© Dunod, 2014, 2018
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ISBN : 978-2-10-078734-0

Ce document numérique a été réalisé par PCA

Du même auteur

Bardon P., Libaert T., Le lobbying, 2012

Libaert T., Introduction à la communication, 2e éd., 2014

Libaert T., Johannes K., La communication corporate, 2e éd., 2016

Libaert T., La communication de crise, 4e éd., 2015

Libaert T., M.-H. Westphalen, La communication externe des entreprises, 5e éd., 2018

Avant-propos

Ce livre part d’un postulat : celui de l’absence d’autonomie de la communication interne. Celle-ci dépend étroitement de deux champs de compétence de l’entreprise :

– la communication externe parce que toute communication externe commence ou passe par la communication interne et qu’il existe un continuum opérationnel entre les deux. L’essor des politiques de communication externe concrétisé par la création de directions de la communication dans toutes les grandes entreprises et organisations a eu un effet d’entraînement sur le développement de la fonction communication interne et de ses techniques (communication financière interne, communication de crise, etc.) ;

– le management et la politique de ressources humaines car la communication interne n’a d’efficacité que si elle est accompagnée par une politique de relations humaines concordante et par un appui du management de l’entreprise. À défaut de cette connexion, la communication interne s’apparenterait rapidement à une simple politique d’information descendante dont les effets seraient limités.

Ceci explique qu’en termes organisationnels, la communication interne trouve indifféremment son rattachement à la direction de la communication ou à la direction des ressources humaines, voire à la direction générale ou à une direction spécifique, sans qu’il soit possible de trancher en faveur d’une solution par rapport à une autre. Une nouvelle problématique se développe, celle de la marque employeur qui est devenue l’une des composantes du marketing RH visant à rendre la marque attractive en tant qu’employeur potentiel.

Entre les deux positions extrêmes que sont la traduction interne d’une politique de communication externe et la « voix de son maître », ce livre propose de situer les contours, les possibilités et les nouveaux défis de la fonction communication interne.

L’évolution du contexte économique et social conduit à un repositionnement de la fonction. Fusions, réingénierie, internationalisation et pression croissante de la logique financière conduisent à des décisions qu’il est de plus en plus difficile d’expliquer en interne. Par ailleurs, la multiplication des statuts des salariés, le développement de la méfiance, du télétravail et de la dématérialisation tant de l’activité que des lieux de l’activité génèrent une relation distanciée des salariés à l’égard de leur entreprise. Dans ce cadre, le rôle de la communication interne est à la fois plus important et plus complexe. Cela suppose que l’intégralité des paramètres propres à favoriser la contribution des salariés aux objectifs de l’entreprise soit mise en œuvre.

La communication interne n’a de légitimité que si elle sait faire preuve de professionnalisme et d’intelligence économique et sociale. Ce livre rompt avec les approches techniciennes de la communication interne qui ne saurait être réduite à la mise en œuvre de quelques outils, si sophistiqués et si modernes soient-ils. Il permet de comprendre les conditions de réussite et de crédibilité de cette forme de communication, ces conditions engageant autant l’amont (définition des objectifs et construction d’une stratégie) que l’aval (évaluation des actions dans un contexte de multiplication et réorganisation des moyens d’information revus par le développement des moyens électroniques).

CHAPITRE 1

Rôle et place de la communication interne

La communication interne est une des déclinaisons de la communication d’entreprise. Elle est la composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des échanges visant un équilibre informationnel et relationnel. Sa particularité réside moins dans les techniques de communication utilisées que dans la cible visée, soit l’ensemble des salariés d’une entreprise, et dans les objectifs particuliers qui sont poursuivis.

En entreprise plus qu’ailleurs, l’information, qui est la matière première de la décision, n’est pas donnée mais elle est construite. La communication d’entreprise peut être définie comme la production d’informations sur le milieu interne et externe et comme la création d’interfaces.

I Communication interne et communication globale

La communication interne ne peut être ni conçue ni pratiquée de manière indépendante. La différence entre l’interne et l’externe a tendance à s’effacer au profit d’une logique des parties prenantes, les salariés étant ainsi englobés dans un ensemble de publics.

1. Les champs de la communication d’entreprise

La communication d’une organisation (entreprise, administration, association) recouvre un ensemble de structures et de procédures :

– elles lui permettent de se situer et de se positionner dans son environnement ;

– elles ont pour fonction l’émission, l’écoute et l’échange de messages ;

– elles visent à adapter le projet de l’organisation, ses produits ou ses procédures aux contraintes, opportunités et menaces émanant de son environnement ;

– elles ont pour objectif d’influencer les représentations et comportements des interlocuteurs.

La communication des organisations engage une globalisation de l’action, une coordination des messages, des moyens et des publics qui réconcilient les différentes facettes de l’entreprise.

Ses composantes sont détaillées ci-dessous.

■ La communication financière : l’entreprise titre

Cette forme de communication est destinée à créer et à entretenir des liens de confiance mutuelle entre l’organisation et ses actionnaires (présents et futurs) ainsi que les différents intervenants de la communauté financière (banquiers, gestionnaires financiers, investisseurs institutionnels, leaders d’opinion, journalistes économiques, etc.).

Les obligations légales et la modification des structures du capital des entreprises ont accéléré le développement de la communication financière. Le rapport annuel est une obligation légale, il constitue la pièce maîtresse d’un dispositif d’information de plus en plus sophistiquée et qui s’étend aux informations extra-financières. Les attentes des milieux financiers conduisent à une accélération du rythme de production des messages et des supports, ouvrant la voie à une inventivité qui dépasse largement le cadre traditionnel de présentation des tableaux de bord.

■ La communication commerciale : l’entreprise productrice

Cette communication est celle de l’entreprise sur ses marchés en tant que producteur ou distributeur. La publicité est une dimension du marketing qui vise la gestion optimale du couple produit/marché. Elle comprend l’ensemble des moyens mis en œuvre pour faire connaître un bien, un service ou une cause. La forme la plus connue est la publicité qui recourt à l’achat d’espace, elle est étroitement liée aux médias (presse, TV, radio, affichage, Internet, cinéma, etc.). Cette technique est aujourd’hui dépassée par les techniques dites hors média (tels les relations presse, les relations publiques et le parrainage) qui mettent en scène le produit sans acheter d’espace. Elle déborde aujourd’hui le cadre des produits pour se consacrer à la mise en scène des marques et leur cortège d’imaginaire, de valeurs et de modes de vie.

La publicité engage une stratégie de promotion du produit qui se déroule en plusieurs étapes : de la détermination d’un registre de communication aux études d’audience en passant par la définition des cibles et le plan (pluri)médias.

■ La communication institutionnelle : l’entreprise citoyenne

Les noyaux de cette forme de communication sont constitués par :

– les relations publiques qui créent des occasions, des événements auprès de médias et publics spécialisés pour bâtir ou entretenir une notoriété. Les relations avec les médias en font partie ;

– les relations extérieures qui visent à entretenir dans la durée et la continuité des relations d’intérêt mutuel avec les publics de l’organisation : pouvoirs publics, décisionnaires, diverses collectivités, écoles, etc. ;

– le lobbying : par un travail de veille envers la législation et la réglementation, l’objectif est de créer des relations avec les décideurs administratifs et gouvernementaux qui, sur un plan local, national ou international, décident des droits et des devoirs qui s’imposent aux organisations économiques.

– la publicité institutionnelle : grand public ou spécialisée, elle met en scène la mission de l’entreprise et met pour cela en avant sa contribution ou responsabilité sociale.

Ses principaux supports sont les brochures institutionnelles, les interventions des dirigeants, le site web et la présence sur les réseaux sociaux de l’entreprise ainsi que le rapport annuel dont la forme a beaucoup évolué ces dernières années. Ce dernier a changé autant en quantité (augmentation du nombre de pages) qu’en qualité (sophistication de la présentation matérielle et graphique). Il accompagne la présentation des données chiffrées par une vision d’ensemble de la mission et des principes d’action de l’entreprise. Pour les entreprises cotées en Bourse (mais de plus en plus souvent pour les autres), il est assorti d’un volet environnemental ou de développement durable tel que le prévoit la loi Grenelle II de 2010.

La communication visuelle construit l’identité visuelle d’une entreprise, elle agence un certain nombre de signes en vue de créer un style propre et reconnaissable. Logotype (un nom, un graphisme, un éventuel symbole et un système de couleurs), documents d’entreprise (lettres, plaquettes), signalétique, voire architecture, sont conçus en complémentarité de telle sorte qu’ils forment un ensemble harmonieux, spécifique donc identifiable.

La communication de crise, la communication business to business, la communication de recrutement sont autant d’autres formes d’actions spécifiques qui participent de la communication institutionnelle.

Les différents champs de la communication globale engagent une stratégie d’image et une stratégie d’opinion. Dans le cadre de la stratégie d’ensemble de l’organisation, il s’agit de mettre en rapport, de manière cohérente et continue, une donnée matérielle (l’information) et une donnée immatérielle (la réputation) par le moyen d’un dialogue organisé avec les publics utiles, externes et internes.

On parle aujourd’hui de « capital communication », ce qui renvoie aux dépenses de communication conçues comme des investissements et à une valeur d’un genre nouveau (la notoriété) qui fait l’objet d’une estimation ou transaction financière dans le cas du rachat d’une marque ou d’une entreprise. L’idée de marque employeur s’est imposée, elle désigne l’ensemble des problématiques d’image d’une marque à l’égard de la cible des employés ou salariés potentiels qu’il convient d’attirer. Cette approche joue un rôle-clé pour le recrutement, l’évolution des salariés et la réputation globale de l’entreprise qui se doit d’être présente et active sur l’ensemble des canaux de communication, sur le web (via le site Internet par exemple) ou les réseaux sociaux, sur lesquels les critiques comme les éloges se transmettent à grande vitesse.

2. L’impératif de cohérence

Les publics auxquels les entreprises s’adressent ne sont pas étanches et sont marqués par un nombre croissant d’interactions et de convergences. Un salarié est un vecteur de l’image de son entreprise, il est aussi un consommateur, un citoyen voire un membre actif d’associations. Les messages développés auprès des différents publics doivent donc être cohérents et non pas contradictoires. La cohérence de la communication est une des conditions de sa crédibilité.

■ La communication système

La communication engage l’entreprise en tant que système d’information et de décision dans son milieu. Elle organise et gère les flux d’informations qui circulent à l’intérieur de l’organisation (communication interne) ou entre l’organisation et son environnement (communication externe). Elle concerne les échanges d’informations qui lui permettent de fonctionner en tant que système et de se positionner dans son environnement.

Le système physique et économique qu’est toute organisation doit, pour se faire connaître et accepter, se traduire en système de signes et de significations qui renvoient à un sens global. Pour que l’unicité et la globalité de ce sens soient reconnues, trois règles doivent être respectées : la cohésion, la complémentarité et l’harmonie.

■ L’identité

Elle est constituée d’un ensemble de caractéristiques indépendantes qui lui donnent une spécificité, une stabilité et une cohérence, permettant d’apparaître en propre et d’être reconnue. La communication d’entreprise traduit et organise la personnalité de la firme à travers une série cohérente de signes qui vont du plus visible (logo) au moins concret (opinions et comportements des employés) en passant par des étapes intermédiaires (telle la marque). L’identité d’une organisation est le système résultant de l’interaction de quatre types de facteurs : les facteurs politiques (histoire et personnalité des dirigeants, caractéristiques du pouvoir de tutelle), économiques (stratégie de produits et de développement), structurels (type d’organisation et de répartition du pouvoir, procédures et système de gestion retenu), et symboliques (rites, langages et symboles organisant l’équilibre interne du groupe social). Ce dernier point renvoie à un imaginaire organisationnel qui permet au salarié de se situer et de s’engager. Il s’agit là d’un des moteurs de la motivation et de l’implication de soi.

L’identité d’une organisation permet de distinguer cette organisation par rapport à d’autres ; elle permet aux publics internes et externes d’avoir une vision globale de l’entreprise et de la comprendre comme une unité. L’incohérence des messages entraîne tôt ou tard de graves déboires pour les entreprises. Les exemples des campagnes menées par la SNCF sont dans toutes les mémoires : le slogan « SNCF, c’est possible » se heurta de façon cinglante à deux catastrophes ferroviaires et à des vagues de grèves retentissantes.

3. Organisation de la fonction

L’existence d’une structure dépend de sa formalisation dans l’organigramme. L’organigramme est la représentation schématique de la structure d’une organisation. Document écrit et public, il positionne les unités, départements et services ainsi que leurs liaisons officielles et leurs relations hiérarchiques.

La cohérence communicationnelle suppose dans chaque entreprise un choix d’organisation et de structures. Il n’existe pas en la matière de choix unique. Plusieurs configurations peuvent être repérées qui correspondent à autant de choix possibles, adaptés à la situation et aux objectifs de l’organisation concernée. Selon P. Chandler, la structure traduit et accompagne la stratégie et non l’inverse. La structure est un moyen créé et mis au service de la stratégie.

■ Les choix possibles

– Choix 1 : direction marketing et direction ressources humaines sont rattachées à une direction générale. La première prend en charge la communication externe (ainsi rapprochée des objectifs commerciaux), la seconde intègre la communication interne (qui prend la forme d’une communication managériale et sociale). Ce choix est relativement traditionnel.

– Choix 2 : direction marketing, direction communication et autres directions relèvent d’une direction générale. La direction communication traite l’ensemble des communications externes (institutionnelles, financières...) et internes. La publicité reste confiée à la direction marketing. La coordination de l’action gagne en efficacité et ce n’est pas un hasard si ce modèle d’organisation tend à se développer.

– Choix 3 : une direction des communications (rattachée à la direction générale) intègre les fonctions marketing, relations publiques et communication interne. Tous les types de communication sont ainsi mis dans une cohérence structurelle tandis que les outils et les moyens de communication sont mis en commun.

– Choix 4 : une direction marketing-communication prend en charge tous les volets de la communication qui est ainsi mise au service d’une politique de marque déclinée tant en interne qu’en externe.

Chaque choix représente un degré spécifique d’intégration de la fonction communication. Aucun choix n’est préférable à un autre. Le rattachement direction générale facilite la réflexion en amont (sur les stratégies et objectifs) mais peut créer une dépendance excessive. Le rattachement direction de la communication renforce la synergie interne/externe, la rapidité de l’information et le partage des moyens. En revanche, la communication interne peut y faire figure de parent pauvre. Enfin, le rattachement à une direction des ressources humaines ouvre à la communication interne le champ du social mais le risque de s’enfermer dans ce rôle doit être contrebalancé par une capacité à construire une vision globale de l’organisation.

Au mouvement de centralisation qui a présidé à la création des directions de communication, succède aujourd’hui le développement de structures locales de communication implantées dans les différentes directions et sites des entreprises. La dimension transversale devient aussi importante que la dimension top-down et bottom up, elle suppose une organisation en réseau, adaptée aux manières de travailler par projet.

En décembre 2013, dix associations et syndicats nationaux en communication ayant mené un travail en commun ont publié un panorama de la profession, classée autour de quatre familles de métiers : conseil en communication, création et contenus, fabrication/production, commercial/développement. L’étude est disponible sur le site www.metiersdelacommunication.fr.

■ Spécificités du communicant interne

Dans le Répertoire français des emplois, le Centre d’études et derecherches des qualifications (CEREQ) traite les emplois de la communication d’entreprise, décrit la fonction de « responsable de l’information et de la communication » et définit ainsi ses missions :

– conception et organisation des programmes d’information intérieure de l’entreprise ou de l’un de ses secteurs ;

– conception de la politique d’information extérieure de l’entreprise ;

– production de l’information ;

– administration et gestion du service de relations publiques.

L’association française de communication interne a mené plusieurs études qui font apparaître trois étapes dans la manière de concevoir le métier de communicant interne : une première phase était celle de « la célébration de la communauté » orientée autour d’une perspective de cohésion, la seconde phase est celle de « l’art de faire passer les messages » – perspective de compréhension et de choix optimisé des messages et des supports, la phase actuelle serait selon l’étude celle de la gestion des relations entre les acteurs de l’organisation, orientée donc vers une volonté de lissage, de fluidification des relations dans un but de renforcement de l’efficacité d’action. Le savoir être du communicant est dans cette étape actuelle marqué par un sens de l’ouverture (au monde et aux autres), de l’adaptabilité (aux changements de l’environnement et des interlocuteurs), de créativité, de capacité de conviction et d’influence, d’empathie (compréhension et confiance avec autrui) et de diplomatie. Ses compétences professionnelles sont accentuées sur les aspects suivants : écoute et compréhension du corps social, conseil auprès du management, élaboration et circulation de l’information, développement d’une dynamique collective, management de l’équipe de communication et pilotage de la fonction.

L’association belge de communication interne (ABCI) rappelle, au-delà de l’expertise, l’importance de la responsabilité du communicant et de la dimension éthique de son activité. Elle a publié en 2017 un nouveau code de déontologie à l’issue d’une réflexion collective.

II Les circuits de communication interne

La mise au point d’un système permanent, ouvert et rapide de circulation de l’information dans l’entreprise, est devenue un enjeu important d’efficacité. Cet enjeu est partagé par plusieurs familles d’acteurs qui tous partagent une mission de communication, chacun à sa manière. On peut en ce sens parler de la communication interne comme activité distribuée, répartie.

La complexité du processus productif qui se déroule dans un champ spatial élargi (mondial) et dans un cadre temporel rétréci (au présent) transforme en « miracle » permanent la livraison dans les temps, au prix prévu d’un produit. La notion de concourance est la déclinaison industrielle de la communication, elle est l’organisation d’une convergence d’acteurs différents et d’étapes distinctes. Le processus productif repose étroitement sur la circulation et la rétroaction de l’information. Dans ce contexte, information et communication sont au service de trois principes :

– décloisonnement : interne dans le travail par projet et externe par l’échange en temps réel avec différents partenaires (fournisseurs, clients, etc.) ;

– décentralisation : recherche d’un équilibre et d’une coordination optimale entre le centre et la périphérie ;

– déhiérarchisation : création de structures plus plates, réduction du nombre d’échelons hiérarchiques.

Une telle approche vaut également dans le domaine des services (la servuctique) où la qualité de la communication interne engage directement la nature de la relation avec le client. Un service rendu dépend des informations données au client, de l’écoute et de la compréhension du demandeur, et de la qualité du circuit d’informations engagé par la prestation.

Le service de communication interne n’est pas le seul circuit d’information existant au sein d’une organisation. Il est un circuit spécifique qui s’ajoute à des circuits existants dont il est complémentaire. Ces canaux formalisés reposant sur la ligne hiérarchique et sur les mécanismes de représentation du personnel se distinguent d’un canal informel puissant : la rumeur qui s’alimente de bruits, d’inquiétudes et de chuchotements entretenus et amplifiés par les échanges internes et externes. Le Net est un grand pourvoyeur de rumeurs. La particularité des rumeurs est d’être sans source identifiée ou fiable. Les rumeurs sont un aspect important pour la communication interne qui vise à les prévenir ou à les dissiper.

Révélateur puissant des dysfonctionnements internes et des manques d’information, les rumeurs sont les signes d’une crise des canaux de communication, de leur insuffisance, de leur discordance ou de leur blocage en interne mais aussi de la force des vraies/fausses informations qui circulent en externe, boostées par les réseaux sociaux. La communication interne ne saurait s’en désintéresser d’autant plus que des rumeurs s’amplifiant peuvent détériorer un climat social et une ambiance de travail, en insinuant le doute et la méfiance. Veiller à l’état des rumeurs est donc un premier acte de communication interne.

Les circuits internes existants sont de plus en plus concurrencés voire contredits par les circuits externes, médias audiovisuels et internet, véhicules plus rapides d’information pour les salariés.