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Les pictogrammes du chapitre 2 proviennent de The Noun Project :

© Serhii Smirnov, © Brand Mania, © Serhii Smirnov, © parkjisun,
© parkjisun, © Agne Alesiute

Illustration de couverture réalisée
par Rémi Maniak et Nicolas Mottis

Mise en page : Nord Compo

© Dunod, 2021

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-082337-6

À nos explorateurs préférés…

Marie, Adèle, Théodore, Anatole
Alexia, Clara, Élodie, Benjamin

Sommaire

Introduction générale

Chapitre 1 ■ Genèse de la jungle moderne

Chapitre 2 ■ Quelles sont les espèces qui peuvent survivre dans cette jungle ?

Chapitre 3 ■ Le combat pour les ressources de la jungle

Chapitre 4 ■ S’organiser pour survivre et prospérer

Chapitre 5 ■ La jungle dans un nouveau climat ?

Conclusion

Introduction générale

Pourquoi parler de « jungle » de l’innovation ? Parce qu’à la réflexion, c’est ce que nous inspire notre pratique du domaine depuis des années… L’innovation, c’est souvent le bazar, on a du mal à s’y retrouver, ça part dans tous les sens, avec des acteurs très variés et souvent imprévisibles, hors normes, mus par des idées plus ou moins exotiques, prêts à affronter des dangers inconnus, désireux d’explorer des domaines vierges, de ramener des trésors… On pourrait filer longtemps la métaphore et c’est ce que nous ferons en partie dans ce livre, qui est aussi le produit de multiples discussions sur le thème de l’innovation. Vous y trouverez donc à la fois des synthèses (sérieuses) et un ton parfois décalé.

Aujourd’hui, tout le monde s’accorde en effet à reconnaître que l’innovation est une composante clé de la survie des organisations, avec de réels effets de mode, que ce soit sur la transformation digitale, le lean ou l’agilité pour n’en citer que quelques-uns. Mais les points de vue sont souvent très parcellaires. Certains mettent l’accent sur la créativité, misant tout sur le design thinking ou les business model canvas. D’autres règlent la focale sur les aspects stratégiques, à grand renfort d’océan bleu ou d’innovation disruptive. D’autres encore se concentrent sur les start-up, l’évaluation financière de l’innovation, la stratégie ou les Labs d’innovation… Il y a largement de quoi s’y perdre !

Nous n’allons évidemment pas tenter de produire une somme de tout ce qui existe sur le sujet, il faudrait plusieurs livres pour y parvenir et nous avons donc fait de nombreuses impasses. Nous avons plutôt cherché à outiller les explorateurs sur cinq thèmes complémentaires :

le chapitre 1 prendra une perspective historique pour expliquer les caprices du climat des affaires ;

le chapitre 2 caractérisera quelques-unes des espèces à même de survivre et se développer dans la jungle ;

le chapitre 3 se concentrera sur la gestion des ressources pour y vivre ;

le chapitre 4 abordera quelques principes fondamentaux pour organiser l’entreprise afin d’affronter la jungle ;

enfin le chapitre 5 présentera quelques évolutions clés de la jungle actuelle, notamment pour la préserver.

Ce livre s’appuie à la fois sur des recherches menées avec des dizaines d’entreprises depuis plus de vingt ans, sur nos expériences d’enseignement – notamment à l’École polytechnique dans le cycle ingénieur, le master Projet Innovation Conception, et dans l’Executive Master, qui nous ont conduits à accompagner des centaines de projets innovants – et sur nos expériences de conseil scientifique auprès de tout type d’organisation en France et au niveau international.

Nous sommes convaincus que l’innovation est un vecteur majeur de création de valeur, pas seulement financière, mais aussi environnementale ou sociale, et de pérennité des entreprises. En proposant au lecteur un « safari » dans la jungle de l’entreprise innovante moderne, nous espérons lui permettre de s’y retrouver.

Comme dans une jungle, chaque entreprise innovante a ses forces, ses faiblesses et sa propre logique de survie ; et les entreprises évoluent dans un écosystème disposant de ressources limitées et changeantes. Nous allons donc essayer d’expliciter et d’illustrer « quelques grandes lois de la jungle » afin d’aider aussi bien les aventuriers en herbe que ceux qui ont déjà pénétré cet environnement à y survivre et prospérer.

Bonne exploration !

Chapitre 1

Genèse de la jungle moderne

Que l’on parle d’une start-up ou d’un grand groupe, la vie des entreprises ressemble davantage à une jungle qu’à un long fleuve tranquille. Il n’est pas un jour sans qu’on leur rappelle la nécessité d’innover en lançant de nouvelles offres « disruptives » avant qu’elles soient elles-mêmes « disruptées », ou de se transformer (que ce soit en termes de digital, d’environnement, de relation salariale…). Cet impératif d’innovation et de transformation est devenu tellement à la mode qu’on a du mal à y voir clair. Quelle est véritablement la force de l’évolution actuelle de l’environnement ? La réelle nécessité d’innovation et de transformation des entreprises ?

C’est l’objet de ce chapitre que de prendre ces questions au sérieux. Car avant de se jeter tête baissée dans la jungle, l’aventurier doit un minimum se pencher sur ses grandes lois, les défis rencontrés par les explorateurs dans le passé, et les leçons qu’ils en ont retirées sur ses mécanismes.

Cela exige de replacer le climat actuel dans le temps long, et de revenir à quelques théories. Nous montrerons l’interdépendance forte entre l’entreprise (assimilée ici à un animal) et son environnement – social, technologique… –, et que nous sommes, effectivement, au début d’une redéfinition profonde des règles qui régissent le climat des affaires ; contexte qui pousse chaque entreprise à redéfinir (ou à clarifier) ses modes de fonctionnement pour survivre dans cette jungle.

Survivre dans un environnement en mutation

En première approche, on peut considérer que les entreprises ont évolué selon un principe darwinien de sélection et d’adaptation aux évolutions de l’environnement. Les théories dites de l’« écologie des organisations »1 reposent sur ce principe. Ce sont alors les gènes des organisations qui vont déterminer leur survie. Au sein de ce mouvement global de sélection, plusieurs auteurs et articles de référence ont proposé des théories qui intègrent, à des degrés variables, une certaine capacité des organisations à modifier leur fonctionnement pour coller aux nouvelles règles qui s’imposent à elles (adaptation).

Quand l’environnement sélectionne les organisations les plus aptes à survivre

Certains optent pour un déterminisme total, s’appuyant notamment sur le fait que les organisations connaissent une très forte inertie, et qu’en gros si elles peuvent s’adapter à la marge, elles ne peuvent pas se révolutionner de l’intérieur. Inertie interne d’abord, via la répartition des ressources et des objectifs entre les différents services et business units, les accords normatifs (contrats de travail, rapports syndicaux, etc.), les processus ancrés dans l’organisation… Inertie externe ensuite, via les coûts d’accès à de nouveaux marchés ou à de nouvelles technologies, la légitimité externe liée à l’identité de l’entreprise, etc. Tous ces facteurs contribuent à ce que l’organisation fasse « toujours plus de la même chose2 », et rendent illusoire toute réelle réorganisation ou adaptation.

Dès lors, on peut identifier des entreprises qui sont plus ou moins vulnérables aux variations de l’environnement. Elles disposent d’une structure comparable et accèdent globalement aux mêmes marchés. Chacune dispose d’une capacité propre à s’approprier et à utiliser à bon escient les ressources disponibles dans l’environnement, ressources qui sont en nombre limité.

Cette vision déterministe trouve de multiples échos dans l’histoire. La déréglementation des échanges mondiaux dans les années 1980 a constitué un changement brutal de l’environnement concurrentiel, sélectionnant les firmes capables de produire à faible coût des biens de consommation (ou, comme nous le verrons, à innover), et balayant les organisations incapables de s’adapter à cette nouvelle donne. De même, l’émergence des technologies d’intelligence artificielle organise un combat pour les ressources rares (par exemple les data scientists) que seules certaines organisations sont en mesure de capter.

Mais cette approche trouve rapidement ses limites, car elle néglige la capacité des entreprises à : 1) transformer leur organisation et 2) tester en leur sein des variations génétiques dont certaines pourront se montrer particulièrement utiles dans les nouvelles conditions de marché.

Des capacités d’adaptation des organisations

Il est en effet irréaliste de considérer que l’inertie l’emporte à tous les coups sur les capacités de transformation des organisations. Prenons deux exemples.

À la fin des années 1940, l’environnement a totalement muté après l’arrêt de la Seconde Guerre mondiale. Les entreprises s’étaient jusqu’ici organisées pour produire des biens en grandes séries, avec des débouchés garantis par les complexes militaro-industriels des différents pays en guerre. L’arrêt de la guerre marque le début d’une grave crise de surproduction. Il fallait alors trouver de nouveaux débouchés pour les produits. Des entreprises comme General Motors ou DuPont de Nemours ont particulièrement réussi leur mutation. Des travaux célèbres3 ont montré que le passage d’une forme organisationnelle de type « fonctionnelle » (hiérarchie simple avec peu de produits) à une forme multi-divisionnelle (matricielle métier/produit/zone géographique) avait permis à ces entreprises d’attaquer les marchés mondiaux et de diffuser leurs produits dans de nombreux pays, résolvant du même coup leur problème de surproduction.

Actuellement, c’est peu dire que les organisations sont confrontées à des changements majeurs de l’environnement qui les interrogent sur leurs capacités à se transformer : mutation des attentes des travailleurs vis-à-vis de leur employeur, boom technologique qui contraint les entreprises à opérer leur « transformation numérique » – terme fourre-tout qui englobe aussi bien la dématérialisation de la comptabilité que l’utilisation des data pour la maintenance prédictive –, contrainte environnementale grandissante qui conditionne fortement les stratégies des entreprises, crises sanitaires, etc. Là encore, les entreprises qui sauront s’adapter mieux que les autres à cette mutation de leur environnement pour capter les ressources clés survivront. Les constructeurs automobiles, par exemple, qui sont confrontés à ces trois feux en même temps, investissent des dizaines de milliards d’euros (moteurs électriques ou plus économes, mobilité autonome…) pour acquérir les savoir-faire clés et modifier en profondeur leurs gammes de produits.

De l’importance de la variété génétique

Les travaux sur le darwinisme ne montrent pas simplement que les animaux inadaptés disparaissent, ils montrent que ce sont les espèces qui ont développé une large gamme de variations en leur sein qui peuvent survivre aux changements de l’environnement. C’est très différent.

Cette variété peut se retrouver au sein d’une même industrie. Même si les constructeurs automobiles étaient relativement similaires dans les années 2000 à la fois dans leurs stratégies et leurs formes organisationnelles, on voit aujourd’hui des divergences très fortes, certains souhaitant devenir des opérateurs de mobilité autonome en milieu urbain et péri-urbain, d’autres misant sur la production de petits véhicules électriques, d’autres encore pariant sur des véhicules ultra-low cost pour les pays émergents… S’il est probable que la mutation actuelle de l’environnement (marché de la mobilité) conduira à la disparation de certains constructeurs, on assiste déjà au passage de chaînes de valeur centrées sur le produit automobile à des écosystèmes variés intégrant à la fois des géants du numériques, des collectivités locales, etc.

Cet impératif de variété est loin d’être facile à justifier et à mettre en place. De nombreux phénomènes poussent à un isomorphisme des organisations au sein d’une même population. Les travaux sur le néo-institutionnalisme4 détaillent les nombreux mécanismes qui y concourent. Les cabinets de conseil, par exemple, participent à uniformiser les méthodes et les stratégies des entreprises d’un même secteur. Les marchés financiers ont également tendance à se méfier des entreprises qui s’écartent trop des standards stratégiques et organisationnels de mise sur un marché donné.

Cette variété peut aussi se retrouver au sein d’une même entreprise. Ainsi, plusieurs travaux académiques (mais s’appuyant sur des études d’entreprises) montrent que face à l’incertitude sur l’évolution de l’environnement, une même organisation peut et doit développer plusieurs variations d’ADN pour garantir sa survie.

L’ambidextrie organisationnelle5 incite à développer en parallèle des activités opérationnelles courantes (exploitation) des activités alternatives variées (exploration), dont certaines peuvent venir cannibaliser le business principal de l’entreprise. Ce portefeuille d’activités peut permettre, en cas de retournement brutal du paysage concurrentiel, d’être prêt à s’y adapter de manière proactive. C’est parce qu’IBM, Renault ou Amazon avaient développé des activités « concurrentes » à leur core-business (respectivement les services, le low cost et le cloud) qu’elles ont réussi à survivre.

Le concept de capacité dynamique6, bien connu en économie des organisations, reprend la même logique. Dans cette vision, l’entreprise dispose de ressources (des salariés, des usines, une image de marque, etc.) qu’elle mobilise via des compétences qui lui sont propres (des « routines » dans la théorie). La capacité dynamique correspond alors à la capacité d’une entreprise à modifier ses routines en fonction de l’évolution de l’environnement. Par exemple, les sociétés de développement informatique (SSII) dignes de ce nom passent une certification de la maturité de leur processus de développement appelé CMMI7, chaque entreprise recevant une évaluation de 0 à 5 – où le niveau 5 certifie que l’entreprise applique non seulement des processus de développement très sérieux, mais aussi dispose des processus systématiques d’amélioration continue de ces processus de développement.

Enfin, la notion de capacité d’absorption renvoie au même mécanisme. C’est en étant confrontée à une large gamme de connaissances variées (technologies, marchés, etc.) que l’entreprise peut en avoir une compréhension suffisante pour s’adapter en cas de changement de l’environnement. L’entreprise qui n’a jamais exploré le machine learning aura du mal à s’y mettre du jour au lendemain. Cela peut se faire soit en interne soit via des partenariats.

L’exemple emblématique de cet impératif de variété est celui d’Intel, qui était dans les années 1980 un fabricant de mémoire vive (RAM). Si cette génétique était bien adaptée à un marché du PC fixe, le passage progressif aux ordinateurs portables ainsi que la concurrence exacerbée des « tigres » (comme on les appelait alors : Corée du Sud, Taïwan…) menaçaient la survie de l’entreprise. Celle-ci disposait d’une petite unité qui avait développé une technologie de composants permettant d’effectuer des calculs : les micro-processeurs. Les dirigeants ont alors, en quelques jours seulement8, décidé de basculer la stratégie du groupe vers le marché des micro-processeurs, avec le succès qu’on connaît.

L’implémentation organisationnelle de cette diversité pose des problèmes redoutables. Doit-on dédier une business unit séparée du reste de l’organisation à l’exploration de potentiels relais de croissance, ce qui permet de ne pas polluer l’activité d’exploitation avec des scénarios divergents mais pose la question du manque de ressources et de légitimité de ladite business unit ? Doit-on au contraire intégrer l’activité d’exploitation et l’activité d’exploration, ce qui d’un côté résout ces problèmes de ressources et de légitimité, mais a tendance à restreindre la variété des scénarios explorés ?

Nous étudierons ces questions notamment dans le quatrième chapitre. Mais avant toute chose, il importe de connaître les facteurs qui contribuent à l’évolution de l’environnement des entreprises, afin de situer son action dans des cycles macro-économiques et sociaux.

Comprendre les « climats » et leurs caprices

Les variations plus ou moins importantes de l’environnement dans lequel les entreprises évoluent ne sont pas aléatoires, elles dépendent de phénomènes qui sont aujourd’hui bien connus, et qui s’enchâssent peu ou prou dans ce qu’il est convenu d’articuler autour de trois révolutions industrielles.

Les révolutions industrielles et les cycles technologiques

La première révolution industrielle peut être datée à la fin du xviiie siècle, la deuxième à la fin du xixe, et nous sommes en plein dans la troisième. Le fait est que tous les cent ans, on assiste à l’émergence de multiples technologies, qui apparaissent sur une période relativement restreinte. Prises indépendamment, ces technologies évoluent et se perfectionnent très rapidement, et les combiner entre elles ouvre des possibilités inédites qui révolutionnent des pans entiers de l’économie et de la société. Ce qu’il est intéressant de constater, c’est qu’à chaque fois, ce sont les mêmes domaines qui sont bouleversés.

Les transports et plus globalement la mobilité des hommes et des biens constituent certainement le champ le plus spectaculaire. Alors que la première révolution marquait l’avènement de la machine à vapeur, la deuxième voyait l’apparition de l’automobile et des transports en commun (tramway), et la troisième consacre le passage de la possession automobile individuelle à la mobilité multimodale, électrique, connectée, partagée et autonome, sans parler de la prolifération des moyens de transport alternatifs comme les trottinettes et vélos électriques.

Ce champ ne saurait trouver son essor si on ne notait pas, en parallèle, une révolution énergétique. Si la première révolution industrielle a vu s’affirmer le charbon comme source d’énergie principale, la deuxième a été spectaculaire de ce point de vue, avec l’avènement de l’ère du pétrole et de l’électricité, les possibilités de production de ces énergies (forage, moteur à explosion, moteur électrique, etc.) et d’utilisation de ces technologies (éclairage, transport). Aujourd’hui, on assiste à l’explosion des possibilités (et de la demande) en énergies renouvelables (éolien, hydraulique, solaire, biomasse, géothermie) et en technologies de stockage de cette énergie.

Plus globalement, la chimie et la biologie constituent des champs privilégiés de chaque révolution. À la chimie de synthèse et aux biotechnologies d’aujourd’hui, correspondent les découvertes sur les engrais qui ont considérablement accru les rendements agricoles au début du xixe siècle, les premiers vaccins qui ont permis d’augmenter drastiquement l’espérance de vie, et au xxe siècle la chimie minérale (électrochimie, liquéfaction des gaz rares, production d’ammoniaque) qui a donné naissance à des empires comme DuPont de Nemours, Hoechst ou BASF.

Enfin, on assiste à chaque fois à une mutation profonde des réseaux de communication. Alors que la fin du xviiie siècle voit l’invention puis le perfectionnement des télégraphes optiques (exemple : le réseau Chappe en France), la fin du xixe connaît l’apparition du téléphone et la croissance rapide du réseau téléphonique. Nul besoin d’insister sur l’explosion des technologies actuelles de télécommunication, mêlant électronique (infrastructures et terminaux), réseaux (cellulaires, fibre), informatique (langages, protocoles et cryptage), et traitement du signal (compression par exemple, mais aussi lecture des signatures ondulatoires).

Les possibilités de combinaisons sont infinies. Que serait devenue la médecine sans l’éclairage ? Les transports sans la chimie ? Les engrais sans la mécanisation agricole ? Actuellement la révolution des télécommunications se couple avec la révolution énergétique et informatique, à l’immensité des données disponibles et aux capacités de les traiter via les progrès de l’intelligence artificielle, pour constituer des réseaux énergétiques optimisés (smart), certains allant jusqu’à parler de l’avènement prochain d’un « Internet de l’énergie »9.

C’est bien l’évolution de chaque technologie et la combinaison entre elles qui provoque un changement brutal de l’environnement. Et il suffit de suivre l’évolution du top 10 des capitalisations boursières depuis vingt ans pour se convaincre que cette mutation de l’environnement a privilégié ou fait émerger certaines espèces au détriment d’autres, et a déplacé les capitaux vers l’aval des chaînes de valeur vers la publicité et la distribution, plutôt que vers les producteurs de biens et de services.

Le lecteur averti notera la correspondance de ces timings avec :

les cycles de Kondratiev10, qui proposent une interprétation économique de ces phénomènes, associant politique d’investissement des entreprises, dynamique des prix et dynamique des taux d’intérêt ;

les cycles de Schumpeter11, qui débutent par des inventions majeures générant des « grappes d’innovations » créatrices d’emplois et de croissance, avant de s’essouffler jusqu’au prochain cycle.

D’une économie de la demande à une économie de l’offre

Dans les années 1920, l’industrie notamment américaine se trouve face à une impasse. Il existe certes des entreprises pour produire des biens, mais il n’y a que peu de demande. C’est alors que la publicité fait son apparition. Certains travaux12 ont montré que l’émergence de la publicité de masse au États-Unis dans les années 1920 a largement contribué à l’homogénéisation sociale du territoire américain, ce qui deviendra plus tard l’american way of life. Pour la première fois, on exposait au plus grand nombre (des populations souvent très hétérogènes) la promesse d’une vie meilleure via la possession d’objets, qui rendait non seulement heureux, mais impliquait l’appartenance à une immense communauté de gens pareillement heureux qui partageaient les mêmes désirs.

Bien sûr les marchés – en tant que rencontre d’une offre et d’une demande – existaient depuis des siècles, mais pour la première fois on faisait la promotion de biens nouveaux. Jusqu’ici la demande correspondait à des biens simples et peu transformés ; désormais commençait la perméabilité et l’attrait pour la nouveauté. Ce fut le triomphe des premiers marketeurs et publicitaires que de structurer cognitivement les individus et de rendre leurs comportements compatibles avec l’acte d’achat d’une nouveauté.

Début des années 1990 : même problème. Les Trente Glorieuses sont désormais loin derrière, et les taux d’équipement en biens de consommation sont au plus haut. Jusqu’ici, l’économie était tirée par la demande, et les taux d’équipement progressaient lentement. Par exemple, en 1980, alors que le téléphone a été inventé depuis près d’un siècle, le taux d’équipement en France ne dépasse pas les 60 %. Mais au début des années 1990, presque tout le monde en possède un. De même que presque tout le monde dans les pays développés dispose d’un réfrigérateur, d’une télévision, d’une automobile… Mais les industriels doivent vendre pour faire tourner l’économie… Produire plus à moindre coût ne fonctionne plus, d’autant que la concurrence des pays asiatiques rogne rapidement les parts de marché et les marges. Que faire ?

C’est à cette époque qu’on assiste à un grand basculement de marché : on passe alors d’une économie de la demande à une économie de l’offre. Il s’agit de convaincre le consommateur soit de renouveler son équipement, soit d’acheter des biens totalement nouveaux. Prenons quelques exemples.

Jusque dans les années 1980, l’industrie chimique était centrée sur des produits de base. Il fallait produire et livrer des produits simples (ammoniaque, soude…) en grande quantité et à faible coût. Les grandes entreprises comme Rhône-Poulenc multipliaient les investissements de capacité, l’heure était à l’économie d’échelle. Mais les années 1990 ont vu l’émergence d’une concurrence nouvelle venue des pays d’Asie du Sud-Est qui cassaient les prix sur ces produits, obligeant l’entreprise à une guerre de prix dont elle savait qu’elle ne sortirait pas indemne. Le virage stratégique qui a été opéré était spectaculaire : recentrage sur quelques produits de base, et surtout diversification dans de la chimie de spécialité (composés complexes) pour attaquer de multiples marchés de niche à forte valeur ajoutée, sauvant l’entreprise d’une mort certaine13.

L’industrie de la grande consommation a longtemps été considérée comme une industrie particulièrement stable. En école de commerce, on apprenait jusqu’à récemment qu’il suffisait de positionner un produit et d’en faire suffisamment la promotion pour maintenir ses ventes sur le long terme.

C’est ce que l’entreprise Hollywood a fait à merveille. Entre sa date de création, en 1945, et 1990, l’entreprise dispose d’une poignée de produits, principalement les dragées à mâcher et les tablettes flexibles, goût chlorophylle et menthe. La publicité devait se charger de maintenir la propension à payer et les parts de marché. Mais l’arrivée des marques distributeurs low cost a cassé le marché, menaçant l’entreprise. Le rachat par Cadbury en 2000 a marqué un virage majeur : il s’agissait désormais de tester un grand nombre de nouveautés : tablettes fondantes, billes remplies de liquide, chewing-gum au cœur liquide… L’entreprise a multiplié les lancements et rétabli la situation. Elle est restée leader du secteur à la fois en valeur et en volume.

Gillette avait également appliqué la stratégie du moins-disant. Au début des années 1980, ses lames de rasoir, tête de pont d’une aventure de près de quatre-vingt ans, se vendaient de moins en moins bien, et les rasoirs jetables sont apparus : il fallait réagir. « Cela signifiait que nous devions changer de terrain de jeu, parce que Gillette devait convaincre le consommateur de payer plus pour un système de rasage plutôt que d’acheter des rasoirs jetables économiques », commente Symons, chef des opérations européennes en 1985. L’entreprise a dès lors investi des sommes colossales (exemple : près de 1,5 milliard de dollars pour le Mach 3) pour lancer à échéance régulière de nouveaux produits : augmentation du nombre de lames, travail sur la vibratoire, sur l’hydratation, sur le matériau de la lame, etc. Le tout avec un processus de production à haute cadence et des circuits de distribution mondiaux… et le succès qu’on connaît.

L’industrie automobile, de son côté, a longtemps été une vieille dame endormie sur ses produits. La 2CV a eu un cycle de vie de près de cinquante ans ! Même si un bout de chemin avait été parcouru depuis la Ford T et son modèle unique (segmentation, coloris, finitions), de fait, les constructeurs n’avaient pas intérêt à investir dans le renouvellement de leur gamme. Mais l’érosion des ventes dans les années 1980-1990 a totalement renouvelé le secteur : il s’agissait désormais de lancer des modèles toujours plus modernes pour renouveler les actes d’achat. En quarante ans, le nombre de nouveaux modèles lancés chaque année dans le monde a été multiplié par cinq14.

Aujourd’hui, une grande part des produits et services que nous utilisons au quotidien n’existaient pas il y a vingt ans. Et il nous semble tout à fait normal de renouveler notre téléphone ou notre ordinateur à échéances régulières. Or dans les années 1920, ces comportements n’ont rien de naturel et ils doivent être provoqués par des discours dominants, des croyances collectives et des imaginaires partagés. C’est tout le rôle des laïus sur la nouveauté qui serait en soi porteuse d’avantages décisifs et de surplus de bonheur.

Il y a quinze ans, certains pouvaient encore croire que ce système était globalement équilibré. Internet, les réseaux sociaux, les smartphones, le véhicule électrique… tout le reste devait juste s’adapter à cette nouvelle donne et jouir des opportunités offertes. Mais la décennie 2010-2020 nous a brutalement ramenés à la réalité : si quelques technologies ont effectivement entraîné des bouleversements importants, ces changements ne doivent pas masquer les innombrables symptômes qui prouvent que l’écosystème mêlant entreprises et société est encore très loin d’être stabilisé. Nous allons le montrer à présent en nous focalisant sur quelques facteurs.

Vers un écosystème stable et viable ?

Un écosystème se caractérise par sa stabilité et sa viabilité. D’un côté, il permet à tous les animaux de cohabiter et d’avoir un accès aux ressources suffisant pour leur propre survie. De l’autre, son évolution permet sa viabilité globale à terme, et ses lois/normes de fonctionnement sont relativement stabilisées. Dans cette perspective, on aurait tort de réduire une révolution industrielle à sa composante technologique. En réalité, à chaque révolution industrielle, c’est tout un ensemble de variables qui doivent s’aligner pour parvenir à une situation stabilisée. Et le moins qu’on puisse dire, c’est qu’on est loin du compte.

Vers des technologies stabilisées ?

D’un côté, nous assistons comme nous l’avons vu à une course effrénée vers plus de nouveauté, afin de renouveler l’appétence des clients pour les produits et provoquer des actes d’achat. D’un autre, quels changements majeurs sont-ils apparus sur les smartphones depuis l’introduction de l’iPhone en 2007 ?

On doit à Utterback15 et ses collègues la description d’un mouvement assez implacable. Lorsqu’une innovation sort sur le marché, elle n’est pas vraiment au point. Les technologies utilisées ne sont pas complètement stabilisées, l’architecture technique pourrait être optimisée, l’adéquation avec les usages client laisse encore à désirer, cela coûte cher à produire, etc. Dès lors, on assiste à de multiples tentatives.

À chaque innovation, se pose la question de l’optimal. La théorie d’Utterback nous enseigne qu’à un certain moment : eurêka ! Le produit se stabilise. On a trouvé la configuration optimale qui répond à une large part des usages client. Et tous les concurrents s’alignent sur ce standard.

Au milieu des années 1980, face aux limites de la ferrite comme support des disques durs, tous les acteurs ont progressivement migré vers la technologie dite de « film mince » qui ouvrait la voie vers des capacités de stockage bien supérieures. Puis le marché s’est progressivement orienté vers le standard SSD qui semble répondre à des usages moins gourmands en stockage mais plus nomades.

À la suite de cette phase de stabilisation du produit vient la phase de stabilisation du processus de production. Là encore, plusieurs scénarios sont expérimentés par les différents acteurs, puis l’ensemble des acteurs converge vers le process de production/montage le plus efficace en termes de qualité et de coût.

C’est une fois cette stabilité produit-process établie que l’on parle de dominant design. Aucun acteur n’a vraiment intérêt à s’éloigner de ce standard sous peine de dégrader la performance attendue par le client. Le marché est totalement structuré quand l’ensemble des clients est « éduqué » au fonctionnement de cette innovation, ce qui la fait passer dans la liste des biens de consommation courants. Du micro-ondes au réfrigérateur, de l’automobile aux ampoules, du téléphone à l’ordinateur… tous les produits suivent ce mouvement.

Aujourd’hui, force est de constater que la plupart des technologies de la troisième révolution industrielle sont encore au stade précoce. Faut-il adopter une technologie Lithium-Ion pour les batteries ou une technologie Lithium-Soufre ? Avec des électrolytes liquides ou solides ? Pour un véhicule autonome, quel type de lidar16 faut-il utiliser ? D’ailleurs en a-t-on vraiment besoin ou peut-on obtenir la même performance avec des capteurs positionnés autour du véhicule ? Quel est le degré optimum de déport de l’intelligence sur l’infrastructure versus l’intelligence embarquée dans le véhicule ? Pour l’intelligence artificielle, dans quel cas privilégier l’apprentissage par renforcement ou supervisé ? Quel sera la technologie qui réussira à dépasser les limites de la loi de Moore (doublement des capacités de calcul tous les dix-huit mois) qui semble atteindre ses limites ? Les mêmes questions concernent l’industrie 4.0, la fabrication additive, la blockchain…

Est-on dans une phase de dominant design concernant l’ensemble des biens et des services qui reposent sur ces technologies ? Clairement non. On aurait tort de croire que maintenant que l’Internet haut débit et la téléphonie sont largement diffusés, les choses vont se stabiliser. Les champs qui s’ouvrent devant nous sont colossaux. Les technologies de la troisième révolution industrielle sont encore pour la plupart au stade des promesses.

Le système est d’autant moins stabilisé que d’autres variables doivent également s’aligner pour parvenir à un écosystème viable et durable. Étudions certaines de ces variables.

Vers un système de financement stabilisé ?

Tout le système comptable et financier repose 1) sur la confiance des diverses parties prenantes dans la véracité des informations présentées dans les comptes et 2) sur le fait que les différentes informations reportées par les entreprises offrent une vision suffisante aux investisseurs (et aux États) pour évaluer à la fois la performance économique de l’entreprise sur une période donnée (compte de résultat) et sa capacité à se développer via la photo du capital apporté et des résultats accumulés (bilan). Or, les normes de reporting comptables et financières établies au début du xxe siècle ont maintenant de plus en plus de mal à donner une image de la juste valeur de l’entreprise.

Sur le premier point (la confiance dans les chiffres), nul besoin d’insister sur les limites du système. La succession de crises financières a fait son effet : de la crise asiatique de 1997 – qui mettait déjà un coup de projecteur sur la fiabilité des chiffres, soulignant l’opacité des systèmes de financement, la complaisance des agences de notation et l’aveuglement des investisseurs – à la crise Enron en 2001 ou à celle des subprimes en 2008, les mêmes dysfonctionnements reviennent régulièrement. La régulation progresse à chaque fois, mais probablement beaucoup moins vite que les comportements des firmes qu’elle est supposée contrôler.

Sur le second point (juste image de la performance d’une entreprise), là encore le système est loin d’être satisfaisant dans le contexte de la troisième révolution industrielle. La bulle internet de 2000 a notamment montré une chose, qui est de plus en plus fréquente : les investisseurs évaluent de moins en moins la performance future d’une entreprise sur la base des seules données comptables. A posteriori la situation où il suffisait de mettre «.com » derrière le nom d’une entreprise pour provoquer un afflux de capitaux peut prêter à rire. Les mêmes effets de mode se répètent aujourd’hui autour de l’intelligence artificielle par exemple. Ajoutant à cela des aberrations majeures (survalorisation d’entreprises accumulant des pertes colossales année après année, réactions extrêmes des marchés sur des effets d’annonce ou des rumeurs…), il se confirme que le couple bilan/compte de résultat d’une entreprise a souvent du mal à capter la réalité.

À chaque révolution industrielle, il convient donc de réinventer des outils de pilotage économique et des règles/institutions de financement adaptées.

Car à l’heure où les technologies deviennent de plus en plus gourmandes en capitaux, le système économique a plus que jamais besoin de systèmes de financement fiables et stables. Aujourd’hui, entre une Silicon Valley sponsorisée par un microcosme de puissants investisseurs privés et une Chine qui subventionne largement des percées et des sillons technologiques, l’Europe se retrouve face à des poids lourds, mais elle hésite, tente de pousser des programmes d’investissements public-privés, tout en maintenant des règles antitrust d’un autre âge. Sur cette dimension au moins, le système est loin d’être stabilisé.

Vers des relations salariales stabilisées ?

Du point de vue des rapports salariaux, le modèle établi lors de la précédente révolution industrielle se trouve largement sous tension. La firme est définie – par opposition au marché qui est régi par des relations de court terme et une régulation par les prix – comme un « nœud de contrats » (contrat de travail, droit du travail) qui établit des règles de hiérarchie et des relations de moyen et long terme, réduisant l’incertitude globale de l’activité. L’entreprise possède le capital et les moyens de production, et les travailleurs n’apportent que leur force de travail. Ces distinctions marché/hiérarchie et capital/travail sont largement remises en cause aujourd’hui. L’exemple le plus connu est certainement celui des travailleurs pour les plateformes de type Uber ou Deliveroo. Dans ces cas, il y a à la fois un recours au marché pour chaque activité (l’algorithme détermine en temps réel qui travaille et qui ne travaille pas), un lien de subordination qui rend les travailleurs dépendants de la plateforme pour leur activité, et une possession du capital partagée entre le travailleur (qui utilise son propre vélo, son scooter, sa voiture…) et la plateforme (qui amène son infrastructure de serveurs et ses algorithmes).

Les frontières entre dedans et dehors17 qui s’étaient stabilisées autour des sociétés – créant un affectio societatis – deviennent largement poreuses. Les travailleurs indépendants Uber sont parfois requalifiés en salariés, parfois pas, en fonction de la structure de leur activité. Les développeurs d’applications pour les App Store Apple ou Google Play sont également des travailleurs qui sont à la fois dedans et dehors. Ils fournissent leur force de travail pour améliorer la performance économique de l’entreprise et l’attractivité de ses produits, tout en étant des travailleurs indépendants. Enfin, les micro-travailleurs18 de plateformes comme Amazon Mechanical Turk sont là encore des travailleurs de l’entreprise, sans qu’aucun contrat de travail digne de ce nom ne régisse la transaction.

Il semble donc qu’après un mouvement de moyen ou long terme régissant le développement de la firme, on revienne vers des relations de marché entre travailleurs et entreprises. En 2009, les courbes entre les créations de CDI et de CDD se sont croisées au profit des derniers. Entre 2008 et 2018, le nombre de ruptures conventionnelles en France a été multiplié par quinze19.

Pourtant ce mouvement n’est pas homogène, car on assiste en parallèle au retour du paternalisme du début du xxe siècle, avec de grandes entreprises qui a minima garantissent de plus en plus une « qualité de vie au travail », allant jusqu’à prendre en charge et réguler la vie sociale de leurs membres : on pense à Samsung ou Google qui développent leurs propres écoles, les logements de leurs salariés, leur système de transport, leurs loisirs…

La localisation des activités productives était elle aussi stabilisée, mais semble voler en éclats. Alors qu’on travaillait au bureau et jouissait des loisirs à domicile, le télétravail a explosé. L’épidémie de Covid-19 a largement accéléré ce mouvement qui pose alors des questions redoutables : si la maison devient une partie du lieu de travail, le travailleur devient propriétaire d’une partie des moyens de production… dès lors, que faire ? L’entreprise doit-elle payer une partie du loyer ou de l’abonnement internet du travailleur, comme c’est le cas dans les professions libérales ?

Alors qu’on produisait à l’usine et en grandes séries, la fabrication additive permet de décentraliser la production vers l’aval. Alors qu’on réalisait la R&D dans les laboratoires des entreprises, on fait désormais appel à des plateformes comme InnoCentive pour faire du crowdsourcing d’innovation. Alors qu’on vendait dans des magasins, ces derniers tendent à devenir les simples maillons d’une expérience d’achat omnicanal (offline-online).

Vers une harmonie entre innovation, entreprise et société

D’un point de vue politique, la firme se devait, dans le système capitaliste instauré au fil des siècles, de contribuer au pacte social et à la paix sociale des nations. Là encore, les mesures de contournement prises par certaines sociétés, rapatriant leurs bénéfices dans des filiales offrant les taux d’imposition les plus faibles, remettent en cause le système de solidarité établi. Les cas de facturations internes entre filiales ne manquent pas et les autorités publiques ont souvent le plus grand mal à repérer et sanctionner les abus.

Nous verrons dans le dernier chapitre comment les préoccupations de responsabilité sociale et environnementale sont, lentement mais sûrement, en train de construire un nouveau climat. Dans le cadre de ce chapitre, nous nous contenterons de souligner le fait que s’il y a beaucoup à attendre des régulateurs pour réconcilier innovation et société, les entreprises elles-mêmes peuvent participer à cette réconciliation.

Après une vague de greenwashing et de communication institutionnelle relativement décorrélée de la réalité des fonctionnements internes et sans offres réellement adaptées, nous assistons depuis quelques années à des initiatives volontaristes d’acteurs privés qui prennent au sérieux la question de l’inclusion sociale.

On pense d’abord évidemment aux offres spécifiques à destination des publics en précarité financière, comme les offres solidaires de Renault (par exemple, les « garages solidaires » ou les offre LOA financée par micro-crédit à destination des plus pauvres), ou les offres « coup de pouce » d’Orange réservées aux personnes à faibles revenus.

On pense ensuite à l’inclusion numérique des seniors, via des tablettes d’un nouveau genre, comme Ardoiz 2 développée par Tikeasy (filiale du Groupe La Poste).

Cela donne aussi parfois des produits assez surprenants, comme la manette Xbox Adaptive, qui ouvre l’univers du jeu vidéo aux personnes handicapées, et offre une réelle versatilité en s’adaptant à une large gamme de handicaps.

Ces initiatives demandent de mettre en place des processus de développement adaptés20. Ainsi, après le déploiement de méthodologies d’écoconception depuis une quinzaine d’années, on assiste maintenant à l’émergence de processus de « design inclusif », prenant comme variable clé de l’innovation la création de valeur pour des publics qui en sont actuellement exclus.

Ici encore, si on est toujours loin de mettre en totale harmonie innovation, entreprise et société, on sent bien que les entreprises sont en train, bon gré mal gré, de dépasser le stade des bonnes intentions et de contribuer à cette réconciliation.

On voit ici qu’il serait trompeur de réduire la révolution actuelle à sa composante technologique. Au-delà des exemples des systèmes de financement, des relations salariales ou des actions concourant à une réconciliation entre innovation et société, de nombreuses variables doivent encore être alignées – y compris des notions ancrées comme celles de marché ou de valeur21 – pour aboutir à un système stabilisé. Et sur la plupart d’entre elles, nous n’en sommes qu’au début.

Retour dans la jungle : la mutation salvatrice, le développement d’une capacité à innover

Que faire dans cet environnement fortement évolutif ? Comment les différentes entreprises peuvent-elles y survivre ? Elles le feront à la manière des animaux de la jungle : grâce à une capacité qu’elles ont en commun et qui permet leur résilience au sein de cet environnement mouvant : leur capacité à innover.

L’identification d’une « capacité d’innovation »

Historiquement, la firme n’a pas pour vocation d’innover. Les modèles économiques justifient l’existence de la firme par sa capacité à agencer des facteurs de production (travail et capital) afin de produire et distribuer des biens et des services ayant certaines caractéristiques (volumes et prix). L’optimisation de cette relation entre facteurs de production et prix unitaire est donnée par la fonction de production, qui détermine grosso modo la performance de la firme et sa capacité à vendre sur les marchés.

Deux auteurs vont, à des époques différentes, jeter un pavé dans la mare de cette interprétation.

Le premier est Schumpeter. Cet économiste autrichien de la fin du xixe siècle et du début du xxe a été au départ biberonné à l’économie orthodoxe. Dans ce paradigme, l’économie est stationnaire, l’équilibre général est atteint car les prix s’adaptent mécaniquement pour que la demande égale l’offre. L’écosystème est donc stabilisé, chaque produit (donc chaque marché) s’équilibre autour d’un prix pivot qui satisfait le plus grand nombre de consommateurs et rémunère les facteurs de production à leur juste valeur.

Mais dans un contexte d’effervescence de théories plus qualitatives, notamment sociologiques (Weber) et psychologiques (Freud), l’auteur va progressivement s’affranchir de cette vision pour proposer un autre paradigme. Dès 1911, avec sa théorie sur l’évolution économique, il propose pour la première fois une approche évolutionniste du capitalisme. Pour résumer, les marchés ne tendent pas vers un équilibre, mais sont plongés dans une dynamique qui renouvelle en permanence les biens et les méthodes de production. Dans un ouvrage paru en 1942, intitulé Capitalisme, socialisme et démocratie, Schumpeter décrit cette dynamique où l’évolution qualitative des marchés prime sur les mécanismes de formation des prix :

« L’impulsion fondamentale qui met et maintient en mouvement la machine capitaliste est imprimée par les nouveaux objets de consommation, les nouvelles méthodes de production et de transport, les nouveaux marchés, les nouveaux types d’organisation industrielle – tous éléments créés par l’initiative capitaliste. […] L’histoire de l’équipement productif d’énergie, depuis la roue hydraulique jusqu’à la turbine moderne, ou l’histoire des transports, depuis la diligence jusqu’à l’avion. L’ouverture de nouveaux marchés nationaux ou extérieurs et le développement des organisations productives, depuis l’atelier artisanal et la manufacture jusqu’aux entreprises amalgamées telles que l’U.S. Steel, constituent d’autres exemples du même processus de mutation industrielle – si l’on me passe cette expression biologique – qui révolutionne incessamment de l’intérieur la structure économique, en détruisant continuellement ses éléments vieillis et en créant continuellement des éléments neufs. Ce processus de Destruction Créatrice constitue la donnée fondamentale du capitalisme : c’est en elle que consiste, en dernière analyse, le capitalisme et toute entreprise capitaliste doit, bon gré mal gré, s’y adapter22. »

Le second est Solow, économiste de la deuxième moitié du xxe siècle, prix Nobel d’économie en 1987. Il applique à la lettre le modèle de la fonction de production et tente d’expliquer via ce modèle la croissance observée dans différentes nations à partir de la variation des facteurs de production. Le résultat est sans appel : ces variables sont peu explicatives ; dans certains cas, elles n’expliquent que 20 % de la croissance. Cette part non expliquée de la croissance, nommée « résidu de Solow », est décrite comme « le progrès technique ». Au départ considéré comme exogène aux entreprises, plusieurs auteurs vont par la suite endogénéiser ce progrès technique au niveau des firmes. C’est la naissance de la R&D. Il devient dès lors justifié théoriquement d’investir en R&D, car cet investissement va augmenter la productivité des facteurs de production. La R&D devient donc un atout majeur des entreprises, qui va contribuer à leur performance et leur survie.

Le développement de cette capacité : en avant la R&D !

Ce n’est pas un hasard si Schumpeter décrit l’économie comme tirée par l’innovation. Il a en tête les inventions de la première révolution industrielle, et assiste dans ses jeunes années à l’effervescence de la deuxième et ses multiples découvertes (voir plus haut dans ce chapitre). Le xxe siècle va voir le basculement du paradigme de l’inventeur indépendant, vers celui de la R&D internalisée au sein des entreprises.

Car les entreprises n’ont pas attendu les théories de Schumpeter pour intégrer en leur sein des laboratoires de recherche. L’émergence de ces laboratoires est contemporaine de la deuxième révolution industrielle : 1900 pour General Electric, 1902 pour DuPont, 1880 et 1902 pour la Standard Oil, 1883 pour Bell, 1911 pour ATT. En Europe, c’est surtout en Allemagne que ces laboratoires vont apparaître à la même époque : Bayer, Hoechst ou BASF23.

Ces laboratoires de recherche vont gagner en légitimité grâce à des découvertes qui accélèrent le business de leurs entreprises. Ainsi l’invention du répéteur électronique par ATT va lui ouvrir les portes du marché des communications longue distance, l’invention du filament au tungstène pour les lampes conduit GE à conquérir les deux tiers du marché et va jusqu’à constituer 50 % de ses bénéfices.

Progressivement, au cours du xxe siècle, la légitimité des laboratoires de recherche va grandissant. Et les moyens alloués évoluent en conséquence. Entre 1950 et 1990, le nombre d’ingénieurs et scientifiques travaillant en R&D est passé de 200 000 à près de 1,7 million (États-Unis, France, Allemagne et Japon). En Europe, le nombre de travailleurs dédiés à la R&D est passé de 0,94 % en 2002 à 1,28 % en 201724. À dollar constant (2009), les investissements en R&D aux États-Unis sont passés de 25 milliards de dollars en 1953 à plus de 450 milliards en 201625. Au sein de cette tendance, la part des investissements privés est passé de 50 % à 75 % (25 % pour les investissements publics fédéraux).

Dans la seconde moitié du xxe siècle, les grands programmes d’innovation publics vont également contribuer à légitimer l’innovation comme condition nécessaire à la croissance et à l’affirmation géopolitique des États : aux États-Unis, la NASA et le programme Apollo, la DARPA et le développement de missiles tels que Polaris ou le déploiement du GPS ou du World Wide Web… En France, le plan Calcul (400 millions d’euros d’aujourd’hui par an) ou le CEA et le programme nucléaire (188 milliards d’euros investis entre 1945 et 2010).

Les limites de cette course en avant

La cause semblait entendue, la survie d’une firme passait par de lourds investissements en R&D.

Mais le deuxième choc pétrolier et la fin des Trente Glorieuses ont conduit chaque entreprise à chercher des sources d’économie. Pour la plupart des activités, il était facile pour les dirigeants de comprendre comment réduire les coûts : compression de personnel, focalisation sur les activités les plus lucratives, diversification, internationalisation… Ils disposaient d’outils de compréhension leur permettant de prévoir les conséquences de leurs décisions. Pour la R&D, la situation était toute différente. Les dirigeants étaient face à des boîtes noires, dont tout le monde leur disait qu’elles étaient indispensables à la survie de l’entreprise, mais sans pouvoir le démontrer… Pour beaucoup de dirigeants, la R&D ressemblait à une sorte de taxe, une ponction directe sur les bénéfices, incontournable mais inutile. C’est que la R&D était restée pendant des années à l’abri des mouvements de rationalisation, sur un modèle que l’on pourrait appeler « Pay & Pray ». En d’autres termes, cela signifiait : « Chers dirigeants, investissez au maximum en R&D, il finira bien par en sortir quelque chose qui dynamisera le business, mais nous ne pouvons prédire ni quand ni comment. »

Ce discours est simplement inacceptable pour un dirigeant. Surtout qu’en parallèle, de nombreux travaux ont tenté d’établir un lien entre le niveau d’investissement en R&D des entreprises et leur performance financière, sans jamais trouver la moindre corrélation26.

C’est que la clé de la performance ne se trouve pas forcément dans le nombre de zéros consacrés à la R&D (même si ça peut aider), mais dans quelques principes de management relativement simples mais bougrement robustes. C’est le moment d’explorer quelques conditions de survie – voire de prospérité – dans la jungle moderne.

Posez-vous la bonne question pour tester la résilience de votre entreprise face à cet environnement en mutation

Quelle est la maturité actuelle des projets menés (en interne, en partenariat…) qui :

►► traitent de nouveaux marchés : autres géographies (nouvelles régions, nouveaux pays) ; autres clients (non-clients, bottom of pyramid…) ;

►► mobilisent des technologies clés dans la troisième révolution industrielle : énergie (batteries, hydrogène…), télécoms (5G, smartphone, objets connectés), transports (mobilités douces, partagées, autonomes…), chimie (biomatériaux…) ?

►► constituent des actions réellement ambitieuses pour « réenchanter » les liens avec ses parties-prenantes (salariés, financeurs...), et avec les populations que cette révolution industrielle tend à exclure voire à menacer.

Notes

1. M. T. Hannan et J. Freeman, « The population ecology of organizations », American Journal of Sociology, 1977, no 82(5), p. 929-964.

2. Pour paraphraser P. Watzlawick.

3. A. D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, 1962.

4. P. J. DiMaggio et W. W. Powell, « The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorpism and Collective Rationality in Organizational Fields », American Sociological Review, 1983, no 48, p. 147.

5. M. L. Tushman et C. A. O’Reilly III, « Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change », California Management Review, 1996, no 38(4), p. 8-29.

6. D. J. Teece, G. Pisano et A. Shuen, « Dynamic capabilities and strategic management », Strategic Management Journal, 1997, no 18(7), p. 509-533.

7. Capability Maturity Model Integration, au départ développé pour le département de la Défense américain, mais qui s’est diffusé sur tout le globe comme un indice de confiance des prestataires informatiques.

8. R. A. Burgelman, « Fading Memories: A process theory of strategic business exit in dynamic environments », Administrative Science Quarterly, 1994, p. 24-56.

9. J. Rifkin, Third Industrial Revolution, Palgrave MacMillan, 2011.

10. N. D. Kondratiev, The Major Economic Cycles, 1925 (traduit du russe et publié sous le titre The Long Wave Cycle par Richardson & Snyder, 1984).

11. J. A. Schumpeter, Business Cycles: A theorical, historical, and statistical analysis of the capitalist process, McGraw-Hill, 1939.

12. S. Ewen, Captains of Consciousness: Advertising and the Social Roots of the Consumer Culture, McGraw-Hill, 1976.

13. F. Charue-Duboc, « Maîtrise d’œuvre, maîtrise d’ouvrage et direction de projet : pour comprendre l’évolution des projets chez Rhône-Poulenc », Gérer et Comprendre, 1997.

14. Source : notre étude sur la base de données GD Power.

15. J. M. Utterback et F. F. Suarez, « Innovation, Competition, and Industry Structure », Research Policy, 1993, no 22, p. 1-21.

16. Laser rotatif généralement placé sur le toit des véhicules autonomes, qui mesure les distances avec l’ensemble des éléments entourant un véhicule.

17. J.-M. Saussois, « L’entreprise à l’épreuve du dehors et du dedans » in Dedans-dehors : les nouvelles frontières de l’organisation, Besson P. (ed.), Vuibert, pp. 3-22, 1997.

18. A. A. Casilli, En attendant les robots : enquête sur le travail du clic, Le Seuil, 2019.

19. Source : CVS/CJO.

20. Peyrard E. & Chamaret C. (2020). « Concevoir pour tous, mais avec qui ? Trois cas de co-conception avec des personnes en situation de handicap. » In Annales des Mines – Gérer et comprendre (No. 3, pp. 57-70). FFE.

21. L. Gille, Aux sources de la valeur, L’Harmattan, collection Logiques sociales, 2006.

22. J. Schumpeter, Capitalisme, socialisme et démocratie, 1990. On ne retrouve pas l’éditeur.

23. Weil B. et Le Masson P. Nature de l’innovation et pilotage de la recherche industrielle, Cahiers de recherche, Centre de Gestion Scientifique de Mines Paris, 1999.

24. Source : Eurostat.

25. Source : Federal Reserve Bank of St Louis, 2017.

26. Source : Booz Allen Hamilton Global Innovation 1 000.