© Dunod, 2018

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-079081-4

Remerciements

Je remercie en premier lieu tous ceux qui ont directement ou indirectement changé ma vie en m’enseignant les principes contenus dans ce livre.

Ma première pensée va à feu Bernard Alexandre qui m’a initié à l’activation mentale comme technique de développement personnel et qui a précédé tout ce que j’ai accompli dans ma vie.

Je remercie pour leur influence directe :

Pascale, ma tendre épouse qui au-delà de son soutien quotidien, m’a fait découvrir les Fleurs de Bach qui ont si souvent préservé mon équilibre psychique.

Etienne Gailleton qui m’a enseigné et fait appliquer les principes de Dale Carnegie.

Maddy et Roger Lappe qui furent mes professeurs de morphopsychologie.

Franck Martin qui m’a fait découvrir la PNL.

Je remercie pour leur influence indirecte par les livres qu’ils ont écrits :

Joël de Rosnay pour Le Macroscope qui a changé ma vision du monde grâce à l’approche systémique.

Tony Buzan pour Une tête bien faite qui a révolutionné ma manière de créer et de travailler avec les schémas heuristiques.

Charles Hobbs pour Organisez votre temps. Maîtrisez votre vie, qui m’a permis de doubler mon efficacité.

Je remercie enfin pour leur patiente relecture du manuscrit et pour les commentaires pertinents qu’ils m’ont faits pour l’améliorer :

Irène Collin, pour la partie concernant le management du changement ;

Mathilde Gauthier ;

Pascale Millier ;

Renaud Millier ;

Josephine Munsch ;

Victor Nave ;

Marjolaine Rostain ;

Christian Simon, pour la partie concernant la négociation ;

Marie Wallenhorst, psychologue à emlyon.

Avant-propos

L’origine de cet ouvrage

Pendant seize années de carrière de professeur à emlyon business school, j’ai eu la chance et le plaisir d’encadrer un mastère spécialisé accueillant une trentaine de participants chaque année. Pour les aider dans des situations professionnellement ou personnellement un peu délicates, j’avais spontanément pris l’habitude de faire partager à mes élèves un certain nombre d’expériences personnelles qui m’avaient servi pendant ma carrière dans l’enseignement et les affaires. Ces expériences, acquises au fil du temps, allaient de simples considérations de politesse ou de bon sens, à des découvertes, des lectures ou à des expériences qui avaient radicalement changé ma vie, au point que je pouvais dire qu’il y avait un avant et un après.

Constatant que ces principes d’efficacité intéressaient de plus en plus mes étudiants, je les ai réunis et formalisés dans un cours dispensé chaque année. Ce cours s’étant révélé, au fil du temps, celui le plus apprécié du programme et qui laissait le souvenir le plus persistant même après dix ans de vie professionnelle, j’ai décidé de faire partager cette expérience unique au plus grand nombre en consignant cette masse de conseils pratiques dans cet ouvrage.

Sans nostalgie, il m’a fallu une vie pour accumuler ces trésors et je trouvais dommage que ceux qui commencent leur vie active perdent le temps qu’il m’a fallu pour découvrir, trier, sélectionner, accumuler et expérimenter toutes ces bonnes pratiques.

Ce livre s’appelle donc pour cela Gagnez 3 ans en 3 heures mais il aurait pu tout aussi bien s’appeler Si jeunesse savait, si vieillesse pouvait, tant il ressemble à la transmission de l’expérience d’un ancien aux jeunes générations.

Ce livre s’adresse donc en priorité aux jeunes qui démarrent leur activité professionnelle, ou à leurs parents qui ne savent pas trop quels conseils leur donner, mais peut concerner des personnes de tous âges car on peut constamment découvrir de nouvelles approches et s’améliorer. Comme de toute manière, dans sa tête, on a 25 ans tout au long de sa vie, ce livre s’adresse à tous les jeunes de 17 à 97 ans.

Introduction

Aux Jeux olympiques, un dixième de seconde seulement sépare le premier des autres. Les suivants sont donc quasiment au même niveau que le premier, mais pourtant on ne parle que de celui qui a la médaille d’or. Devenez celui qui passe devant les autres en possédant ce tout petit plus qui vous différenciera de ceux qui sont « presque aussi bons que vous ». Mettez-vous à la place du recruteur qui voit vingt ou trente CV pour un poste. Pour lui, vous êtes tous plus ou moins les mêmes. À formation égale, vous êtes tous équivalents. C’est pourquoi il faut que ce soit vous que l’on remarque dans le lot des dix candidats retenus. Sortez du lot, ne vous fondez plus dans la masse grâce aux astuces et techniques à portée de main.

Une recherche auprès de 35 marketing managers et business developers européens1 a révélé qu’en dépit de leur réussite professionnelle, bon nombre d’entre eux n’avait pas reçu de formation spécifique au marketing. Sur quoi fondaient-ils donc leur succès alors même qu’ils n’avaient a priori pas la compétence pour ? Tout simplement, sur de bonnes qualités managériales et sur leur faculté à établir de bonnes relations avec leur entourage proche, tant au sein de l’entreprise dans laquelle ils travaillaient que de leur réseau. Très récemment, Google arrivait aux mêmes conclusions. Jusqu’à un passé récent Google recrutait ses candidats en fonction de leurs bons résultats dans les matières dites « STEM » (Science, Technology, Engineering, Maths). Mais, voilà qu’aujourd’hui, parmi les qualités qui font une bonne recrue, on retrouve plus d’humain que de science et de technique. Dans le Washington Post, Cathy N. Davidson, fondatrice de la Futures Initiative, revient sur l’importance des « soft skills », c’est-à-dire les qualités humaines qui font la personnalité, dans le recrutement d’une personne. Il faut être un bon coach, savoir communiquer et écouter, reconnaître les qualités d’autrui, faire preuve d’empathie, soutenir ses collègues, avoir une pensée critique, savoir résoudre des problèmes, convaincre ses clients et pouvoir lier entre elles des idées complexes, plus que de savoir coder ou analyser des big data. En résumé, comprendre le langage humain est aussi important que comprendre le langage des ordinateurs. L’article conclut que « nous avons désespérément besoin de personnes capables de comprendre l’humain, la culture et les interactions sociales. »

Mais où et comment pouvez-vous acquérir ces compétences ou facultés si elles ne sont pas enseignées ? Dans ce domaine, il y a indéniablement une part d’inné, mais il y a surtout une bonne part d’acquis au fil de l’expérience.

Vous êtes censé débuter votre carrière bardé de compétences (acquises à l’école) et de qualités qui feront de vous un manager efficace et efficient dès le premier jour. En d’autres termes, au cours de vos études, on vous remplit la tête de méthodes, de techniques, de connaissances et de savoir-faire, mais comment acquérir le savoir-être que personne ne vous enseigne et qui fait toute la différence ? En l’apprenant vous-même par l’expérience, ce qui veut souvent dire à vos dépens. En effet si vous faites une erreur, celle-ci peut revenir en boomerang et vous apprendre qu’une fois, c’est une fois de trop. Cherchant à combler ce vide, cet ouvrage repose sur les expériences de l’auteur, sur la lecture de dizaines d’ouvrages, sur la participation à de multiples séminaires de formation au management et au développement personnel, et sur l’observation de centaines de managers au travail. De cette montagne d’enseignements à la fois théoriques et empiriques, l’auteur a trié le minerai pour extraire les pépites qui marchent vraiment pour devenir le cadre efficace, communicant et à l’aise dans son travail dont rêvent toutes les entreprises, mais qu’on ne vous apprend jamais. En passant trois heures à lire ce livre, vous gagnerez donc les trois ans que vous auriez passé au début de votre carrière à acquérir ces compétences au prix de fastidieux efforts de tâtonnements pour trouver la bonne voie. Il faut toutefois garder en tête que ce livre n’est qu’une ouverture pour éveiller votre conscience à l’existence d’approches que vous ignorez encore aujourd’hui et qui pourront peut-être changer votre vie. Si, au fil de ces pages, vous vous sentez rentrer en résonance avec la PNL (Programmation Neuro-Linguistique), les schémas heuristiques ou la systémique, n’hésitez pas à approfondir le sujet en vous plongeant dans les références bibliographiques citées. Bien entendu, vous n’êtes obligé ni de vous forcer à tout lire, ni de chercher à appliquer tous les conseils prodigués dans ce livre. Faites du « picking », commencez par ceux qui vous attirent ou qui vous intriguent le plus. Commencez par essayer d’appliquer une méthode pour vous améliorer sur un point précis qui vous semble intéressant, puis revenez plus tard à la lecture pour appliquer le principe suivant, etc. S’améliorer seulement sur un point, c’est déjà s’améliorer !

Mais au-delà des techniques que vous pourrez apprendre, cet ouvrage a aussi pour objectif de vous donner une certaine forme d’intelligence contextuelle. En lisant ces lignes, vous aurez l’occasion de prendre conscience de ce que vous faites quand vous le faites. Par exemple, vous pouvez être assez doué pour influencer les gens ou pour faire des présentations orales, mais aujourd’hui vous le faites comme vous le sentez, sans forcément en avoir conscience. Dorénavant vous pourrez non seulement vous rendre compte de ce que vous faites déjà bien, mais aussi pourquoi vous le faites bien et comment vous pouvez encore vous améliorer. Pour faire une comparaison, si vous faites déjà un peu de musique en amateur, cet ouvrage va en quelque sorte vous apprendre le solfège pour franchir une grande marche dans la maîtrise de votre art de professionnel.

Pour mieux profiter de cet ouvrage, il est bon d’en comprendre la structure et la logique avant de le commencer.

Le premier chapitre introductif donne les « lois de la jungle », c’est-à-dire les clés de compréhension de votre environnement actuel ou futur qu’est l’entreprise. C’est en quelque sorte la toile de fond sur laquelle la pièce va se jouer.

Les chapitres 2, 3 et 4 parlent directement de vous en vous permettant d’agir d’abord sur vous, pour vous améliorer ou du moins vous préparer à évoluer efficacement en entreprise. C’est le niveau personnel.

Les chapitres 5 et 6 sont destinés à vous permettre d’agir ensuite sur les autres pour établir et entretenir avec eux des relations harmonieuses et productives. C’est le niveau de l’interaction.

Le chapitre 7 va élargir encore un peu plus votre sphère d’influence en vous permettant d’agir sur votre environnement de travail pour provoquer le changement. C’est le niveau « système ».

Comme on le déduit de cette explication, le livre suit une logique d’action et de difficulté croissante pour le manager qui doit passer progressivement de l’individu au système, car on ne peut pas envisager d’agir sur le système si on n’est pas capable de comprendre d’abord les individus qui le composent et d’agir sur eux. Et on ne peut pas espérer agir sur les autres si on n’a pas d’abord agi sur soi.

Notes

1. MILLIER P., PALMER R., Nuts, Bolts & Magnetrons, J. Wiley & Sons, 2000.

Chapitre 1

Qu’est-ce que le management ?

Objectifs

►► L’objectif de ce premier chapitre est de vous initier au monde de l’entreprise et du management en vous fournissant des définitions et des clés de compréhension de l’univers que vous allez découvrir ou que vous venez de découvrir.

►► Le deuxième objectif est de vous donner les règles du jeu pour comprendre ce qui se passe sous vos yeux. Elles vous permettront ainsi de décoder ce que les autres ne voient pas. Il y en a cinq fondamentales, qui expliquent beaucoup de choses.

►► Le troisième objectif est de vous faire découvrir deux classiques de la littérature managériale connus dans le monde entier pour leur efficacité et leur simplicité.

Définition du management1

La meilleure manière de définir le management est de revenir à l’origine du mot, qu’on prend souvent pour un mot anglais ou américain. En vérité – très peu le savent – le terme « management » vient du mot français « manège » ; le manège de chevaux. Il y a donc dans la signification de ce mot un relent de dressage. Dans le manège, les chevaux tournent à la même vitesse dans le même sens sous l’œil du maître de manège ; le manager. Et si on veut faire changer le sens dans lequel tournent les chevaux, il faut que ceux-ci le fassent tous au même moment, à l’ordre du maître, sans quoi c’est le bazar. Donc en résumé, le management revient à faire marcher le personnel de l’entreprise dans une certaine direction et avec une certaine discipline pour éviter que ce soit le désordre. Il va de soi qu’en réalité, c’est un peu plus complexe que cela, mais en tous les cas le management consiste à se préoccuper des gens pour que leur travail collectif soit organisé et efficient et qu’ils se sentent bien dans ce contexte. Et, parole d’expert, ce n’est pas une mince affaire. Le directeur général Europe d’une multinationale de la chimie, questionné sur les trois principaux enjeux et difficultés de sa fonction répondit « people people people ». Manager, c’est donc s’occuper de l’humain, autrement dit, de la dimension humaine de l’entreprise.

Par son travail, le manager doit en quelque sorte répondre aux questions suivantes :

D’où venons-nous ?

Où sommes-nous aujourd’hui ?

Où allons-nous ?

Quand devons-nous y arriver ?

Comment comptons-nous y arriver ?

Pour terminer avec une définition simple, on peut résumer en disant que le management consiste à conduire une équipe vers des objectifs planifiés.2

POLCA

Si on voulait utiliser un moyen mnémotechnique pour se rappeler facilement le contenu du management, on pourrait aussi utiliser l’acronyme POLCA, qui évoque une danse coordonnée. En suivant cet acronyme, le travail d’un manager est :

de Planifier les missions ;

d’Organiser le temps de travail des équipes ;

d’être Leader de l’équipe (la motiver, l’inspirer, la conduire) ;

de Contrôler en évaluant et en corrigeant ;

d’Atteindre les résultats escomptés.

Deux principes du management pratique au quotidien

Parmi les best-sellers mondiaux du management, deux petits ouvrages faciles à lire tiennent une place de choix par leur notoriété, leur simplicité et leur efficacité :

Le Principe de Peter, de Peter et Hull3 ;

Le Manager minute, de Kenneth Blanchard et Spencer Johnson.4

Le principe de Peter

Le principe de Peter est aussi connu sous le nom de principe d’incompétence. Dans ce livre, les auteurs nous expliquent que quand on recrute quelqu’un pour ses compétences, il correspond en principe au poste et y donne satisfaction. Comme il travaille bien et qu’on ne veut pas qu’il s’ennuie, ni qu’il s’en aille, son manager va chercher à le récompenser. Après une ou deux augmentations de salaire, il faut franchir un nouveau cap et son manager lui offre une promotion.

Imaginons un concepteur qui soit compétent en CAO (Conception Assistée par Ordinateur). Après deux ans de bon travail, on lui propose d’encadrer une petite équipe de trois concepteurs juniors fraîchement embauchés. Les choses se passent bien car ils ont à peu près le même âge, les mêmes préoccupations et celui qui est devenu manager de cette petite équipe encadre ses membres en travaillant près d’eux et en leur donnant des conseils techniques issus de sa propre expérience et de sa compétence. Cela va tellement bien que deux ans après, on lui confie la responsabilité du bureau d’études avec vingt concepteurs de CAO. À partir de là, le copinage à la cantine et les conseils techniques ne suffisent plus. Il faut gérer les rivalités entre collègues, la jalousie d’un plus ancien qui briguait le poste de chef du bureau d’études, décider des augmentations individuelles et passer son temps en réunions d’équipe et en réunions avec le top management. Or ce métier ne ressemble plus du tout au métier de concepteur pour lequel il a été embauché et dans lequel il se sentait à l’aise et compétent. Au contraire, lui qui déteste gérer les conflits, il ne se sent plus du tout à sa place. Il est devenu le chef de ses anciens collègues, ce qui a changé leurs relations, et il n’a pas vraiment reçu de formation pour cela. Il s’ennuie dans ces multiples réunions sans fin et avec tout ça il ne fait presque plus de CAO. Lui qui a étudié cinq ans, se trouve déjà obligé de mettre ses connaissances au placard au bout de six ans ! Tout ça pour ça ! À partir de là, comme il s’ennuie et ne se sent plus bien à sa place, ses évaluations annuelles commencent à se dégrader, car il n’est pas aussi performant dans ce job que dans le précédent. Et comme il est moins bon, il est moins bien évalué et il n’y a plus de raison de le récompenser. On va donc le laisser à ce poste… dans lequel il est incompétent !

À partir de cet exemple, le principe de Peter peut s’énoncer en disant que tout individu dans une entreprise ou une organisation évolue jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence maximale où il reste. Si l’on généralise à l’ensemble du personnel, au bout de quelques années, tout le monde est incompétent et l’entreprise végète et se bloque. La morale de ce principe est qu’on risque de griller des collaborateurs en voulant les faire monter trop vite et sans les former correctement pour les responsabilités qu’ils vont devoir tenir. En conséquence, si vous voulez éviter le piège, la solution est de ne pas brûler les étapes, de prendre un peu de recul pour savoir de quoi vous avez envie et de demander à recevoir la formation qui correspond au nouveau poste qu’on vous propose. Quand vous serez manager senior, repensez au principe de Peter et formez vos équipes et recrutez régulièrement des jeunes pour élever le niveau de compétences par le bas de la pyramide. Et puis, on ne sait jamais, demandez-vous si vous n’avez pas personnellement atteint votre niveau d’incompétence. Si c’est le cas, il est peut-être temps de changer radicalement de voie ou d’entreprise. Si par chance ce n’est pas le cas, essayez d’évaluer à quel niveau vous pensez que vous seriez incompétent. Dans l’armée, certains officiers sont déjà incompétents au grade de capitaine quand d’autres sont encore des généraux compétents.

Le manager minute

Imaginez un « jeune cadre dynamique » à qui tout a l’air de réussir avec facilité dans son job de manager. Qu’a-t-il donc de différent de tous les autres qui sont stressés en permanence, déprimés, à la limite du burn out à cause de cette équipe si difficile à gérer et à motiver ? Quitte à faire, qui préféreriez-vous être ? Le stressé, débordé, déprimé, énervé ou le manager minute à qui tout réussit facilement ? Si vous préférez la deuxième option, suivez le secret du manager minute qui tient en huit points5.

Écouter les collaborateurs dire ce qu’ils ont fait et ce qu’il leur reste à faire.

Faire une fiche d’objectifs mensuels pour chaque collaborateur dont on a la responsabilité. Une page, six objectifs ; pas plus.

Laisser sa feuille d’objectifs à chacun des collaborateurs et en garder ostensiblement une copie.

Ne pas décider pour eux.

« Vous ne travaillez pas pour moi. »

« Je suis là pour vous aider et vous dire ce que j’attends de vous. »

Féliciter ou réprimander tout de suite sur le comportement.

FICHE PRATIQUE

BRÈVE EXPLICATION DE TEXTE POUR COMPRENDRE LA FORCE DU SECRET

1. À l’occasion d’une réunion périodique (hebdomadaire ou mensuelle par exemple), écoutez vos collaborateurs en les laissant dire ce qu’ils ont fait et ce qu’il leur reste à faire. D’abord, en les écoutant, vous leur manifestez de l’intérêt, ensuite c’est eux qui font le point de la situation, ce qui les auto-responsabilise.

2. Faites une fiche d’objectifs simples et clairs qui comporte une page seulement et pas plus de six objectifs. Une page, c’est pour être simple et être sûr qu’elle soit lue. Six objectifs seulement, c’est peu mais accessible et cela rentre dans la célèbre règle14 des 7 ± 2. Cette règle dit qu’un individu ne peut prendre en compte consciemment que 7 ± 2 informations simultanées pour décider. Au-delà, le cerveau submergé bogue, bloque ou prend des décisions hasardeuses.

3. Donnez-leur la fiche et gardez-en ostensiblement une copie. L’intérêt de garder une copie est évident. Le collaborateur sait ainsi que lors du prochain point, vous n’aurez pas oublié les objectifs que vous lui avez fixés puisque vous pourrez les ressortir et les avoir sous les yeux.

4. Ne décidez pas pour eux. Le principe à l’œuvre ici est celui de « l’empowerment » ou de responsabilisation qui consiste à donner une tâche à faire mais à laisser le collaborateur décider comment il va s’y prendre pour atteindre l’objectif. C’est quand même plus motivant que d’avoir un travail posté sur chaîne de fabrication automobile où on est relégué au statut de simple exécutant ou de robot humain. La devise de l’entreprise américaine de marketing digital Hubspot est, à ce titre, exemplaire : « Use good judgement ! ».

5. « Vous ne travaillez pas pour moi ». Sous-entendu, c’est avant tout pour vous que vous travaillez. Si vous voulez trouver de l’intérêt à votre travail, prenez des initiatives.

6. « Je suis là pour vous aider et pour vous dire ce que j’attends de vous ». Ce point est fondamental car si les collaborateurs doivent deviner ce qu’il y a dans votre tête, ils ne sauront jamais quoi faire. Or, entre deux situations, les gens préfèrent toujours ne rien faire et ne rien risquer plutôt que faire et risquer de se faire réprimander. Donc, dites-leur clairement ce que vous attendez d’eux.

7. Récompensez ou réprimandez tout de suite sur ce que les gens ont fait. Là encore, ce principe est clé, car en agissant tout de suite, le collaborateur sait immédiatement ce qu’il a bien fait et mal fait. Il peut donc corriger son action et, de plus, une erreur repérée trop tard peut avoir des conséquences beaucoup plus lourdes que si elle est débusquée précocement. Le deuxième point-clé est de féliciter ou de réprimander sur ce que la personne a fait plutôt que sur ce qu’elle est. Où est la différence fondamentale ? Si vous félicitez Antoine en lui disant « Antoine tu es génial » il sera content mais au fond de lui ne pourra pas s’empêcher de se dire que dans d’autres circonstances moins favorables vous auriez pu aussi lui dire « Antoine tu es un con ». Et là vous risquez de ruiner pour longtemps un collaborateur qui restera blessé et vous en voudra car il aura été jugé sur sa personne. Préférez donc « Antoine je te félicite pour ce rapport que tu viens de rendre à notre client. Il est impeccable, tout y est et c’est très clair ».

Cinq principes universels du comportement des gens en entreprise

Figure 1.1 – Les cinq principes universels du comportement des gens en entreprise

Les cinq principes qui vont suivre sont absolument fondamentaux si vous voulez décoder ce qui se passe autour de vous et dans la tête de vos collègues, collaborateurs ou managers. Qui n’a pas à l’esprit ces clés universelles de chiffrement du comportement humain peut en effet parfois se demander dans quel monde il est tombé et si ses interlocuteurs ont bien toute leur logique.

Les gens optimisent en fonction de ce sur quoi ils pensent être jugés

Pour illustrer, prenons l’exemple d’un commercial qui est jugé soit sur le volume d’affaires qu’il réalise, soit sur la marge réalisée en fin d’année. S’il est jugé sur le volume d’affaires, il va prospecter le plus possible en tentant d’arracher la plus grosse commande possible auprès de chaque client, quitte à lui accorder de grosses ristournes sur la quantité. Mais s’il est jugé sur la marge, il sélectionnera soigneusement les clients qu’il sait être de bons payeurs, qui discutent peu le prix, quitte à ce que ce que le chiffre d’affaires soit plus faible. S’il est jugé seulement sur l’atteinte d’un certain objectif de chiffre d’affaires par an, mais pas sur le dépassement de celui-ci, il s’arrangera pour passer l’excédent de commandes en janvier de l’année prochaine de manière à s’assurer un matelas en début d’année qui lui permettra d’aborder tranquillement le reste de l’année. Dans les trois situations, il s’agit du même vendeur mais il agira de trois manières différentes selon ce sur quoi il est jugé. Ne soyez donc pas surpris par des comportements contre-intuitifs, car tous les mécanismes d’incitation ne demandent qu’à être détournés ou pervertis par ceux qui sont sensés en bénéficier. Dans leur livre, Pfeffer et Sutton6 nous donnent de nombreux exemples de détournement comme, par exemple, celui de la police de la Nouvelle-Orléans chargée de faire diminuer la criminalité dans cette capitale du crime. Pour inciter les policiers, la municipalité mit en place un concours avec récompense à ceux qui feraient le plus baisser la grande criminalité. Que croyez-vous qui arriva ? Le chef du premier district se contenta de reclasser les crimes les plus graves, pour les faire passer dans la catégorie des crimes ordinaires !

Mais il est encore plus intéressant de noter qu’un individu optimise en fonction de ce sur quoi il pense être jugé. Cela veut dire que si le système d’évaluation n’est pas clair et explicite, la personne peut se tromper de critère de jugement, faire fausse route et se trouver dévalorisée et démotivée lors de son évaluation annuelle. En conséquence, en commençant un job, demandez formellement sur quoi vous allez être jugé pour optimiser correctement et augmenter vos chances d’être bien jugé en fin d’année. À l’inverse, si vous managez une équipe, pensez à indiquer clairement aux collaborateurs sur quoi ils seront jugés. Un corollaire de ce principe est qu’à l’intérieur de ce qui est bon pour son entreprise, l’employé choisira toujours ce qui est bien pour lui et cela peut avoir des conséquences. Prenons le cas d’une entreprise qui fabriquait des analyseurs de bruit pour les machines tournantes7. De manière surprenante, un important critère de segmentation du marché était l’âge ou l’ancienneté du responsable de la maintenance. Quelle bizarrerie de segmenter sur l’âge du capitaine ! Et pourtant, un responsable de la maintenance ancien aura tendance à rejeter le produit alors qu’un jeune aura tendance à l’accepter. Pour l’ancien qui sait reconnaître au premier coup d’oreille qu’une machine fait un bruit bizarre ou anormal, l’analyseur est perçu comme un concurrent qui va faire de l’ombre à son prestige d’expert. De plus, étant en fin de carrière, il n’a plus envie d’investir du temps pour comprendre et maîtriser cette technologie nouvelle qui le dépasse un peu. En revanche, le jeune responsable qui vient d’être nommé, avec pour mission d’optimiser la maintenance dans l’entreprise, voit dans l’analyseur une bonne aubaine de prouver à son patron qu’il se décarcasse pour trouver des solutions. Dans ce cas, plus la machine est chère, mieux cela vaudra car elle en sera d’autant plus visible et démonstrative.

La théorie des conventions8

Pour illustrer simplement cette théorie, prenons le cas où vous commencez un stage ou un travail. Le premier jour où vous vous présentez dans l’entreprise, vous allez probablement vous habiller de manière assez neutre et correcte. Si vous découvrez que tout le monde vient en jeans, T-shirt et baskets, il y a tout à parier que dès le lendemain vous mettrez aussi votre jean pour venir travailler. En revanche, si tout le monde porte costume-cravate ou tailleur, demain vous ferez un effort pour être mieux habillé et vous conformer à « ce qui se fait dans la boîte ». Ce n’est écrit nulle part qu’il faut s’habiller en jeans ou en costume, mais comme tout le monde le fait, vous aussi vous allez vous conformer à cette convention, cette règle non-écrite. De même, si tout le monde se tutoie, vous allez tutoyer tout le monde. Si la convention est de commencer la journée par un café dans le service, vous prendrez le café avec les autres. À force de côtoyer votre chef et de l’accompagner en clientèle, vous verrez que vous surprendrez même à utiliser les mêmes expressions que lui, par exemple : « C’est OK guys ? » Cela paraît un peu stéréotypé mais c’est ainsi que cela fonctionne.

Le code de la route est vraisemblablement le résultat d’un ensemble de conventions qu’on a ressenti le besoin d’écrire pour éviter les accidents lorsque le nombre de véhicules en circulation a augmenté. Ceci doit sans doute expliquer qu’en raison de conventions différentes à l’origine, certains pays roulent à droite alors que d’autres roulent à gauche. On ne se rappelle en effet pas toujours forcément de l’origine qui explique que des comportements conventionnels se perpétuent de génération en génération. On peut imaginer parfois que les conventions deviennent des règles lorsque les organisations grossissent, mais bien souvent, ces conventions naissent de l’imitation par les nouveaux des pratiques bien rodées des anciens. Un bon exemple de la perduration des conventions nous est donné par l’histoire des singes. Un singe est enfermé dans une pièce avec une échelle en haut de laquelle se trouve une banane. Dès que le singe monte à l’échelle pour attraper la banane, il reçoit un seau d’eau sur la tête qui l’oblige à redescendre. Si on introduit un deuxième singe dans la pièce, le premier singe interdit au second de monter à l’échelle, même si le piège de la chasse d’eau est désamorcé. Le premier singe enseigne donc la convention au second. Mais le plus drôle est que si l’on retire le premier singe de la pièce et qu’on en introduit un troisième, le deuxième singe interdit au troisième de monter à l’échelle alors même qu’il n’a jamais reçu l’eau sur la tête ! Il transmet la convention reçue de son prédécesseur.

En résumé, hormis le cas d’organisations très strictes comme de grands cabinets de conseils, certaines banques, les hôtels de luxe, où on impose un code de conduite et un dress-code, vous aurez à repérer vous-même les conventions en vigueur dans l’entreprise. En général, les salariés respectent la convention car il peut vite y avoir un jugement par les pairs, aussi dur à supporter que du harcèlement sur les réseaux sociaux. Mais en fin de compte, comme rien n’est écrit, vous pouvez si vous le désirez garder en partie votre originalité et imposer votre style. Après tout Cédric Villani, le mathématicien député, continue bien à porter une lavallière et une broche en forme d’araignée à l’Assemblée nationale.

La rationalité limitée

La rationalité limitée est un monstre sacré du comportement humain qui a valu le prix Nobel d’économie (ou du moins son équivalent, appelé « Prix de la banque de Suède en Sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel ») à son inventeur, Herbert Simon9. Ce dernier nous dit que les gens prétendent être rationnels (sans doute parce que c’est la convention dans nos sociétés occidentales cartésiennes) pour décider, mais que l’observation prouve en partie le contraire. Donnons tout d’abord un exemple de ce qui peut être considéré comme de la rationalité. Admettons qu’un acheteur en entreprise soit chargé de l’achat d’une machine. Pour lui qui travaille de manière rationnelle, il commence d’abord par faire un état du besoin en dressant un cahier des charges. Il va ensuite prospecter largement les fournisseurs à sa disposition pour voir l’éventail des offres qui s’approchent au mieux du besoin. Il va ensuite solliciter les fournisseurs pour recevoir des propositions d’offres qu’il va comparer sur la base d’une série de critères qu’il va pondérer et noter. Ces évaluations étant faites, il va rentrer en contact avec les fournisseurs, négocier et prendre la meilleure offre au meilleur prix. C’est ce qui s’approche de la rationalité complète.

Prenons maintenant un autre exemple pour expliquer que la réalité s’écarte parfois bien de la rationalité. Un ingénieur est mandaté par son supérieur au ministère pour évaluer les performances comparées de deux supercalculateurs dans la perspective d’en acheter un. Après trois mois de tests comparatifs, l’ingénieur indique que le supercalculateur américain est supérieur au français. Et bien sûr, en dépit de ce résultat le ministère achète… le français ! Irrité par cette décision qui rendait inutile ses trois mois de travail, l’ingénieur rend visite à son chef et lui dit : « J’ai fait plus de trois mois de tests pour parvenir à prouver que l’IBM était meilleur que le Bull et vous prenez quand même ce dernier ! Vous le faites exprès pour me contrarier ou quoi ? » Mais le chef lui fait une réponse de chef ! « En effet, cher ami, vous avez prouvé que l’IBM était meilleur que le Bull, mais vous n’avez pas dit que le Bull ne pouvait pas effectuer les tâches qu’on comptait lui confier ! » Cherchez l’erreur ! En fait, on l’a compris, les jeux était quasiment faits d’avance. Le ministère a choisi le Bull parce qu’il était français. C’est un comble, le critère principal de choix n’était pas dans la liste des critères d’évaluation utilisée par l’ingénieur pour faire les tests. Mais pourquoi les lui faire faire alors ? Bien sûr, si le Bull avait été lamentable, on l’aurait peut-être écarté. Donc les tests systématiques, avec tous leurs critères, servent plutôt à justifier pourquoi on ne veut pas de quelque chose, plutôt que pourquoi on en veut. Il en est de même pour les ordinateurs et les candidats à un poste. Vous ne vous êtes jamais dit que toutes les excuses qu’on vous donnait pour refuser votre candidature avaient l’air bidon ou toutes faites ? « Vous êtes trop jeune pour le poste », « vous êtes trop diplômé pour le poste », « on cherchait quelqu’un qui parle allemand ». En fait, vous l’avez compris, si votre tête revient à l’employeur dès la première minute c’est gagné sinon, c’est perdu ! D’où l’importance de faire une première bonne impression (cf. chapitre 2). Mais dans l’autre hypothèse, il faut bien une batterie de critères pour vous expliquer pourquoi on ne veut pas de vous. Si vous plaisez à l’employeur, vous n’êtes plus « trop jeune », vous êtes « un candidat à fort potentiel ». Vous n’êtes plus « trop diplômé » mais « je vous verrais plutôt dans un poste plus ambitieux ». Comment s’explique (rationnellement) la rationalité limitée ? Confronté à un choix, l’individu qui a la volonté d’être rationnel va passer en revue les choix possibles avec, en tête, une batterie de critères pour les comparer afin de retenir la meilleure solution. Ça c’est l’intention. Mais dans les faits, personne n’a jamais ni le temps ni les moyens de comparer une multitude de choix possibles. Si vous voulez acheter un téléphone portable, vous n’allez pas tous les essayer et les comparer sur cinquante critères ! Le temps que vous ayez accompli l’ensemble des tests, le modèle de votre choix ne se fabriquera plus. Mais alors, comment faites-vous en pratique ? En vous renseignant sur des sites Internet, en magasin ou auprès de vos amis, vous commencez à passer en revue un certain nombre de choix possibles (par exemple dans une certaine fourchette de prix) et vous vous arrêtez sur le premier appareil qui apporte satisfaction à un petit nombre de critères que vous avez implicitement en tête (« je veux qu’il soit design, solide et avec un écran plus grand que celui d’Alexandra »). Une fois identifié un premier téléphone qui répond à ces exigences (implicites car vous n’en avez pas toujours conscience), votre rationalité consiste à collecter toute l’information qui conforte votre choix et minimiser, voire négliger, l’information qui contrarie celui-ci. Par exemple, il est un peu plus cher que ce que vous aviez prévu, mais il est « tellement beau à mourir qu’Alexandra va en être verte ! », que vous acceptez de dépenser plus et hop, disparu le critère de prix ! Donc en fait, la rationalité est doublement limitée. Premièrement, vous ne passez pas en revue tous les choix possibles, ce qui restreint parfois considérablement l’éventail. Deuxièmement, vous biaisez l’information que vous recueillez en lui faisant dire ce que vous voulez.

Les vendeurs de voitures connaissent très bien ce phénomène. Lorsque vous rentrez dans une concession, vous avez en tête trois ou quatre critères, pas plus : le modèle, la consommation, le prix d’achat, le prix de l’assurance. Après vous avoir présenté les modèles et la multitude des options pour vous faire perdre les pédales, le vendeur commence à vous proposer les différentes modalités de paiement parmi lesquelles le paiement comptant, le prêt à la consommation par l’organisme affilié au constructeur, le prêt gratuit sur trois ans, le leasing et ses mensualités… De la sorte, vous êtes noyé sous une multitude d’informations, ce qui fait espérer au vendeur que vous allez oublier le critère de prix avec lequel vous êtes rentré et qu’il vous fera choisir le modèle à 18 000 euros alors que vous vous étiez donné un maximum de 15 000 euros.

Au-delà de ces exemples qui peuvent paraître anodins, la rationalité limitée peut parfois conduire à des erreurs importantes. Un fabricant de systèmes d’antibruit et d’antivibration, par exemple, souhaitait réaliser une étude pour évaluer le marché de ce système. Il commença par passer en revue un certain nombre de situations dans lesquelles les bruits étaient gênants. Puis il s’arrêta sur une application attractive pour lui, en sa qualité d’industriel : les groupes électrogènes. Tout le monde sait bien, en effet, que les groupes électrogènes sont bruyants et qu’on en fabrique beaucoup. Si l’on s’en était tenu à cela, et que l’on avait comptabilisé le nombre de groupes électrogènes fabriqués chaque année, on serait peut-être arrivé à un marché annuel d’un million de groupes électrogènes et on aurait fait des plans insensés sur cette base. Mais en réalité, une étude plus fouillée révéla que 3 % seulement des groupes électrogènes causent suffisamment de troubles pour mériter qu’on y installe un système d’antibruit. En effet, les très gros groupes électrogènes stationnaires qui servent à produire de l’électricité sur les territoires isolés étant très gênants, on les enterre ou on construit une maison autour de sorte qu’on ne les entend plus. Le groupe électrogène des ouvriers qui travaillent un jour ou deux en bas de l’immeuble ne provoque pas une gêne suffisamment durable pour que les riverains appellent la mairie en demandant que cesse le bruit. Lorsqu’un groupe électrogène est installé sur une zone après un accident, les riverains, trop contents d’avoir de l’électricité, ne vont pas se plaindre aux autorités que le groupe électrogène fait du bruit. En définitive, seuls les groupes électrogènes de taille moyenne, installés à proximité d’habitations pour une durée supérieure à quinze jours et pour un bénéfice autre que celui des riverains causent une nuisance sonore suffisante pour que ceux-ci appellent les autorités pour se plaindre. Et cela ne représente que 3 % des groupes électrogènes. Mais pourquoi et comment notre industriel, pourtant rationnel, est-il tombé dans ce piège ? En réalité, il ne revient aux oreilles de celui qui mène l’enquête que les groupes électrogènes qui posent problème. Les autres, on n’en parle pas, de sorte qu’il semble que tous les groupes électrogènes posent problème.

En définitive, le principe de la rationalité limitée peut se représenter de la manière suivante :

Figure 1.2 – Le principe de la rationalité limitée

En entreprise, ce phénomène de rationalité limitée est renforcé par ce qu’on appelle la « logique dominante10 ». L’entreprise dispose de certaines valeurs, de certaines attentes qui constituent un cadre de référence. Ces caractéristiques lui confèrent une certaine forme d’apprentissage et d’intelligence organisationnels. Aussi, lorsque l’entreprise étudie un problème nouveau, cela la conduit à ne focaliser son attention que sur les données qui sont jugées pertinentes par rapport à cette logique dominante. Ces données filtrées sont ensuite analysées avec les procédures que les managers utilisent suivant un modèle, ce qui permet de faire parler les données d’une manière attendue. Tout le monde sait bien, en effet, qu’on peut faire dire ce que l’on veut aux chiffres. Ces données filtrées et interprétées sont ensuite incorporées dans le système, ce qui contribue à renforcer les valeurs, les croyances, les comportements. En quelque sorte, les responsables peuvent ainsi dire « vous voyez, je l’avais bien dit que les groupes électrogènes constituent un bon marché pour notre antibruit ! ». Et comme, à force, chaque individu amené à prendre des décisions dans l’entreprise est imprégné de ces valeurs, de ces attentes et de cette logique dominante, l’entreprise tout entière réagit comme un seul homme avec l’ADN qui est contenu dans chacune de ses parties. Or comme chacun sait, l’ADN étant ce qui est le plus stable dans l’organisme, il est très difficile de faire changer ces comportements. Ceci explique d’une part la prétendue résistance au changement des entreprises et d’autre part que les attitudes perdurent même si celles-ci sont néfastes à terme pour l’entreprise.

Figure 1.3 – Le principe de la rationalité limitée expliqué par la « logique dominante »

En synthèse, sur la rationalité limitée, l’important est déjà d’en prendre conscience quand vous en êtes victime à votre insu. Ayant repéré le mécanisme, vous pouvez un peu vous en prémunir (car on ne peut matériellement pas pratiquer la rationalité complète), en vous demandant si le choix que vous êtes en train de faire n’est pas trop subjectif. Dans l’affirmative, tentez de collecter un peu plus de faits et demandez-vous si vous ne passez pas à côté de critères de jugement qui pourraient être importants.

Le cycle de l’apprentissage

N’avez-vous jamais été étonné de voir parfois des ignorants bien sûrs d’eux et des experts faire preuve de beaucoup d’humilité ? Ce qui peut expliquer ces comportements curieux, voire contre-intuitifs, s’appelle le cycle de l’apprentissage qu’on peut représenter ainsi.

Figure 1.4 – Le cycle de l’apprentissage11

Ce schéma démarre en bas à gauche. On voit d’abord le problème de l’extérieur. Tout semble facile, c’est l’enthousiasme de l’imbécile heureux. C’est la phase d’incompétence inconsciente de l’ignorant prétentieux, qui ne sait pas qu’il ne sait pas. Quand on voit un golfeur taper dans la balle, on se dit que ça a l’air facile et qu’on va y arriver aussi sans problème.

Deuxième phase : on tape quelques balles, mais voilà que la plupart sortent du green. On se confronte à la réalité, et le découragement apparaît car la difficulté persiste. L’herbe semble tout à coup plus verte dans le pré d’à côté et le job du voisin semble toujours plus facile que le sien. Maintenant on sait qu’on ne sait pas. C’est la phase d’incompétence consciente.

Troisième phase : voulant réussir, on prend des cours, on s’applique à exécuter scrupuleusement les conseils de l’instructeur et on progresse. Maintenant, on sait que l’on sait, mais exécuter correctement le geste est encore une fin en soi, un objectif à atteindre. On est encore loin d’être un champion, on applique consciemment ce qu’on a appris. C’est la phase de compétence consciente.

Quatrième phase : après avoir exécuté des centaines de fois le même geste conscient, il devient automatique, et en situation de compétition, il sort tout seul au moment critique pour battre le concurrent. On est devenu un expert qui applique inconsciemment (et parfaitement) ce qu’il a appris. C’est la phase de compétence inconsciente. Comme disait un golfeur célèbre : « Il faut de la chance pour jouer au golf et arriver à placer sa balle près du but à cent mètres de là. Mais ce qui est étonnant c’est que plus je m’entraîne et plus j’ai de la chance ». Très Zen comme histoire !

On devine, à la lumière de cette explication, qu’on ne devient pas expert en un jour et qu’il faut avoir fait des missions similaires pour devenir un expert. Il en va du golf comme de l’expertise professionnelle. Peu importe le métier que vous faites, du moment que vous devenez meilleur que les autres à force de pratique assidue et répétée.

On commence aussi à comprendre, grâce à l’explication apportée par ce schéma, que de loin, les problèmes semblent toujours plus faciles à résoudre. C’est pourquoi l’ignorant risque de faire preuve d’excès de confiance et de donner l’impression qu’il « se la pète ». À l’inverse, l’expert qui connaît l’étendue de son savoir, mais qui est réaliste sur l’immensité de son ignorance, reste humble en évitant de prétendre qu’il sait tout. Ne vous étonnez donc pas du comportement un peu vaniteux d’un jeune collègue. Cela peut s’expliquer (parfois, parce qu’il y a aussi des vrais prétentieux) par le fait qu’il « ignore son ignorance ». Laissez-le donc fanfaronner sans accorder plus d’importance que cela au fait qu’il se croit meilleur que tout le monde, et continuez à faire consciencieusement votre travail jusqu’à atteindre le niveau de l’expert.

La théorie de l’engagement

Pourquoi certains managers (ou même des chefs d’État) donnent-ils parfois l’impression de s’acharner dans leurs erreurs au-delà de ce qui semble raisonnable au commun des mortels comme nous ? Comment peut-on parfois faire à ses dépens des choses qu’on n’aurait jamais faites si quelqu’un ne nous avait pas manipulés pour les faire ? Pour comprendre ces comportements curieux, il faut avoir conscience que, derrière eux, se cache une théorie appelée la « théorie de l’engagement12 ». Pour percevoir les mécanismes à l’œuvre, donnons quelques exemples.

Vous attendez le bus depuis plus de cinq minutes et il n’arrive toujours pas. Au bout de dix minutes, il n’est toujours pas là et vous commencez à vous impatienter car le froid tombe vite le soir. Vous vous dites que, maintenant, il va sûrement arriver car il y a dix minutes que vous poireautez et vous vous donnez encore cinq minutes. Mais toujours rien. Vous vous dites « je n’ai pas les moyens de me payer un Uber et si je pars à pieds maintenant, c’est sûr que je vais voir arriver le bus dans mon dos et je vais le rater » et vous attendez encore cinq minutes pour ne pas perdre le quart d’heure que vous avez déjà passé à attendre. Mais si vous ne vous fixez pas une limite, de cinq minutes en cinq minutes vous serez encore là dans deux heures. En fait, vous vous êtes vous-même « engagé » en commençant à attendre et, comme pour justifier à vous-même que vous avez bien fait d’attendre (puisque le bus va arriver dans cinq minutes), vous continuez à attendre. Vous vous êtes manipulé vous-même et vous avez fait une chose aberrante vue de l’extérieur. Vous avez attendu deux heures dans le froid un bus qui n’est jamais arrivé !

Nous verrons au chapitre 6 d’autres applications particulièrement efficaces de la théorie de l’engagement.

La leçon qu’on peut tirer de cet exemple est que vous devez vous fixer à l’avance une limite dans ce que vous acceptez de dépenser en temps, en énergie ou en argent. « Quoi qu’il arrive je n’attendrai pas le bus plus de quinze minutes, ou je ne jouerai pas plus de vingt euros aux machines à sous du casino. » Si vous créez votre entreprise et que vous n’avez que 20 000 euros d’économies à mettre dedans, fixez-vous comme limite les 20 000 euros que vous acceptez de perdre en cas d’échec et refusez d’en remettre après si les choses tournent mal, sinon c’est la spirale infernale. On joue pour se refaire mais on ne se refait jamais. C’est toujours le casino qui gagne. C’est ce que l’on appelle « l’affordable loss » en entrepreneuriat13.

Conclusion

►► Sans vous en rendre forcément compte, vous venez de faire un grand pas en avant en lisant ce chapitre.

►► Vous avez découvert la définition de quelques termes qui sont si communs qu’il y a parfois une ambiguïté à leur sujet. Cela veut dire que si vous interrogez cinq personnes sur la définition du management, vous risquez d’avoir cinq réponses différentes et même peut-être six !

►► Grâce aux cinq principes énoncés, vous aurez un atout considérable car vous serez capables de décoder et d’expliquer des situations critiques. En d’autres termes, vous aurez une meilleure compréhension du monde qui vous entoure ce qui vous permettra d’éviter les erreurs d’appréciation et de progresser rapidement dans cet environnement en toute connaissance de cause. Vous saurez ce que vous faites quand vous le faites.

Notes

1. D’après TOWNSEND J., The Manager’s Pocketbook. Management pocket books, 1998.

2. TOWNSEND J., Ibid.

3. Le Livre de Poche, 2011.

4. Les Éditions d’Organisation, 1987.

5. Nous n’en retiendrons que sept ici pour une éviter une redondance entre deux points de la liste.

6. PFEFFER J., SUTTON R., Faits et foutaise dans le management, Vuibert, 2006.

7. Un analyseur de bruit pour les machines tournantes est un système qui permet de dire si un composant de la machine est susceptible d’être défectueux, juste au bruit qu’il émet en fonctionnement.

8. Voir par exemple le recueil de texte de GOMEZ P.-Y., Sur la théorie des conventions en sciences de gestion, emlyon, IFGE.

9. MARCH J., SIMON H., Les Organisations, Dunod, 1979.

10. RICHARD A. B., PRAHALAD C. K., « The dominant logic : Retrospective and extension », Strategic Management Journal (1986-1998), 16, 1, janvier 1995.

11. Source : MILLIER P., Stratégie et marketing de l’innovation technologique, Dunod, 2011.

12. JOULE R. V., BEAUVOIS J.-L, Petit traité de manipulation à usage des honnêtes gens, P U G, 1987.

13. Voir pour cela SARASVATHY S., READ S., DEW N., WILTBANK R., OHLSSON A.-V., Effectual entrepreneurship, Routledge, 2011.

14. MILLER G., « The magical number, plus or minus two : some limits on our capacity for processing information », Psychological review, Vol 63, no2, mars 1956.