Conseiller éditorial : Christian Pinson

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ISBN : 978-2-10-076679-6

Sommaire

Introduction

Chapitre 1 ■ Développer la créativité organisationnelle

Introduction

Indissociable des termes « produit nouveau », la définition d’un « produit » est un préalable à toute présentation méthodologique. D’un point de vue technique, un produit peut d’abord être considéré comme une combinaison hiérarchisée de sous-systèmes élémentaires, eux-mêmes structurés autour de composants élémentaires. Une automobile peut par exemple être représentée comme un assemblage organisé de sous-systèmes centraux, tels que le moteur, et de sous-systèmes périphériques, tels que la boîte de vitesse. Ces sous-systèmes sont eux-mêmes constitués de composants élémentaires, par exemple fournis par l’industrie du décolletage ou de l’électronique. D’un point de vue marketing, ces sous-systèmes et ces composants sont considérés comme devant être dédiés à la satisfaction des attentes des consommateurs ciblés. Un produit peut alors être défini comme un système de caractéristiques ayant la capacité de satisfaire des attentes. La définition de la notion de « nouveauté » est un second préalable. Différents types de nouveautés peuvent être distingués selon leur degré et selon leur nature.

Innovation incrémentale et radicale

La littérature en sciences économiques et en sciences de gestion distingue principalement deux types d’innovations : les innovations radicales, ou de rupture, et les innovations incrémentales, ou continues. Celles-ci peuvent être différenciées selon deux dimensions : le degré selon lequel elles incorporent des technologies nouvelles et le degré selon lequel elles répondent aux attentes déterminantes des consommateurs de manière plus performante que les produits existants (tableau 1).

Tableau 1 – Innovations et ruptures

Degré de différenciation de la réponse apportée aux attentes des consommateurs

Faible

Élevé

Degré de nouveauté des technologies incorporées

Faible

Innovation incrémentale

Rupture de marché

Élevé

Rupture technologique

Innovation radicale

Une innovation radicale est ainsi fondée sur des méthodes d’ingénierie et des principes scientifiques nouveaux, qui proposent conjointement un accroissement significatif des bénéfices offerts au consommateur. Il s’agit par exemple du téléphone portable, du smartphone ou de la voiture électrique. Une innovation incrémentale propose au contraire des changements mineurs par rapport aux produits existants et exploite le potentiel de technologies mieux établies. Il s’agit par exemple du téléphone sans fil ou de la smartwatch. Une rupture de marché propose quant à elle des bénéfices plus importants aux consommateurs avec des technologies standards. Il s’agit par exemple des split-boards, des skis paraboliques ou des tablettes à écran digital, qui ont marqué une vraie transformation des pratiques, aussi bien chez les professionnels que dans le grand public, tout en étant fondés sur des technologies établies. Une rupture technologique incorpore enfin des solutions techniques neuves, mais ne propose pas de fonctionnalités très originales. Il s’agit par exemple du passage du câble Internet à la fibre, du DVD à la technologie Blu-ray, ceux-ci partageant des fonctionnalités proches.

Innovation modulaire et architecturale

Il est possible de distinguer les innovations « modulaires » des innovations « architecturales »1. Une innovation modulaire modifie simplement les sous-systèmes techniques, sans créer de nouveau lien entre eux. Il s’agit par exemple du remplacement des téléphones analogiques par les téléphones digitaux (figure 1). Une innovation architecturale induit au contraire une modification des liens unissant ces sous-systèmes. L’exemple de la montre à cristaux liquides est ici éclairant puisqu’elle combine, de manière originale, les sous-systèmes « cristaux liquides » et « horloge à quartz » (figure 1).

Figure 1 – Innovation modulaire et innovation architecturale

La distinction entre innovation modulaire et architecturale est importante, puisqu’une classification traditionnelle (incrémentale vs. radicale) ne permet pas de prendre en compte les fortes perturbations induites par certaines améliorations technologiques considérées comme mineures. Sony aurait ainsi conservé sa place de leader sur le marché fortement concurrentiel des systèmes audio portables grâce, notamment, à la mise en marché continue d’innovations de nature architecturale2.

Les classifications par le degré et par la nature de la nouveauté peuvent être conciliées et se révèlent par conséquent complémentaires. Le tableau 2 présente en ce sens une classification synthétique et intégrative3. Deux critères de partition sont retenus : le degré de modification des sous-systèmes techniques et le degré de modification de l’architecture.

Tableau 2 – Classification des innovations

Degré de modification

des sous-systèmes techniques

Faible

Élevé

Degré de modification de l’architecture

Faible

Innovation incrémentale

Innovation modulaire

Élevé

Innovation architecturale

Innovation radicale

Comme indiqué précédemment, une innovation radicale est fondée sur des méthodes d’ingénierie et des principes scientifiques originaux, ce qui induit le développement de nouveaux sous-systèmes techniques et d’une nouvelle architecture. À l’inverse, une innovation incrémentale exploite le potentiel de technologies établies. L’amélioration du produit existant est par conséquent fondée sur une transformation de ses composants, sans que les sous-systèmes techniques ni l’architecture ne soient radicalement modifiés.

Quelle est l’importance et quel est le risque du lancement d’un produit nouveau ?

En 1981, la société IBM annonce le lancement d’un ordinateur personnel équipé du système d’exploitation MS-DOS, développé par la société Microsoft. En 1985 sort Windows 1.0, une évolution du système qui facilite l’utilisation du micro-ordinateur grâce à une interface graphique, simple d’emploi, à base d’icônes et de menus déroulants utilisables par l’intermédiaire d’une souris. En 1992, afin de répondre aux exigences des utilisateurs travaillant en réseau, Microsoft lance Windows pour Workgroups. Est ainsi proposée une évolution du logiciel doté de capacités de communication dont les fonctions simplifient la transmission et le partage d’informations entre collaborateurs. Par la suite, différentes versions voient le jour : Windows lance Windows Vista en 2007, qui ne connaît pas le succès attendu, mais se rattrape en 2009 avec le lancement de Windows 7, suivi par Windows 8 et finalement Windows 10 en 2015. En trente ans, ce sont près de 950 millions d’exemplaires du logiciel qui sont vendus à travers le monde.

L’importance financière d’un produit nouveau peut être mise en relief par quelques chiffres. En 2001, l’OCDE indique qu’en Europe, la part du chiffre d’affaires réalisée par des nouveaux produits est en moyenne de 38 % pour les grandes entreprises et de 15 % pour la catégorie d’entreprises la plus petite. Par ailleurs, Rubera et Kirca (2012) intègrent les résultats de 153 études et montrent que la capacité innovative d’une entreprise détermine sa performance de marché (parts de marché, ventes, croissance des ventes), sa performance financière (profits, retour sur investissements) et, même, sa performance boursière (capitalisation, cours de bourse, Tobin q).

Malgré l’importance des produits nouveaux, leur taux d’échec reste élevé. Une étude récente sur le lancement de 9 000 produits nouveaux révèle que seulement 40 % d’entre eux étaient encore sur le marché trois ans plus tard. 60 % de ces lancements peuvent donc être considérés comme des échecs4, soit un pourcentage très supérieur à ceux relevés dans des recherches antérieures, de l’ordre de 40 %5. Mais, dans tous les cas, les échecs s’avèrent (trop) nombreux. Dès lors, une question se pose : face à l’importance des nouveaux produits et face à l’ampleur de leur taux d’échec, comment mieux assurer (sans bien sûr le garantir) leur succès ?

Les facteurs de performance des nouveaux produits

L’ampleur des taux d’échec observés lors du lancement de produits nouveaux, au regard du montant des budgets alloués à leur développement et de leur importance stratégique, souligne la pertinence managériale des très nombreuses recherches qui se sont attachées à identifier des facteurs déterminants de leur performance. Les premiers travaux menés sur ce thème remontent aux années soixante. À la suite des premiers travaux du National Industrial Conference Board, publiés en 19646, de nombreuses recherches ont porté sur les facteurs clés de succès et les causes d’échec des produits nouveaux. Hénard et Szymanski ont réalisé en 20017 une importante synthèse des connaissances du domaine à partir de 60 travaux de recherche.

Les facteurs de performance d’un produit nouveau y sont répartis en quatre groupes : les caractéristiques du produit développé, les caractéristiques de la stratégie suivie par l’entreprise, les caractéristiques du processus de développement et les caractéristiques du marché. Le tableau 3 présente les corrélations entre les facteurs et la performance d’un produit nouveau et leurs significativités. Les corrélations varient entre – 1 et + 1. Plus elles sont proches de 1 en valeur absolue, plus le lien est fort, le signe renseignant sur le sens de la relation. Au sein d’un groupe, les facteurs sont présentés dans l’ordre décroissant de leur contribution à la performance d’un produit nouveau.

Tableau 3 – Quels sont les facteurs de performance d’un produit nouveau ?

Groupes

Facteurs

Corrélations

Caractéristiques du produit

Niveau d’adéquation du produit aux attentes des consommateurs

0,50*

Niveau d’avantages offerts par le produit

0,46*

Niveau de sophistication technologique du produit

0,41*

Prix du produit

0,35*

Degré d’innovativité du produit

0,25*

Caractéristiques de la stratégie

Mise à disposition de ressources humaines spécifiques

0,52*

Mise à disposition de ressources de R & D spécifiques

0,45*

Justesse de la date de mise en marché

0,42*

Adéquation des besoins et des ressources techniques

0,33*

Adéquation des besoins et des ressources marketing

0,26*

Caractéristiques du développement

Abondance des opérations de lancement

0,41*

Abondance des activités marketing (tests, étude de marché…)

0,40*

Intensité d’utilisation de la technologie

0,39*

Abondance des activités de pré-développement (études)

0,38*

Niveau d’orientation marché

0,36*

Niveau d’implication de la direction

0,31*

Niveau d’incorporation des spécifications du consommateur

0,24*

Niveau d’intégration interfonctionnelle

0,22*

Vitesse du processus de développement et de mise en marché

0,22*

Existence d’un processus structuré

0,21*

Niveau de communication interfonctionnelle

0,06*

Caractéristiques du marché

Potentiel commercial du marché

0,36*

Intensité d’une réponse concurrentielle

– 0,12*

Probabilité d’une réponse concurrentielle

– 0,37*

* : Le lien est significatif au seuil α = 5 %.

24 facteurs contribuent ainsi significativement à la performance d’un produit nouveau. Par ailleurs, une méta-analyse plus récente et plus complète est venue enrichir ces résultats : Evanschitzky et al. ont publié en 20128 une méta-analyse de 233 études empiriques. Ils montrent que la maîtrise de deux facteurs est primordiale (avec une corrélation supérieure à 0,30) : la supériorité du produit par rapport aux offres concurrentes et le degré d’orientation client de l’entreprise. Ces deux facteurs soulignent le rôle clé du client et du marketing dans le succès du nouveau produit.

Parti pris de l’ouvrage : le choix de méthodes éprouvées scientifiquement

S’il est risqué, le processus de développement d’un nouveau produit peut être cependant sécurisé par l’emploi de méthodes et d’outils dont la performance a été éprouvée scientifiquement, de manière rigoureuse. L’objectif de cet ouvrage est de proposer une revue de ces méthodes et de ces outils. Deux niveaux de lecture sont alors proposés : théorique (scientifique), mais aussi opérationnel. Lorsque cela est possible, les aspects opérationnels de chaque méthode sont détaillés afin d’en permettre la mise en œuvre concrète, et illustrés par des exemples récents. Notre objectif est, de cette manière, de ne proposer au lecteur que des outils et des concepts à la fois fiables et éprouvés, et opérationnels.

Cet ouvrage est destiné à deux publics :

• À un public académique, composé d’enseignants et d’étudiants en formation commerciale ou d’ingénieurs, auxquels est proposée une synthèse des méthodes scientifiquement établies du développement de produits.

• À un public de managers, responsables marketing ou ingénieurs, qui trouveront un ensemble intégré de méthodes et d’outils dont nous espérons qu’il permettra d’accroître la performance de leurs décisions.

Origines du livre

Ce livre reprend très directement, en l’actualisant avec les recherches et les exemples les plus récents, l’ouvrage que nous avions publié en 2005 aux Éditions Pearson (Développer un nouveau produit : méthodes et outils). Le contenu de cette « seconde édition » est en partie inspiré du travail bibliographique que nous avons réalisé pour l’écriture de Gatignon H., Gotteland D. & Haon C. (2016), Making Innovation Last, Sustainable Strategies for Long Term Growth, 2 volumes, Palgrave Macmillan.

Remerciements

Aucun ouvrage ne peut s’écrire seul et celui-ci ne fait pas exception. Nous voudrions en premier lieu remercier tous les collègues et managers en charge de l’innovation, avec qui nous avons pu échanger sur l’innovation et sa mise en œuvre. En second lieu, Grenoble École de Management, qui nous a accordé le temps et les ressources nécessaires à sa rédaction.

Enfin, nous adressons un remerciement très particulier à Mia Birau, qui nous a assistés dans notre travail, ici, en nous proposant des exemples récents et toujours pertinents, là, en nous demandant précisions et compléments, et en nous suggérant des références bibliographiques tout à fait pertinentes que nous n’avions pas vues.

Notes

1. Henderson R. M. & Clark K. B. (1990). « Architectural Innovation : The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Existing Firms ». Administrative Science Quarterly, 35(1), 9-30.

2. Sanderson & Uzumeri (1995). in Gatignon, Tushman, Smith & Anderson (2002), op. cit.

3. Henderson R. M. & Clark K. B. (1990), op. cit.

4. Anderson E., Lin S., Simester D. & Tucker C. (2015). « Harbingers of Failure ». Journal of Marketing Research, 52(5), 580-592.

5. Gatignon H., Gotteland D. & Haon C. (2016). Making Innovation Last, Sustainable Strategies for Long Term Growth. 2 volumes, Palgrave Macmillan.

6. Calantone R. J. & Di Benedetto C. A. (1990). Successful Industrial Product Innovation, An Integrative Literature Review. New York, Greenwood Press.

7. Hénard & Szymanski (2001). « Why Some New Products are More Successful Than Others ». Journal of Marketing Research, 38(3), 362-375.

8. Evanschitzky H., Eisend M., Calantone R. J. & Jiang Y. (2012). « Success Factors of Product Innovation : An Updated Meta-Analysis ». Journal of Product Innovation Management, 29(S1), 21-37.

Chapitre 1

Développer la créativité organisationnelle

Executive summary

►► Pour toute organisation, la créativité est la source de l’innovation et le fondement de sa capacité innovante. L’accélération du cycle de vie des produits s’est ainsi accompagnée d’une sensibilité croissante des organisations à leur capacité créative.

►► Toutes les méthodes et outils dont dispose l’entreprise pour améliorer sa production d’idées nouvelles visent à provoquer, organiser, faciliter la créativité. Mais si les méthodes peuvent être pensées comme une alternative à l’émergence spontanée d’idées nouvelles, elles ne remplacent pas la contribution des individus et de l’organisation à la créativité d’une entreprise dans son ensemble.

►► La créativité dans l’entreprise est le produit de trois facteurs : les caractéristiques individuelles de ses membres, les caractéristiques collectives du groupe et/ou des sous-groupes qui la composent, ainsi que les caractéristiques organisationnelles de cette entreprise. Chacune d’entre elles constitue une source d’amélioration de la capacité de l’organisation à produire des idées créatives. Les caractéristiques individuelles des personnes déterminent un « potentiel créatif » qui s’exprimera différemment selon l’environnement social des personnes.

DÉFINITIONS

La créativité désigne la production d’idées nouvelles et utiles (Amabile, 1988), efficaces et adaptées (Ford et Goia, 2000). Le terme « innovant » s’applique quant à lui à une organisation « réceptive et prête à adopter les idées nouvelles susceptibles de conduire au développement et au lancement de produits nouveaux » (Rubera et Kirca 20121, p. 130), c’est-à-dire à les transformer de manière concrète en solutions nouvelles. La créativité relève donc de l’activité mentale tandis que l’innovation produit relève d’une activité tangible et opérationnelle. Une innovation suppose une idée créative alors qu’une idée créative existe indépendamment de sa mise en œuvre effective. Aussi la créativité des organisations est-elle devenue une préoccupation majeure dans l’entreprise afin de favoriser l’émergence d’idées créatives.

Le potentiel créatif des individus

La créativité est généralement associée à des figures mythiques de la découverte scientifique, de l’art, de la mode, mais également du monde de l’entreprise. Thomas Edison, Elon Musk ou Steve Jobs font partie de l’imaginaire collectif autour de l’invention et de l’innovation. Disposer de profils créatifs dans l’organisation apparaît ainsi comme le premier moyen pour les managers de développer la créativité et la capacité d’innovation de leur entreprise. Recruter un créateur créatif ( !) pour Christian Dior ou redonner les rênes d’Apple à Steve Jobs relève de cette logique. Mais comment repérer l’individu créatif ? Existe-t-il des caractéristiques distinctives de ces « hauts potentiels » créatifs et, si oui, lesquelles ? Peut-on développer la créativité des individus ?

De la résolution d’un problème mathématique à l’inventivité foisonnante d’un Thomas Edison, la créativité désigne des comportements variés. Dans Les Formes de la créativité, Gardner (20112) met en évidence des formes multiples de créativité. Cette diversité peut expliquer que des personnes créatives dans un domaine (scientifique par exemple) se révéleront incapables de « bricoler » une réparation de fortune ou totalement désarçonnées devant un imprévu de la vie quotidienne. Certains ne cessent d’inventer toute leur vie et sous des formes très différentes (Léonard de Vinci en est le modèle) quand d’autres, génies créatifs absolus à un moment de leur vie, cesseront brutalement et définitivement d’inventer (Arthur Rimbaud).

Malgré cette diversité, il est possible de repérer des « profils créatifs », c’est-à-dire des personnes susceptibles de développer dans des conditions favorables un haut niveau de créativité. La recherche sur les déterminants neurophysiologiques de la créativité a mis en évidence des caractéristiques distinctives des individus créatifs3. Ces caractéristiques distinctives s’avèrent dans la pratique complexes à repérer puisqu’elles concernent essentiellement les structures et mécanismes neurophysiologiques. Au-delà de ces différences profondes, les profils créatifs déploient un ensemble de comportements ou de modalités de résolution de problèmes particuliers plus faciles à repérer et directement utiles au recrutement et au développement des compétences créatives au sein des organisations.

Parmi l’ensemble des déterminants individuels de la créativité, quatre facteurs se distinguent par la stabilité de leurs effets dans une large variété de contextes :

• La personnalité.

• La motivation intrinsèque.

• Le style cognitif et les valeurs.

• Le goût pour l’apprentissage, les connaissances et les compétences.

Les deux premiers sont les plus aisés à utiliser pour repérer et favoriser dans la constitution des équipes en charge de développer des nouveaux produits des collaborateurs plus créatifs.

La personnalité

Une première approche consiste à rechercher des traits de personnalité distinctifs des personnes créatives. Plusieurs traits ont pu ainsi être associés au potentiel créatif des individus.

Tableau 1.1 – Échelle de personnalité créative

Caractéristiques associées à des personnalités plus créatives

Caractéristiques associées à des personnalités moins créatives

Compétent

Habile

Confiant

Égotiste

Drôle

Individualiste

Informel

Perspicace

Intéressé

Inventif

Original

Ingénieux

Réfléchi

Confiant en soi

Sexy

Frimeur

Non conventionnel

Affecté

Prudent

Banal

Conservateur

Conventionnel

Insatisfait

Honnête

A peu de centre d’intérêts

Maniéré

Sincère

Soumis

Suspicieux

Source : D’après Gough (1979).

Le modèle OCEAN offre une autre approche, plus globale. Ce modèle mesure la personnalité selon cinq facteurs principaux (Ouverture, Conscience professionnelle, Extraversion, Agréabilité, Névrotisme). Deux facteurs sont associés positivement à la créativité : l’ouverture et l’extraversion ; deux facteurs sont négativement associés à la créativité : l’agréabilité et le névrotisme. Le modèle OCEAN (aussi désigné BFI-FR en version française) est particulièrement opérationnel du point de vue de la constitution des équipes et utilisé régulièrement par les professionnels des ressources humaines. La dimension « ouverture » ou « ouverture à l’expérience » est la plus corrélée à la créativité. Elle est positivement associée à la flexibilité et à la réceptivité aux nouvelles perspectives. Du point de vue managérial, c’est celle qui doit recevoir la plus grande attention lors de la constitution d’équipes en charge du développement de nouveaux produits.

La motivation intrinsèque stable

DÉFINITION

La motivation intrinsèque désigne la volonté de s’engager dans une tâche pour elle-même contrairement à la motivation extrinsèque qui désigne la composante de la motivation liée aux bénéfices que l’individu pense en retirer (Deci, 19714).

La motivation intrinsèque est considérée comme stable mais également situationnelle car sensible au contexte de la tâche, notamment managérial. Sa composante stable s’explique par les besoins de contrôle et d’auto-détermination sur lesquels elle repose. Elle favorise la créativité en poussant les individus à prendre des risques, à déployer plus d’efforts et à rechercher des solutions originales en relation avec ces besoins fondamentaux. Des échelles d’évaluation de la composante générale de la motivation intrinsèque sont aisément disponibles.5

Le style cognitif et les valeurs

DÉFINITION

Le style cognitif désigne la manière dont une personne traite l’information et résout les problèmes auxquels elle doit faire face.

Deux styles cognitifs émergent : le style innovateur et le style adaptatif. Le premier est plus à même de faire émerger des idées originales tandis que le second devrait favoriser la phase d’identification du problème et de sélection des idées.

DÉFINITION

Les valeurs quant à elles désignent des buts généraux d’importance variable qui servent à l’individu de principes directeurs (Schwarz et Bilsky, 19906).

Deux grands axes structurent ces valeurs :

• L’axe ouverture au changement vs. conservatisme.

• L’axe accomplissement personnel vs. bienveillance/universalisme.

Les individus qui adhèrent le plus aux valeurs « ouverture au changement » et « accomplissement personnel » sont plus créatifs, en rapport avec leur besoin d’auto-détermination et de réalisation de soi. À l’inverse, les individus orientés davantage vers les valeurs de conformité et de pouvoir sont moins créatifs.

Le goût pour l’apprentissage, les connaissances et les compétences

DÉFINITION

Le goût pour l’apprentissage est défini comme la prédisposition à l’acquisition de nouvelles connaissances et/ou compétences.

Cette caractéristique personnelle conduit les individus à renforcer leurs connaissances et compétences, facteurs déterminants de la créativité des individus. Leur premier effet est d’élargir les sources d’inspiration et les outils de développement des idées créatives. Leur second effet est d’améliorer la confiance des individus dans leurs capacités créatives (creative self-efficacy) et de renforcer ainsi à la fois leur motivation et leur engagement dans les tâches créatives. Ses effets positifs sur la créativité supposent que cette prédisposition se traduise en actes concrets, apprentissage ou développement de compétences. Cette variable de personnalité dépend donc aussi de l’environnement de l’individu, et en particulier de l’organisation. À travers l’offre de formation, le temps disponible accordé aux individus pour acquérir ces nouvelles connaissances, l’encouragement et la valorisation de la formation, l’organisation doit accompagner ses salariés dans la mise en œuvre de cette prédisposition. Ces caractéristiques soulignent l’imbrication des dimensions individuelles et organisationnelles des fondements de la créativité : les individus doivent trouver au sein de l’organisation un environnement stimulant pour déployer leurs compétences créatives individuelles.

Ainsi, de nombreux facteurs ont été associés dans la recherche aux personnalités créatives. Leurs effets varient fréquemment en fonction d’autres variables individuelles et contextuelles. L’approche individuelle permet du point de vue managérial de repérer les individus potentiellement les plus créatifs, mais aussi de mettre en avant dans l’organisation les traits de personnalité propices à cette créativité et de favoriser le développement de compétences individuelles clés. Au-delà de la contribution apportée par le repérage des profils potentiellement créatifs, les connaissances sur cette question soulignent indirectement le poids déterminant de l’environnement dans la créativité effective des personnes (l’expression du potentiel créatif).

L’expression du potentiel créatif

La créativité d’une organisation n’est pas seulement conditionnée par les capacités créatives individuelles. Une organisation peut devenir créative alors même que ses membres restent inchangés. Inversement, des entreprises très créatives et innovantes à un moment donné de leur existence – les start-up en sont l’archétype – perdent cet avantage à d’autres périodes sans que leur personnel ait été profondément modifié.

Si les prédispositions des individus en matière de créativité sont importantes pour la créativité des organisations, la recherche confirme que les caractéristiques organisationnelles jouent un rôle encore plus important. En favorisant ou au contraire en inhibant les facteurs individuels de créativité, les caractéristiques structurelles et fonctionnelles des organisations conditionnent cette capacité créative. La littérature académique fournit de nombreux modèles intégratifs de ces facteurs organisationnels, notamment à travers l’analyse de ses caractéristiques culturelles. Les caractéristiques organisationnelles propices à la créativité et à l’innovation peuvent être analysées selon deux dimensions principales : la première s’intéresse à l’ensemble de l’organisation, règles, normes et structures, tandis que la seconde concerne son déploiement au sein des entités constitutives de l’ensemble et définit l’environnement social immédiat des équipes et de leurs managers directs.

Source : D’après Martins et Terblanche (2003)7.

Figure 1.1 – Culture organisationnelle, créativité et innovation

Le contexte organisationnel global au service de la créativité

Exemple

L’histoire d’Apple a popularisé l’image d’une entreprise créative, réussissant à inventer en permanence de nouveaux produits et de nouveaux services, de nouvelles manières de satisfaire les besoins de ses clients. Au-delà du mythe (de nombreux lancements de produits furent des échecs), Apple démontre, avec d’autres comme Tesla ou Salesforce, que certaines entreprises peuvent être globalement plus innovantes et créatives que d’autres, et que cet avantage peut persister durablement. La firme Google, régulièrement classée parmi les trois entreprises mondiales les plus innovantes, se révèle capable d’imaginer en permanence de nouveaux produits et services, et associe également son nom à des modes de management particuliers très orientés vers la créativité et l’innovation. Apple ou Google n’ont pourtant fait que reprendre des méthodes existant depuis longtemps. La saga du Post-It ! chez 3M a rendu célèbre ce type de démarche.

Cas d’entreprise

3M : la confiance en ses salariés conduit à la création du Post-it

L’une des forces de 3M (Minnesota Mining Manufacturing) est la façon dont on traite les salariés prometteurs : leur donner des opportunités, les soutenir, les regarder apprendre et prospérer. 3M fait confiance à ses salariés, à leur capacité d’innover, à leur succès mais 3M s’assure aussi de les soutenir en cas d’échec. Lorsqu’en 1964, Spencer Silver, salarié du 3M, crée un adhésif qui ne sèche pas en essayant d’inventer un adhésif puissant, le directeur du département témoigne de sa confiance en lui accordant le financement pour breveter sa formule. Cette colle à faible pouvoir adhésif fait parfaitement adhérer à quoi que ce soit un morceau de papier qui peut être décollé et recollé sans laisser de trace. Dix ans plus tard, un collègue de travail, Arthur Fry, a l’idée d’utiliser le produit de Silver pour coller les signets de l’hymnaire qu’il utilise pendant les messes. Le Post-it est né ! Cette invention n’aurait pas pu se produire sans la politique de 3M qui stimule les idées pratiques et les aide à devenir des opportunités en fournissant les ressources nécessaires à leur développement et finalement à leur succès. « Vous avez une idée, vous prenez cette idée et vous en tirez toutes les applications possibles, cela s’appelle “croire”. L’innovation se résume à concevoir, croire, y parvenir », explique Léon Royer, ancien directeur général de 3M Leadership Development Center. Les créateurs de produits nouveaux ont la liberté de recruter leurs propres équipes en utilisant les forums et les réseaux de 3M. Si l’idée n’aboutit pas, 3M garantit à ses salariés leur poste précédent. Avoir confiance en ses salariés, en leur succès, en leurs échecs, telle est la clé de l’innovation chez 3M.

Source : Le Parisien, 2006, « La fabuleuse histoire du Post-it ».

Ces organisations, à travers un ensemble de règles formelles, émettent un message fort et clair à destination de leurs salariés et mettent à leur disposition des moyens pour atteindre les objectifs créatifs de l’entreprise.

Ces décisions découlent d’une stratégie résolument orientée vers la créativité et l’innovation et relèvent des cadres dirigeants. Elles se manifestent à travers trois types de caractéristiques reliées à la créativité de l’organisation :

• Les structures, normes et règles.

• Les dispositifs organisationnels encourageant la créativité.

• Les conditions des missions des collaborateurs.

Le troisième type de caractéristiques dépend des caractéristiques organisationnelles générales de l’entreprise, mais présente davantage de variations liées à la spécificité des équipes du point de vue de leur mission et de la personnalité des managers. Il fait l’objet à ce titre d’un développement spécifique dans une deuxième partie du chapitre.

■ Les structures, règles et normes dans l’organisation

Les facteurs structurels

Les conditions dans lesquelles les individus et les équipes conduisent et ressentent leurs missions sont étroitement dépendantes des structures et des règles formelles et informelles. Cet écosystème engendré par l’organisation influence la créativité et l’innovation. Une organisation horizontale avec un nombre limité de niveaux hiérarchiques encourage la communication entre des personnes de services différents, la perception d’autonomie et la prise d’initiative. À l’inverse, les codes comportementaux, la limitation des communications informelles, les mécanismes de contrôle ainsi que la multiplication de fiches de poste précises et plus globalement de normes réduisent la créativité des individus en agissant sur les moteurs de l’imagination créative que sont les besoins d’autonomie, d’autocontrôle et de réalisation.

Règles et normes

• La politique de formation : l’importance des connaissances et compétences dans le potentiel créatif des individus a été soulignée par Amabile (1996). La politique de formation illustre l’interaction entre les capacités des individus et le contexte organisationnel dans la créativité de l’organisation. Les dispositifs de formation permettent d’abord le développement des compétences des individus. Les formations orientées métiers contribuent directement aux ressources cognitives nécessaires à l’émergence des idées nouvelles, tandis que les formations non directement utilisables permettent de multiplier les points de vue sur un problème. Les formations interentreprises se révèlent également fécondes par les opportunités de rencontrer des personnes d’organisations différentes. Ces échanges permettent de croiser d’autres points de vue, d’autres méthodes, des conditions d’usage ou des contraintes différentes de celles rencontrées en interne.

• Le partage de l’information : en relation avec ces connaissances et compétences, rendre l’information disponible d’une manière générale, par des formations, des revues de presse ou des journaux internes rapportant les informations les plus pertinentes comme l’apparition d’une nouvelle technologie ou le lancement d’un nouveau produit par un concurrent améliore la créativité des personnes en élargissant les sources d’idées nouvelles. D’une manière générale, favoriser les échanges entre individus permet de capitaliser sur la diversité des compétences et des expériences de chacun.

• Les ressources (temps, formation, collaborateurs) : quand Google accorde à ses ingénieurs et développeurs 20 % de leur temps de travail pour travailler sur ce qu’ils veulent, l’objectif est bien de mettre à leur disposition des ressources pour remplir leur mission créative. Le cas des commerciaux illustre cette nécessité d’affecter des ressources (temps, système d’information, politique de récompense et de valorisation, etc.) en face des attentes de l’organisation. Attendre des commerciaux qu’ils remontent des idées créatives, à partir de leur expérience terrain ou de leur créativité individuelle tout en leur imposant directement ou indirectement des agendas surchargés ne peut pas véritablement fonctionner, même si les limites de ce manque de ressources peuvent être masquées par des remontées ponctuelles.

Les ressources allouées aux processus créatifs sont ainsi déterminantes pour la créativité effective des individus. Le temps nécessaire pour faire émerger de nouvelles idées, échanger entre collègues sur les solutions possibles, rechercher l’information ou l’expertise critique pour la faisabilité d’une idée est extrêmement difficile à évaluer, mais toujours plus important qu’il n’y paraît. L’approche de Google du temps disponible pour la créativité est une réponse qui semble coûteuse mais rentable pour cette entreprise.

Cas d’entreprise

Google et la liberté des salariés

Les ingénieurs et développeurs de Google doivent consacrer 80 % de leur temps de travail à leur mission principale, et 20 % à des projets personnels. Cette liberté quasi contractuelle leur évite de perdre du temps à monter des dossiers ou à traiter des questions non prioritaires par rapport au développement de leur concept. Par ailleurs, Google offre à ses employés des conditions de vie sur leur lieu de travail qui leur permettent à la fois de se concentrer à 100 % sur leurs missions et projets, et de personnaliser leur manière de travailler et/ou de mêler travail et loisir/détente. Si selon Laszlo Bock (senior vice-président, People Operations), « Google fonctionne sur la conviction que les gens sont fondamentalement bons », le retour sur investissement est assuré par un mécanisme de réciprocité du type de celui mis en évidence par le prix Nobel 2001 d’économie Georges Akerlof. Selon ce mécanisme, les salariés déploieront plus d’efforts pour ajuster leur contribution à la valeur des compensations ou des avantages donnés par l’entreprise.

Un autre bénéfice de ce dispositif organisationnel propice à la créativité est d’attirer les meilleurs ingénieurs et en particulier ceux qui ont des idées nouvelles, amorcées ou non, qu’ils pourront ainsi développer en bénéficiant en outre des collaborations et de l’expertise des autres ingénieurs et développeurs de la firme.

Pour autant, cette part du temps de travail ne reste pas sans contrôle et chacun doit pouvoir montrer à travers son rapport d’activité l’évolution de ses projets personnels.

■ Les dispositifs organisationnels encourageant la créativité

Au-delà du climat favorable auquel contribuent ces caractéristiques de fonctionnement, la pensée créative est favorisée par l’existence d’outils concrets et de mécanismes managériaux classiques permettant à la fois de renforcer l’engagement volontaire dans la créativité et de rendre ces caractéristiques plus efficaces :

• Les systèmes de récompense associés aux productions innovantes.

• Les concours internes d’innovation.

• Les outils à disposition des salariés et spécifiquement dédiés à la créativité.

Les systèmes de récompenses : la première forme d’incitation à la créativité se manifeste à travers les systèmes de récompenses informels (les comportements et les productions effectives implicitement valorisés sous forme de reconnaissance, d’augmentation ou de promotion). Les systèmes de récompense formels des comportements créatifs sont moins employés, mais correspondent à une tendance lourde des organisations dans le développement de leurs capacités d’innovation. Leur légitimité théorique et opérationnelle est cependant moins évidente. Côté positif, ces dispositifs augmentent la production d’idées nouvelles. Côté négatif, les idées nouvelles sont de moins bonne qualité.

Pour être efficaces, les récompenses doivent contribuer aux leviers individuels de la créativité, notamment l’autonomie et le besoin de contrôle. Leur efficacité est donc meilleure lorsque celles-ci sont perçues comme un encouragement et une forme de remerciement de l’organisation et non négativement comme une contrainte ou une menace. Cette société de haute technologie verse par exemple des primes aux ingénieurs à l’origine des dépôts de brevets déposés lorsque ceux-ci dépassent des seuils progressifs de chiffre d’affaires. Par ailleurs, la récompense institutionnelle de la performance créative, au-delà de son rôle incitatif, délivre un message symbolique fort et facilite la mobilisation des équipes sur cet objectif.

Exemple

Dispositifs incit.atifs à la créativité

• Intéressement aux bénéfices liés aux brevets déposés, souvent à partir d’un certain montant de royalties ou de chiffre d’affaires généré.

• Versement de primes liées aux ventes d’un nouveau produit.

• Concours d’idées avec versement de prime aux idées retenues avec ou sans classement.

• Récompenses symboliques à travers les bulletins d’informations de l’entreprise.

Les concours d’innovation interne : parmi les dispositifs associant récompense et créativité, les concours d’innovation ont montré leur efficacité en matière de productivité créative ou de dépôt de brevet. Ils constituent un dispositif organisationnel important pour stimuler créativité dans l’organisation et idées nouvelles. Ces concours mobilisent les énergies et génèrent une émulation et un climat propices à la cohésion de l’organisation et au sentiment d’appartenance.

Cas d’entreprise

Comment SPIE favorise l’esprit créatif à travers ses 14 filiales

Issu du géant du BTP des années quatre-vingt, le groupe SPIE est devenu un acteur majeur des services en génie électrique, mécanique, climatique, énergétique et des systèmes de communication.

SPIE cultive l’esprit d’innovation. En témoignent son club et son concours Innovation qui incitent les collaborateurs de SPIE à stimuler leur créativité.

Chez SPIE, pas de structure dédiée à la Recherche & au Développement. Et pourtant, l’innovation est présente à tous les niveaux, que ce soit au siège, dans les filiales ou dans n’importe quel domaine d’activité. Innover, ce n’est pas seulement inventer de nouveaux produits et services. C’est un état d’esprit qui implique de rester ouvert sur le monde et de repousser toujours plus loin les limites. Cet état d’esprit, SPIE le cultive et l’encourage au travers de son Club Innovation et de son concours Innovation annuel.

■ Un Club Innovation actif

Créé en 2006, le Club Innovation de SPIE rassemble 14 membres représentant chaque filiale de SPIE. Il a pour ambition de susciter l’esprit créatif et de diffuser l’innovation dans le groupe – l’enjeu final étant de contribuer à l’amélioration de ses performances. Pour atteindre ces objectifs, le Club Innovation s’est fixé plusieurs missions :

• Détecter l’innovation chez les collaborateurs.

• Promouvoir l’innovation au sein de l’entreprise.

• Communiquer sur l’innovation afin qu’elle profite à l’ensemble du groupe.

• Développer l’image de SPIE en tant qu’entreprise innovante, mutualiser les retours d’expérience en termes d’innovation.

■ Récompenser l’innovation

Rendez-vous régulier attendu par les équipes de SPIE, le concours Innovation récompense tous les ans les meilleurs produits ou processus imaginés par les collaborateurs. Métiers, ressources humaines, sécurité ou économie verte… Toutes les idées innovantes sont les bienvenues, qu’il s’agisse de technologies, de services ou de nouvelles méthodes d’organisation. Plus d’une centaine de dossiers sont chaque année présentés aux membres du jury. Parmi les dernières innovations primées : un indicateur de surcharge de véhicule, un système de vidéosurveillance nomade par transmission numérique, ou encore des mousses de rétention des particules de carbone. Certaines innovations sont parfois si prometteuses qu’elles sont brevetées et même commercialisées ! Une manière originale d’encourager la culture de l’innovation dans l’entreprise.

■ Le Concours Innovation en chiffres depuis 2004

1 053 dossiers reçus, 563 innovations présentées au jury, 312 innovations primées.

Source : http://www.spie.com/fr/innovation

Les dispositifs dédiés à la créativité : de nombreuses initiatives organisationnelles ont pour but de stimuler et canaliser la créativité et la production d’idées nouvelles pour renforcer la créativité de l’organisation. La création de clubs d’innovation, d’espaces physiques et virtuels dédiés, d’événements, etc. vise à mobiliser les capacités créatives, à stimuler l’imagination, à encourager les échanges non seulement au sein des équipes en charge de l’innovation, mais plus globalement auprès de l’ensemble des personnes de l’organisation.

Virtuels comme les groupes de diffusion sur les réseaux sociaux internes ou réels comme les espaces créatifs (Fab lab, innovation room de Renault ou Mc Cormick, « loft culinaire » de Findus, etc.), ils sont en général déployés au niveau de l’organisation tout entière et relève peu du rôle du manager direct.

Cas d’entreprise

Comment Renault stimule la créativité

■ L’Innovation Room de Renault, un lieu d’exposition thématique ouvert à tous

À disposition des collaborateurs Renault, ce lieu contribue à développer leur potentiel d’innovation et de créativité dans une philosophie de « sérendipité » (le fait de trouver une solution par hasard, tel Archimède dans son bain).

Des expositions thématiques sont organisées dans l’Innovation Room au rythme de deux fois par an. Elles sont l’occasion de présenter aux collaborateurs des objets innovants provenant de tous les secteurs de l’industrie, hors automobile, sous une forme ludique, dans le but de générer de nouvelles idées. Le fonctionnement de l’Innovation Room s’appuie sur des visites organisées, des conférences sur le thème et des réunions de créativité. Les thèmes abordés alternent entre problématiques de l’entreprise et thématiques en rupture (évolutions technologiques en cours et grandes tendances sociétales).

Exemples de thèmes d’exposition :

• Sur les thématiques de l’entreprise : matières à économiser, émotion, qualité perçue.

• Sur les thématiques de rupture : Play the Game (gamification), Maker generation (lorsque le consommateur devient acteur/créateur).

Plus particulièrement, l’exposition Maker Generation s’appuie sur la culture du do it yourself : dans un monde où les plateformes numériques et les composants électroniques permettent à tout un chacun de fabriquer, détourner, manipuler, créer des objets, les consommateurs vont vouloir aller plus loin. Ils vont vouloir s’approprier les données techniques des fabricants pour les partager et les enrichir à leur goût.

■ Renault Creative People : l’innovation, c’est l’affaire de tout Renault

Renault Creative People est un dispositif de créativité interne dédié à l’innovation qui s’appuie sur les technologies d’information de l’entreprise : intranet, espaces partagés… L’objectif est de permettre à l’ensemble des collaborateurs du groupe Renault, partout dans le monde, de proposer des idées d’innovations, de les travailler et de participer à leur mise en œuvre.

Renault Creative People repose sur trois piliers :

• Un forum d’appel à idées sur l’intranet : lancés à l’ensemble des collaborateurs, ils peuvent concerner un thème directement lié aux produits, par exemple le véhicule connecté ou le design universel (prise en compte de la problématique du handicap), ou concerner des thématiques propres à l’entreprise comme la vie connectée ou le biomimétisme… Les idées du forum sont triées, évaluées puis dirigées pour les meilleures vers les incubateurs par un jury. Chaque appel génère en moyenne 200 idées éligibles.

• Des incubateurs : ils servent à approfondir les meilleures idées issues du forum en permettant aux personnes intéressées par une idée de se retrouver en un lieu spécifique : le Creative Lab.

• Le Créative Lab : c’est l’atelier des idées où sont passés en revue chaque semaine les sujets travaillés en incubateur. L’atelier des idées se veut un lieu d’échange libre, où l’esprit critique et la bienveillance sont de mise, sans tabou et dans la bonne humeur.

Source : http://www.innovationpartagee.com/Blog/archives/renault-et-lopen-innovation/

Ainsi, pour être pleinement efficaces, ces dispositifs doivent s’accompagner d’une culture favorable aux idées nouvelles et à leur circulation, mais également être relayés et valorisés par le management direct et rencontrer les conditions structurelles et fonctionnelles propices à l’expression des capacités créatives individuelles. Valoriser les productions créatives, dégager du temps dédié à la créativité, mobiliser le management opérationnel pour impliquer et accompagner ses équipes sont des conditions nécessaires à l’efficacité des mesures de développement de la créativité dans l’organisation.

Les conditions organisationnelles au sein des équipes

L’environnement immédiat des individus impacte fortement la perception de leur travail et conditionne le niveau et la nature de leur engagement personnel. Il conditionne en effet la capacité de la tâche à satisfaire aux besoins sous-jacents à la motivation au travail et à la performance créative des individus. Ces besoins sont principalement l’autonomie, le contrôle et la réalisation de soi.

Parmi les conditions de déroulement des missions des individus, le mode de leadership, la complexité du poste et les échanges sociaux dans le travail sont les principales variables pour lesquelles les études scientifiques montrent clairement et de manière répétée un impact significatif sur la créativité.

■ Le management des équipes au service de l’efficacité créative

Du point de vue managérial, il est intéressant de distinguer l’environnement immédiat de travail des personnes, spécifique à chaque équipe, du contexte organisationnel global, identique pour tous les membres de l’organisation.

Communauté de lieu, densité des échanges formels et informels, terrain privilégié d’expression des personnalités, chaque équipe présente des caractéristiques plus ou moins favorables à la créativité. Ces caractéristiques conditionnent directement l’expression des capacités créatives des membres du groupe, y compris en limitant ou en amplifiant l’impact du climat organisationnel.

Le leadership s’exerce au niveau du groupe par les interactions avec l’ensemble de l’équipe et les comportements, messages, échanges individuels concernant le groupe entier (par exemple les performances de l’équipe). Il s’exerce également au niveau des individus par la relation singulière du leader avec chaque membre de son équipe.

Leadership et créativité des équipes

L’efficacité créative d’une équipe suppose à la fois l’expression entière du potentiel créatif de chacun de ses membres et les conditions favorables à la créativité de cette équipe. En effet, la créativité de l’équipe ne résulte qu’en partie de celle de ses membres. Le manager direct impacte fortement la créativité collective à travers plusieurs facettes de son action :

• Assurer la cohésion du groupe.

• Mobiliser son équipe sur la créativité.

• Stimuler la recherche effective d’idées nouvelles.

• Créer un état d’esprit favorable à l’émergence des idées nouvelles au sein de l’équipe.

Assurer la cohésion du groupe : le sentiment d’appartenance et de similarité est une condition nécessaire pour favoriser les échanges au sein d’une équipe et faire bénéficier chacun des compétences, expériences et idées de tous. Ce sentiment contribue également à donner du sens à son travail et renforce la motivation intrinsèque de l’individu.

La personnalité du manager, ses attitudes, son discours ainsi que l’utilisation de méthodes collaboratives permettent de bâtir cet esprit d’équipe.

Le partage de compétences lors de formations, le recours à des méthodes de développement d’esprit d’équipe, comme le team building, les moments conviviaux ou festifs partagés, l’attention de l’ensemble du groupe aux joies (un cadeau de naissance de la part de l’équipe par exemple) ou aux difficultés des individus par un mot de compréhension ou de compassion, sont autant d’actes concrets dont la valeur symbolique est déterminante dans l’émergence et le maintien du sentiment d’appartenance.

Générer un état d’esprit favorable : l’expression d’idées originales, voire décalées ou absurdes, suppose un état d’esprit collectif favorable, c’est-à-dire à la fois stimulant pour faire émerger des idées véritablement nouvelles ou originales, mais également suffisamment positif et collaboratif pour sélectionner les idées les plus prometteuses sans dévaloriser les autres. Le rôle du manager direct dans cet état d’esprit du groupe est déterminant par sa valeur d’exemple.

Mobiliser les personnes : le discours du manager a un poids symbolique fort auprès de ses collaborateurs. Il est impératif de rappeler l’importance des enjeux de la créativité pour l’organisation, et de faire la promotion des comportements créatifs attendus et des dispositifs d’encouragement mis en place. Son engagement vis-à-vis de cet objectif témoigne et crédibilise celui de l’organisation dans son ensemble et contribue à donner du sens à la mission des individus et globalement à renforcer deux motivations déterminantes de la créativité : le besoin de réalisation et le besoin de contrôle de l’individu sur son environnement. Les encouragements et la reconnaissance des efforts créatifs des personnes permettent également de renforcer la confiance individuelle et collective dans la capacité créative des individus.

Stimuler la créativité : l’expression effective du potentiel créatif suppose la mobilisation individuelle et collective autour de la formulation d’idées nouvelles. Cette mobilisation requiert un cadre institutionnel favorable, à la fois symbolique (culture de l’organisation, discours, actes et décisions des dirigeants, etc.) et opérationnel (ressources affectées, concours d’innovation, définitions de poste, etc.). Ces conditions organisationnelles peuvent ainsi offrir un contexte favorable, mais elles nécessiteront d’être relayées par les managers. En effet, par sa portée à long terme et l’incertitude des bénéfices individuels et collectifs induits, la génération d’idées nouvelles ne s’impose pas comme une urgence dans un agenda et passera souvent après les missions non stratégiques, mais urgentes et impératives. Stimuler la créativité exige de la part du manager un effort à la fois mobilisateur et facilitateur pour transcrire cet objectif dans les comportements effectifs des personnes concernées.

L’organisation de temps partagés autour de la mission créative de l’équipe est aussi un signal fort des attentes de l’organisation vis-à-vis du groupe et de ses membres en matière d’idées nouvelles. Ces attitudes et ces actions favorisent une perception claire de leur rôle créatif. Les méthodes de génération d’idées nouvelles qui seront abordées dans le chapitre suivant permettent à la fois de réserver des plages à cet effet et d’en améliorer la productivité.

■ Des conditions individuelles propices à la créativité

Le déroulement des missions des personnes impacte au niveau individuel :

– leur créativité à travers la motivation intrinsèque ;

– leur confiance dans leur efficacité créative ;

– la complexité de leur mission ;

– la nature des échanges sociaux dans leur environnement professionnel.

Leadership

Quatre facettes du mode de leadership développent la motivation intrinsèque des personnes vis-à-vis des aspects créatifs de leur mission :

• Encourager l’autonomie des membres de l’équipe.

• Leur permettre de développer leurs compétences.

• Encourager verbalement.

• Reconnaître la créativité effectivement déployée et sa valeur pour l’organisation.

Ces différents aspects du leadership permettent de développer des relations de qualité entre le leader et chaque membre de son équipe. Ce style de leadership impliquant renforce chez les personnes leur confiance dans leur capacité créative (self efficacy) et leur motivation intrinsèque en contribuant à donner du sens à leur travail. Le rôle d’incitation, de mobilisation et de formation sur les différents aspects de la performance créative des membres de son équipe est donc une composante essentielle du travail du manager.

Contenu des missions

En relation avec les besoins fondamentaux des individus, la complexité de la mission exige de la personne le déploiement de capacités supérieures, mais aussi le développement d’interactions plus nombreuses avec son entourage. Cette complexité augmente la motivation intrinsèque des individus pour la mission et donc leur capacité créative.

Par ailleurs, les missions complexes nécessitent un feedback plus intense avec le manager et sont liées à des besoins d’apprentissage supérieurs, deux facteurs importants dans l’expression du potentiel créatif individuel.

Oldham et Cummings (19968) ont mis en évidence le rôle du sentiment d’accomplissement dans la relation entre complexité de la mission et créativité. Leur étude souligne également que la capacité de la complexité de la mission à développer la créativité des personnes suppose un mode de management clairement positionné vers l’encouragement et non vers le contrôle, c’est-à-dire un mode de leadership participatif.

Échanges sociaux et diversité des profils dans l’organisation

La créativité dans l’organisation est le résultat d’un processus à la fois individuel et collectif. Il est en pratique difficile d’isoler la genèse d’une idée du réseau social dans lequel elle est émise. Elle apparaît a minima influencée par les échanges formels et informels entre les membres de l’organisation, le plus souvent au sein d’une équipe. En contribuant à la diversité des points de vue, des usages, des expériences, le contexte social des individus influence donc leur créativité effective. Les échanges qui en découlent offrent à chacun des opportunités de remise en cause de points de vue personnels ou habituels. D’autant plus si elles proviennent de personnes aux profils différents.

De manière générale, la diversité des personnes au sein d’une équipe ou d’un groupe de projet apporte un niveau de connaissances et de compétences partagées supérieures. Des profils variés permettent également à l’organisation de bénéficier pour la génération d’idées nouvelles (et plus largement tout au long du processus de développement de nouveaux produits) de la diversité des cercles sociaux de ses membres.

Une trop grande hétérogénéité au sein d’une équipe ou d’une organisation risque cependant de créer un sentiment de juxtaposition des individus et non d’appartenance et d’intégration. Si tel est le cas, les échanges sociaux s’appauvrissent, les conflits se multiplient, et les bénéfices potentiels de la diversité sont perdus pour l’individu et pour l’organisation. Le manager de proximité (responsable hiérarchique ou coordinateur de l’équipe) joue un rôle déterminant dans la construction, malgré la diversité de son groupe, d’un sentiment d’appartenance et de similarité au-delà des différences perçues.

Par ses actions et ses décisions, l’organisation décide des missions confiées à ses employés et influence les conditions dans lesquelles celles-ci sont accomplies. L’organisation apporte également un soutien opérationnel à la créativité de ses employés par la mise à disposition de ressources et de dispositifs opérationnels, par le recrutement et la constitution des équipes et par les récompenses formelles et informelles qu’elle associe aux comportements attendus. L’ensemble de ces actes constitue et façonne dans le temps la culture de l’organisation.

Cette culture ne s’exprime pas seulement formellement par la répartition des tâches, les relations structurelles entre les acteurs ou les procédures formelles de coordination. Elle se manifeste également de manière informelle dans les processus de socialisation et les apprentissages des comportements et des normes.

L’essentiel

►► La créativité effective d’une entreprise découle de sa capacité à mobiliser le plus efficacement le potentiel créatif des individus. Elle dépend donc à la fois des potentiels créatifs des individus qui la composent, de la mise en place par l’organisation des conditions organisationnelles de la créativité, et d’un management des personnes favorable à la créativité.

►► Cet ensemble de facteurs déterminants de l’efficacité créative d’une organisation constitue une culture organisationnelle tournée vers la créativité et l’innovation.

►► Comprendre ces interactions entre individus et organisation est essentiel pour améliorer la créativité de l’entreprise. Les managers disposent ainsi d’une grille de lecture et d’actions pour identifier les transformations à entreprendre et anticiper les effets potentiels de leurs décisions.

►► Quelles que soient la créativité de l’organisation et sa capacité à produire des idées nouvelles, le recours à des outils opérationnels permet d’améliorer encore la production d’idées nouvelles. Une panoplie d’outils scientifiquement validés est désormais à la disposition des équipes de développement de nouveaux produits pour stimuler, organiser ou recueillir des idées nouvelles.

Notes

1. Rubera G. & Kirca A. H. (2012). « Firm innovativeness and Its Performance Outcomes : A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration ». Journal of Marketing, 76(3), 130-147.

2. Gardner H. (2011). Les Formes de la créativité : Einstein, Picasso, Gandhi. Odile Jacob.

3. Borst, Dubois et Lubbart (2006) en proposent une revue passionnante à laquelle nous renvoyons le lecteur : Borst G., Dubois A. & Lubart T. I. (2006). Structures et mécanismes cérébraux sous-tendant la créativité : une revue de la littérature. Approche neuropsychologique des apprentissages de l’enfant (ANAE), 18(87), 96-113.

4. Deci E. L. (1971). « Effects of Externally Mediated Rewars on Intrinsic Motivation ». Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.

5. De manière générale, et pour l’ensemble de l’ouvrage, nous renvoyons le lecteur qui serait intéressé par ces échelles à Gatignon H., Gotteland D. & Haon C. (2016), Making Innovation Last, Sustainable Strategies for Long Term Growth, 2 volumes, Palgrave Macmillan.

6. Schwartz S. H. & Bilsky W. (1990). « Toward a Theory of the Universal Content and Structure of Values : Extensions and Cross-Cultural Replications ». Journal of Personality and Social Psychology, 58(5), 878.

7. Martins E. C. & Terblanche F. (2003). « Building Organisational Culture That Stimulates Creativity and Innovation ». European Journal of Innovation Management, 6(1), 64-74.

8. Oldham G. R. & Cummings A. (1996). « Employee Creativity : Personal and Contextual Factors at Work ». Academy of Management Journal, 39(3), 607-634.