Des mêmes auteurs

Barjou B., Cohen A., Isore J., Testa J.-P., Réussir dans ses nouvelles responsabilités. Prise de fonction : mode d’emploi, ESF, 2012.

Duhautbout A., Muller J.-L., Testa J.-P., Managez votre temps et vos priorités, ESF, Guides pratiques Cegos, 2005.

Selles M., Testa J.-P., Animer, diriger une équipe, ESF, Guides pratiques Cegos, 1999.

Duhautbout A., Testa J.-P., L’intelligence managériale, ESF, Guides pratiques Cegos, 2011.

Testa J-P, Deroulede B., La boîte à outils du management transversal, Dunod, 2015.

Auteur dans le blog : http://www.blog-management.fr/
www.blogefficaciteprofessionnelle

Maquette de couverture : Caroline Joubert

Photo de la boîte : ©Mega Pixel

Picto 1 : ©bioraven-Shutterstock.com

Picto 2 : ©gilbert bages-The Noun Project

Picto 3 : ©Kirill Ulitin-The Noun Project

Mise en page : Belle Page

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© Dunod, Paris, 2017
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

http://www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-082657-5

Crédits iconographiques :

p.13 : © Simon Child –The Noun Project ; p.53 : © Alex Tai –The Noun Project ;

p.54 : © Simon Child –The Noun Project ; p.59 : © Kirill Ulitin –The Noun Project ;

p.75 : © Jesus Puertas –The Noun Project ; p.93 : © Matthew Hawdon –The Noun Project ;

p.113 : © Parkjisun –The Noun Project ; p.125 : © Olaus Linn –The Noun Project ;

p.159 : © umesh.vgf –The Noun Project

Remerciements

En premier lieu, nos remerciements vont à notre entreprise Cegos qui nous donne au fil des années l’opportunité de grandir professionnellement et à Odile Marion, directrice éditoriale chez Dunod, pour la confiance qu’elle nous a accordée en nous proposant l’écriture de ce livre.

Pour moi, Jean-Pierre Testa, je tiens à remercier :

• Mes fils, Mickaël et Julien, pour ce qu’ils sont devenus et l’amour qu’ils me portent.

• Mes amis Philippe Briard, Virginie Binet et Virginie Ganne pour leurs remarques pertinentes et leurs corrections avisées.

• Mes collègues Virginie et Jérôme pour leur implication dans ce projet et le plaisir que m’a procuré notre collaboration.

• Mes clients en formation et en coaching qui m’ont fait confiance pour les accompagner.

Pour moi, Virginie Tilhet-Coartet, je remercie bien chaleureusement :

Sandrine Benattar pour sa relecture attentive et son amitié fidèle.

Celles et ceux qui ont nourri ma réflexion sur le leadership dans mes responsabilités passées et mon métier actuel : les élus, les coachs et mes clients.

• Mes collègues Jean-Pierre et Jérôme, l’ensemble des consultants et les managers chez Cegos pour leur confiance et leurs conseils.

• Ceux que j’aime : Pierre, Augustin et Paul-Émile qui m’ont permis de réaliser ce projet et qui m’inspirent chaque jour. Mes parents qui m’ont transmis le goût de l’apprentissage et du partage et m’ont ouvert la voie vers la pédagogie.

Pour moi, Jérôme Lafargue, je tiens à remercier :

• Mon épouse Dorota et mes deux enfants pour leur soutien inconditionnel à ce projet et leur indulgence lors de mes longues soirées d’écriture.

• Notre collègue Jean-Pierre Testa qui a permis ce travail comme pour son expérience et sa bienveillance constructive ainsi que ma collègue Virginie pour cette belle aventure partagée.

• Nos clients en formation et coaching pour leur confiance.

• Vincent Lenhardt pour sa bienveillance et ce qu’il m’a transmis sur le rêve des leaders.

• Alain Reynaud, mon ami de longue date qui m’a donné le goût du challenge en management et leadership.

• Christian Lafargue, mon père pour son expérience incarnée de dirigeant d’entreprise humain.

• Notre collègue Jean-Louis Müller pour ses conseils avisés et son soutien inconditionnel.

Préface

À en croire les publications sur les leaders, ceux-ci seraient des êtres exceptionnels, bénéficiant d’un charme naturel et d’un fort impact leur permettant d’enthousiasmer et d’influencer les autres avec aisance. En majorité dirigeants et créateurs d’entreprise, ils bousculent les routines et créent de nouveaux mondes. Certains de ces leaders reconnus publient eux-mêmes leur propre histoire, truffée d’épreuves surmontées et d’actes de bravoure. Ces panégyriques entretiennent l’idée que le leadership est réservé à une élite, baignée dès le plus jeune âge dans une potion magique. Mais ne jetons pas le bébé avec l’eau du bain, l’observation de ces leaders permet de dégager des constantes : ils sont proactifs, convaincants, entrepreneurs, agiles, s’engagent dans des grandes causes et considèrent le profit comme un résultat et non comme un but en soi.

Les trois auteurs de cette boîte à outils s’attellent à démocratiser le leadership et à le rendre possible à tous. S’appuyant sur les constantes du leadership, ils en tirent des méthodes et outils appropriables par les managers opérationnels, chefs de projet et toute personne ayant à coopérer avec d’autres au sein d’une organisation. Ils pensent, et je suis d’accord avec eux, que le leadership peut s’apprendre.

Alors qu’il est usuel d’opposer management et leadership, en valorisant ce dernier sur le premier, les auteurs insistent sur la complémentarité entre ces deux rôles. Il convient en effet, pour réaliser collectivement des projets ambitieux, de partager une vision d’avenir, de déclencher le « bon vouloir » des autres tout en assurant un suivi opérationnel et en faisant preuve de rigueur de gestion. De surcroît, le temps où nous coopérions exclusivement avec ceux qui partageaient la même expertise et des conceptions du travail et du temps identiques est révolu. Le leadership s’exerce dans des contextes professionnels où chacun travaille le plus souvent à distance, en mode asynchrone et multiculturel. Le leadership n’est plus le seul apanage des managers hiérarchiques, il concerne aussi les activités transversales. Les compétences de leadership s’exercent le plus souvent dans les relations humaines, et s’étendent aussi aux mails, intranet, bases de données relationnelles intégrés dans le management Web 2.0.

Cette nouvelle donne oblige celles et ceux qui souhaitent développer leur leadership à être en veille permanente sur les évolutions rapides de l’environnement. Il s’agit ici, non pas seulement de s’adapter, mais surtout de contribuer à la création du futur. Les auteurs sont manifestement au cœur de ces enjeux puisqu’ils décrivent des méthodes et outils pour être le leader de soi-même, être en phase avec son environnement, et mener des projets ambitieux avec les autres. Vous trouverez des techniques pour asseoir votre self-estime, pour transformer les contraintes en données à traiter, assurer votre résilience et faire preuve d’un impact personnel auprès des autres.

Les auteurs bousculent aussi la conception traditionnelle du leadership : le leader va de l’avant et les autres suivent. Cette représentation est aujourd’hui contre-performante dans un monde de concurrence exacerbée où il faut faire plus et mieux avec moins et où l’innovation est l’un des facteurs clés de succès. Les « suiveurs » sont au mieux conformes, au pire, passifs, mais ne prennent pas les initiatives et les responsabilités contribuant à la compétitivité et à la performance. De nombreuses entreprises, ayant « pignon sur rue » sont en déclin, faute d’entrepreneurs internes et d’agilité managériale. La question centrale n’est donc plus : « Comment être soi-même un leader ? » mais « Comment être un leader capable de produire des leaders avec soi ? »

Jean-Louis MULLER
Directeur associé Cegos

Avant-propos

Le thème du leadership s’est considérablement développé ces dernières années. De plus en plus de personnes souhaitent développer leur leadership et de plus en plus de dirigeants et de managers ont la volonté de faire de leurs collaborateurs des leaders. Pourquoi cet engouement ? Les raisons sont multiples : besoin de donner du sens face à la complexité et aux incertitudes des périodes de crises, fonctionnement transversal des organisations, modification du rapport à l’autorité chez les nouvelles générations. Chaque groupe d’individus va se « choisir un leader » en fonction de sa capacité à assumer ce rôle.

À partir du moment où vous êtes en situation de responsabilité vis-à-vis d’un collectif dans votre organisation, vous êtes en situation de leadership. En effet, celui-ci ne se limite pas aux leaders officiels désignés par l’organisation.

Au-delà des aptitudes de chacun, le postulat de cet ouvrage est que chacun d’entre nous peut développer son leadership à partir de trois dimensions essentielles :

Le leadership de soi : le leadership commence par le leadership de soi pour pouvoir ensuite exercer son influence sur les autres. Le leader développe la conscience de soi et la confiance en lui-même qui lui permettent de rester authentique, lucide et affirmé quelles que soient les difficultés qu’il rencontre.

Le leadership des autres : l’existence d’un leader induit la notion de « suiveurs » qui acceptent d’être influencés par lui. Il n’y a de leader qu’à partir du moment où un environnement et un corps social donnent le statut de leader à un individu. Le leadership ne se décrète pas, il est décidé par les autres : il répond aux besoins d’une population donnée à un moment donné.

Le leadership de son environnement : le leader sait percevoir, analyser et ressentir les signaux forts qui lui viennent de son environnement actuel et il sait traduire en vision mobilisatrice les signaux faibles « porteurs d’avenir ».

Le leadership se définit donc comme une capacité à :

• Exercer le leadership de soi : donner l’exemple ;

• Définir une vision : montrer la voie ;

• Savoir la faire partager ;

• Fédérer ses interlocuteurs autour de cette vision : gagner le soutien des autres, encourager la collaboration ;

• Faire adhérer son équipe à la vision ;

• Accompagner les transformations : rechercher les opportunités, expérimenter et prendre des risques ;

• Mettre en pouvoir ses interlocuteurs : leur permettre d’agir, les soutenir ;

• Encourager et valoriser : reconnaître les contributions individuelles, fêter les succès.

Ces huit compétences font l’objet des huit dossiers de ce livre dans lesquels seront développés à la fois les postures, les outils et les méthodes correspondants.

La Boîte à outils, mode d’emploi

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Dossier
1

Développer son leadership personnel

« Un leadership puissant commence par la conscience de soi : savoir qui vous êtes et quelles sont vos valeurs. La communication, l’authenticité et la capacité à écouter sans être défensif sont des aptitudes décisives. Ce leadership n’a rien à voir avec des connaissances en matière de budget ou de planification stratégique, il a tout à voir avec l’intelligence émotionnelle. »

Peter Drucker

Le leadership relève de deux types de compétences : des savoir-faire spécifiques et du savoir être. En effet, pour assurer le leadership des autres, il est nécessaire d’assurer d’abord le leadership de soi : le meilleur outil du leader, c’est le leader lui-même.

S’installer dans son rôle de leader

Cela suppose tout d’abord de clarifier son rôle et de le distinguer du rôle de manager. En effet, on peut être leader sans être manager et inversement. Être leader, c’est être capable de donner un cap, de fédérer, de mobiliser et d’influencer ses interlocuteurs pour qu’ils orientent leurs comportements dans le sens de la vision définie. Le leadership apporte une réponse aux besoins de l’organisation et des hommes qui la composent à un moment donné. À ce titre, adapter son mode de leadership au stade d’évolution de l’organisation est essentiel. Enfin, la légitimité du leader ne se décrète pas. Elle est reconnue ou pas par les autres parce que la personne sait ou ne sait pas mettre en œuvre les qualités intrinsèques qui caractérisent le leadership.

Développer la confiance en soi

La confiance en soi est indispensable pour inspirer confiance à ses interlocuteurs. C’est grâce à elle que le leader peut être authentique et affirmé. Pour conserver sa lucidité, il a besoin de bien se connaître : être capable, seul ou avec l’accompagnement d’un coach, d’identifier ses comportements contre productifs et de se donner les permissions correspondantes, de gérer ses émotions pour préserver son équilibre émotionnel. La confiance en soi détermine l’aptitude à se motiver, à persévérer dans l’adversité, à maîtriser ses pulsions et atteindre la satisfaction de ses désirs.

Être leader de son temps

Dans le contexte actuel de forte instabilité, de sollicitations multiples, il convient de changer sa représentation du temps et d’adopter une nouvelle posture : assurer le leadership personnel de son temps pour faire, au quotidien, des choix au cohérents avec ses priorités essentielles. Cela n’est possible que si le leader a défini une « méta priorité » qui englobe les différents domaines de sa vie, qui traduit sa vision du monde, ses valeurs et constitue une projection de lui-même dans l’avenir.

S’affirmer en tant que leader

Le leadership suppose d’oser s’affirmer en étant proactif dans la relation avec ses managers, en ayant suffisamment de courage, d’assurance et de confiance en soi pour oser dire « non » à des demandes. C’est également faire preuve d’affirmation et de leadership que de savoir recevoir une critique ou une remarque négative de la part de la hiérarchie, d’un client, d’un collaborateur ou bien d’un collègue.

LES OUTILS

1 Les 4 cercles du leadership

2 Les 5 étapes du développement du leadership

3 Réussir ses premiers pas

4 Le trépied de la légitimité

5 Développer l’estime de soi

6 Développer son intelligence émotionnelle

7 Neutraliser ses messages contraignants

8 Contractualiser le coaching

9 Devenir leader de son temps

10 Définir son étoile

11 Passer du temps subi au temps choisi

12 Construire des relations de confiance

13 Développer sa maturité relationnelle

14 Être assertif

15 Savoir dire non

16 Savoir recevoir une critique

Outil
1

Les 4 cercles du leadership

Comprendre son rôle et sa valeur ajoutée de leader, se positionner

Source Cegos

En résumé

Si la différence entre un leader et un grand leader relève souvent du savoir-être, l’outil les 4 cercles , développé par Alain Duluc (Cegos), permet d’objectiver quelques compétences discriminantes (savoir-faire) sous forme de 4 fonctions.

Le leader est porteur d’une vision (donner le cap), influence son entourage dans le sens souhaité (voir outil 10), communique efficacement auprès d’interlocuteurs mobilisés, puis les rassemble en obtenant les comportements attendus. Il fait le lien entre la vision et les actions concrètes à engager pour atteindre le cap.

Insight

The difference between a leader and a great leader is all about “having intrapersonal skills. The “ four circles ” tool, developed by Alain Duluc (Cegos), makes it possible to objectivize some basic skills (know-how) into 4 functions.

The leader is capable of upholding a vision (the core direction), he or she influences people accordingly (see tool 10), communicates effectively to a mobilized/dedicated audience and then, brings people together and gets them to change behavior as expected. The leader ties together the vision he or she holds and the concrete actions he or she carries to reach the goal/target.

Pourquoi l’utiliser ?

Objectif

Faciliter l’auto-positionnement du leader dans sa zone de leadership.

Contexte

Les 4 cercles sont utiles lorsque le leadership est mis en lumière dans les projets de changement ou de transformation où les compétences de leadership sont particulièrement nécessaires.

Comment l’utiliser ?

Étapes

• Identifier dans quel cercle ou intersection se trouve le meneur ou chef de file.

• Comprendre les effets de synergie aux intersections du modèle (voir cas concret).

Méthodologie et conseils

• 1ercercle : Donner le cap

Fonction : le leader fixe le cap, assure la cohérence entre les enjeux et l’action. Il montre aux personnes le chemin pour y parvenir. Il affirme la vision élaborée (voir outils 17, 18 et 19), l’ambition et la stratégie qu’il fait appliquer.

Comportements : Capacité à imaginer, créer la vision et innover. Compétence pour déployer et accompagner la traduction opérationnelle de la vision à la fois dans l’espace et dans le temps.

• 2e cercle : Influencer

Fonction : c’est le processus par lequel le leader parvient à faire adopter son point de vue à un autre acteur. Se joue ici l’aptitude à mettre en mouvement ou mobiliser.

Comportements : le leader fait obtenir une modification des comportements voire des attitudes, croyances et opinions de ses interlocuteurs. À cette fin, sa confiance en lui (voir outil 5) et sa crédibilité constituent des moteurs puissants de la performance.

• 3e cercle : Rassembler

Fonction : capacité à penser réseau, à faire collaborer, à fabriquer de la cohésion pour réaliser les missions en donnant du sens à l’action autour d’objectifs clairs et partagés. Il s’agit de susciter de la coopération au-delà de l’équipe dirigée, compte tenu des enjeux transversaux en entreprise.

Comportements : capacité à être transversal tout en créant de l’émulation. Le leader se pose la question du « avec qui ? » avant celle du « quoi ? ». Il crée un contexte où les acteurs ont envie de contribuer et de coopérer à plusieurs parce que chacun y trouve son intérêt ou du plaisir. Ainsi, il rend les acteurs davantage proactifs et capables de coopérer.

• 4e cercle : Communiquer

Fonction : elle consiste à susciter l’ouverture (à soi et aux autres) et à créer l’émotion qui mobilise. Il s’agit aussi de communiquer de manière objectivée sur le sens d’une action et à dire le plaisir à « gagner et réussir ensemble ».

Comportements : maîtrise de la communication au travers d’outils (par exemple, voir outils 14 et 28). Confiance et assertivité sont des compétences interpersonnelles clés pour créer des relations de confiance entre les acteurs.

« On se passe de tout sauf de comprendre. » Virgile

Avantages

■ Prendre conscience de sa valeur ajoutée de leader par rapport à des fonctions managériales plus classiques.

Précautions à prendre

■ Être concret.

■ Bien regarder les intersections du modèle.

■ Susciter les feedbacks de ses équipes : cet outil ne fait sens que sur la base du dialogue créé avec les interlocuteurs de la zone de leadership.

Comment être plus efficace ?

1er cercle : Pour donner le cap, enrichir mutuellement son management et son leadership

Alors que le leader est « celui que l’on suit », le manager a souvent une image d’expertise, de maîtrise technique de son champ d’action.

Si l’enjeu du management est précisément de réussir une bascule identitaire et un lâcher prise depuis le rôle d’expert (sur le quoi ?) vers une posture de régulateur centrée sur le processus (le comment ?), il est légitime de vouloir comprendre en quoi on peut être manager sans être leader et inversement. Aussi est-il utile de distinguer leurs caractéristiques respectives.

• Le manager :

– est focalisé sur la gestion de processus : relations entre les méthodes, les métiers, les personnes, les interfaces ;

– a le pouvoir hiérarchique sur une équipe et est centré sur l’objectif de sa mission : planifier, organiser, contrôler, assumer les résultats ;

– sait quoi et comment faire faire ;

– sait atteindre les buts ;

– est entraîneur, facilitateur ;

– accompagne les changements.

• Le leader :

– est passionné, focalisé sur le sens c’est-à-dire sur la vision stratégique ;

– sait définir les finalités, les buts, les priorités ;

– a un rôle d’influence qu’il tient de son expérience et de son comportement ;

– relie sa fonction à la stratégie d’entreprise ;

– intègre une dimension d’ouverture vers l’environnement interne et externe ;

– sait pourquoi et pour quoi faire et faire faire (stratégie et sens) ;

– est accoucheur de sens pour l’entreprise et pour chacun des collaborateurs ;

– pilote les transformations.

2e cercle : Pour mieux influencer, distinguer influence et manipulation dans son leadership

En management, des métaphores autour de l’influence telles que « science du ménage » ou « art de la main » font recette. En situation de leadership, l’influence est une compétence professionnelle-clé. Il est important d’opérer une distinction claire entre influence et manipulation.

• Dans l’influence :

– Les objectifs sont clairs et explicités.

– L’intention vis-à-vis de l’autre est positive.

– Le leader s’appuie sur des principes et des valeurs.

– L’interlocuteur dirigé est conscient de l’influence exercée par le leader.

• Dans la manipulation :

– Les objectifs sont flous, non annoncés ou délibérément faux.

– L’un cherche à l’emporter au détriment de l’autre.

– La fin justifie les moyens.

– L’autre ne se rend pas compte de la manipulation.

3e et 4e cercle : Pour mieux communiquer et rassembler, accompagner un changement, piloter une transformation

Le manager accompagne les changements, le leader pilote les transformations. Les 4 critères d’un projet de transformation dans sa différence de nature et de degré avec un projet de changement sont :

– Incertitude sur le résultat.

– Innovation permanente.

– Couches identitaires profondes.

– Changement complet de paradigme. Exemple : de « la Terre au Centre de l’Univers » à « La Terre dans l’Univers ».

CAS : Intégration des compétences du leadership au management

Contexte

Les managers opérationnels d’un des leaders mondiaux des services RH sont impliqués dans un parcours de développement de leur leadership. Plusieurs ateliers ont permis de faire émerger les nouvelles compétences à développer et les actions à engager rapidement.

Intervention

Le travail sur les quatre cercles a permis de récapituler les distinctions opérées dans le fonctionnement entre manager et leader sous forme d’action simplifiée (voir tableau). Chacun des managers a pu se positionner dans ses pratiques actuelles et ses objectifs de développement. De plus en plus d’organisations demandent à leur top management comme à leur middle management d’agréger les qualités des leaders : ainsi les managers ont assimilé l’importance d’être dans le « et » plutôt que dans le « où ».

Résultat

Ces managers ont pris conscience des nouvelles fonctions à exercer en lien avec le rôle de leader attendu :

Accepter de remettre en cause leurs pratiques de management.

Agir selon la vision groupe : entraîner et porter les décisions difficiles si besoin.

Exemplarité : déployer du courage managérial dans leurs attitudes et comportements.

Restaurer le pacte de confiance dans l’organisation. ■