Facilitations stratégiques

Refonder l’action en commun dans les organisations et les territoires

Hervé Brédif et Ambroise de Montbel (dir.)

DOI : 10.4000/books.septentrion.36120

Éditeur : Presses universitaires du Septentrion

Lieu d’édition : Villeneuve d'Ascq

Année d’édition : 2019

Date de mise en ligne : 28 mars 2019

Collection : Espaces Politiques

EAN électronique : 9782757425176

http://books.openedition.org

Édition imprimée

EAN (Édition imprimée) : 9782757424698

Nombre de pages : 380

Référence électronique

BRÉDIF, Hervé (dir.) ; DE MONTBEL, Ambroise (dir.). Facilitations stratégiques : Refonder l’action en commun dans les organisations et les territoires. Nouvelle édition [en ligne]. Villeneuve d'Ascq : Presses universitaires du Septentrion, 2019 (généré le 17 septembre 2021). Disponible sur Internet : <http://books.openedition.org/septentrion/36120>. ISBN : 9782757425176. DOI : https://doi.org/10.4000/books.septentrion.36120.

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Peut-on réhabiliter des conditions de vie acceptables dans des territoires ayant subi une contamination chimique ou radioactive ? Comment favoriser une articulation harmonieuse entre des dimensions et des enjeux apparemment contradictoires ? Quelles modalités sont susceptibles d’aider à l’émergence d’une communauté de prise en charge d’un problème complexe et multiacteurs ? De l’île de la Réunion à la plaine de Versailles, du Haut-Béarn aux territoires biélorusses affectés par l’accident de Tchernobyl, les douze cas développés dans cet ouvrage ont été rédigés par des praticiens de la facilitation stratégique. Ils offrent un formidable message d’espérance pour des personnes confrontées à des situations qui paraissent inextricables : en complément des initiatives individuelles et des réponses collectives, un levier majeur de changement peut être activé, celui de l’action en commun.

Insidious chemical or radioactive contamination of a living environment, plurality of dimensions and contradictory issues to be respected, difficulty in constructing an integrative and shared territory project... there are many situations in which conventional, technical, economic, administrative and legal solutions prove to be helpless.

Hervé Brédif

Maître de conférences à l’Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne et rattaché au laboratoire Ladyss. Ses recherches portent sur les conditions et modalités stratégiques d’une prise en charge de la qualité du vivant.

Ambroise de Montbel

Ingénieur de recherche à AgroParisTech. Il forme les élèves-ingénieurs aux concepts de l’approche patrimoniale et aux outils de la facilitation stratégique. Il est également délégué général de l’Association Patrimoniale Internationale.

Sommaire

Introduction

Hervé Brédif

Pourquoi parler de facilitation stratégique ?

Pourquoi ce S à la fin du mot Facilitations ?

Changer de référentiel pour que surgissent d’autres horizons possibles

Au fondement de la facilitation, des procédures sécurisées : quelques points de repère

Les cas présentés et leur organisation

Des auteurs et des facilitateurs engagés

Partie 1. Gestion des risques

Introduction

Vivre après Tchernobyl : pour une prise en charge multi-échelles de la contamination radioactive. Le projet Ethos en Biélorussie

Vincent Pupin

Introduction

Premier apport d’Ethos : la mise en lumière des limites des approches classiques de gestion des territoires contaminés

Deuxième apport d’Ethos : la démonstration du caractère nécessaire, mais non suffisant, de l’implication active des habitants dans la gestion de la qualité radiologique

Troisième apport d’Ethos : les limites d’une approche microsystémique

Le séminaire international de clôture du projet Ethos : des progrès significatifs dans la compréhension et la prise en charge du problème, vers un projet micro-macrosystémique à la hauteur des enjeux

Conclusion

Témoignage de Gilles Hériard-Dubreuil

Gilles Hériard-Dubreuil

Témoignage de Valentyna Burbelo

Valentyna Burbelo

Préparer les organisations, les filières agro-alimentaires et les territoires à l’éventualité d’une contamination radiologique durable. Une nouvelle dynamique d’acteurs via les programmes Farming et Euranos

Thomas Jullien

Farming et Euranos, deux points d’appui pour amorcer un changement

Une démarche de facilitation stratégique : une posture, des outils et des procédures issues de l’approche patrimoniale

Les résultats majeurs

Des perspectives ouvertes par ces démarches

Glossaire

Témoignage d’Alain Dassonville

Alain Dassonville

Le littoral viassois face aux risques : retrouver le chemin de la résilience territoriale

Marie Weis

Vias, un espace de loisirs face aux risques naturels

L’audit patrimonial révèle une situation nouée dans laquelle toute action nourrit le problème

Une reformulation du problème en deux temps

La restitution, un instant clé de cristallisation de la confiance

Les séminaires de rencontre active : vers la sécurisation de la parole et la reconstruction de la confiance entre acteurs

Le deuil du passé et le renouveau : la résilience territoriale

Une charte comme acte fondateur et cadre d’action d’un dessein commun

Que faire face à une pollution qui durera plusieurs siècles ? De la gestion de crise de la chlordécone par l’État à l’émergence d’une stratégie partagée de développement durable de la qualité de vie

Stéphane Baudé, Elise Levinson et Ambroise de Montbel

Introduction

L’émergence d’une crise complexe : des premières alertes en 1975 au Plan national d’action chlordécone de 2008

L’État change de posture pour construire une réponse durable avec les acteurs du territoire

Une mobilisation des acteurs autour d’un objectif partageable : « bien vivre sans nier la présence de la chlordécone »

L’amorce d’une mobilisation des acteurs à travers l’audit : d’une position de « victimes à dédommager » à celle de co-porteurs de projets

Face à un système d’action parcellisé qui ne permet pas la construction d’une stratégie de long terme, la nécessité d’espaces de rencontre et de co-action

Les conditions d’une coaction : la construction progressive d’une Charte

La signature et la mise en œuvre de la Charte

Entretenir l’engagement des acteurs par des actions ciblées, un défi crucial

Conclusion

Partie 2. Pilotage de la qualité

Introduction

L’amélioration de la qualité de service à la direction départementale de l’Agriculture et de la Forêt des Landes. Une démarche innovante associant gestion patrimoniale de la qualité et management par la qualité

Gilles Barouch

Les commanditaires de la démarche et la situation de départ

Le management par la qualité

Convergences et complémentarité de la gestion patrimoniale de la qualité et du management par la qualité

La démarche d’intervention : comment impliquer progressivement l’ensemble des acteurs concernés ?

Bilan

Conclusion

Concilier accueil, protection et valorisation d’un site naturel sous forte pression : vers un projet partagé pour l’étang du Gol (île de La Réunion)

Pomme Sturm

L’étang du Gol, un concentré d’enjeux sur un micro-territoire

Le lancement d’une démarche patrimoniale

Faciliter la rencontre et la négociation des acteurs, une tâche difficile

Le maintien des équilibres du site naturel repose sur de très nombreux acteurs

Une évolution possible vers l’écriture d’un projet partagé ?

Des conditions fragiles pour une mise en œuvre sereine

Un rapprochement des acteurs et une implication de tous à poursuivre

Objectif Écophyto 2018 : Midi-Pyrénées prend le défi à bras-le-corps

Marianne Redon

L’épineuse question du changement des pratiques agricoles

Un premier éclairage stratégique comme décentrage du regard : d’une définition technique de la stratégie « phyto » de l’administration à un élargissement du cadre cognitif et stratégique à mobiliser

Le renouvellement de la stratégie régionale « phyto » par l’approche patrimoniale : les étapes d’un processus

L’émergence d’un dessein commun pour une prise en charge systémique, multidimensionnelle et positive des pesticides en Midi-Pyrénées : une convergence entre région, territoires et filières

Une approche de l’action publique en « patrimoine commun » : prendre les problèmes à bras-le-corps… social !

Témoignage de Bruno Lion

Bruno Lion

Un nouveau souffle pour les politiques publiques relatives à la biodiversité. Les enseignements stimulants d’une recherche-action conduite sur le plateau de Millevaches

Marc Valenzisi

Introduction

Le plateau de Millevaches, ou la forêt de la discorde

Une nécessaire phase exploratoire

La mise en place des ateliers participatifs locaux

Quand les acteurs d’un territoire se disent en quoi la biodiversité est importante…

Les signes tangibles d’un début de prise en charge de la biodiversité

Conclusion

Témoignage de Jacques Sturm

Jacques Sturm

Partie 3. Projets de territoire

Introduction

Un territoire rural ordinaire et une coopérative agricole reprennent leur destin en main. Depuis vingt ans s’élabore une autre forme de développement en Ségala-Limargue

Didier Christin et Guillaume Dhérissard

Pour « garder les jeunes aux pays », la nécessité d’un territoire vivant

Une coopérative agricole en pleine métamorphose

Témoignage de Dominique Olivier

Dominique Olivier

La facilitation au service du développement durable co-construit des vallées d’Ossau, d’Aspe et de Barétous : l’Institution patrimoniale du Haut-Béarn

Didier Hervé

Assurer la durabilité d’un espace agricole proche de Paris. Dix ans de facilitation pour qu’un territoire se constitue autour de la plaine de Versailles

Marie de Naurois

La situation de départ : un espace agricole périurbain à forte valeur historique et à l’avenir incertain

La mobilisation des acteurs fait émerger un espace d’intérêt commun et la nécessité d’un lieu de rencontre

De la naissance et des débuts de l’association patrimoniale à la gouvernance innovante

Depuis 2009, une gouvernance en parfaite adéquation avec les principes de développement bottom-up de LEADER

Un processus de patrimonialisation et de territorialisation à l’œuvre dans un contexte périurbain jusqu’alors assez anonyme

Un exemple du rôle de facilitation stratégique : les chemins

La charte paysagère : un projet fédérateur et structurant

Un processus qu’il importe de poursuivre avec le nouveau découpage territorial, et une démarche de facilitation stratégique qui doit être davantage reconnue

Une facilitation multiple

Témoignage de Xavier Laureau

Xavier Laureau

Témoignage de Pierre Barrau

Pierre Barrau

Transformer la pluralité des atouts en ambition fédératrice : la Haute-Bigorre en quête d’un projet stratégique

Hervé Brédif

Malgré les efforts entrepris, un « développement décevant »

Un dispositif d’écoute du territoire pensé sur le mode du micro-complexe d’acteurs

Des convergences essentielles, rapidement mises au jour

Un paradoxe dérangeant : malgré des atouts sérieux, l’inquiétude l’emporte

Une dynamique territoriale entièrement repensée

Quelle ambition fédératrice ?

Les bienfaits de la facilitation

Témoignage de Franck Bocher

Franck Bocher

Perspectives. Entretien avec Henry Ollagnon

La qualité du vivant, fruit d’une convivialité créatrice

Henry Ollagnon

Conclusion

Ambroise de Montbel

Les auteurs de cet ouvrage

Table des sigles et abréviations

Bibliographie en lien avec la facilitation stratégique

Remerciements

Introduction

Hervé Brédif

Face à la gravité des problèmes et à l’éminence des enjeux, responsables et décideurs voudraient agir avec force : déjouer les pronostics défaitistes, engager des réformes de fond, trouver des solutions pérennes. Ils peuvent avoir la volonté et la détermination nécessaires ; ils font pourtant l’expérience de difficultés inouïes, de résistances opiniâtres, de blocages inattendus, d’une inertie à toute épreuve. À première vue, le problème leur paraissait simple à résoudre ou le projet suffisamment abouti pour emporter l’assentiment général ; et voici que dix porte-parole plus intransigeants les uns que les autres se lèvent pour défendre avec vigueur les intérêts et les préoccupations de personnes qui refusent catégoriquement la solution ou le projet envisagés, mettent en cause leurs fondamentaux, conspuent sans vergogne leur caractère partisan, ainsi que leurs insuffisances structurelles.

Faut-il se rendre à l’évidence et considérer que, par essence, les sociétés humaines préfèrent, et de loin, la confrontation à la coopération ? Qu’elles s’avèrent relativement inaptes à faire cause commune pour porter des enjeux majeurs ? Doit-on se résigner, en somme, au diagnostic posé par James Lovelock, père de l’hypothèse Gaïa ? « Pris individuellement, nous sommes peut-être intelligents, mais en tant que collectivités sociales, nous nous comportons avec grossièreté et ignorance. Je crois que la cause de notre incapacité à vivre en harmonie les uns avec les autres et avec la terre vient de cette disparité – le fossé entre les possibilités d’action des collectifs humains et la chétive intelligence qui dirige cette action ». À la suite de Lovelock et après tant de commentateurs, convient-il de désespérer de ce que « l’action collective », ainsi qu’on la nomme habituellement, semble si peu aller de soi ?

Les auteurs de cet ouvrage ouvrent une autre perspective. Sur la base de leurs propres travaux et interventions cliniques, ils estiment en effet que, pour une situation donnée, la capacité des acteurs à réfléchir ensemble et à interagir positivement peut se retrouver contrariée, inhibée, voire neutralisée par des paramètres inhérents à la situation elle-même. Plusieurs raisons peuvent l’expliquer : le nombre élevé de dimensions et d’enjeux ; l’exubérance des interdépendances, avérées et potentielles ; la multiplicité des rapports au monde et des logiques d’actions ; la variété des échelles de responsabilité ; l’éclatement des sphères de décision ; la coexistence de formes d’intelligence et de modes d’engagement fondamentalement différents… Ces paramètres sont susceptibles de générer une complexité telle que les acteurs ne parviennent plus à s’entendre sur l’essentiel et à reconnaître l’existence d’intérêts communs ; les différences, les désaccords et les peurs réciproques les submergent ; en conséquence, toute décision devient beaucoup plus malaisée et toute prise d’initiative s’avère des plus risquées. De telles configurations revêtent assurément des apparences variables. Elles n’en sont pas moins reconnaissables à certains signes extérieurs : situation bloquée ; incapacité d’agir ; manque de projet fédérateur ; conflit plus ou moins ouvert et déclaré ; absence de véritable lieu de rencontre et d’échange ; enlisement des projets ; désintérêt apparent ou faible mobilisation de nombreux acteurs ; défiance généralisée ; perte de confiance en l’avenir, atonie et sentiment décliniste…

Beaucoup d’ouvrages dénoncent et analysent les blocages, les jeux pervers et les stratégies absurdes. Celui-ci s’emploie plutôt à montrer, en s’appuyant sur un ensemble diversifié de cas concrets, qu’il est possible, y compris dans des situations considérées comme inextricables ou désespérées, de retrouver des marges de manœuvre et une issue favorable.

Pourquoi parler de facilitation stratégique ?

Les démarches de facilitation stratégique exposées dans cet ouvrage présentent une filiation certaine avec les travaux et réflexions conduits par Henry Ollagnon autour de la gestion patrimoniale. Plusieurs interventions ici relatées ont d’ailleurs été conçues et supervisées par Henry Ollagnon lui-même. En outre, une majorité des auteurs a suivi les enseignements de la spécialité « Gestion du vivant et stratégies patrimoniales » dispensée à AgroParisTech, de 1992 à 20111.

Henry Ollagnon a toujours eu à cœur d’apporter des réponses concrètes et modernes à des problèmes d’action contemporains. Cependant, si l’expression même de « facilitation stratégique » apparaît parfois dans ses écrits2, c’est suite aux réflexions collégiales d’un groupe de praticiens3 de l’audit patrimonial qu’elle va s’affirmer et recouvrir une réalité spécifique. Par la suite, plusieurs travaux académiques vont continuer d’en travailler le concept et le contenu4.

À la différence de la gestion patrimoniale qui constitue un système de pensée et une théorie de l’action extrêmement larges et ouverts s’intéressant en particulier aux conditions et moyens d’une prise en charge dans la durée de la nature et du vivant, la facilitation stratégique se concentre sur les métiers et les pratiques inspirés par l’approche patrimoniale. De ce fait, elle s’emploie à mieux en définir les contours et les savoir-faire, et à les féconder au contact d’autres courants, d’autres sensibilités et d’autres praxis.

Bien qu’elle ambitionne également de contribuer à rénover la démocratie, la facilitation stratégique dont il est question dans cet ouvrage ne doit pas être confondue avec la médiation, la concertation ou la participation (entendue au sens de la démocratie dite participative).

La médiation a généralement pour objet principal la résolution d’un conflit entre un nombre limité de parties, souvent deux. Concertation et participation sont à replacer dans un contexte de contestation croissante de la démocratie représentative, de ses résultats et de ses possibilités, face à l’émergence d’enjeux complexes, notamment environnementaux ; elles ont pour préoccupation première de permettre à d’autres acteurs que les habituels représentants patentés d’influer sur les grands choix de société. Elles ambitionnent de peser dans les orientations collectives, en diversifiant les acteurs susceptibles de prendre part à la définition des projets et à la prise de décision finale. Elles souhaitent notamment corriger les asymétries de pouvoir et de rapports de force entre porteurs d’enjeux économiques et porteurs d’enjeux environnementaux, sanitaires et socioculturels, dont les intérêts et les revendications ne reçoivent pas automatiquement la considération qu’ils méritent5.

La facilitation stratégique se distingue de ces autres approches, qu’il convient assurément de poursuivre et d’approfondir, par trois grandes caractéristiques au moins :

Elle opère tout d’abord en contexte résolument multiacteurs, là où la variété des personnes concernées, la diversité de leurs intérêts préférentiels et de leurs logiques d’action ne peut se réduire in fine à quelques positions aisément discernables, somme toute assez simples à circonscrire.

Participation et concertation ont généralement pour enjeu suprême, pas toujours explicitement reconnu d’ailleurs, de parvenir à un compromis ou à un consensus, qui aboutira à la définition de règles, de principes et de limites à respecter, applicables à tous. Aussi misent-elles principalement sur de nouvelles manières de « décider ensemble », susceptibles d’aboutir à la production de normes collectives – le terme collectif (qui se retrouve dans « action collective ») dit bien que le groupe humain est envisagé comme « un tout » (un collectif), dont on cherche à modifier les règles de fonctionnement, globalement. Or, c’est moins le « décider ensemble » que « l’agir ensemble » que poursuit la facilitation stratégique. Agir ensemble ou coagir afin que sur des enjeux d’intérêt commun, chacun puisse apporter sa pierre à l’édifice, à sa manière, à sa mesure et selon ses propres souhaits et moyens, avec la légitimité qui est la sienne, qu’il soit acteur public, privé ou associatif. Cela suppose de mettre au jour l’existence d’un espace d’intérêt commun aux différents acteurs, avant de réunir les conditions pour que chacun ait envie de l’investir de manière favorable et motivée. En ce sens, « action collective » et « action en commun » n’ont pas les mêmes finalités ni les mêmes exigences ; et il importe de les distinguer nettement, afin de réellement favoriser leurs complémentarités et leurs synergies positives.

La facilitation stratégique n’apporte pas à proprement parler de « solution », entendue comme une réponse définitive à un problème, faisant de surcroît principalement appel à des dispositifs techniques, et souvent conçue par des experts attitrés. Elle s’emploie plutôt à redonner à une communauté humaine la capacité de surmonter elle-même les difficultés ou les impasses auxquelles elle se trouve confrontée à un moment donné, en puisant dans ses propres ressources. Fondamentalement, elle vise à identifier et à réunir les conditions et les moyens susceptibles d’instaurer ou de remettre en mouvement des processus de prise en charge d’un problème ou d’un projet complexe par la communauté des acteurs effectivement concernée6. Elle constitue donc davantage une réponse globale et adaptative qu’une solution ponctuelle et définitive, face à des problèmes qui, outre leurs dimensions technico-scientifiques, comportent des dimensions humaines, relationnelles, stratégiques et symboliques aussi majeures qu’irréductibles.

Aussi, la facilitation, telle que l’entendent les contributeurs de cet ouvrage, n’a pas vocation à s’occuper de tout ; elle présente en effet un domaine de validité et d’exercice optimal. Elle vaut tout particulièrement pour des situations qui présentent un double défi caractéristique : d’une part, un problème ou un projet qui fait intervenir de nombreuses dimensions et aspects reliés entre eux de manière complexe, si bien qu’aucun acteur n’est en mesure de dominer seul la situation, si bien encore que les réponses techniques et sectorielles, aussi élaborées soient-elles, ne suffisent pas à maîtriser le cours des processus engendrés par cette configuration complexe ; d’autre part, des situations marquées par la « pluralité humaine », c’est-à-dire l’irréductible diversité des regards, des aspirations, des besoins et des idéaux que portent sur un même espace ou sur une même entité les nombreux acteurs concernés7.

La facilitation stratégique ne cherche pas à contourner ce double défi. Elle ne l’esquive pas, elle fait avec lui, ou plus exactement à partir de lui. À la difficulté de l’action collective évoquée plus haut, cette facilitation répond par l’acceptation bienveillante de la complexité des situations et de la pluralité humaine. Elle prend le temps de reconnaître les singularités et les différences pour mieux identifier les points communs et les convergences majeures. Ce faisant, elle redéfinit le problème de l’action collective en s’interrogeant sur les conditions et moyens effectifs d’un espace de coaction complexe. En d’autres termes, existe-t-il un espace potentiel suffisamment partagé par les différents acteurs pour qu’ils acceptent de s’impliquer ensemble dans l’amélioration d’une situation ou le portage d’un projet ?

Dans la coaction complexe ou l’action en commun, il ne s’agit en aucun cas de prescrire une réponse, une solution ou une norme de conduite semblable et valable pour tous. Il s’agit en revanche de mettre en évidence les conditions et moyens d’une rencontre et du développement de liens suffisamment robustes et stimulants pour que chacun, à sa manière, apporte, en fonction de la place qu’il occupe, de ses intérêts préférentiels et de ses responsabilités propres, une contribution positive au projet ou au dessein d’ensemble. La facilitation stratégique, telle qu’elle est conçue dans cet ouvrage, a donc aussi pour effet de conforter l’action individuelle et l’action collective en retrouvant la possibilité d’un engagement commun. En définitive, elle consiste à réunir les conditions nécessaires à l’activation – ou la réactivation – de l’espace du commun : quand ils ne parviennent pas à le faire d’eux-mêmes, elle aide les acteurs à mobiliser, en complément des réponses individuelles et collectives qu’ils maîtrisent déjà, les ressources et les leviers de l’action en commun.

Pourquoi ce S à la fin du mot Facilitations ?

Il signifie tout d’abord que les auteurs de ce livre sont parfaitement conscients de n’explorer qu’une partie du champ de la facilitation. Champ émergent, susceptible de recouvrir et d’accueillir un grand nombre de pratiques et de modalités, la facilitation se conjugue nécessairement au pluriel. Si certaines techniques et approches font l’objet d’une forme de codification, d’autres s’avèrent beaucoup plus libres et spontanées, sans que cela nuise à leur pertinence et à leur efficacité. Il en va de même pour les praticiens : si d’aucuns se revendiquent d’ores et déjà comme facilitateurs, beaucoup de personnes pratiquent de facto une forme de facilitation, sans pour autant avoir recours au terme. Il existe donc assurément différentes manières de pratiquer la facilitation8. Les cas présentés ici relèvent d’une forme spécifique, il ne s’agit en aucun cas d’épuiser le sujet.

L’emploi du pluriel pour facilitation s’explique également par la diversité des cas exposés dans ce recueil. Chacun d’eux constitue une aventure méthodologique en soi. Au-delà de techniques et d’outils relativement standardisés, le dispositif et le processus développés diffèrent assez nettement d’un cas à l’autre. Comme on le verra, la facilitation relève d’une science tout aussi bien que d’un art : elle ne saurait se réduire à une simple méthode et s’incarne dans les femmes, les hommes et les équipes qui la mettent en œuvre. Chaque situation stratégique impose ses propres caractéristiques et contraintes, en même temps qu’elle présente des possibilités spécifiques. Les démarches de facilitation s’adaptent à ces différentes configurations : elles évoluent avec elles et se construisent dans une relation étroite avec le commanditaire d’une intervention, à mesure aussi qu’elles progressent et sont informées par la situation elle-même.

S comme « stratégique ». Les auteurs de cet ouvrage, au travers des cas qu’ils exposent, montrent en quoi les démarches de facilitation apportent des réponses à des problèmes d’actions particulièrement épineux et significatifs. Ces démarches sont donc stratégiques à plus d’un titre. Tout d’abord, dans le sens où elles sont résolument tournées vers l’action, qu’il s’agisse de trouver une réponse satisfaisante à des problèmes persistants ou bien de parvenir à atteindre des objectifs difficiles. Ensuite, dans la mesure où elles portent sur des questions à forts enjeux. Enfin, en cela qu’elles posent explicitement la question des fins et des moyens de les atteindre, en s’efforçant de repérer les conditions et les leviers les mieux à même de favoriser les changements escomptés : il ne s’agit pas d’aboutir à un plan d’actions ou un programme aussi complet et exhaustif que possible, mais bien d’identifier et de mettre l’accent sur les aspects névralgiques et critiques, capables d’impulser la transformation recherchée.

S enfin comme « sens ». En travaillant tout particulièrement la question du commun, de la possibilité de réunir autour d’un problème ou d’un projet une communauté pluraliste de prise en charge, la facilitation stratégique réinvestit la question du sens, ou plus exactement de ce qui peut faire sens pour un ensemble donné d’acteurs. Ainsi, pour nombre des cas exposés dans cet ouvrage, la gestion des problèmes considérés n’a été possible que lorsque les acteurs ont retrouvé une capacité d’exprimer ce qui compte vraiment pour eux, ce qui fait patrimoine commun à leurs yeux, et ce qui, à l’avenir, pourrait les réunir dans un même dessein commun.

Changer de référentiel pour que surgissent d’autres horizons possibles

Permettre aux acteurs de porter un regard distancié sur la situation qu’ils vivent, et plus encore, les encourager à porter un nouveau regard, tel est l’objectif premier de la facilitation stratégique. La force de ce nouveau référentiel de lecture tient à ce qu’il procède fondamentalement des acteurs actuellement ou potentiellement concernés par le problème : c’est en recueillant leurs expertises globales, en les confrontant les unes aux autres, en faisant ressortir les convergences et les différences que le facilitateur produit ce référentiel augmenté de la richesse des expériences, des réflexions et des expressions de chacun. Ce changement de cadre ou de format a valeur de rupture cognitive et conative. Il renouvelle les marges de manœuvre, ouvre sur d’autres horizons d’actions, remet en circulation les énergies et autorise des agencements entre acteurs, insoupçonnés et prometteurs.

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