, il est utile de situer la communication interne par rapport à la DRH car leurs deux missions sont très complémentaires. La DRH peut être présentée à partir d’un découpage en trois niveaux : administratif, opérationnel et stratégique.

• Si le niveau administratif (paye, déclarations, gestion des données individuelles) demeure toujours très important, il n’est pas en synergie directe avec la communication interne.

• Le niveau opérationnel consiste à offrir des prestations de service. Un recrutement, une mobilité, une augmentation individuelle sont autant d’actes de GRH réalisés ou simplement supervisés par des responsables de ressources humaines, dans la mesure où de plus en plus d’entreprises optent pour un partage de la fonction personnel avec les opérationnels. La communication interne et les prestations de GRH sont en étroite relation car fondamentalement elles agissent sur les mêmes motivations, elles influencent les mêmes ressources individuelles et parfois leur complémentarité est si étroite qu’il importe de préciser les frontières.

Notes

1. Voir également sur ces sujets A. Bavelas, C. Flament et C. Faucheux.

2. À noter que le théoricien de la communication visant à l’intercompréhension réfute ces situations intermédiaires. Pour J. Habermas, il ne saurait de toute façon exister en entreprise que de la communication instrumentale.

3. Extrait du Rapport annuel 2011 LVMH (p. 32).

4. Extrait du Rapport de développement durable Alcatel 2003 (p. 21).