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© Dunod, 2016
11 rue Paul-Bert, 92240 Malakoff

ISBN 978-2-10-075353-6

Remerciements

Il m’est impossible de revendiquer toute la propriété intellectuelle concernant un sujet si transversal. Les achats établissent des liens entre professionnels afin de créer de la valeur, et chaque partie s’enrichit mutuellement. C’est exactement ce qui arrive au travers du processus continu d’écriture sans cesse renouvelé du présent ouvrage.

Ainsi, que mes collègues spécialistes et experts des achats sachent qu’ils ont grandement influencé cet ouvrage au travers d’échanges d’idées aussi spontanés qu’instructifs.

Merci aux nombreux fournisseurs, clients, étudiants et stagiaires, tous experts qui s’ignorent puisqu’ils ont inspiré le sujet concernant ce merveilleux métier d’acheteur.

Introduction

Les achats se situent par définition dans la catégorie des fonctions dites « support ». Pourtant, depuis à peine plus de quarante ans, les entreprises y découvrant des vertus jusque-là insoupçonnées, la qualifient volontiers de « stratégique ». Finalement, on découvre que tout peut être sous-traité : des activités liées au cœur de métier ou pas, comme certaines tâches achats d’ailleurs. Cependant, sous la pression du quotidien et le spectre de crises financières, les objectifs réellement donnés par les directions générales se limitent souvent à l’obtention de ces fameux « savings (économies) » directement visibles dans le compte de résultat. Cela étant, la nouvelle génération d’acheteurs a besoin de sens et choisit de se projeter sur un horizon bien plus long. Elle souhaite déterminer a priori la valeur de ce qu’elle entreprend et surtout co-entreprend avec la planète entière comme terrain de jeu. Ainsi, les achats sont sociétalement responsables ou ne sont pas.

Pour l’avoir vécu et observé régulièrement sur le terrain, nous sommes convaincus qu’il est possible de maîtriser ces contraintes temporelles ambivalentes. Plutôt que de les nier ou de s’y opposer, nous proposons de les concilier en s’organisant autour d’un processus achats clairement identifié et partagé.

Ce livre explique ainsi comment la professionnalisation de la fonction achats va de pair avec le développement de son efficience. Que la mise en place du service achats soit récente ou pas, les dirigeants, les managers, les acheteurs professionnels ou occasionnels y trouveront des pistes concrètes d’amélioration adaptées à leur domaine. Tout en tenant compte de quelques spécificités sectorielles, nous avons mis en évidence des lignes directrices et outils pratiques utilisables par les entreprises de tout secteur d’activité.

Notons que le lecteur pourra parcourir l’ouvrage dans n’importe quel ordre, chaque chapitre renvoyant régulièrement à d’autres. Les trois parties principales représentent les clés d’entrée vers les connaissances, méthodes et attitudes permettant la pleine expression des talents propres aux acteurs de la fonction.

Savoir

Nous décrivons ici l’évolution de la fonction observée depuis quelques décennies étant donnés les nouveaux enjeux et les risques à maîtriser. Très souvent liée au secteur d’activité de l’entreprise, une typologie d’organisations se distingue.

Celle-ci représente distinctement le reflet du niveau de maturité de la fonction. Les « sept domaines de connaissance » qui se dégagent révèlent tout le périmètre que doit finalement couvrir la fonction afin d’assumer pleinement son rôle stratégique. En outre, quelques points clés relatifs aux enjeux financiers et juridiques très évolutifs nécessitent une attention toute particulière. Le contexte international maintenant incontournable implique notamment de s’y attarder.

Savoir-faire

Cette partie coïncide avec le déroulement chronologique du processus d’achats. Pour chacune des étapes, elle vise à développer l’efficience des acteurs de la fonction en guidant vers le choix de méthodes appropriées, c’est-à-dire juste nécessaires. Leurs actions, toutes finalement au service de la performance, rendent positivement visibles leurs auteurs. La proactivité exercée en toute transparence représente alors une preuve péremptoire du niveau de professionnalisme dont ils ont besoin pour gommer l’image du négociateur obtus dont le seul but consiste à obtenir des baisses de prix immédiates.

Savoir-être

La multiplicité des interlocuteurs requiert des qualités particulières de la part de l’acheteur. En effet, il trouve en face de lui tant en interne que chez ses fournisseurs, des personnes aux motivations et aux modes de fonctionnement très différents. L’occurrence de situations à fort enjeu devenant fréquente, la capacité à gérer ses émotions en temps réel devient impérative. Même pour des achats de biens matériels, la subjectivité, dans son sens le plus noble, c’est-à-dire humain, est omniprésente. La stratégie consistant à reconnaître son existence afin de la canaliser apparaît alors comme une alternative sérieuse à la « rationalisation » pure et dure. Bien des conflits trouvent ainsi une fin heureuse pour chacune des parties. Souvenons-nous qu’un mauvais accord est toujours préférable à un bon procès !

Cette diversité des contextes impose une réelle polyvalence de la part des acteurs de la fonction. Pas étonnant donc que les meilleures formations osent aborder des sujets de plus en plus éloignés du cœur de métier « traditionnel » de l’acheteur pour la plus grande satisfaction des entreprises.

Sans slogans incantatoires ni discours académiques, nous proposons d’adopter un angle de vue pragmatique sur une fonction passionnante de l’entreprise qui doit continuer de progresser pour libérer tout son potentiel.

Savoirs

Chapitre 1

Le positionnement des achats

Les questions auxquelles répond ce chapitre

Toutes les entreprises ont-elles un service achats ?

Quelle différence fait-on entre achats et approvisionnements ?

Qu’attendent aujourd’hui les entreprises de leurs acheteurs ?

RSE, achats responsables, développement durable, est-ce pareil ?

Quels métiers et activités regroupe le service ?

Est-ce une fonction stratégique ou support ?

Pourquoi s’intéresser au marketing d’achats ?

Comment caractériser les risques en achats ?

Les fondements de la fonction achats

Principes clés

Une fonction qui devient progressivement incontournable.

Des raisons impératives de développer la fonction.

Des secteurs d’activité et des domaines d’achats qui tirent la fonction vers le haut.

Le fondement historique

Étrange de parler d’Histoire pour une fonction qui n’est réellement visible que depuis une trentaine d’années. Celle-ci existe pourtant depuis toujours puisque la loi impose l’enregistrement codifié des dépenses et des factures de chaque entreprise. En fait, c’est l’évolution macro-économique des sociétés industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement révélé l’intérêt essentiel, voire stratégique, de la fonction au sein des entreprises. Cependant, la globalisation des échanges accélère le processus.

 Chapitres 3 et 4

Le schéma très général suivant illustre cette évolution (figure 1.1).

Figure 1.1  Évolution en trois périodes majeures

La préhistoire : 1945-1974

Le contexte

Le conflit mondial terminé, chaque pays entame sa reconstruction. La demande s’affirme donc face à une offre rendue inopérante. Les produits s’arrachent « à tout prix », au sens fort du terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, du moins en tout début de période. Les producteurs réalisent « ce qu’ils veulent », les clients achètent ce qu’ils trouvent, quand c’est disponible, quitte à patienter. Six mois voire un an ne sont pas rares pour acquérir une automobile, dont il n’est bien entendu pas question d’en choisir la couleur, ni les quelques options. Les pannes quant à elles font partie du paysage. C’est l’économie de production dans toute sa splendeur caractérisée par des flux poussés. Les « Trente Glorieuses », tout en faisant oublier les affres de la guerre, ont encouragé la croyance en un Occident invincible, doté de systèmes industriels élaborés fondés sur un certain rationalisme, fordisme et taylorisme notamment.

Avec le recul, il est intéressant de noter quelques faits révélateurs pour l’avenir :

le recours, au début des années 1960, à de la main-d’œuvre bon marché ; on ne disait pas « low cost » (bas coût) à l’époque ;

les balbutiements de l’offre made in Japan, dédaigneusement repoussée : « produits d’un coût anormalement bas et de qualité médiocre qui ne s’imposeront jamais » !

L’objectif essentiel des entreprises

Développer la production afin d’augmenter le chiffre d’affaires garantissant par ailleurs une marge très confortable.

Le calcul « ascendant » des prix de ventes ne souffrait d’aucune limite (figure 1.2).

Notons qu’à l’époque les achats constitués essentiellement de matières premières ne représentaient qu’environ 20 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.

Lorsqu’il s’agissait très exceptionnellement de baisser les prix de vente, on agissait successivement :

sur la marge, puisqu’elle était substantielle ;

sur la main-d’œuvre (baisse des salaires ou automatisation).

Figure 1.2  Calcul des coûts en économie de production

La révélation : 1974-1995

Le contexte

Fin 1973, le premier choc pétrolier marque la fin de la croissance. Ce quadruplement du prix du pétrole décidé par l’OPEP a provoqué de nombreux déséquilibres dans les pays occidentaux : inflation, aggravation des déficits commerciaux liés à la facture pétrolière, ralentissement de la croissance imposé par la hausse des coûts de production et les déficits extérieurs, montée du chômage. S’ensuit une réduction de l’investissement et une baisse de la confiance des ménages qui se mettent à épargner. Privés d’une croissance soutenue, confrontés à une concurrence forte et plus lointaine, l’occident doit revoir ses schémas industriels et économiques. En bref, l’économie de marché remplace l’économie de production.

L’objectif essentiel des entreprises

Développer des produits dont le prix est dicté par le marché avec une marge minimum permettant de survivre.

Le calcul des coûts devient donc logiquement « descendant » car il est maintenant indispensable de valider a priori la pertinence de chaque nouveau projet client (figure 1.3).

Figure 1.3  Calcul des coûts en économie de marché

Il devient donc impérieux pour les entreprises de rechercher des pistes de réduction des coûts leur permettant de rester présentes sur des marchés maintenant très concurrencés :

baisse des coûts ;

baisse des prix d’achats ;

externalisation des activités en dehors du cœur de métier.

La maîtrise des achats apparaît comme un contributeur à l’atteinte de ces objectifs vitaux d’autant plus que la part achetée passe conséquemment à plus de 50 % du chiffre d’affaires.

L’ascension : depuis 1995

Le contexte

La chute du mur de Berlin en 1989 suivie par l’éclatement de la bulle Internet en 2000 vont à nouveau changer les repères. Si nous demeurons en économie de marché, celle-ci devient « ultra » mondiale. Les barrières géographiques, voire politiques et commerciales tombent les unes derrières les autres. En outre l’information circule à la vitesse de la lumière partout sur terre révélant des sources d’approvisionnement et débouchés commerciaux jusqu’à présent largement sous estimés. Les affrontements Est-Ouest terminés fournissent des opportunités à des pays plein de potentiel. Étant donnée l’étendue du terrain de jeu commercial, la concurrence est exacerbée et multiple.

Objectif essentiel des entreprises : préserver la marge et sécuriser

Dans les pays occidentaux, les grandes entreprises sont alors prêtes à diminuer leur taille et à se réorienter vers des marchés connexes, parfois très éloignés de leur métier de base. Ainsi, telle multinationale originellement spécialiste des technologies électriques se dirige vers le marché de la finance et du conseil en achats. Un groupe du bâtiment développe des activités dans le domaine du multimédia.

Cela nécessite d’acquérir des compétences en un temps record en ayant recours le plus souvent à des ressources extérieures.

En même temps que ces réseaux de fournisseurs s’étendent, les liens deviennent de plus en plus éloignés, voire même se « virtualisent », soutenus par les systèmes d’information. Ce faisant, la maîtrise des risques achats devient essentielle pour sécuriser l’ensemble de l’entreprise.

Aujourd’hui, trois types d’entreprise dans le monde

L’évolution économique en trois étapes observée en occident a deux conséquences à l’échelle de la planète.

1. Répétition du même schéma

Les pays émergents eux aussi vivent la même chronologie mais bien plus rapidement. Par exemple, la ruée des donneurs d’ordre occidentaux vers la Chine place les fournisseurs de ce pays en situation d’économie de production. Cependant, la concurrence d’autres parties du monde, dont l’Europe elle-même (!), amène la Chine vers l’économie de marché.

Une entreprise innovant sur une niche* de marché, par exemple dans le domaine des hautes technologies, se place pendant quelques courtes années en situation de monopole technique avec une offre exclusive face à une demande naissante.

 Chapitre 6

2. Cohabitation et choc frontal

Conséquence « de cette conséquence » : des entreprises correspondant aux trois types d’économie pour leur activité principale sont confrontées à des fournisseurs d’un type différent.

* Niche : segment de marché très étroit comportant une demande limitée en volume mais toutefois bien supérieure à la demande

Le fondement financier (l’effet de levier)

Dans un contexte où toutes les forces vives de l’entreprise doivent converger pour garantir l’atteinte de la marge, les achats se révèlent comme un levier plus efficient que celui traditionnellement proposé par la force de vente, dans un contexte où les prix de vente ne peuvent croître. Prenons ainsi la situation d’une entreprise correspondant à la moyenne française en termes de montant d’achats, de frais fixes et de valeur ajoutée (VA) comparés au chiffre d’affaires (CA). Un gain de 5 % sur les dépenses d’achats, toutes choses égales par ailleurs, correspond à un montant que l’on retrouve intégralement dans la marge (figure 1.4). Cependant, pour obtenir la même progression de marge (+ 25 %), il faut réaliser un effort de + 12,5 % sur le volume des ventes.

Figure 1.4  Contribution comparée à la marge

Un tel constat réalisé par la direction d’une entreprise contribue à lancer le processus de développement de la fonction. Celui-ci consiste à la transformer en véritable service achats doté des moyens humains, matériels, et financiers ad hoc.

Les quatre facteurs d’évolution influents

Même si le contexte très global favorise l’émergence d’une fonction achats majeure dans les entreprises, toutes n’éprouvent pas le même besoin de développer la leur. Différents facteurs expliquent ce phéno-mène (figure 1.5).

Figure 1.5  Quatre facteurs influents

La taille de l’entreprise

Le seuil d’effectif minimal à partir duquel le service achats apparaît dans l’entreprise se situe à partir de 100 salariés, car en deçà on ne justifie pas un poste à temps plein. En outre les petites entreprises commencent tout juste à s’imaginer des stratégies pour « peser » face à leurs (« très gros ») fournisseurs.

Le secteur d’activité de l’entreprise

L’industrie (notamment automobile) accorde historiquement à la fonction achats une importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spécialisée ou non, se situant au milieu.

L’explication provient principalement du poids financier des deux postes de dépenses les plus importants, les achats et la masse salariale (tableau 1.1).

Tableau 1.1  Poids de la fonction

La visibilité des achats par le client final

Achats de production : l’entreprise soit revend en l’état ces produits (négoce) ou prestations, soit elle les transforme, assemble ou intègre à d’autres. Par définition, ces achats « directs » sont visibles du client final. Dans le domaine de la distribution, on utilise le terme « achats marchands ».

Achats indirects : ce sont les produits ou prestations dits « de fonctionnement » invisibles directement des clients finaux. On parle d’achats « non marchands » dans la distribution.

Trois secteurs singuliers

L’assurance

Une grande partie des achats de ces compagnies ou mutuelles entre également dans cette catégorie d’achats directement visibles du client final (l’assuré). Les achats « assurantiels » sont les produits, mais surtout les prestations que fait réaliser l’assureur suite à un sinistre, ainsi que ceux qui viennent en complément (financements par exemple).

La banque

La gestion des systèmes d’information, des centres de relation client, s’apparente de plus en plus à des achats « directs », car ils s’avèrent bien visibles des clients de la banque.

Le Public

Les grandes directions reconnaissant finalement le concept de client plutôt que d’usager, d’administré ou de contribuable, les administrations (para-publiques largement en tête*) se lancent dans le management des achats avec le soutien du législateur. Celui-ci assouplit en effet les procédures du Code des marchés publics en donnant davantage de libertés à l’acheteur.

* Les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC) notamment.

La matérialité des achats

La facilité apparente qui émane des achats de biens matériels, les met en avant au sein des entreprises qui en comptent beaucoup.

A contrario, les prestations de service et notamment intellectuelles, ne sont guère prioritairement traitées par les services achats.

Synthèse et perspectives

Hier : acheter pour produire.

Aujourd’hui : acheter pour vendre et créer de la valeur.

Part des achats et couverture encore en croissance.

L’automobile, l’aéronautique et les très grandes entreprises restent leaders.

Le secteur public se rapproche des pratiques du privé.

Début de l’externalisation de certains achats (on confie ces achats à des prestataires spécialisés).

Implication des achats dans la recherche d’innovation.

Développement des systèmes d’information spécifiques.

Professionnalisation du métier : outils et formations de haut niveau.

Mise en avant de l’éthique dans le cadre plus large de la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise (RSE).

Les missions

Définition de la responsabilité globale de la fonction achats

L’objet : recherche et acquisition de produits, services et prestations correspondant aux besoins de clients internes tout en anticipant et maîtrisant les divers risques encourus à moyen et long termes.

Le cadre : en respectant les règles juridiques et éthiques qui permettent de s’inscrire dans les orientations stratégiques de l’entreprise.

La RSE, le Développement Durable et les Achats Responsables

Toutes ces notions sont intimement liées, voire synonymes.

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) s’impose maintenant partout. La question n’est plus « pourquoi » s’y intéresser mais clairement « comment » déployer une telle stratégie, notamment aux Achats.

Les notions clés

Ainsi, les Achats Responsables (ou Achats Durables) représentent une déclinaison de la RSE (ou Développement Durable) qui adresse trois domaines indissociables, les 3 « P » :

People : conditions sanitaires et sociales acceptables.

Planet : maîtrise des opportunités et risques environnementaux.

Profit : pérennité et développement économique.

Développement Durable et RSE

Le « Développement Durable »

Ce vocable apparaît pour la première fois en 1987 dans le Rapport Brundtland de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement :

« Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. »

La « Responsabilité Sociétale des Entreprises »

Définition de la RSE selon le Livre Vert de la Commission européenne :

« Déclinaison pour les entreprises du développement durable. C’est un concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. »

Les moyens pour les achats

Trois axes permettent aux acheteurs d’agir en matière de Développement Durable :

Rechercher des produit et prestations ayant des performances explicitement respectueuses de l’environnement.

Sélectionner des fournisseurs qui de leur côté prennent déjà en compte les exigences du Développement Durable (politique RSE, processus et organisation ad hoc).

Décrire les comportements éthiques des acteurs du processus achats directement en contact avec les fournisseurs.

La norme française NFX50-135 devenue l’ISO 20-400 « Achats responsables » guide les acheteurs ainsi que leurs managers en matière de politique, stratégie et déploiement opérationnel.

La charte « Relations fournisseur responsables » décrit les dix engagements concrets que prennent les entreprises qui la signent pour construire des relations équilibrées et durables avec leurs fournisseurs. Il s’agit ainsi de respecter des fondamentaux en matière de droit, de pratiques achats et de management (www.relations-fournisseur-responsables.fr). Depuis 2010, près de 2 000 entreprises engagent leur direction achats en ce sens.

Parallèle fonction commerciale/achats

La comparaison permet de constater une grande symétrie (tableau 1.2).

Domaine d’activités « marketing »

Cette activité très anticipatrice, décline les orientations stratégiques de l’entreprise en une politique spécifique et des plans d’actions (voir plus loin). Pour les achats, on utilise parfois le terme de « reverse marketing » qui traduit également la proactivité de cette discipline en général, les achats positionnés en amont du processus global de l’entreprise, orientés vers le marché fournisseurs, alors que les ventes en aval se tournent vers le marché des clients.

Tableau 1.2  Symétrie fonction commerciale/achats

Domaine d’activités « commerce »

La finalité de contractualisation commune aux deux fonctions auto-rise très naturellement l’utilisation du même vocable « commerce ».

Domaine d’activités « flux transactionnels »

Chargées des opérations permettant de servir leurs clients, externes ou bien internes, cette fonction se doit d’appliquer les directives correspondant aux engagements contractuels passés par leur fonction commerciale « de tutelle » (référente).

Description en processus

La comparaison juste avant, présente en fait de manière macroscopique chacun des processus. Décrivons maintenant plus précisément les processus respectivement achats et approvisionnement (figure 1.6).

Quelques constats globaux tout d’abord :

La schématisation de ces processus se veut la plus universelle possible. Elle concerne donc tout type d’entreprise et tout type d’achat.

Figure 1.6  Processus achats et approvisionnement

 Chapitre 12

Certes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux processus se chevauchent. Par ailleurs, le premier fait lui-même les étapes amont du processus logistique global (supply chain) dédié à la gestion des flux.

Tous les deux sont impliqués dans la relation avec des interlocuteurs internes et externes.

La fonction approvisionnement représente l’implication très opérationnelle de réalisation des contrats. Même sans avoir des approvisionneurs en titre, la fonction approvisionnement existe dans toutes les entreprises, industrielles ou non. Étant donné les relations avec les achats, il est donc fondamental pour l’acheteur de l’identifier au travers de ses interlocuteurs. Par exemple, le PDG d’un groupe qui fait réaliser une prestation de conseil en stratégie la commande et en suit lui-même la réalisation. Il est donc identifié comme « approvisionneur (occasionnel) ».

Détaillons à présent les étapes de ces processus en mentionnant les informations principales issues de chacune d’elles.

Processus achats (tableau 1.3)

Tableau 1.3   Processus achats – données de sortie essentielles

Analyse des besoins/marché – stratégie

 Chapitres 5 et 6

Cette étape cruciale constitue la démarche du marketing d’achats stratégique. Elle est décrite plus loin dans ce chapitre et ses outils principaux font partie essentiellement de deux autres. La donnée de sortie essentielle est la description de la stratégie, qu’elle soit générique au service ou bien propre à un projet ou un achat ponctuel.

Elle inclut principalement, la segmentation du portefeuille, les axes opérationnels de travail par domaine d’achat, les orientations pour la recherche de fournisseur (« sourcing ») et l’organisation (création ou aménagement de la structure achats).

 Chapitre 8

« Analyse des besoins » versus « expression du besoin »

Attention à ne pas les confondre. En effet, la première se situe bien plus en amont du travail sur le cahier des charges. Elle constitue le fondement même de la posture « stratégique » reconnue et exploitée dans les entreprises très matures en achats. Autrement dit, les opérations d’analyse de marché et de sourcing débutent pertinemment avec un (ou des) besoin(s) décrits dans leurs grandes lignes.

Présélection des fournisseurs

 Chapitre 7

Appelée également « sourcing », cette étape s’inscrit dans le cadre stratégique achat décrit précédemment.

Il s’agit de qualifier des fournisseurs à partir de critères globaux les rendant aptes à être consultés formellement par la suite, dans le cadre d’un achat ponctuel (constitution d’une « long list ») ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant régulièrement avec l’entreprise.

Consultation formelle

 Chapitres 8 et 9

L’acheteur obtient du client interne (qui peut être lui-même comme c’est souvent le cas dans la distribution) la description détaillée du besoin à servir (cahier des charges). Ce qui permet de lancer un appel d’offres consistant à interroger des fournisseurs présélectionnés. Cette mise en concurrence donne lieu à une sélection réduite de fournisseurs (« short list ») auprès de qui l’acheteur négociera. Cette liste doit recevoir l’agrément direct ou délégué du client interne

Choix et contractualisation

 Chapitres 4 et 12

Pour les entreprises ayant peu de culture achats, c’est le seul domaine d’intervention d’un acheteur. En effet, c’est à ce moment que se déroulent les négociations éventuelles. Quel que soit le contexte, cette étape consiste à améliorer les offres des fournisseurs retenus précédemment. La transparence sur les critères de choix est la règle, facilitée par l’usage de supports ad hoc.

La contractualisation formalise l’accord obtenu avec le fournisseur, qu’il s’agisse d’un acte ponctuel ou bien l’accord cadre, point de départ de transactions répétées par la suite.

Supports contractuels : le vocabulaire usuel

La loi

Contrat : ou convention, terme générique utilisé au départ par le législateur français. Cela dit, il est tout à fait légal de nommer comme on le souhaite l’accord passé, pourvu que les termes en soient clairement définis.

 Chapitre 4

Les usages

Commande : contrat constitué de peu de clauses spécifiques et par conséquent accompagné des clauses générales acceptées par les deux parties*.

Contrat : commande « sur mesure », c’est-à-dire que la plupart des clauses sont spécifiques à l’accord négocié.

Commande ouverte ou contrat cadre : comme une commande ou un contrat, mais sans les volumes à date. Le moment venu, c’est la fonction approvisionnement qui les indiquera en utilisant des « appels de livraison », des « bons de commande » ou des « ordres de mission ».

* Voir les mises en gardes importantes concernant les conditions générales d’achats face aux conditions générales de vente dans le chapitre 4.

Exécution des contrats

Étape quasiment sans objet pour les achats standard, elle concerne des projets comportant des interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur d’ordre :

développements comportant des prestations préalables (tests, échantillons, protocoles, prototypes…) ;

industrialisation, qualification spécifique des ressources du fournisseur, puis de son produit ;

montée en puissance de la solution proposée …

Pilotage de la performance

 Chapitre 13

Il s’agit effectivement de pilotage et non d’un simple suivi. La fonction achats, « pilote » c’est-à-dire est responsable de la réussite du processus dans ensemble, doit être en mesure d’expliciter l’atteinte des objectifs définis en amont, et de prendre les mesures nécessaires pour constamment améliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des « acteurs » du processus les informations permettant le constat.

Pour les entreprises avancées en matière d’achats, cela dépasse largement le simple constat des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des économies réalisées.

Cette dernière étape cruciale, met en exergue le principe de l’amélioration continue qui caractérise tout processus majeur d’une entreprise. En le représentant sous la forme d’un cycle, on signifie le lien continu entre la dernière et la première étape (figure 1.7).

Figure 1.7  Le cycle achats

Plus que symbolique, cette représentation témoigne de l’implication des achats dans une démarche qualité de progrès permanent dans lequel elle entraîne l’ensemble des acteurs du processus. Le principe du cercle vertueux Plan-Do-Check-Act (PDCA) est illustré par la fameuse roue de Deming[1] (figure 1.8).

Figure 1.8  La roue de Deming

Plan = expliciter ce que l’on veut faire, en termes d’objectifs et de moyens à mettre en œuvre, dans notre cas ce peut être la stratégie achats.

Do = faire ce que l’on a prévu.

Check = vérifier que le résultat obtenu correspond effectivement à ce qui était prévu.

Act = réagir (ou fait réagir) en conséquence.

Il faut chercher la leçon à tirer de toutes ses expériences, surtout les mauvaises. Cela permettra d’en faire profiter d’autres et de s’améliorer la prochaine fois. En négociation d’achats par exemple, ne pas avoir obtenu ce que l’on voulait est acceptable à condition d’avoir finalement compris les arguments utilisés par le vendeur. D’où l’utilisation judicieuse des retours d’expérience (REX) et la mise en place de plans de progrès en conséquence.

Les missions principales

Le processus tel que décrit précédemment représente l’instrumentation opérationnelle des missions confiées aux achats :

Missions « cœur de métier »

Viser à la satisfaction des besoins des clients internes.

Obtenir auprès des fournisseurs des niveaux de flexibilité et de respect des délais correspondant aux attentes logistiques.

Maîtriser les achats en termes de coût complet.

 Chapitre 11

Atteindre les exigences qualité fixées par l’entreprise.

Cependant, les achats atteignent une posture « stratégique » à partir du moment où ils travaillent à apporter de la valeur à l’entreprise, ce qui correspond aux missions suivantes.

Missions « stratégiques »

Contribuer à augmenter les résultats financiers de l’entreprise.

Piloter l’amélioration continue au travers des relations établies avec les fournisseurs et prestataires

Protéger (sécuriser) l’entreprise (gestion des risques).

Les deux missions confiées « de fait » en priorité aux acheteurs*

Réduire les coûts.

Maîtriser les risques fournisseurs.

* D’après les études publiées annuellement par différents organismes français et internationaux.

Les sept dimensions de la fonction

Du fait des missions confiées à la fonction, les activités du processus achats couvrent sept larges domaines (tableau 1.4).

Tableau 1.4  Les sept dimensions des achats

L’acheteur professionnel reconnu

Un technico-commercial éthique, stratège qui décline la politique de son entreprise en expert de la négociation sur fond de problématique économique, apte à contractualiser, impliqué activement dans la gestion des flux dans un esprit de progrès permanent.

Le marketing achats

Principes clés

Le marketing achats n’est ni une science exacte, ni un art divinatoire.

Le marketeur doit donc prendre parti et s’impliquer tout en s’inscrivant dans le cadre défini par sa direction.

À partir d’expériences et d’échanges personnels, le marketeur déve-loppe une première vision intuitive de ce qu’il voudrait ou pourrait faire (répartition du portefeuille, stratégies dans ses grandes lignes). Puis par des analyses ad hoc, il confirme, étaye et précise ses choix au travers de constats factuels (chiffres, statistiques, caractéristiques intrinsèques…).

Ces analyses permettent en outre de présenter (proposer, justifier, voire défendre) ses choix, pour ensuite les communiquer plus largement et enfin en piloter la progression.

Définition

Principe

La démarche correspond à la phase amont du processus vu plus haut. Elle se déroule méthodiquement en plusieurs étapes (figure 1.9).

C’est la même qui s’applique à tout ou partie du portefeuille achats de l’entreprise. Le directeur des achats couvrira l’ensemble de la fonction, un acheteur famille uniquement son domaine. Chacun d’eux décline la politique ou la stratégie définie par sa hiérarchie.

 Chapitre 2

Figure 1.9  Les étapes du marketing

Objectifs

On distingue deux types d’objectifs :

d’ordre stratégique : profiter des opportunités internes et externes ; maîtriser les risques ;

d’ordre organisationnel : optimiser la structure achats et les ressources à mobiliser.

Identification et classification des besoins

 Chapitre 5

Objectif

Répartir les produits et prestations du portefeuille en grandes « familles » les plus indépendantes possible. Elles constituent la base de toutes les analyses qui vont suivre. La pertinence de la démarche marketing dépend donc énormément de cette classification qu’il y aura lieu d’affiner ensuite.

Analyse des besoins

Recenser les besoins à servir

Les données minimum à recueillir sont :

QUI achète et achètera QUOI ?

COMBIEN (volume et prix) ?

Chez QUI (fournisseurs) ?

COMMENT (conditions spécifiques) ?

Classement en familles

Le regroupement par nature de produits ou prestations et pondéré par les montants achetés permettent d’obtenir un premier classement. Chaque famille ainsi créée devient l’entité sur laquelle vont porter les autres analyses de la démarche.

L’analyse globale du marché par famille

Deux objectifs sont poursuivis au cours de cette étape :

Caractériser globalement chaque marché en collectant des informations.

Confirmer la segmentation en familles achats.

Caractérisation d’un marché

 Chapitre 6

L’analyse d’un marché amont ne se réduit pas à ce que d’aucuns nomment « le marché fournisseur », c’est-à-dire l’offre, mais également la demande. Ainsi on recueille des informations portant sur quatre points principaux :

l’offre (fournisseurs-produits) : taille, nombre, importance relative, domination par 1 ou plusieurs, structure de coût, tendances, filières… ;

la demande (autres acheteurs/produits ou prestations) : taille, nombre, importance relative, domination par 1 ou plusieurs, tendances… ;

leurs influences relatives (offre/demande) : concurrence, influences… ;

ce qui interagit sur l’ensemble : réglementation, contexte social, politique, aspects environnementaux…

Confirmer la segmentation du portefeuille

Le concept de « familles homogènes[2] » permettra au terme de la démarche de déterminer une seule et même stratégie à l’ensemble des produits ou prestations la constituant.

 Chapitre 5

Faire une synthèse besoin/marché par famille

Il est possible de conclure les analyses précédentes et d’anticiper sur les suivantes en réalisant une analyse Forces/Faiblesses/Opportunités/Menaces (FFOM), Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats (SWOT) en anglais.

 Chapitre 6

Cet outil d’analyse et de synthèse à la fois commode et rapide représente une aide très opérationnelle (figure 1.10) en marketing, notamment pour préparer l’analyse Opportunités/Risques.

L’analyse opportunités/risques

Les opportunités

Définition : événement favorisant l’alignement de la famille sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

Figure 1.10  Analyses SWOT et Opportunités/Risques

Exemple

Les deux orientations stratégiques d’une entreprise basée en Europe sont :

augmenter la rentabilité ;

se développer à l’international.

La famille « développements informatiques » comprend uniquement des prestataires français. L’acheteur estime que le niveau d’opportunités est très fort sur cette famille pour trois raisons :

sa connaissance du marché indien l’incite à penser que de nombreux développements pourraient être confiés vers ce nouveau marché à bas coûts ;

l’entreprise vient d’ouvrir une filiale dans le pays ;

les besoins sur cette famille, déjà importants en montant au sein de son portefeuille, sont croissants.

Points clés

Une famille achats est caractérisée par son niveau d’opportunités.

Le niveau d’opportunités est d’abord dépendant des orientations stratégiques de l’entreprise. Il n’est donc pas intrinsèquement lié à la nature de la famille en question.

Ce niveau est une estimation de la part de l’acheteur, basé sur des informations issues des analyses précédentes (besoins et marchés). La communication de cette grandeur est donc impliquante pour son auteur !

Le niveau est pondéré par :

le nombre d’événements favorables relevés par l’acheteur ;

le « poids » (montant d’achat) relatif de la famille dans le périmètre de l’étude marketing (portefeuille).

Les opportunités (telles que définies ici) peuvent être d’origine externe mais aussi interne.

Remarques

Le poids économique de la famille n’est pas le seul critère, mais on peut le retenir en première analyse.

Toutes les entreprises n’ont pas comme seul et unique objectif de faire des économies.

Check-list d’opportunités

Stratégie – Progrès – Organisation :

enjeux clients (achats directs) ;

fusion avec un concurrent.

Économique (gain) :

accès aux marchés émergents ;

famille jamais « travaillée » par un acheteur ;

intervention plus tôt dans le processus ;

conjoncture favorable (baisse) ;

benchmark ;

expert identifié.

Commerciale :

augmentations des besoins (volume) ;

développement nouveaux marchés.

Logistique :

augmentation des besoins (volumes) ;

rapprochement de nos clients finaux.

Juridique :

Nouvelle réglementation.

Qualité :

référentiels.

Technique :

innovation (possible ou nécessaire) ;

norme (externe) ;

standard (interne).

Les risques

Définition : tout événement (« facteur de risque ») lié à l’acte d’achat susceptible de causer des nuisances à l’entreprise.

Exemple

Reprenons le même que précédemment.

L’acheteur en collaboration avec le responsable informatique estime le niveau de risque relativement élevé pour quatre raisons :

les développements informatiques sont destinés à des applicatifs installés sur des produits vendus aux clients finaux de l’entreprise ;

les protocoles de recette (test de conformité) ne permettent pas jusqu’à présent de déceler beaucoup de défaillances ;

le changement de prestataires sur ce type de technologie a montré un temps d’accoutumance long et des problèmes liés à la propriété intellectuelle ;

le montant relativement important de la famille.

Points clés

Le risque d’une famille achats est caractérisé par un niveau.

L’acheteur réalise une étude de risques en collaboration étroite avec les experts de l’entreprise.

Après avoir recensé les principaux facteurs de risque possibles, on procède à l’évaluation quantitative du niveau de risques sur la famille.

Identifier les facteurs de risque

Tout au long de la filière puis du processus achats, on identifie les différents environnements, les parties prenantes impliquées pour identifier des causes possibles de nuisances :

Check-list des facteurs de risques

Tout au long de la filière et du processus achats :

Stratégiques :

perte d’image ;

détournement ;

sociaux (grève…) ;

politiques, géopolitiques ;

catatrophe naturelle, sanitaire ;

frein au changement ;

perte de savoir-faire.

Économiques :

santé financière des fournisseurs ;

dépendance économique des fournisseurs ;

pénalités ;

dérive de prix – flambée des cours ;

rentabilité ;

évolution devise.

Techniques :

infrastructure ;

matière non conforme ;

obsolescence technologique ;

mauvais conditionnement ;

incompatibilité produits ;

sinistre ;

dépendance.

Logistiques :

capacité insuffisante ;

rupture d’approvisionnement ;

perte produit ;

blocage en douane ;

retard – avance – imprécision délais.

Juridiques :

responsabilité ;

non-respect de la législation ;

dédouanement ;

sécurité – santé ;

contrefaçon.

Qualité

insatisfaction clientèle ;

modification du produit ;

non-conformité ;

non-fiabilité ;

pas de traçabilité.

Commerciaux

dépendance de fournisseurs ;

déséquilibre offre/demande ;

cycle de vie ;

relations difficiles ;

éthique ;

time to market long.

Attention aux interprétations

Les « facteurs de risque » tout comme l’origine des « opportunités » sont à rechercher aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.

Méthode pour quantifier un risque, par exemple en achats

On facilite le travail de l’expert en lui demandant une évaluation suivant deux axes :

la probabilité que le problème survienne (par exemple en consul-tant les historiques de problèmes) ;

la conséquence ou l’impact, c’est-à-dire le préjudice subi par l’entreprise, si le problème survient : responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), dégradation de son image, retards, pertes financières, procès… le pire étant que le client final soit impliqué ou qu’il y ait atteinte à la sécurité des personnes.

Synthèse : la matrice opportunités/risques

On obtient une vision d’ensemble du portefeuille achats grâce à la matrice sur laquelle on place chaque famille achats (figure 1.11) :

Figure 1.11  Exemple de matrice opportunités/risques

Cette illustration du portefeuille achats permet de tirer les conclusions suivantes :

identifier les familles d’achats « prioritaires », c’est-à-dire à risques et/ou opportunités élevés (les quatre familles MP1, ST, DT et SI dans notre exemple) ;

déterminer les quatre types d’achats correspondant aux quatre axes stratégiques suivants (encadré) :

Typologie des axes stratégiques

Stratégiques (MP1, MP2 et ST) => profiter des opportunités et sécuriser

À opportunités (MI et CO) => profiter des opportunités

À risques (TR, DT, NG et SI) => sécuriser

Simples (MK, RV et FG) => minimiser les ressources achats

Nota : Cette analyse est inspirée de la très célèbre matrice « Risque d’approvisionnement/Impact financier », dite « matrice de Kraljic », du nom de son auteur qui a été jusqu’en 2002 directeur chez McKinsey.

répartir le portefeuille en fonction du profil des acheteurs ;

 Chapitre 2

communiquer sur sa politique achats (stratégies – ressources) à la direction.

Rester synthétique

L’efficacité de l’analyse marketing tient notamment au fait qu’elle reste d’abord synthétique. Passer aux cribles de la démarche dix à quinze familles au maximum permet de tirer de bonnes conclusions d’ensemble en repérant rapidement les zones à enjeux. Redisons que les familles les plus lourdes en montant d’achat ne sont pas forcément les plus stratégiques !

En résumé, positionner quarante familles sur une même matrice n’a pas de sens. Il vaut mieux ordonner le portefeuille en familles et sous-familles pour réaliser plusieurs analyses au niveau qui convient en conservant toujours dix à quinze objets.

Comparer pour prioriser

En marketing stratégique, effectuer une analyse de risques et d’opportunités isolément sur 1 famille n’a aucun intérêt quantitatif. L’objectif pour le marketeur stratège reste au final de « savoir par où commencer » avant de décider quoi faire.

Les plans d’action

Les familles prioritaires étant repérées, l’axe stratégique de chaque famille identifié, il s’agit de décliner ce dernier sous forme de plan d’action par famille.

Les deux objectifs de cette ultime étape sont :

décliner l’axe stratégique de chaque famille ;

dimensionner les ressources à utiliser.

Les leviers opérationnels

Voici une check-list de moyens et bonnes pratiques[3] qui aideront l’acheteur à choisir.

Orientation « besoins »

Segmenter plus finement le portefeuille (sous-familles).

Améliorer les expressions de besoins.

Réaliser des analyses fonctionnelles.

Standardiser (normaliser, uniformiser les besoins).

Mettre en place des catalogues produits.

Globaliser (massifier par site, par fournisseur).

Effectuer des analyses de la valeur.

Travailler en mode conception à coût objectif (CCO).

Réaliser des analyses SWOT ou/et opportunités-risques sur un domaine particulier.

Anticiper les besoins par une veille technologique active…

Orientation « marché et fournisseur »

Créer des segments de marché (innovation marché ou produit).

S’associer avec d’autres acheteurs (« acheteurs concourants ») : centrales d’achats, groupements d’intérêt économique (GIE).

Regrouper et externaliser certains « achats simples ».

Internaliser des activités « achats stratégiques ».

Rechercher de nouveaux fournisseurs.

Se désengager de fournisseurs peu performants.

Étendre le périmètre de sourcing Europe-Asie-Monde (global sourcing).

Sélectionner et qualifier de nouveaux fournisseurs.

Contribuer aux choix « faire/faire-faire » (make or buy).

Faire une étude de marché spécifique (plus détaillée que les analyses précédentes).

Réaliser des analyses SWOT ou/et opportunités-risques sur un domaine particulier.

Développer des accords de développement.

Mettre en place des contrats-cadres.

(Re)Mettre en concurrence.

Surveiller la santé financière des fournisseurs.

Analyser de manière détaillée les structures de coûts.

Travailler en coût complet (total cost of ownership).

Mettre en place des plans de productivité.

Sécuriser la chaîne d’approvisionnement.

Mettre en place des conventions logistiques.

Développer la planification (prévisions) des livraisons.

Adapter les charges (volumes) aux capacités des fournisseurs.

Diminuer les stocks.

Déléguer des tâches aval d’achats aux utilisateurs, approvisionneurs ou comptables.

Communiquer ses actions, ses choix en interne.

Communiquer orientations politique achats, performance aux fournisseurs…

Choisir

Plusieurs des pratiques ci-dessus permettent d’atteindre un même objectif. Le choix repose sur deux aspects intimement liés :

la difficulté de mise en œuvre (existence de contraintes à l’achat) ;

les ressources (qualitatives et quantitatives) envisageables (figure 1.12).

Le niveau de priorité provient directement de l’analyse opportunités/risques. Il correspond au « mix » suivant :

opportunités et risques élevés ⟶ niveau de priorité élevé ;

opportunités ou risques élevés ⟶ niveau de priorité moyen ;

opportunités et risques faibles ⟶ niveau de priorité faible.

Les ressources requises sont relatives à trois postes :

humaines (profils) ;

temps (durée) ;

moyens (matériel, déplacement, sous-traitance…).

Figure 1.12  Priorité/difficulté

Ce qui finalement contribue au dimensionnement de l’organisation de la structure achats et du budget à envisager.

 Chapitre 2

POUR CONCLURE

La fonction achats continue de gagner en notoriété au sein des entreprises. En intervenant très en amont des processus et en développant ses sept domaines d’expertise, elle crée réellement de la valeur.

[1]  Du nom du statisticien William E. Deming qui a popularisé le PDCA dans les années 1950.

[2]  Homogène signifie : une même nature de besoin + une même nature de marché.

[3]  Il s’agit de pratiques à envisager en fonction du contexte et non pas d’actions à mettre en place « coûte que coûte » ! La plupart d’entre elles sont décrites dans ce livre.