Manitoba

Sous la direction de Bernard Deforge
et Laurent Acharian

Ce document numérique a été réalisé par Nord Compo

XAVIER FONTANET

avec la collaboration
 de Jacques BARRAUX et Gérard BONOS

SI ON FAISAIT CONFIANCE
 AUX ENTREPRENEURS

Les entreprises françaises
 et la mondialisation

PARIS

MANITOBA / LES BELLES LETTRES

2012

Pour consulter notre catalogue
et découvrir nos nouveautés
www.lesbelleslettres.com

Ce livre a bénéficié de la collaboration éditoriale
de Laurent Acharian.

Tous droits de traduction, de reproduction et d’adaptation
 réservés pour tous les pays.

© 2010, 2011, 2012, Société d’édition Les Belles Lettres,

95, boulevard Raspail, 75006 Paris.

EAN : 978-2-251-99001-9

À mes six petits enfants, leur arrière-grand-mère,
à ma femme, mes filles et tous mes proches qui m’ont accompagné
et aidé à me construire.

Prologue :
 ce livre, pourquoi ?

Il y a quelques années, en juin, notre service communication m’informe qu’un grand hebdomadaire veut faire un papier sur Essilor. Petit sentiment de fierté : c’est toujours un honneur et une reconnaissance d’être ainsi sollicité. Très rapidement cependant, je réalise que je n’ai aucun intérêt à répondre. L’image d’Essilor est bonne, pourquoi prendre le risque d’un mauvais article ? Pourquoi faire plus que les deux interviews annuelles que nous accordons traditionnellement aux Échos et au Figaro en mars et en septembre pour faire le point sur nos résultats ?

Réponse polie mais dilatoire : « Pourquoi ne pas le faire plus tard, l’an prochain par exemple, pour parler de l’année écoulée ? »

« Monsieur Fontanet, si vous refusez de vous exprimer, nous ferons quand même le papier », m’indique le journaliste, sympathique au demeurant.

Je lui demande à réfléchir et reviens vers les équipes en leur expliquant la situation. À mon avis, mieux vaut répondre pour éviter les contresens et les approximations. Les avis sont pourtant contrastés. Certains sont hostiles, ne mesurant ni le bénéfice ni même le risque pour notre société. D’autres au contraire m’encouragent à faire une exception et à rompre nos habitudes. Va pour l’article donc !

Je rappelle le journaliste pour lui annoncer la bonne nouvelle et lui propose de visiter certaines de nos usines à l’étranger, aux États-Unis et au Japon notamment. Sa réponse m’étonne : « Impossible, on ne peut pas financer de tels reportages ! On préfère faire cela dans une usine française. »

Je plaide ma cause : « Mais cela n’a pas de sens, le gros de notre activité aujourd’hui n’est plus en France ! »

Finalement, nous trouvons une solution intermédiaire : nous invitons le journaliste à interviewer les dirigeants pendant un comité exécutif, qui réunit tous les mois les responsables du monde entier et qui, par chance, se tient à Paris la semaine suivante.

Faute d’évaluer l’entreprise, il peut prendre la mesure de ses dirigeants internationaux.

Deux mois après ces entretiens, toujours rien ! Nous rappelons donc le journaliste.

« Non, monsieur Fontanet, tout bien réfléchi, nous ne ferons pas d’article. Tout va bien chez vous, il n’y a rien à dire !

– Si ça va bien, dites-le !

– Cela n’intéressera personne ! »

Voilà qui me rappelle la remarque que m’avait faite un animateur radio à l’occasion d’un spot publicitaire entre deux passages : « Vous êtes un cauchemar pour les journalistes, tout va bien chez vous ! »

Il faut être au Japon pour lire des articles qui expliquent dans le plus grand détail quels systèmes de qualité sont mis en place dans le TGV japonais, le Shinkansen – exploité par une société privée, ce qui est assez peu connu ! –, pour s’assurer qu’il arrive 99,97 % du temps à l’heure prévue par l’horaire officiel, à dix secondes près.

Je proteste en lui faisant valoir que nous avons sollicité beaucoup de monde et pour plaisanter je lui dis : « Écoutez, j’ai l’air de quoi vis-à-vis du comité exécutif ! Vous avez dérangé notre travail puisque les principaux directeurs ont défilé devant vous pendant notre réunion. » Comprenant ma remarque, le journaliste me dit qu’il fera quelque chose. L’article sortira un peu plus tard.

L’article paru est de très bonne qualité… jusqu’à la chute qui indique en substance que, seule faille dans tout le système, nous perdons des parts de marché en France. C’est évidemment un contresens, le journaliste a confondu la part de la France dans le chiffre d’affaires global d’Essilor – cette part a évidemment chuté puisque nous nous sommes internationalisés – avec la part de marché d’Essilor en France, restée constante pendant toute la période.

Il fallait un petit coup de patte, fût-il inexact, pour que l’article passe. Le journaliste aurait-il été gêné vis-à-vis de ses collègues ou de ses lecteurs de ne dire sur nous que des choses aimables ?

Cela a été un petit déclic. Au fond, la presse grand public a besoin d’accroches fortes pour vendre. Pourquoi pas, après tout, si c’est ce que veut le lecteur ?

Quand je vais au bureau et que j’écoute la radio, j’ai l’impression que le monde va s’écrouler. En poussant la porte d’Essilor, je vois des gens actifs, tout le monde s’affaire, sourit, se dit « Bonjour, comment ça va ? ». Puis je plonge dans une réunion passionnante… là encore, je me dis : « Sommes-nous une exception, ou beaucoup de choses vont bien et on ne parle que de ce qui ne va pas ? »

Nous avons besoin d’un climat de confiance, car le monde qui nous attend, en dehors de la France, va changer et, si nous n’arrivons pas à créer ce climat entre nous Français, je crains que nous ne soyons pas prêts à la mobilité qui va être nécessaire.

Aussi, je me suis dit qu’un livre est un lieu où l’on peut s’exprimer à loisir sans être interrompu, un lieu où l’on peut espérer parler d’expériences positives en étant lu jusqu’au bout. Bien sûr, le débat, voire la contradiction, est essentiel. Ce qui peut passer pour un monologue peut ne pas avoir le cachet de la crédibilité. Mais, l’essentiel de l’information que nous recevons étant hachée et agressive, je me suis dit qu’aller dans le sens opposé pour donner un peu de douceur ne pouvait pas nuire au débat.

Ce livre aura son blog : je vous serai infiniment reconnaissant d’y mettre toutes vos réactions1. J’y répondrai personnellement. Cela permettra d’améliorer les rééditions s’il y en a. La balle est dans votre camp !

Pourquoi les Belles Lettres ?

Le hasard ou peut-être la chance (hasard et chance sont le même mot en chinois). Un de ses vice-présidents, Bernard Deforge, est venu me voir après une conférence faite devant un parterre de jeunes entrepreneurs. Il habite près de chez moi, nous passons le mois d’août ensemble en Bretagne, donc nous nous connaissons. Même si je suis scientifique de formation, même si je ne sais pas écrire – peut-être du fait de cela d’ailleurs ! –, je suis partisan d’enseigner les lettres, le langage, le choix des mots. Je pense aussi que nos enfants doivent recevoir un enseignement de philosophie, c’est, à n’en pas douter, une des meilleures armes pour réussir dans l’environnement mondialisé qui sera le leur.

J’avais par ailleurs lu de très bons livres d’économie de cette maison d’édition. Je pense qu’il faut absolument réécrire tous les livres d’économie dans lesquels nos enfants étudient, ces manuels ont un siècle de retard, et je donnerai dans ces pages quelques pistes pour leur révision. Dans ma vie, les rencontres et les hasards ont toujours eu leur importance. Voilà, ce n’est pas plus compliqué que cela !

X. F., Loctudy, le 4 août 2010

1- www.sionfaisaitconfianceauxentrepreneurs.com.

Le mot
 du premier lecteur

Je ne connaissais pas Xavier Fontanet avant de participer à la rédaction de son ouvrage.

Je connaissais bien sûr son entreprise Essilor ainsi que son patronyme, qui évoquait plus pour moi celui d’un ministre de la République que celui d’un chef d’entreprise. Pour le reste, nous n’avions, à vrai dire, guère de raisons de nous croiser.

Je n’avais donc pour le personnage ni antipathie ni admiration. Je n’éprouvais qu’une saine curiosité pour un individu dont je ne partageais a priori ni les valeurs ni les idées.

Nous avons appris à nous connaître sur un mode accéléré. Nous avons beaucoup discuté, nous nous sommes heurtés aussi parfois, car certains de ses propos m’ont fait réagir. Je pense d’ailleurs qu’ils feront réagir bien des lecteurs.

Au fil de nos échanges, j’ai compris certaines choses.

Tout d’abord, on a beau être un président d’une société du CAC 40, on n’en reste pas moins un Français comme les autres. N’allez pas chercher chez cet homme un luxe tape-à-l’œil ou des signes malsains d’opulence. Bien sûr, Xavier Fontanet n’a pas le salaire de monsieur tout le monde ; bien sûr, il peut se permettre certains plaisirs, certains conforts. Mais très franchement, rien de grandiose ni de démesuré.

Mais là n’est pas le principal enseignement. Xavier Fontanet a une pensée libérale raisonnable et assumée. À soixante ans, l’homme a réfléchi, il a confronté ses idées à la réalité au fil de ses expériences, partout dans le monde. Sa réussite, ou plutôt celle de son entreprise, lui confère une légitimité certaine. Bref, il sait de quoi il parle, et pourtant on ne l’entend pas assez !

J’ai eu le sentiment au cours de nos échanges d’entendre un son nouveau qui a un grand mérite : celui de « dédiaboliser » l’entreprise, l’économie de marché et la mondialisation.

L’entreprise, à mes yeux, était simplement une communauté tournée vers la réalisation d’un profit. C’est écrit dans tous les livres d’économie de nos écoles, du collège au supérieur. Pour Xavier Fontanet, là n’est pas le sujet. L’entreprise rend avant tout un service, et le profit n’en est que la récompense.

L’économie de marché n’est pas cette jungle où règne irrémédiablement la loi du plus fort. Elle n’est pas cet état de nature ultra-violent où les petits n’ont pas leur place. Au travers notamment du commentaire de Hayek, de Schumpeter, et surtout de Bruce Henderson, dont vous découvrirez certainement le nom dans cet ouvrage, vous comprendrez que chacun a sa place dans cette économie. À condition de jouer le jeu, de se spécialiser, de s’ouvrir à l’international et de s’adapter sans cesse.

Autrement dit, plutôt que de nous battre pour conserver des « acquis » – ce terme est intéressant puisqu’il sous-entend d’une certaine façon que notre société est figée à jamais –, battons-nous pour nous adapter, pour aller défier les meilleurs dans nos domaines. Présenté ainsi, le challenge a de quoi séduire puisque nous avons tous à y gagner.

Voilà aussi un homme qui ose affirmer que la mondialisation est une chance pour qui veut bien y participer. Il est amusant de lire une telle assertion alors qu’une crise traverse l’ensemble de nos économies. Là encore, la parole de Xavier Fontanet a du sens puisque son groupe s’est notamment développé en Inde, en Chine, aux États-Unis, en Corée, pour devenir le leader mondial de l’optique ophtalmique. L’homme a suffisamment de recul pour mesurer les bienfaits de cette internationalisation. Il a aussi la sagesse nécessaire pour discerner et souligner, quand il le faut, les excès d’un système.

Le président d’Essilor a bien sûr réfléchi aux clés du succès d’une entreprise française dans la mondialisation. Mais son analyse va bien au-delà. Il a un profond attachement à la France. Il a aussi une vision claire de la façon dont devrait évoluer notre pays. Sa parole n’a rien de politique. Elle est le fruit de son parcours, de son expérience. Elle est pleine de bon sens.

Ce que j’aime chez Xavier Fontanet, c’est la remise en cause permanente des idées les plus admises. Des choses qui vous semblent des évidences, que l’on vous a apprises et répétées des années durant méritent toujours pour lui d’être discutées.

D’une certaine façon, il est une « torpille », qui a toujours l’envie et le besoin de retourner à l’origine des choses pour les accepter ou les réfuter. C’est donc une pensée toujours en éveil. Il faut suivre ! Ses cheminements sont parfois déroutants, mais tout est toujours construit et lu à l’aune de sa formidable expérience.

Le plus remarquable enfin, c’est l’honnêteté de ce chef d’entreprise. L’économie de marché est à ses yeux un système vertueux qui n’en a pas moins connu des dérives inacceptables, à l’origine d’une rupture de confiance. Le patron-auteur souligne ses excès sans concession. Pas si courant pour un dirigeant.

J’ai cru que Xavier Fontanet voyait un peu trop la vie en rose, que sa nature optimiste et sa vie trépidante l’empêchaient de voir parfois la réalité des choses. Facile de son siège de président de dire que la mondialisation est un ascenseur social, non ? J’ai eu l’occasion de discuter avec certains salariés d’Essilor. J’en tire une conviction forte : il ne m’a pas menti ! En partant après quarante-trois ans de « maison », l’un des syndicalistes écrit en ce sens : « Nous devons tous conserver l’esprit humain de cette belle entreprise. »

Vous aimerez ou non cet ouvrage. Mais ce qui importe, c’est que, comme moi, vous allez mieux comprendre les ressorts de l’économie de marché. Qui sait ? peut-être même irez-vous travailler demain dans des dispositions différentes…

Laurent Acharian

Introduction

On ne dit pas assez que nos grandes entreprises, ou plus précisément celles qui ont su se placer sur les marchés mondiaux, tiennent leur cap actuellement malgré la crise. Ce développement, qui est un fait, est la preuve que les Français peuvent très bien s’adapter et participer pleinement à la mondialisation.

Journaux, radios et télévisions donnent pourtant bien de mauvaises nouvelles : fermetures, licenciements… Quand les résultats sont bons, ils sont présentés comme indécents alors qu’il faudrait objectivement se réjouir : au moins quelque chose marche ! Les dividendes sont vilipendés alors qu’ils servent à financer par recyclage les nouvelles activités. La mondialisation est présentée comme la source de tous les problèmes, et les Français attendent de l’État (qui se prête un peu rapidement à ce rôle) une protection : on croirait revenir à l’époque où les paysans se soumettaient à leur seigneur en échange de la protection contre les Huns ou les Normands !

La mondialisation est pourtant une chance considérable pour la société et ses entreprises, il faut le dire. La France ne représente que 5 % de l’économie mondiale. En jouant le jeu de la mondialisation, nos entreprises peuvent devenir vingt fois plus grandes qu’en restant sur le territoire national. Outre ce changement de taille, c’est aussi un changement de nature qui s’offre à elles. Au contact de méthodes, de process et de cultures nouvelles, elles et tous leurs collaborateurs grandissent et progressent. On dénigre les entreprises du CAC 40 et du SBF 120, moins connu mais tout aussi important ; elles ont pourtant objectivement fait un sacré chemin dans les vingt dernières années.

La France est un pays toujours très attirant pour son climat, la variété de ses paysages, la profondeur de sa culture et, ce qui est rare, l’esprit à la fois créatif et conceptuel de ses habitants. Le pays peut attirer les multinationales.

Il faut cependant comprendre que les grèves répétées des dockers du Havre ou de Marseille, les comportements et les images véhiculés par des cas comme Caterpillar à Grenoble, ont fait des ravages épouvantables dans l’idée que l’étranger a de ces régions (il ne faut pas prendre les responsables des grands groupes multinationaux pour des idiots masochistes !). On en arrive au point où l’on peut se demander quelles entreprises internationales vont désormais vouloir s’y installer. Les dégâts que font ces histoires déteignent actuellement sur le pays tout entier. Il suffit de voyager et de discuter, chez eux, avec les dirigeants des très grandes entreprises étrangères pour s’en rendre compte. Il faut que chacun, y compris dans les milieux médiatiques et syndicaux, comprenne qu’il participe à la construction de l’image du pays. Ce livre a aussi été écrit en pensant à eux.

La mondialisation oblige désormais les États à remettre en cause une partie de leur fonctionnement. On en voit qui se transforment complètement et d’autres, comme le nôtre, qui hésitent encore à le faire.

Depuis une bonne trentaine d’années, l’État français se distingue par une très nette tendance à l’hypertrophie. Son champ d’activités s’est très largement étendu au-delà de la sphère régalienne. La part de la sphère publique est passée de 27 % du PIB à la mort du président Pompidou à 56 % aujourd’hui. Cette tendance maintenue année après année s’est accompagnée de déficits budgétaires. Ils semblaient supportables au départ mais, cumulés, ils nous ont conduits en trente ans à avoir une dette égale à 80 % de notre PIB.

C’est aujourd’hui la limite du supportable (nous avons senti le vent du boulet avec la crise grecque et vivons désormais sur le fil du rasoir). Comme notre fiscalité est l’une des plus élevées du monde et que les prêteurs commencent à se montrer récalcitrants, notre État prend enfin conscience de l’impasse dans laquelle il se trouve.

Pour justifier cette montée en puissance, l’État et les politiques se sont plutôt positionnés en protecteurs face à la mondialisation et en contrepoids de l’économie de marché. Ce faisant, ils ont mis implicitement tous les acteurs de la mondialisation, les entreprises notamment, du côté des agresseurs. Nous sommes en pleine contradiction : les entreprises, qui sont probablement les mieux placées pour faire profiter un pays des bienfaits de la mondialisation, sont montrées du doigt.

Je ne me fais pas d’illusions. Ce que je vais expliquer est à contre-courant de ce que l’on entend tous les jours. Cela risque fort de ne pas être compris. Pourtant, l’expérience que j’ai vécue chez Essilor, depuis vingt ans comme directeur général (DG) puis comme président est, à mes yeux, tellement porteuse de sens que je pense important de la partager avec vous.

Je ne suis pas naïf, je sais que le mal rôde partout, qu’il y a eu et qu’il y a encore des comportements inacceptables, mais je prendrai un parti résolument positif.

On reproche aux chefs d’entreprise de ne pas s’exprimer. Il faut bien comprendre que nous sommes dans le faire beaucoup plus que dans le dire. Avec ce livre, je vais tenter de vous dire les choses telles que je les ressens.

Je commencerai par l’histoire de la maison Essilor, qui vous permettra de comprendre ce que j’ai vécu depuis vingt ans.

Je tenterai de vous montrer que l’entreprise n’est pas l’horreur trop souvent décrite. C’est un lieu où l’on apprend un métier, où les personnalités se développent et où l’on vit dans un climat de… confiance.

Dès que la confiance s’instaure, un petit miracle se produit, la flexibilité devient possible, les gens n’ont plus peur de bouger, l’initiative se développe spontanément. La flexibilité dont chacun est capable est fonction de la confiance que l’on a en soi, de la confiance que l’on a dans les autres et de la confiance que l’on a dans le système. Les sociétés à l’intérieur desquelles règne la confiance évoluent constamment et peuvent anticiper les mouvements. Celles où règne la méfiance au contraire se figent et seront de plus en plus en difficulté dans un monde où tout va bouger. La confiance est probablement le plus grand actif d’une entreprise ; ceci est, à mes yeux, aussi vrai à l’échelle d’un pays.

La méfiance des Français ne se borne malheureusement pas à l’entreprise. Elle s’étend à l’économie de marché tout entière. Laquelle leur a été, il faut le dire, présentée de façon complètement déformée. Il faut donc revenir à la réalité de cette économie de marché. Je vous expliquerai que sa base n’est pas la production (comme Marx et d’autres ont tenté de vous l’expliquer), mais l’échange ! À partir du moment où l’on a compris que tout commence par l’échange, tout devient plus lisible.

Bien sûr, l’économie de marché a connu des dérèglements, loin de moi l’idée de le nier, mes quarante ans dans l’entreprise, partout dans le monde, m’ont rendu réaliste. Certains excès doivent donc absolument être corrigés. Pour autant, aucun pays ne peut vivre en dehors de l’économie de marché ou, plus exactement, tirer bénéfice à s’en protéger. Ce serait se mettre hors jeu, au risque de passer à côté de la croissance et de voir l’influence du pays décliner inexorablement.

Retrouver la confiance en soi, dans ses collègues et dans le système est nécessaire pour travailler dans de bonnes conditions. Ceux qui l’ont savent d’ailleurs que cela va plus loin : la confiance permet une extraordinaire efficacité, les gens, bien dans leur peau, sont créatifs et entreprenants ; mais, pour que cette confiance perdure, encore faut-il que la stratégie soit bonne ; sans une bonne stratégie, l’entreprise ne peut pas bien marcher, et la confiance, alors, s’étiole.

Pour que la stratégie d’une entreprise soit bonne, il faut que ses dirigeants comprennent les ressorts de l’économie et des systèmes concurrentiels. Les cours d’économie, hélas, expliquent l’économie d’il y a cent cinquante ans. Ils sont à mes yeux complètement dépassés et, en particulier, ne permettent absolument pas d’expliquer la concurrence, celle dans laquelle vont baigner nos enfants. Il y a là un effort conceptuel à fournir. Aussi, je vous demanderai de mettre vos crampons et de me suivre dans une petite ascension ; elle demande un certain effort… vous n’êtes pas obligés de me suivre et vous pouvez passer les trois chapitres qui y sont consacrés, mais, si vous me suivez tout au long de la montée, je vous promets que vous ne le regretterez pas !

La finance a été le lieu d’effroyables dérèglements. J’essaierai de vous décrire avec des exemples de terrain quelle en a été l’origine. Je pense notamment à l’orgueil, et à l’illusion de ceux qui souvent ont cru qu’ils pourraient s’affranchir du temps. Je m’efforcerai de vous montrer aussi que le marché financier et la finance sont des leviers extraordinaires, si l’on s’en sert normalement et honnêtement.

Nos sphères publiques ne peuvent pas rester de simples observatrices de cette transformation de l’économie mondiale. Elles doivent se réinventer sous peine de rendre les acteurs privés moins manœuvrants et de faire souffrir leur pays. Elles doivent aussi faire pleinement confiance aux entreprises et les intégrer de façon positive dans leur vision.

Il s’agit en particulier de revoir les politiques industrielles devenues difficiles du fait de l’endettement des États, qui les prive de moyens. Je donnerai quelques pistes tirées de mes voyages incessants autour du monde pendant quarante ans.

Les Français ont tout pour réussir, leurs entreprises d’envergure mondiale en sont la preuve. Ils doivent reprendre confiance en eux et dans le système. Ils doivent exorciser leurs démons. Il faut aussi, et peut-être surtout, qu’ils fassent confiance à leurs entreprises. Si les Français n’arrivent pas à aimer leurs entreprises, ils seront en difficulté dans le monde qui vient. Cela vaut pour les médias, et aussi pour la sphère publique. Par leurs positions mondiales, les entreprises sont les mieux placées pour nous faire bénéficier des bienfaits de la mondialisation. Si nous leur faisons confiance et si nous avons confiance en nous, alors tout peut changer !

Partie I

L’entreprise,
 c’est l’aventure d’aujourd’hui

L’Histoire d’Essilor

À ce stade, il semble utile de mieux faire comprendre la vie d’une entreprise à travers l’histoire du groupe Essilor, quand bien même nous retrouverons cette histoire tout au long de ce livre, en différents exemples.

Naissance

Essilor est né en 1972 de la fusion de deux PME, réalisant à l’époque 30 millions d’euros de chiffre d’affaires.

La première entreprise, Essel, société des lunetiers, coopérative ouvrière née en 1849, était possédée par tous ses employés. Leader français du verre minéral, inventeur des montures Nylor – celles qui utilisent un fil Nylon pour attacher le verre à la monture –, elle était connue surtout pour son déjà fameux verre Varilux, qui allait être la locomotive du groupe, mis au point dix ans plus tôt par Bernard Maitenaz, qui devint ensuite président du groupe de 1980 à 1991.

La seconde, Silor, filiale industrielle du groupe Lissac, produisait des montures – les montures Amor, celles qui avaient des amortisseurs ! – et les verres Orma, les premiers verres ophtalmiques produits en matière plastique. Il faut se souvenir qu’à l’époque la très grande majorité des verres était en verre comme les vitres de votre appartement ou de votre maison. Cette affaire était possédée à 100 % par Georges Lissac, bien connu pour ses magasins du même nom.

Les deux sociétés étaient concurrentes mais comprirent dès le début des années 1960 que la guéguerre franco-française n’avait finalement plus beaucoup de sens, Raymond-Jules Cottet et Georges Lissac avaient pris des contacts discrets et discutaient régulièrement. Il fallait anticiper et grandir en s’appuyant sur des produits exceptionnels (Varilux et Orma) protégés par des brevets déjà mondiaux. Raymond-Jules Cottet et Georges Lissac ne purent mener eux-mêmes à bien le projet, mais ils avaient eu la sagesse, avant leur décès, de demander à leurs successeurs, Anatole Temkine du côté Essel et René Grandperret côté Silor, de s’y employer. La discussion prit quelques années mais aboutit en 1972. Certains parlèrent à l’époque de « mariage de la carpe et du lapin ». C’était sans doute exagéré mais cela traduisait bien la différence importante entre les deux cultures d’entreprise et les appréhensions qui en découlaient.

Sans la fusion, les deux sociétés se seraient probablement affaiblies avant de se faire reprendre par les leaders américains ou allemands. American Optical, Zeiss ou Rodenstock étaient à l’époque quatre à cinq fois plus gros qu’elles.

Silor et Essel incarnaient deux visions de la France de l’époque : une entreprise possédée par une famille, la famille Lissac ; du côté d’Essel, on avait fait du chemin depuis la coopérative proudhonienne de 1849, la société était une société en commandite où les cadres contrôlaient l’ensemble du capital, mais l’histoire était présente dans les esprits.

Cette fusion s’est faite en respectant les deux entreprises : aucune n’a pris le dessus sur l’autre.

Les deux PDG du nouveau groupe, René Grandperret et Anatole Temkine, avaient des caractères totalement différents. Ils alternaient chaque année au poste suprême en donnant à toutes les équipes un exemple clair d’esprit de coopération et de respect. Ce bon démarrage et cet exemple venu d’en haut ont été fondamentaux. Le respect, l’écoute étaient désormais inscrits dans les gènes de l’entreprise, ce qui par la suite l’a considérablement aidée à croître par joint venture ou par acquisition.

L’autre innovation de l’époque fut Valoptec, imaginée préalablement à la fusion et réceptacle des actions des employés ; du côté Essel, le capital était aux mains des cadres ; du côté Silor, la famille Lissac décida de vendre une partie de ses actions aux cadres dirigeants qui purent ainsi rejoindre Valoptec avec les enfants Lissac.

Mettre au point une gouvernance qui tienne la route est une des caractéristiques clés de toute entreprise. Le grand public n’y prête souvent pas attention. C’est pourtant la condition de la réussite à long terme d’une société. Comprendre Valoptec est essentiel à qui veut comprendre Essilor.

Le credo de Valoptec

Valoptec avait écrit son credo sur une page. Les Essiloriens étaient à l’époque des techniciens de génie et la littérature n’était pas leur métier. Cette simplicité dans leur expression leur a évité de jouer avec les mots et les a poussés à n’utiliser que des concepts très simples, très bien compris par tous. Ces mots ont résisté au temps et ont franchi les frontières aussi allégrement que les produits de l’entreprise.

Que disait cette fameuse charte ?

« Valoptec est une association de personnes, responsables, associées au capital, désireuses de s’unir pour construire ensemble leur destin, autant que faire se peut, en agissant sur leur activité essentielle, leur entreprise. »

Peut-on dire plus de choses avec moins de mots ?

Vous avez ici une petite synthèse des meilleurs côtés du capitalisme : le respect du capital, la prise de risques, le constat que l’entreprise – et non l’État ! – est à la base de la prospérité économique (on se prend en main). La charte combine aussi le nécessaire réalisme (« autant que faire se peut » !) avec les bons côtés du socialisme (on est solidaires dans la prise de risque !). Bref, dans cette histoire, avant de gagner de l’argent, on construit une aventure, un destin commun.

Les valeurs d’Essilor n’ont pas bougé. Elles sont peut-être encore plus pertinentes quarante ans après : confiance ; respect – respect de la personne et culture du dialogue ; autonomie ; décentralisation dans la transparence (comment aurions-nous construit Essilor sans des gens autonomes acceptant la transparence en échange des responsabilités qu’on leur confie ?).

L’histoire d’Essilor aurait moins de valeur si elle ne s’appuyait pas sur un métier exigeant et technologique que cette entreprise n’a cessé de faire évoluer dans toutes les régions du monde.

Ce message, tout le monde le comprend, de Bangalore à Pékin en passant par Oakland. Tout y est dit.

Une décision importante : l’entrée en bourse

La Bourse et l’action Essilor ont été, depuis les débuts de Valoptec, le tuteur, le juge, le levier, le ciment et la fierté du groupe au travers de l’actionnariat salarié. Entrer en Bourse, c’était implicitement accepter de faire du profit.

Nous savons très bien qu’il faut gagner de l’argent, ne serait-ce que pour investir et parce que c’est un gage d’indépendance, mais l’objectif formulé d’Essilor n’a jamais été de « faire de l’argent ». Notre obsession a toujours été les produits, le service quotidien des 300 000 clients opticiens et la conquête géographique. L’argent n’est que le résultat de cette démarche, une marque d’estime du client et le signe qu’il faut continuer.

En trente-sept ans, l’entreprise a été multipliée par plus de cent, et une action qui valait 0,25 euro en 1973 en vaut 49 aujourd’hui. En termes simples, les ventes ont été multipliées par 110, et la capitalisation par 196 !

Ces chiffres peuvent donner le vertige, mais il faut les relativiser.

Sur la durée – tout est affaire de durée –, une multiplication par 110 en trente-sept ans correspond à une croissance de 13 % par an, et une multiplication par 196 à 15 % par an. C’est élevé, mais ce n’est pas surréaliste. On a même vu certains faire beaucoup mieux dans un laps de temps plus court.

En réalité, nous sommes des marathoniens plus que des sprinters. Nous gérons notre course, kilomètre après kilomètre, sans essayer d’aller plus vite que la musique au risque d’exploser en route.

1972-1990

Pendant les premières années de la fusion, le travail de rapprochement fut facilité par la forte croissance que connut alors le groupe. Ce fut l’époque d’une conquête du monde par Silor d’un côté et par Essel de l’autre, des usines d’organiques du côté de Silor et des laboratoires de prescription par les ex-Essel. La chance de la fusion est qu’elle s’est faite dans un esprit de conquête par deux entreprises qui étaient déjà segmentées et complémentaires. On mit l’ensemble des équipes commerciales sous la responsabilité de Gérard Cottet, qui devint ultérieurement président du groupe de 1991 à 1996.

Sans le savoir, Essilor s’inspirait du conseil du général De Gaulle : « La meilleure façon de bâtir l’Europe, c’est que les Européens bâtissent ensemble hors d’Europe. » En un sens, ce dont rêvait le Général, la « mini-France » d’Essilor l’a fait !

Les filiales issues d’Essel acquirent leurs importateurs européens pour en faire des filiales de plein exercice. La joint venture formée avec Hoya, démarrée avant la fusion, eut un solide développement, elle fut un premier contact industriel avec le Japon et la source de confortables profits qui permirent de financer bien des filiales ; les équipes d’Essel plantèrent le drapeau Varilux aux États-Unis, plus précisément en Californie.

Au même moment, les équipes Silor implantèrent partout dans le monde des usines de verres organiques. D’abord aux Philippines sous l’impulsion de Vincent Darnaud aidé par Gérard Gaumond. Nos « moines-soldats » construisirent ensuite à Manaus en pleine forêt amazonienne, à Chihuaha dans le désert du Mexique et à Saint Petersburg en Floride.

La répartition des rôles était claire : Silor, c’était le matériau organique ; Essel, c’était le design, le laboratoire de prescription et le progressif en somme.

Grâce à ce développement, Essilor avait rattrapé le peloton des grands de l’optique et devint leader mondial des verres ophtalmiques entre 1987 et 1988. Nous étions cependant très en retard pour les montures et les verres de contact ainsi qu’en matière d’implants intra-oculaires.

Recentrage : 1991-1996

Au début des années 1990, Gérard Cottet, succédant à Bernard Maitenaz, m’appela comme directeur général (DG) et Philippe Alfroid prit la direction financière.

À cette époque, des réseaux commerciaux spécialisés ont fait leur apparition. Le réseau généraliste – verres, montures, contacts –, que l’on appelait aux États-Unis le one stop shopping, était le modèle des grands lunetiers complets (Zeiss, Essilor, Nikon, Bausch and Lomb, American Optical). De nouveaux venus apparaissaient : Luxottica dans les montures, Johnson and Johnson dans les verres de contact, Alcon dans les implants, Sola et Hoya dans les verres ophtalmiques. Ces marques démontraient qu’un réseau spécialisé était plus efficace qu’un réseau pluri-activités.

Essilor a été le premier des généralistes à comprendre la nécessité de se spécialiser et a choisi de se concentrer sur les verres. C’était notre point fort. La partie était en revanche mal engagée dans les montures, les verres de contact et les implants intra-oculaires où Luxottica, Johnson and Johnson et Alcon excellaient.

Le recentrage d’Essilor sur les verres conduisit l’entreprise à renoncer à près du quart de son chiffre d’affaires. Cela nous a occupés près de cinq ans. Cela a consisté à vendre les implants, les verres de contact et à apporter le gros des montures au groupe Logo contre une participation au capital que nous avons progressivement réduite par la suite. Nous avons gardé les montures Cartier qui furent cédées dix ans plus tard au groupe Cartier désireux alors de s’intégrer en production.

Ce ne fut pas une période facile ; Valoptec assura à la direction générale un soutien sans faille, soutien sans lequel des mouvements aussi radicaux n’auraient pas été possibles ; les syndicats furent des interlocuteurs à la fois constructifs et fiables, ils avaient tous très bien compris les axes choisis ; facteur favorable, le secteur verres se développa fortement, ce qui fait que l’entreprise connut une légère croissance malgré tout.

Le seul domaine où Essilor investit durant cette période fut celui du verre photochromique plastique. Ce verre fonce au soleil et permet d’avoir en quelque sorte tout en un : un verre transparent qui est aussi un verre solaire. Le grand groupe américain PPG – un concurrent de Saint-Gobain – avait des brevets dans ce domaine mais avait besoin d’un partenaire pour incorporer les pigments dans les verres plastiques. Essilor et PPG se connaissaient depuis longtemps, PPG ayant développé le C39, composant de base des premiers verres organiques, dont la mise au point avait été l’occasion de construire un climat de confiance entre les deux entreprises ; ce fut donc naturel pour elles de créer une joint venture, Transitions, en 1991.

L’alliance avec ce groupe très prestigieux nous a permis d’enrichir avec lui le marché ophtalmique par des produits de haute technologie. Cela a également été considéré comme l’adoubement d’Essilor par l’Amérique profonde. PPG nous a incontestablement aidés à grandir, à comprendre ce grand pays ; nous sommes infiniment reconnaissants à ses deux présidents, Ray Lebeuf et Chuck Bunch, et à Rick Elias, son DG, d’avoir choisi de faire ce chemin avec nous.

1996-2005

Une fois repositionné et débarrassé de sa dette en 1995, Essilor a accéléré son développement dans les verres. Ce fut l’époque où Philippe Alfroid et moi-même devînmes les deux mandataires de la maison, moi-même comme PDG, Philippe Alfroid comme DG.

Les concurrents d’Essilor n’étaient plus les grands généralistes d’hier (Zeiss, American Optical, Rodenstock) mais les spécialistes des verres comme Hoya le japonais et Sola, un australo-américain, qui étaient sur nos talons.

Les années suivantes ont été marquées par l’intensification de la mondialisation puisque 80 % de l’investissement d’Essilor est alors réalisé hors de l’Europe. Sur le terrain, l’investissement a pris la forme d’une bataille technique et géographique entre Sola, Hoya et Essilor, une sorte de jeu de go et de Packman grandeur nature comme le soulignait assez justement un grand quotidien !

En 1990, Essilor était devant Hoya et Sola, mais les devançait de peu. Le point inquiétant pour Essilor était que ses concurrents croissaient plus vite que lui. L’entreprise avait dû il est vrai financer ses montures, ses verres de contact et ses implants avec les revenus de ses seuls verres ophtalmiques, ça les avait freinés. Se concentrer uniquement sur eux devait permettre de retrouver une croissance plus dynamique. C’était du moins notre pari.

Sola, l’australien, avait implanté son siège en Californie. Hoya avait tissé sa toile en Asie en cercles concentriques et commençait à attaquer l’Europe. Essilor était certes leader, mais nous étions dans leur ligne de mire à tous les deux.

Sola a fait alors une erreur tactique. En pensant pouvoir devenir le leader mondial du semi-fini, Sola négligea les laboratoires. Essilor s’est engouffré immédiatement dans la brèche. Nous nous sommes alors lancés dans l’achat de laboratoires aux États-Unis, en Australie et en Nouvelle-Zélande, pays où Sola était particulièrement bien implanté. Le mouvement a été extraordinairement vif.

Nous n’étions plus endettés, nous pouvions nous le permettre. Sola a pris conscience tardivement de son erreur. Il s’est mis alors énergiquement en quête de laboratoires, mais Essilor avait creusé l’écart. Dans les affaires, la vitesse d’exécution est primordiale.

L’achat de laboratoires aux États-Unis a été évidemment beaucoup plus loin qu’un simple jeu contre Sola. Nous avons créé une magnifique entreprise qui est aujourd’hui, avec la baisse de l’euro, la plus grosse entité du groupe. Notre implantation américaine a transformé Essilor dans les années 1995-1998 en nous faisant passer du statut d’entreprise européenne à celui d’entreprise occidentale. La formidable puissance américaine, la joie de vivre, le dynamisme, le professionnalisme des Américains a énormément apporté à la maison.

Le web, les mutuelles, le marketing, la vitesse d’exécution, tout cela, l’Amérique l’a appris à Essilor. L’Amérique nous a insufflé sa confiance en l’avenir, sa conviction que le monde sera meilleur, sa capacité à se relever en cas d’erreur.

Nous avons mené une bataille homérique pendant sept ans contre Johnson and Johnson, entreprise mythique américaine. Leader dans le domaine des verres de contact, Johnson and Johnson décida au milieu des années 1990 d’entrer dans le domaine des verres. Il investit contre nous des sommes inimaginables ; malgré cela nous avons su le contenir, et il décida finalement de nous vendre son affaire. Je dois dire que, dans cette bataille à la fois longue et intense, Hubert Sagnières, qui deviendra DG du groupe, m’a littéralement époustouflé.

La prospérité actuelle d’Essilor, nous la devons vraiment à cet investissement qui nous a permis de marcher sur deux jambes (Europe/Amérique) pour partir à la conquête de la Chine et de l’Inde.

Avec Hoya, leader au Japon et en Asie à l’époque, la bataille a eu lieu sur un autre plan. Hoya était, comme Essilor, persuadé qu’il était impossible de dissocier semi-fini et finition. Hoya est au Japon un groupe emblématique, symbole d’efficacité opérationnelle dans la tradition samouraï : la bataille fut frontale et mondiale.

Petit retour en arrière : nous avions en 1992 mis fin, pendant la période de recentrage, à la joint venture japonaise montée avec eux, du temps d’Essel, vingt ans plus tôt ; dans cette affaire ils furent très corrects : ils nous concurrençaient partout dans le monde, notamment sur les progressifs, nous ne pouvions pas être concurrents et alliés, nous voulions une situation claire et souhaitions repartir sur des bases saines. Pour cela, il fallait accepter de faire un pas en arrière.

Essilor a donc perdu tout ce qu’il avait au Japon (sauf la marque). Bien nous en a pris ! Cela nous a permis huit ans plus tard de nous allier avec Nikon et de revenir défier Hoya sur ses terres.

Au-delà du mouvement stratégique, nous formions dix ans après une joint venture avec PPG, un groupe véritablement mondial. Nikon est une des entreprises japonaises les plus prestigieuses, connue partout dans le monde pour ses appareils photo. Nikon est aussi le leader international du stepper, la machine qui permet de produire les microprocesseurs. Le stepper est au cœur des progrès de l’industrie informatique. Le doublement de la puissance et de la vitesse de nos ordinateurs tous les cinq ans, nous le devons aux steppers et en particulier à ceux de Nikon. Ceci est très peu connu, car Nikon est une société discrète conduite par de grands scientifiques comme beaucoup d’affaires au Japon. Les progrès majeurs ont consisté à miniaturiser les produits. La vitesse de la lumière étant constante, plus on réduit, plus on compacte, mieux on arrive à domestiquer le nanomètre, plus on permet au microprocesseur d’être puissant et rapide. En la matière, Nikon est à l’avant-garde mondiale, et nous sommes fiers d’être associés à un tel partenaire…

Le stepper permet la montée en puissance des microprocesseurs mais aussi des softwares. Tout le gotha de l’informatique (Intel, Samsung, Microsoft) défile donc en permanence chez Nikon pour comprendre les performances des futurs steppers, qui déterminent la puissance des microprocesseurs et conditionnent la conception des softwares.

Quand on pénètre l’intimité d’un tel groupe, on mesure l’extraordinaire puissance du Japon. Les articles sur la stagnation de ce pays me font sourire. Le Japon est toujours là ! Je constate même que son avance en matière de composants électroniques sophistiqués, à destination des professionnels ou du grand public, ne fait que s’accroître actuellement.

Comme avec PPG dix ans plus tôt, le choix de Nikon nous a fait changer de catégorie.

Nikon est un des membres du groupe Mitsubishi, et c’est un honneur pour nous d’y être désormais associés. Nous sommes, chez Essilor, reconnaissants à M. Yoshida, président de Nikon, de nous avoir fait confiance et d’avoir accepté de conclure, pour la première fois dans l’histoire de Nikon, une joint venture avec un groupe étranger, à M. Enya de l’avoir construite avec nous, à MM. Karyia et Kimura d’avoir poursuivi la collaboration. Approcher et travailler sur la durée avec ces personnalités exceptionnelles qui dirigent une société au cœur de la technologie mondiale est une expérience unique.

Sur le plan de notre activité, nous étions désormais pleinement actifs sur le marché japonais. Essilor avait l’impression d’être un joueur de tennis qui découvre une nouvelle surface et des adversaires au jeu inconnu. Se confronter à eux a été un enrichissement. Nous avons retenu des enseignements que nous utilisons aujourd’hui sur d’autres terrains. Le Japon a été pour nous l’entrée de plain-pied en Asie et les débuts d’une nouvelle aventure.

Le Japon est en effet au centre de ce qui va être, très prochainement, la zone la plus puissante du monde. Piquez la pointe d’un compas sur le sud du Japon et prenez un rayon de 1 000 km, vous avez sur la circonférence Tokyo, Séoul, Shanghai, Hong Kong, Taipeh… tout simplement. Le pendant en cash de nos dettes est là !

Essilor a vite compris l’importance des positions de Hoya en Corée. Nous avons appliqué la même méthode qu’au Japon : une joint venture avec la branche ophtalmique de Samyung trading, un conglomérat familial fondé par la famille Lee. Essilor Korea était né !

Nous avons découvert les qualités industrielles coréennes. Les Coréens ont l’art de tout simplifier, ce sont des producteurs-nés. Ils ont une vitesse dans l’exécution que nous ne connaissons pas ailleurs dans le monde. Comme les Japonais, ils ont le sens du détail et réussissent à concilier tradition et modernité. Ce pays a un ressort phénoménal, et sa population une énergie exceptionnelle. Il faudrait que les Français aillent voir ce qui se passe sur place ! Travailler avec eux procure un sentiment grisant. Nous sommes reconnaissants à CT Lee et sa famille de la confiance qu’ils nous ont faite en choisissant de se lier à nous.

Autant une affaire européenne peut être de plein exercice chez elle en Europe ou même en Amérique du Nord, qui est une zone culturellement issue de l’Europe, autant, en Asie, nous avons pensé qu’il fallait nous allier.

Tout l’équilibre concurrentiel de l’industrie a été bouleversé par nos deux dernières joint ventures au Japon et en Corée. Elles nous ont donné accès à la recherche et développement et surtout aux talents de ces deux grands pays.

Replaçons-nous quelques années auparavant, en 1993 exactement.

Nous hésitions dans notre développement. Que choisir ? Chine ? Inde ? Russie ?

Nous ne pouvions démarrer que dans deux pays à la fois, faute de ressources humaines essentiellement. Il nous a très vite semblé que les deux premiers avaient des États régaliens forts, condition absolument nécessaire pour qu’une société comme Essilor puisse se développer. On affirme souvent à tort que les entreprises n’aiment pas les États. Mauvais procès ! Il suffit de travailler, ou plutôt de chercher à travailler dans des pays sans État régalien fort pour comprendre ! Nous sommes partis en Chine en 1993, puis en Inde en 1995, en nous disant que la Russie attendrait un peu. Nous sommes très peu à avoir investi massivement aussi tôt. Cela nous a ouvert d’immenses perspectives. Le navire Essilor découvrait deux nouveaux océans !

Notre aventure chinoise a commencé au tout début des années 1990 par de la prospection. La Chine, à l’époque, n’était pas ouverte. Nous avions commencé à y rechercher des sous-traitants, pour prendre la mesure de l’industrie. Tous ceux qui comme nous ont visité très tôt la Chine et y sont allés plusieurs fois par an régulièrement pendant vingt ans vous diront les exceptionnels progrès constatés. À chacun de nos voyages, pourtant très peu espacés, nous ne reconnaissions pas l’environnement de nos usines, tant l’industrialisation du pays se faisait rapidement autour d’elles. Nous savions que la Chine était en fait beaucoup plus grande que ce que les statistiques indiquaient. Il suffisait de visiter les immenses zones industrielles remplies d’usines chinoises et où se retrouvait tout le gotha des grandes entreprises mondiales. Il fallait observer aussi les ports de Hong-Kong, de Shanghai et le trafic de Singapour.

Ce qu’a fait le peuple chinois dans les vingt dernières années, je crois qu’aucun peuple n’a su le faire dans le monde à une telle vitesse et à une telle échelle. Nous avons vu les libertés économiques se développer, les gens voyager, les villes exploser, les personnes rajeunir, car elles ont eu de l’argent pour mieux prendre soin d’elles. Ceux qui ont eu la chance d’accompagner ces progrès sont sidérés, il n’y a pas d’autre mot. Il faut comprendre que les Chinois visent maintenant à développer le centre de leur pays car il y a trop de différence entre la côte et la campagne, ce qui crée des tensions de toutes sortes ; il est évident que leur puissance nous bouscule et nous interroge, nous Occidentaux ; la Chine sait aujourd’hui que son harmonie interne ne sera durable que si elle intègre également l’impact qu’elle a sur nous ; ceci dit, la Chine attend que nous fassions des efforts de réorganisation chez nous, elle en a elle-même tellement faits !

Nous avons vécu ce décollage exceptionnel et ne pouvons pas comprendre les réticences de certains de nos compatriotes au changement. Nous avons beaucoup de mal à comprendre toutes ces frilosités.

L’Inde a été une autre belle histoire. Les Indiens ont des yeux plus petits que les Chinois. Le marché chinois est un marché de myopes, donc un marché pour les usines. Les myopes peuvent se traiter avec des verres de stock produits dans des usines sans transformation ultérieure. Les Indiens, eux, sont hypermétropes et presbytes, l’Inde est donc un marché de laboratoires de finition. En effet, il n’est possible de fabriquer la variété des verres nécessaires à la correction de la presbytie que par un système de production en deux étapes.

Nous avons déjà une trentaine de laboratoires en Inde. Nous y avons fait beaucoup d’acquisitions et de joint ventures. L’Inde est en train de se faire une place dans l’économie mondiale avec le service informatique. Il y a énormément d’Indiens qui se sont formés et ont travaillé aux États-Unis. Ils sont un actif humain colossal pour leur pays. Les grandes familles industrielles indiennes entrent maintenant véritablement dans le jeu mondial. Elles se sont lancées quelques années après la Chine, mais ceci n’est rien au regard de l’histoire. L’Inde est anglophone, ce qui est au quotidien un atout considérable.

Dans vingt ou trente ans, il y aura trois pôles : l’Inde, la Chine et l’Occident, car les distinctions entre les États-Unis et l’Europe sont, au regard de ces deux géants, complètement secondaires. L’Amérique du Sud et l’Afrique prendront eux aussi leur envol, mais à horizon de vingt ans, on connaît déjà le trio de tête !

La bataille entre Hoya, Essilor et Sola n’a pas été seulement géographique. Elle a aussi été technique. Essilor avait l’avantage en design ; Hoya, aidé par l’industrie japonaise, était plus performant en chimie fine des verres et en couches minces. Essilor a cherché à rattraper Hoya dans ses domaines de prédilection et vice versa. Dans ce petit jeu, les alliances avec Nikon et Samyung trading ont créé un vrai changement d’équilibre. Sola n’a pas pu tenir et a été racheté par Zeiss, qui par cette acquisition a rattrapé le peloton de tête.

C’est grâce à cette concurrence, on en reparlera plus tard, que les verres ont évolué si vite en finesse, en transparence et en précision !

2006-2010

Nous avons eu la chance de pouvoir anticiper la crise.

Notre extension géographique nous avait permis de nous battre depuis longtemps sur des terrains où les prix sont très bas (la Chine et l’Inde). L’émergence des créneaux low cost en Europe et en Amérique n’a pas été une surprise puisque nous y étions très actifs, condition nécessaire pour grossir en Asie.

La crise proprement financière, nous savions qu’elle arrivait puisque nous avions très tôt (dès l’été 1997) expérimenté des défauts de paiement graves sur des placements garantis de banques pourtant très connues. Nous avions aussi par prudence, dès le début de l’année 2008, entamé des reengineering musclés de tout le groupe. Cela nous a permis d’affronter le coup de frein d’octobre.

Nous avons toujours eu un endettement faible, notre rentabilité et le niveau de notre dividende nous ont permis de croître au-dessus de 10 % l’an sans endettement : la crise, en freinant la croissance organique, nous a permis de considérablement augmenter notre free cash flow… que nous avons immédiatement utilisé pour faire entrer dans la famille Essilor deux leaders mondiaux de métiers connexes au pur verre ophtalmique : Satisloh, leader mondial des machines, et FGX, leader mondial des lunettes correctrices sans prescription, autrement dit les readers ou loupes. Aidée par la baisse de l’euro, la croissance totale du groupe a très peu changé pendant la crise, nous avons réussi à compenser la relative baisse de croissance organique par un surcroît de croissance par acquisition.

Voilà pour le passé. C’est désormais à Hubert Sagnières et à ses équipes de reprendre le flambeau avec le soutien confiant des anciens. Hubert connaît la maison depuis longtemps. Il a réussi la fabuleuse montée de nos affaires en Amérique du Nord, il a fait pendant la crise un travail formidable sur les coûts et les acquisitions. Dans notre système « méritocratique », cette place lui revient naturellement.

Je ne sais comment remercier mes collègues d’Essilor sans qui tout cela aurait été impossible. Le livre est écrit à la lumière de cette expérience unique. Je leur suis, à tous, infiniment reconnaissant.

Note : Essilor en 2010, c’est près de 40 000 salariés dans le monde, 3,8 milliards de chiffres d’affaires et 11 milliards de capitalisation. C’est aussi une implantation industrielle dans plus de cinquante pays. Depuis 2007, la société est cotée au CAC 40 au milieu d’entreprises beaucoup plus importantes qui travaillent sur des marchés beaucoup plus larges. La coopérative française du XIXe siècle est devenue un leader mondial. La « petite France », avec ses traditions mais aussi ses contradictions, est partie à la conquête du monde. Elle a réussi son formidable pari en s’appuyant sur des hommes et des femmes comme tout le monde qui ont joué le jeu de la croissance et de la mondialisation. Personne dans la maison ne le regrette aujourd’hui !