Mise en page : Nord Compo

© Dunod, 2020

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-081679-8

Introduction

Vers des entreprises économiques et sociales

80 % de salariés non engagés, des jeunes qui refusent d’entrer dans de grands groupes, le salariat qui ne fait plus recette, une image très négative des entreprises (pollueurs, importance des gains financiers, exploitation des travailleurs dans les pays à bas coûts…), peur de l’émergence de grands groupes avec des pouvoirs supérieurs aux états, sont autant de signaux forts et faibles qui invitent les entreprises à se réinventer pour être en adéquation avec les attentes sociétales.

Il y a donc urgence pour les acteurs de l’entreprise de comprendre le pourquoi de cette désaffection, d’analyser les nouveaux ressorts de motivation des collaborateurs et d’inventer ou de co-inventer avec eux des nouvelles formes de travail.

Ce livre s’intéresse à une nouvelle forme d’entreprise : les entreprises à mission (EAM). Elles intègrent dans leur objet social un double objectif : économique et sociétal. Elles revendiquent leur volonté de faire des gains – mais pas au détriment de valeurs – et de développer un objectif sociétal. Par exemple, Danone a pour mission « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ». Il existe une association des entreprises à mission en France1 et on voit se développer des rassemblements internationaux sur le sujet (Las Vegas, ou encore Paris avec The Next Gen Entreprise Summit2). La loi PACTE en France donne un cadre légal pour les entreprises à mission afin de les favoriser. Ce livre explore ce renouveau de l’entreprise, explicite le contenu de la loi PACTE sur le sujet de la raison d’être et propose des exemples d’entreprises ainsi que des méthodologies.

Cet ouvrage est complété par un MOOC sur le sujet, sur la plateforme Coursera3, intitulé « Raison d’être et Entreprise à mission ».

Notes

1. https://www.entreprisesamission.com

2. https://thenextgenenterprisesummit.splashthat.com

3. https://www.coursera.org/learn/raison-etre-et-entreprise-a-mission

Chapitre 1

Le besoin de réenchanter l’entreprise

par David Autissier,
directeur de la chaire ESSEC
Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle

« Sens et responsabilités » pourraient être les deux mots qui caractérisent aujourd’hui les projets entrepreneuriaux. Si les années 1980/90 ont glorifié le profit comme unique motivation, la crise financière de 2008 et la prise de conscience environnementale ont fait émerger une nouvelle sociologie de l’entrepreneuriat et une nouvelle génération d’entrepreneurs. De nouvelles entreprises se sont créées sur des concepts et positionnements responsables et sociétaux. De jeunes entrepreneurs ont émis le souhait d’agir et de se développer autrement. Les entreprises de plus grandes tailles installées ont commencé à s’interroger sur leur rôle sociétal pour leur image, leurs clients et leurs salariés. De plus en plus de jeunes ne souhaitent pas rejoindre les grands groupes que l’on appelle les « legacy », des grands groupes avec des organisations hiérarchiques processées et dont le seul objectif est la recherche de profits. Les jeunes sont attirés par des structures alternatives entrepreneuriales (comme les start-ups) ou des organisations qui affichent une ambition sociale. Ils veulent sauver le monde et ne pas être spectateurs de transformations majeures qui les concernent. Qu’elles soient en création ou installées, dans le secteur marchand ou non marchand, de petite ou de grande taille, les entreprises et toutes les organisations doivent s’interroger sur leur raison d’être, leur mission et plus généralement sur le sens qu’elles veulent donner à leur activité pour être attractives.

Ce mouvement n’est pas nouveau. Les structures coopératives après la Seconde Guerre mondiale et les mouvements auto-gestionnaires des années 1970 militaient pour des gouvernances partagées et la satisfaction des clients qui étaient aussi des sociétaires. Les entreprises mutualistes ont été fondées avec une raison d’être de solidarité. Même si certaines sont devenues des entreprises marchandes très profitables, il n’en reste pas moins un fond sociétal. D’ailleurs, ce sont les entreprises mutualistes qui sont les plus en avance sur cette notion de raison d’être. Dans la loi PACTE, la raison d’être est définie comme étant le motif et la raison pour laquelle la société est constituée. Elle définit la finalité de l’entreprise dans la société et ce qu’elle apporte à cette dernière. À la différence de la mission, la raison d’être n’est pas obligatoirement à vocation sociétale. Elle répond à la question du pourquoi et permet ainsi de créer du sens à l’activité de production à long terme pour les différentes parties prenantes. De très nombreuses entreprises lancent des projets pour définir ou redéfinir leur raison d’être pour créer du sens et s’interroger sur leur identité et leur singularité.

Vers le sociétisme

La théorie marxiste structure de manière binaire et antagoniste le monde de l’entreprise en deux parties : le capital et le travail. Le capital décrit les moyens de production détenus par les propriétaires. Le travail définit la force de travail que les salariés proposent en échange d’un salaire. L’entreprise en général et ses modes de fonctionnements se seraient donc construits autour de ces deux notions. Les libéraux intègrent la notion de marché et de client comme élément de régulation que les États-nations intermédient en fonction de la dimension sociale des gouvernants. Le capital, le travail et le marché seraient donc les éléments constitutifs des organisations et des fonctionnements des entreprises. De manière schématique, les organisations définissaient des stratégies pour s’adapter au marché et s’organisaient en interne pour produire avec un fonctionnement hiérarchique en mode commande/contrôle.

Mais ce modèle, au cœur du système productif, est de plus en plus challengé : 80 % de salariés non engagés en Occident selon les enquêtes Gallup, des jeunes qui boudent les entreprises traditionnelles, le salariat ne fait plus recette. Les entreprises ne sont plus vues comme les acteurs du progrès par la croissance économique. Leur image se détériore dans l’opinion publique. Elles sont de plus en plus perçues comme des pollueurs uniquement intéressés par les gains financiers et l’exploitation des travailleurs dans les pays à bas coûts. Je ne parle pas de crise de l’entreprise comme certains collapsologues. Ce sont des signaux forts et faibles qui invitent les entreprises et les organisations à se réinventer pour être en adéquation avec les attentes sociétales. Il y a donc urgence pour les acteurs de l’entreprise à comprendre le pourquoi de cette désaffection, d’analyser les nouveaux ressorts de motivation des collaborateurs et de co-inventer avec eux de nouvelles formes de travail.

Ces signaux font ressortir la notion de responsabilité sociétale de l’entreprise. Les organisations doivent intégrer une nouvelle composante, la société et l’impact sur cette dernière. Nous avons parlé d’organisation autour du capital, du travail et du marché. Les organisations devront intégrer en plus leur impact positif sur la société.

Les hommes font l’Histoire sans savoir qu’ils la font tout en cherchant à la faire, disait Marx. Un collectif quel qu’il soit est un ensemble de personnes en mouvement motivées par la réalisation d’un but collectif. La question du but collectif se pose de plus en plus. Pour cela on parle de sens, de raison d’être ou encore de mission. Les entités collectives que sont les entreprises et les organisations ne peuvent se limiter à un objectif financier, mais être des acteurs de la société et développer des impacts sociétaux positifs. Cela conduit les organisations à définir leur raison d’être et leur mission et de cela découle des organisations, des fonctionnements, des gouvernances et des modes de management. Le besoin de sens consiste à positionner un acte productif dans une finalité plus globale et plus sociétale. Cette ambition sociétale est en lien avec la production, le métier et l’environnement. Par exemple, Danone a pour mission « d’apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ». Et le « Act for Food » de Carrefour est devenu une ligne stratégique de transformation pour l’entreprise.

L’enjeu réside dans la définition de sa raison d’être mais surtout dans la diffusion de cette dernière et son intégration dans les actes quotidiens. La diffusion de la raison d’être devient un projet de changement culturel avec des dispositifs de communication et d’expérimentation. On parle alors d’ancrage et d’implémentation pour obtenir un point de bascule.

On voit une nouvelle forme d’entreprise émerger : les entreprises à mission (EAM). Elles intègrent dans leur objet social un double objectif : économique et sociétal. Elles revendiquent leur volonté de faire des gains mais pas au détriment de valeurs, et de développer un objectif sociétal. Larry Fink, dirigeant de Black Rock tient les propos suivants : « Les profits et la raison d’être ne s’opposent pas, ils sont inextricablement liés…. Il faut envisager une nouvelle génération d’entreprises focalisées sur la raison d’être. »

Dans la Silicon Valley, et plus généralement aux États-Unis, les entreprises ont l’habitude de présenter leur projet en mentionnant qu’elles veulent changer le monde et que leur projet y contribue. Certains diront que c’est une forme de storytelling pour habiller une démarche mercantile. Peut-être, mais ces entreprises, dans leurs discours, font cohabiter une mission sociétale et un projet entrepreneurial. Alors, pourquoi s’en priver ? André Citroën, à l’origine de la marque centenaire, ne voulait-il pas changer le monde en démocratisant l’accès à l’automobile ? L’entreprise deviendrait-elle un lieu majeur de la transformation du monde ? Parfois perçue, de manière antagoniste, comme un lieu d’exploitation et de profits, l’entreprise contemporaine n’est-elle pas en train de muter vers un objet sociétal comme le mentionnent les travaux de Frédéric Laloux1 ?

Désir de participation et innovation managériale

L’expression sociétale d’un désir de participation de plus en plus fort, la complexité des environnements concurrentiels et réglementaires, et la nécessité de repenser nos modes de production et de consommation dans un souci environnemental, sont autant de contraintes et d’opportunités pour repenser le travail et les formes organisationnelles qui permettent sa réalisation. Le désir de participation n’est pas le fait d’une génération Y, Z ou milléniale, c’est l’ensemble de la société qui aspire à participer. Trois facteurs peuvent expliquer ce désir de participation :

Effet Dolto2 : l’enfant est un être singulier et il faut lui expliquer les choses.

80 % d’une classe d’âge au baccalauréat.

10 ans de réseaux sociaux.

Il existe une contradiction entre des systèmes de plus en plus procéduriers et contraignants en réponse à une complexité des environnements, et des exigences d’innovation ordinaire (à tous les niveaux de l’organisation) pour des enjeux de différenciation et d’optimisation. Cela conduit à une crise managériale que le sociologue François Dupuy3 a nommé la faillite managériale. Pour trouver des solutions, de nombreuses organisations développent des innovations managériales pour redonner des marges de manœuvre aux personnes et développer leur capacité de réalisation collective.

Gary Hamel4 mentionne qu’il est difficile pour une entreprise d’envisager des innovations sans avoir des innovations managériales. Il avance l’idée que pour créer un environnement innovant, il faut commencer par l’innovation managériale. En faisant évoluer les pratiques de management on créera les conditions de l’innovation des procédés et des produits. Hamel affirme que l’innovation managériale est à tort le parent pauvre de l’innovation et que les entreprises doivent par conséquent mener des plans de développement. Selon Georg Simmel5, la coopération entre les personnes se manifeste lorsqu’il y a des intérêts convergents et une appréciation entre les participants. Ce même auteur différencie la coopération de deux autres formes de « travailler ensemble » qui sont la collaboration (pas d’appréciation) et la coordination (pas d’intérêts convergents). Les manières de travailler dans beaucoup d’organisations prennent des formes de collaboration ou de coordination. Les phénomènes de concurrence interne dans les entreprises illustrent l’effet « collaboration ». La perte des repères institutionnels et culturels est souvent à l’origine des modes en « coordination ».

L’entreprise vit actuellement une double révolution. La première est celle de la performance avec le souci de l’innovation à coûts maîtrisés. La deuxième réside dans la capacité des entreprises à créer des environnements de bien-être. Ces deux révolutions ont un dénominateur de réussite commun, celui de la coopération. Pour innover, les salariés ont besoin de se sentir reconnus et de manifester une énergie positive qui permet de faire bouger les lignes.

Le management est un ensemble de pratiques qui vise à faire coopérer des personnes sous contrainte de temps et de ressources pour la production d’un bien ou service. L’innovation managériale consiste à inventer de nouvelles pratiques de management en lien avec les attentes sociétales. La coopération est au cœur du management. Georg Simmel définit la coopération comme la conjonction de la convergence des buts partagés (faire ensemble) et le fait de s’apprécier (être ensemble).

L’innovation managériale vise à expérimenter des pratiques qui développent la coopération comme le design thinking, le hackathon, le tutorat, le réseau apprenant ateliers participatifs, le co-développement, l’incubateur, le micro-plateau et l’expérience disruptive. Elle consiste à proposer de nouvelles pratiques pour redonner à l’entreprise une dimension entrepreneuriale et sociétale. Michelin a développé les équipes autonomes. Le groupe Accor a créé un shadow cabinet pour accélérer les projets digitaux. Adobe a lancé sa Kickbox pour développer l’innovation ordinaire, etc.

Le modèle commande/contrôle et les organisations structuro-fonctionnelles hiérarchiques qui en découlent mutent sous l’impulsion du collaboratif et des exigences d’innovation. Cette mutation ne peut pas prendre la forme d’un Bing-Bang en jetant à la poubelle les notions d’encadrement et les responsabilités associées. Cette mutation, qui a déjà commencé, se fait dans le travail et son organisation. Cette émergence porte différentes appellations comme le futur du travail ou encore l’innovation managériale. Cela consiste à rénover les pratiques de management, les manières de travailler et le contenu du travail lui-même. Les « slasheurs » (personnes occupant plusieurs métiers), les start-ups, les freelances, les organisations holacratiques (partage du pouvoir et responsabilisation au niveau local), etc., sont autant d’expressions de ce futur du travail. Cela pose des questions de gouvernance, de responsabilité, de performance et de mission que les entreprises doivent intégrer dans leur fonctionnement et organisation. Même si cela peut parfois prendre la forme d’effets de mode inopérants, le mouvement s’inscrit dans le management sous la forme des innovations managériales.

Deux professeurs de Montpellier Business School, Marc Robert et Philippe Giuliani, ont publié un article en 2019 intitulé « L’innovation managériale, encore plus efficace que l’innovation technologique »6. Birkinshaw et al.7, définissent dans un article l’innovation managériale de la manière suivante : « La mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveau par rapport à ce qui est connu dans l’objectif de mieux atteindre les buts de l’organisation. »

Autissier et al. en 20188, proposent la définition suivante de l’innovation managériale : « Le management est un ensemble de capacités visant à faire coopérer des personnes entre elles pour la réalisation d’une finalité sous contraintes de coûts et de temps. L’innovation managériale vise à créer de nouvelles modalités de coopération entre les personnes de façon à ce que les finalités soient réalisées de manière efficace et efficiente en tenant compte des évolutions sociétales. »

Dubouloz9 mentionne que les bénéfices de l’innovation managériale sont plus difficiles à évaluer que ceux de l’innovation technologique. Les innovations managériales se mettent en place à moyen et long terme et touchent les comportements des personnes. Ce sont des pratiques, des postures et des designs organisationnels qui nécessitent du temps. Le corollaire de la difficulté de diffusion des innovations managériales est leur faible copiage par des concurrents.

L’innovation managériale désigne un ensemble de démarches qui vise à faire évoluer le modèle commande/contrôle hiérarchique vers plus de fonctionnement collaboratif en lien avec les attentes sociétales. Elle se matérialise à trois niveaux : l’organisation d’un ensemble comme une entreprise ou une direction, l’utilisation de techniques participatives visant à proposer des dispositifs en parallèle d’un fonctionnement classique, et les ateliers collaboratifs que les équipes utilisent de manière ponctuelle ou régulière.

Figure 1.1 – Les formes de l’innovation managériale10

Les travaux de Gary Hamel ont montré que pour faire de l’innovation produit il était souhaitable de faire évoluer les modes de management. L’essor des start-ups a montré de nouvelles organisations plus transversales et agiles davantage propices à l’innovation et aux aspirations sociétales des jeunes générations. Si la notion d’innovation managériale paraît évidente, il n’en demeure pas moins des difficultés à rendre opérationnelle cette dernière. Les trois niveaux proposent trois unités et dispositifs d’innovation managériale qui peuvent s’envisager de manière indépendante et complémentaire

Toute organisation peut faire de l’innovation managériale. Il n’y a pas besoin de moyens particuliers. Un manager peut très bien mener un atelier collaboratif avec ses équipes. Un directeur de service peut lancer un hackathon ou une démarche de design thinking. Un dirigeant peut envisager de faire évoluer son fonctionnement vers une organisation holocratique. L’innovation managériale se pratique à différents niveaux en fonction de ses croyances et de ses envies. Il ne faut pas chercher à designer un grand plan. Cette notion émerge des différentes expérimentations qui créent une maturité qui permettra ou pas des bascules organisationnelles.

1. Les ateliers collaboratifs : ce sont des formats courts et faciles à mettre en œuvre au sein d’une petite équipe. Ils permettent de libérer la parole et de faire participer toutes les parties prenantes à un projet et/ou sujet.

2. Les techniques participatives : un travail de benchmark publié dans l’ouvrage L’innovation managériale (Autissier et al., Eyrolles, 2018) a permis de relever les neuf macro-outils : design thinking, hackathon, tutorat, réseau apprenant, atelier participatif, co-développement, incubateur, micro-plateau et expérience disruptive. Ce sont des techniques qui visent à inventer de nouveaux scripts managériaux pour développer le mode collaboratif, l’intelligence collective, la créativité et le développement. Cela permet d’expérimenter sur un ensemble d’équipes un dispositif participatif dans une logique de créativité et d’intelligence collective.

3. Les formes organisationnelles : sociocratie, halocratie, entreprise libérée, etc., sont des formes d’organisation basées sur l’autonomie et, l’autogestion. Ces formes organisationnelles s’appliquent sur un ensemble d’activités comme une direction ou une entreprise dans son ensemble.

Certaines entreprises développent des programmes d’innovation managériale comme Groupama11. Cela prend la forme d’une série d’expérimentations avec le déploiement des techniques participatives et des ateliers collaboratifs, soit le niveau 1 et 2. Le niveau 3 est plus rare sauf à quelques exceptions comme les entreprises Flavi, Poult ou encore Chronoflex. On peut d’ailleurs se demander si ce niveau 3 ne pourrait pas être un état de maturité d’innovation managériale permis par les expérimentations des niveaux 1 et 2. Jean Staune12 donne l’exemple de l’entreprise Clinitex qui a opéré une révolution managériale.

Exemple

L’entreprise Clinitex : 3 500 personnes, entreprise de nettoyage

Tous les salariés répondent à un questionnaire d’auto-évaluation de 40 questions ouvertes. Chacun envoie ensuite son auto-évaluation à une personne de son choix dans l’entreprise. Les personnes prennent rendez-vous et échangent sur l’auto-évaluation lors d’une marche. Pour reprendre l’expression du dirigeant de Clinitex, Thierry Pick : « Quand on marche ensemble, on regarde dans la même direction ». La conclusion de cet échange en marchant est « ce qu’il est important de faire ». Lors de cet échange sont aussi abordés des points difficiles et si ces derniers s’avèrent être critiques, ils sont mis en alarme lors d’une rencontre avec les RH pour envisager formations, accompagnements, revalorisations de salaire, etc. Pendant un recrutement, ce sont les membres de l’équipe concernée qui font passer les entretiens. Chaque membre ne voit pas le CV avant l’entretien et passe 30 minutes avec le candidat en lui posant des questions sur ses envies, passions et projets. Les membres de l’équipe qui ont fait passer ces entretiens doivent répondre à une seule question « Ai-je envie de travailler avec la personne ? ».

Le management c’est faire coopérer des personnes sous contraintes (de production, de coûts, de qualité). L’innovation managériale consiste à réaliser cette coopération sous contraintes en tenant compte des évolutions sociétales. Elle propose de nouvelles pratiques pour redonner à l’entreprise une dimension entrepreneuriale et sociétale. Michelin a par exemple développé les équipes autonomes. Pour illustrer ces évolutions, Jean Staune dans son ouvrage déjà cité fait part d’exemples comme l’entreprise Patagonia.

Exemple

L’entreprise Patagonia

Patagonia est une entreprise de 2000 salariés avec 500 millions de CA. Elle a été fondée par Yvon Chouniard. Ce passionné de montagne et d’escalade a décidé de produire des pitons car ceux qui existaient étaient de mauvaise qualité et abimaient la roche. En défendant une « escalade propre », il a créé des coinceurs en aluminium. Aujourd’hui, l’entreprise Patagonia propose des équipements pour l’escalade et les randonnées en montagne. Elle accorde des congés supplémentaires à ses salariés pour nettoyer les parcs régionaux. À la suite d’un audit en 1990 sur les conséquences négatives de la culture du coton, l’entreprise décide de ne sélectionner que des cotons bios pour ses vêtements même si ces derniers sont trois fois plus chers. Toujours dans un souci d’impact positif, Patagonia produit des polaires à partir de bouteilles en plastique recyclées. L’entreprise a d’ailleurs refusé un partenariat avec le géant de la distribution Walmart car les quantités demandées ne lui permettaient plus de répondre à son cahier des charges de production responsable.

Notes

1. Laloux F., Reinventing Organizations, Diate, 2014.

2. Françoise Dolto est une pédiatre et psychanalyste française.

3. Dupuy F., La faillite de la pensée managériale, Seuil, 2015.

4. Hamel G., The Future of Management, Harward Business Press, 2007.

5. Simmel G., Le conflit, Circé, 1992.

6. https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/l-innovation-manageriale-encore-plus-efficace-que-l-innovation-technologique-822990.html

7. Birkinshaw J., Hamel G., Mol M.J., « Management innovation », Academy of Management Review, 2008, vol. 33, no 4, p. 825-845.

8. Autissier D., Metais E., Moutot J-M., L’innovation managériale en pratique, Eyrolles, 2018.

9. Dubouloz S., « Innovation organisationnelle et pratiques de mobilisation des RH », Revue Française de Gestion, 2014, N° 238, p.59-85.

10. Autissier D., Metais E., Peretti J-M, La boite à outils de l’innovation managériale, Dunod, 2019.

11. Autissier D., Derumez C., L’innovation Managériale comme accélérateur de transformation, Eyrolles, 2018.

12. Staune J., L’intelligence collective, clé du monde de demain, Les Éditions de l’Observatoire, 2019.