Maquette de couverture : Atelier Didier Thimonier

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© InterÉditions, 2017
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Dunod Éditeur, 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

ISBN : 978-2-7296-1699-1

Préface

C’EST UN PLAISIR SINCÈRE et un honneur d’écrire la préface de ce livre que je considère comme une œuvre importante par la façon d’avoir su conjuguer une analyse structurante et innovante des problèmes humains et de leurs résolutions.

Les auteurs ont réussi à exposer de manière claire et accessible, sans jamais être réducteurs, les bases historiques et les évolutions plus modernes de l’approche interactionnelle-stratégique.

Ils ont mis en lumière ses applications possibles dans les différents contextes de la vie individuelle et de la vie sociale et, de la même façon, à travers une séries d’exemples d’interventions réelles, ils ont réussi à faire entrer le lecteur dans l’expérience du processus de résolution de problèmes, en mettant en valeur la rigueur et l’inventivité, propres à la pratique de ce travail stratégique.

En outre, la variété des cas choisis dont l’objet est d’expliquer la manière d’arriver à des solutions démontre de façon exemplaire à quel point le modèle stratégique de résolutions de problème s’adapte aux différentes problématiques et situations auxquelles l’homme moderne se trouve confronté dans son processus continu de mise en relation avec soi-même, les autres et le monde.

Je considère donc cette lecture incontournable pour quiconque, et pas seulement les spécialistes, s’intéresse à comprendre comment l’être humain a l’habilité extraordinaire de se compliquer la vie, mais aussi l’incroyable capacité de résoudre les problèmes qu’il a lui-même créés.

Giorgio NARDONE

CTS Arezzo, 30.10.2016

Psychologue et psychothérapeute, fondateur avec Paul Watzlawick du Centro di Terapia Strategica d’Arezzo en Italie, représentant majeur de la tradition de l’École de Palo Alto. Auteur de plus de 40 ouvrages, traduits dans le monde entier, Nardone a inventé le modèle de Problem Solving Stratégique, avec des protocoles et des stratagèmes spécifiques élaborés pour différentes pathologies.

Avant-propos

DE NOMBREUX LIVRES ont déjà été écrits sur la souffrance au travail explorant les situations de burn out, de harcèlement moral, de management dysfonctionnel, d’accompagnement au changement, etc. L’ouvrage rédigé par les intervenants de LACT est novateur car plutôt que de théoriser une fois de plus sur cette psychopathologie du travail, les auteurs rendent compte d’une expérience et d’une pratique clinique dans l’entreprise pour soigner cette souffrance. Leurs interventions ne se réduisent pas aux problématiques liées au travail mais concernent toute souffrance qui s’exprime sur le lieu de travail, comprise dans son aspect interactionnel.

La lecture de l’ouvrage nous emmène à la découverte d’une clinique de la relation sous l’angle d’une approche stratégique. L’aspect relationnel du problème apparaît pertinent car la plupart des situations de souffrance au travail repose sur des problématiques relationnelles avec des subordonnés, pairs ou hiérarchiques. Lorsqu’une personne intègre une entreprise, c’est l’histoire d’une relation qui commence, une relation entre un homme et un système organisé selon certaines règles, entre un homme et un groupe déjà constitué, entre un homme et d’autres hommes avec chacun leur histoire et leur personnalité. Cette relation peut être à l’origine d’un épanouissement personnel comme elle peut être aussi le début d’une souffrance ou plus simplement la répétition d’une histoire relationnelle douloureuse.

Dès sa petite enfance, l’homme construit des « armures » pour se protéger de la souffrance que pourraient lui infliger les personnes de son entourage, en particulier parents et fratrie. Une fois sortie de ce contexte de dépendance avec les parents, cette « armure » ne disparaît pas car elle fait maintenant partie de son identité, de sa façon de se percevoir et de percevoir son rapport aux autres. L’homme va donc réutiliser cette armure dans d’autres contextes. Thérapeute de couple, j’ai pu constater à quel point cette armure va être à nouveau utilisée pour se protéger dans la relation de couple. Ce recours à des mécanismes de défense ou des stratégies de régulation émotionnelle expérimentés auparavant va parfois détériorer à petit feu une relation qui était initialement une relation amoureuse heureuse. C’est dans les contextes où le sujet s’implique particulièrement qu’il a recours à son armure pour ne pas souffrir.

Le travail est bien évidemment un environnement sensible puisqu’il permet d’obtenir l’argent nécessaire pour se loger et se nourrir mais aussi parce qu’il permet dans le meilleur des cas de se rassurer sur ses compétences, de renforcer un narcissisme fragile, de s’accomplir, de se distinguer, de se surpasser. Les enjeux sont importants et il faut parfois se défendre pour garder sa place ou monter dans la hiérarchie. La notion de performance prend de plus en plus de place dans le monde de l’entreprise mais elle revêt un aspect nouveau. Si auparavant la performance était une aspiration personnelle pour certains, désormais elle est devenue un impératif permanent qui s’inscrit dans la nouvelle organisation des entreprises. Impératif de performance mais aussi impératif de changement nécessaire pour atteindre cette performance, pour rester compétitif. Dans le contexte de la mondialisation et des mutations psycho-sociétales, les entreprises, quelle que soit leur taille, doivent se réinventer, anticiper les demandes futures des clients et innover perpétuellement dans l’urgence. La vitesse du changement ne cesse d’augmenter et, pour résister à la pression concurrentielle et ne pas disparaître, l’entreprise doit se transformer régulièrement, impliquant des changements dans l’organisation pouvant générer des difficultés d’adaptation pour les employés. Psychologue clinicienne dans un CSAPA, je suis touchée par la souffrance que ces nouvelles organisations peuvent entraîner chez des personnes qui ne supportent pas les contraintes et vivent le changement comme une rupture. Ces sujets ne peuvent fournir l’effort d’adaptation nécessaire à ce changement et vont alors sortir leur « armure » pour se battre au détriment de l’entreprise contre le changement si elles ne sont pas accompagnées dans cette dynamique.

Claude, 60 ans, a toujours beaucoup investi son travail de commercial dans une société d’assurances, ne comptant pas les heures supplémentaires. Il n’est pas marié, n’a pas d’enfant et c’est dans le travail qu’il a construit son équilibre au fil des années. En dehors du travail, c’est le vide. Il y a trois ans, un nouveau chef a été recruté. Le jeune cadre, récemment sorti d’une grande école de commerce, a mis en place des réunions, des plannings, des entretiens d’évaluation. Claude s’offusque de devoir rendre compte de ses horaires, lui qui n’a jamais compté ses heures. Il ne se sent pas reconnu. Il estime que son chef depuis seulement trois ans dans l’entreprise attaque son organisation qui lui a permis d’être performant depuis 25 ans. Aucun accompagnement au changement n’a été prévu pour mettre en place ces nouvelles règles. En trois ans, Claude va perdre cet équilibre moral qu’il avait mis plusieurs années à fabriquer. Pour souffrir moins, il échappe de manière illusoire à ces nouvelles contraintes en consommant de l’alcool. Cette « solution » devient le problème car bientôt il est forcé par son employeur de soigner son alcoolisme et n’est plus accepté sur son lieu de travail. Or il habite en face de la société d’assurances et peut voir ses collègues arriver le matin de la fenêtre de son séjour. Il se met à boire encore davantage durant cette mise à pied. En tant que thérapeute systémicienne, je suis en difficulté pour aider Claude car c’est en travaillant avec l’ensemble du système que je pourrais amener Claude à vivre moins douloureusement ces changements à l’intérieur de son entreprise. En rencontrant les différents protagonistes de la situation impliqués dans le problème, le jeune supérieur de Claude et les membres du syndicat qui soutiennent Claude, je pourrais alors intervenir auprès de tous en prenant en compte les boucles interactionnelles dans lesquelles ils se sont enfermés progressivement. C’est en explorant avec chacun comment il alimente ces boucles en croyant œuvrer pour la résolution du problème que des stratégies peuvent être proposées par l’intervenant pour modifier ces interactions et ainsi à terme interrompre la spirale négative.

Je suis donc convaincue des limites dans certaines situations d’une intervention centrée sur le sujet dans un lieu de soin extérieur à l’entreprise. Qu’il s’agisse d’une addiction au travail quand elle est alimentée par la reconnaissance de l’employeur ou des collègues. Qu’il s’agisse d’un épuisement au travail quand l’arrêt maladie de la personne épuisée va provoquer un épuisement chez le collègue qui doit travailler pour deux, faute de remplacement de l’absent. Une intervention centrée sur le problème apparaît plus pertinente. Elle suppose alors de prendre en considération toutes les personnes concernées par le problème que ce soit dans l’entreprise ou à l’extérieur de l’entreprise. Vous découvrirez dans cet ouvrage un grand nombre de situations et d’interventions explicitées très clairement selon la démarche stratégique.

Si les intervenants de LACT ont opté pour une approche stratégique, ils n’ignorent pas pour autant la complexité humaine et les aspects émotionnels présents dans les interactions. Leur vision systémique du problème les amène à prendre en compte la complexité de ces boucles interactionnelles où entre en jeu également la subjectivité des personnes. C’est donc en considérant cette intersubjectivité qu’ils proposent des stratégies pour changer les boucles d’interactions sources de souffrance. Les personnes qui travaillent dans les ressources humaines ou qui interviennent dans l’entreprise pour accompagner le changement, réguler une équipe en souffrance ou résoudre un problème trouveront ici une méthodologie et des outils utiles. Avec cet ouvrage, une porte est ouverte pour les responsables des ressources humaines et les psychologues du travail invités à développer et mettre en place dans la continuité du travail de l’équipe de LACT des modèles d’intervention dans les entreprises. À cette époque de turbulence économique où les entreprises sont en perpétuel changement, il est probable que ce type d’intervention pour diminuer la souffrance au travail se développe de plus en plus dans l’avenir. Le recours à des intervenants pour diminuer la souffrance au travail fera probablement partie des changements observables dans les entreprises dès lors que les managers auront compris l’importance du bien-être au travail dans la productivité de l’employé.

Nathalie DURIEZ

Université Paris 8, 3.11.2016

Maître de conférences en psychologie clinique et psychopathologie à l’Université Paris 8, responsable pédagogique du Master 1 Psychologie clinique à l’IED-Université Paris 8 et de trois diplômes universitaires (DFSSU « Clinique familiale et pratiques systémiques », DFSSU « Intervention en protection de l’enfance » et DESU « Prise en charge des addictions »), thérapeute familiale au Centre Monceau et formatrice à l’approche systémique et à la thérapie familiale.

Introduction

CE LIVRE EST LE FRUIT D’UN PROCESSUS de maturation d’une vingtaine d’années. Notre aventure collective a débuté alors que nous étions de jeunes professionnels des métiers du marketing et du commercial, préoccupés par notre rapport à notre travail et aux difficultés psychologiques et relationnelles auxquelles il nous confrontait différemment. Le travail nous prenait la tête et s’il nous est arrivé de consulter des psychothérapeutes, ces derniers ne prêtaient pas grande attention aux névroses du travail qui étaient les nôtres ! Nous constations que l’histoire personnelle, quand bien même est-elle intéressante à explorer, ne nous donnait pas forcément les clés à nos tracas du quotidien, où le travail occupait la place la plus importante. Nous nous sommes retrouvés le dimanche, pendant plusieurs années, avec d’autres amis afin de soumettre nos préoccupations du travail à différentes techniques de résolution de problème. C’est comme cela que nous avons découvert le modèle systémique et stratégique de Palo Alto…

L’objectif de cet ouvrage est de présenter notre travail, la méthode et les techniques que nous utilisons au sein de LACT pour aider nos clients à surmonter leur souffrance psychologique et à résoudre leurs problèmes relationnels dans un cadre professionnel.

Notre méthodologie d’intervention s’appuie sur les principes de l’approche systémique stratégique et nous amène à déployer une clinique de la relation.

La première partie du livre s’ouvre sur une présentation générale de la nature des problèmes au travail, lesquels, comme on le verra, peuvent conduire à un excès de rigidité dans les relations.

Nous continuons avec une présentation des principes théoriques de base de l’approche systémique stratégique dont l’objectif est de vous donner une première idée de notre méthodologie d’intervention.

Suite à cette introduction théorique, nous présentons différentes études de cas concrets, par thèmes, choisis parmi des situations réelles que nous avons pu rencontrer et traiter. Ces situations visent à permettre de vous faire une idée très claire de notre façon de travailler et de l’application concrète et effective de l’intervention systémique et stratégique.

Chaque étude de cas est suivie de l’exposé de généralités correspondant à la thématique abordée, explicitant ainsi les concepts théoriques adossés à un contexte de situations réelles.

Nous avons sélectionné les exemples d’intervention, non pas pour leur côté extraordinaire, mais plutôt pour leur représentativité, ce qui va vous permettre de retrouver des situations problématiques de tous les jours faisant écho à votre propre expérience de travail ou à celle de vos collègues.

Nous vous souhaitons une bonne lecture, en espérant vous transmettre l’essence de ce qui nous anime pour aider au mieux ceux qui souffrent d’un travail qui fait mal.

1

ORGANISATION
ET BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

« Qu’est-ce que le bonheur ? – Le sentiment que la puissance grandit – qu’une résistance est surmontée. »

Friedrich Nietzsche

UN SYSTÈME ORGANISATIONNEL
PEUT-IL DEVENIR PATHOGÈNE ?

Un peu d’histoire

Il était une fois, au Moyen Âge, trois tailleurs de pierres sur le chantier d’une cathédrale.

Un passant croise ces trois hommes assis les uns à côté des autres et leur demande : « que faites-vous ? ».

Le premier répond en bougonnant, l’air maussade :

« Comment ça, qu’est-ce que je fais, ça se voit non, je taille des pierres. J’ai le dos fatigué par ce travail épuisant, les mains rougies, et pas le temps de discuter avec les inconnus qui passent. »

Le passant se retourne alors vers le second et lui pose la même question.

Il se redresse fièrement et répond d’une voix sûre « je taille des pierres pour gagner ma vie. Grâce au fruit de mon travail, j’ai pu construire une maison où je vis avec mes deux enfants et mon épouse, nous avons tous les jours de quoi nous nourrir et nous sommes une famille heureuse. »

Enfin notre passant interroge le troisième qui lui répond avec un large sourire illuminé :

« Moi, je participe à l’édification d’une cathédrale »…

Qu’est-ce que le travail ? Vaste question… Nous nous limiterons à définir le travail comme la mise en œuvre des facultés physiques et mentales de l’être humain utilisées dans le but d’accomplir une mission : soigner, éduquer, distraire, produire, rendre service, défendre un idéal, etc.

La manière dont nous nous impliquons dans le travail traduit notre façon d’intégrer plus ou moins facilement les contraintes et ressources avec lesquelles nous sommes en relation.

Des instances de contrôle participent à nous faire vivre le travail de manière plus ou moins agréable.

Elles peuvent être de différentes natures :

• organisationnelles et représentatives de la législation,

• encadrées par la tradition d’un métier et les usages de l’époque,

• le fruit de négociations avec des tiers,

• ou encore représentatives de notre maturité professionnelle et de nos préoccupations personnelles.

L’expérience que nous faisons du travail nous amène à en avoir une perception spécifique, à partir de laquelle nous donnons un sens, plus ou moins heureux, porteur d’un avenir, serein ou inquiétant.

Le travail, comme l’a souligné Marx, constitue l’expérience humaine par excellence. Il possède des caractéristiques de natures différentes et elles-mêmes évolutives : les moyens de production se transforment en fonction de leurs propres capacités d’amélioration, l’organisation du travail se développe et se réajuste, les modalités de formation et d’association sont différentes d’une époque à l’autre. Sans vouloir refaire ici l’historique du travail, nous allons davantage nous concentrer sur le travail en tant qu’organisation, en situant l’expérience humaine du travail dans son contexte, d’un point de vue actuel.

Depuis que les organisations de travail ont été constituées, elles font l’objet de mesures destinées à les rendre plus performantes en fonction des contraintes qu’elles doivent intégrer ou qui les caractérisent. Le taylorisme s’est d’abord largement imposé comme doctrine dominante. Ce modèle donne l’illusion de pouvoir maîtriser et contrôler parfaitement la performance humaine grâce à une approche scientifique du travail. La règle formelle et la prescription du travail sont au centre de tout. Ce modèle distingue ceux qui pensent connaître la « meilleure façon » de faire le travail, de ceux qui le font réellement. Les penseurs deviennent ainsi les instructeurs de ceux qui exécutent leurs consignes. Ce modèle a rapidement présenté des limites. Non seulement les opérationnels parvenaient à être imprévisibles, malgré les règles qui leur étaient imposées mais l’environnement a aussi commencé à présenter son lot d’aléas difficiles à contrôler. Ils se traduisent par des facteurs comme la concurrence permanente, l’exigence des consommateurs ou les technologies de l’information volatiles.

La façon d’y remédier a été de confier cette mission directement aux professionnels, quels qu’ils soient, par leur statut ou par leur fonction, en faisant appel à leur sens de la responsabilité et de l’initiative. L’autonomie et l’initiative sont devenues les qualités exigées pour faire face aux imprévus et à l’imprévisible. L’intelligence collective a été sollicitée et encadrée par des objectifs, des structures projets et une méthodologie de l’efficacité que représente par exemple l’organisation du travail en lean production. Cette méthodologie d’inspiration japonaise (toyotisme) et très appréciée en France s’appuie sur le travail en équipe pour atteindre des objectifs précis selon des délais déterminés. De cette manière, l’engagement individuel se fond dans le collectif.

Avec Taylor, la stabilité et la prévisibilité étaient au cœur des préoccupations, l’homme au travail y prenait un statut d’homme organisationnel, devant s’adapter à la structure de son environnement de travail. De nos jours, la flexibilité des horaires, la polyvalence fonctionnelle et opérationnelle donnent l’illusion d’une plus grande liberté dans le travail : l’environnement de travail s’adapte à l’homme, et ce dernier y prend un statut d’entreprise individualisée. Mais, si le salarié est envisagé comme un entrepreneur, responsable individuellement de ses actes, sa marge de manœuvre est limitée car le contrôle de son action est piloté par l’organisation à laquelle il appartient de manière contractuelle. Certes, le salarié est libre, mais seulement en partie puisqu’il ne choisit pas ses propres contraintes ; celles-ci lui sont imposées aussi bien dans la façon d’évaluer ses objectifs de production que dans les moyens opérationnels pour les réaliser. Avant, l’enjeu était de soumettre les opérationnels à l’injonction d’exécution émise par une hiérarchie supposée savoir quoi faire. À présent, l’injonction d’autonomie est le leitmotiv : une autonomie où la contrainte de temps et de moyens est particulièrement forte et où la pression sociale en se substituant à la hiérarchie renforce ce contrôle sur l’individu et diminue l’autorité de tous, y compris celle de la hiérarchie. Nous verrons en quoi ce principe-là, s’il n’est pas mis en lumière afin de l’examiner autrement, est une source de mal-être individuel, social et sociétal particulièrement délétère.

Dans notre contexte présent il est possible de braver les contraintes d’espace et aussi de temps grâce aux technologies de l’information. L’informatique et internet, par exemple, sont des ressources qui permettent une nouvelle forme de relation, virtuelle, immédiate, particulièrement séduisante pour l’activité de travail et la performance recherchée. Mais ce nouveau type de relation peut devenir dangereux si nous l’envisageons comme supérieur aux autres modes relationnels possibles.

Il est tout aussi inapproprié de rejeter ce nouveau type de relation virtuelle du fait de sa nature « non réelle » en prétextant qu’elle ne saurait répondre à la nécessité relationnelle de l’être humain.

Comme toute innovation majeure, la révolution de l’information se présente comme une nouvelle source relationnelle incontestable. Mais elle présente aussi son lot de contraintes qui peuvent menacer la santé psychologique des individus, des groupes, des organisations de travail.

L’organisation comme système organique autonome

L’organisation est envisagée comme un système constitué par les nombreuses interactions de ses membres. Leurs décisions ainsi que leurs actions individuelles et collectives participent à lui donner vie.

Une vision systémique et interactionnelle de l’organisation

Quelle que soit sa forme : simple, administrative, communautaire, bureaucratique, flexible, libérée… toute organisation de travail peut être considérée comme un tout, autonome, orientée vers un but qui la relie à son environnement de manière stable. Ce but, dès lors qu’il est atteint, prend la forme d’un produit de consommation (alimentation, presse, automobile, lessive, etc.) ou d’un service (soin, formation, etc.) et son incarnation constitue « la raison d’être » de ce que présente l’organisation à son environnement. Afin de parvenir à son but, l’organisation a besoin de matières premières, de services, etc., issus de son environnement (fournisseurs). Elle se les approprie selon des processus qu’elle aménage dans un certain ordonnancement afin de satisfaire au mieux les besoins de ses destinataires (clients).

Plus l’organisation devient mature, plus une structuration prend le pas pour accompagner sa croissance. Plus sa taille est grande, plus les interactions sont nombreuses et présentent des logiques d’intérêts, contradictoires souvent, paradoxales fréquemment. Plus le nombre d’interactions augmente, plus la nécessité de structurer l’ensemble s’impose pour garantir une efficacité systémique. La division du travail par fonctions spécialisées accompagne ainsi le déploiement de l’organisation. Une hiérarchie et des structures formelles de fonctionnement encadrent les conduites humaines pour les orienter vers les buts poursuivis par l’organisation.

La croissance de l’organisation fait émerger des niveaux d’abstraction différents. Le niveau le plus concret est celui de l’individu et le niveau le plus abstrait celui de l’organisation. Chaque niveau est observé non pas isolément, mais toujours dans son rapport à un autre élément : que ce soit au niveau le plus abstrait, celui de l’organisation dans sa relation à son environnement extérieur (ses clients, ses fournisseurs, éventuellement la concurrence), ou au niveau le plus concret, celui de l’individu en lien aux autres (ses pairs, sa hiérarchie, les autres membres de l’organisation).

Trois niveaux sont ainsi représentatifs d’un ordre croissant d’abstraction : l’individu, le groupe et l’organisation. Ils s’encastrent comme des poupées russes. Chacun de ces niveaux présente ses propres caractéristiques et propriétés, et ensemble ils s’influencent les uns les autres. En somme, ils se contrôlent de manière dynamique, par les interactions qu’ils entretiennent et contribuent ainsi à une performance individuelle et collective.

La vitalité de l’organisation : évoluer en conservant

La vitalité d’une organisation va dépendre de sa capacité à se protéger de son environnement tout en s’y adaptant. Quelles que soient les variations qui émanent de l’environnement ou celles qui se produisent en son sein, l’organisation réajuste en permanence ses modalités de fonctionnement pour conserver ce qui contribue à sa finalité, tout en renonçant à ce qui pourrait nuire à son adaptation à son environnement.

Le principe de la survie : évoluer en conservant

Plus l’organisation est mature, plus elle sait gérer ces deux actions – se protéger et s’adapter – qui sont parfois antagonistes avec sa raison d’être. Quand elle y parvient, elle démontre sa capacité de faire preuve d’innovation en transformant les contraintes en ressources, selon de nouveaux comportements et parfois de nouvelles conceptions de ce qui la caractérise.

C’est ainsi que des grands groupes comme Michelin, Samsung, Google, etc., prospèrent en innovant tout en restant fidèles à leur raison d’être. D’autres, en revanche, par excès de protection ou confiants dans leur supériorité, oublient de s’adapter. Prenons par exemple le cas de l’industrie du disque confrontée avec l’arrivée du numérique à la dématérialisation des supports, et plus particulièrement, observons ce qui s’est passé pour l’une des sociétés leader sur le marché mondial qu’a pu être Sony. Au début des années 1990, cette société était l’une des plus prestigieuses, ses slogans publicitaires « J’en ai rêvé, Sony l’a fait » étaient particulièrement attractifs pour les jeunes professionnels de l’époque et en disaient long sur la façon dont ses dirigeants et ses membres se sentaient puissants. Mais voilà, qu’une entreprise ayant tous les atouts d’un savoir-faire musical – édition, production, promotion, organisation de spectacles, commercialisation, etc. ; le tout renforcé par son talent à produire et à commercialiser un matériel audiovisuel tout public (professionnels et particuliers) – voilà que les dirigeants de cette entreprise n’ont pas su considérer l’impact du numérique à temps et qu’aujourd’hui l’entreprise peine à survivre et a perdu son charisme. Les dirigeants ont semblé se comporter comme si la mission de leur entreprise se réduisait au support disque. Ils n’ont pas su mettre en place une orientation stratégique efficace pour évoluer avec la mutation technologique. Pour cela, il aurait fallu envisager correctement la menace et être capable de poser une problématique. Mais, à cette époque, chez Sony, « on n’avait pas de problème, que des solutions ! ». Le propos n’est pas de faire un procès d’intention aux dirigeants de l’époque mais de mettre en lumière qu’il est en fait bien difficile d’envisager les choses d’une autre façon quand on a l’habitude d’un mode de fonctionnement et que celui-ci est efficace. Quand la réalité que nous construisons nous amène à vivre de manière fonctionnelle et prestigieuse, générant en nous un sentiment de puissance, nous risquons alors de perdre le « sens » de notre vulnérabilité. Aveuglés par notre puissance, nous perdons de vue notre fragilité, et devenons incapables d’en faire un objet de transformation.

Un système de règles : une dose de désordre pour maintenir l’ordre

« L’être humain est contrôlé par l’environnement et contrôle à son tour l’environnement qui l’influence lui et les autres. »

J. Elster, Ulysses and the Sirens.

Un système est autonome par rapport à son environnement s’il arrive, au-delà de ses propres règles de fonctionnement, à créer et à maintenir une frontière perméable aux informations qui lui sont utiles pour sa raison d’être et sa propre évolution. En d’autres termes, un système est autonome s’il arrive à être responsable de lui-même par des mécanismes d’autorégulation. Cela se vérifiera s’il a la capacité de corriger ses actions et, mieux encore, ses propres règles de fonctionnement afin d’établir et de maintenir une réalité qui lui convient malgré les variations qu’il subit perpétuellement de l’intérieur et de l’extérieur.

Les règles de fonctionnement systémique :
ordre et désordre

Une manière d’envisager l’autonomie d’un système consiste à repérer ses organes vitaux selon le prisme des règles qui les gouvernent et que l’on peut regrouper en trois catégories : sociales, formelles et relationnelles.

1. Les règles sociales

Les règles sociales incarnent la tradition, les habitudes et les pratiques propres à l’organisation. Les membres de l’organisation s’y conforment, avec une marge de manœuvre plus ou moins faible, sous peine de sanction sociale par des processus de « bouc-émissairisation » ou de mise à l’écart. Elles sont le reflet des idées générales qui forment le contexte des pensées et des comportements spécifiques des membres du système. Elles représentent en quelque sorte les règles du jeu propres au système organisationnel.

Elles participent à modeler la nature de l’organisation par la manière spécifique dont ses membres perçoivent les difficultés et y réagissent selon des processus de résolution de problèmes qui lui sont particuliers.

Elles sont représentatives de la culture et constituent des marqueurs de l’histoire de l’organisation au travers des valeurs, des croyances dont elles sont l’expression.

Les règles sociales ont pour bénéfice de canaliser les actions individuelles et collectives vers les buts de l’organisation, et, en cela, elles représentent un mécanisme de régulation systémique particulièrement fonctionnel pour garantir l’efficacité organisationnelle. C’est leur rigidité qui posera problème car s’il n’est pas possible de remettre en question ces règles et les croyances qui sous-tendent les prises de décisions et les comportements, alors ce système empêchera toute innovation.

Étant représentatives de l’expérience, les règles sociales sont l’incarnation des succès et des échecs du passé à partir desquels le présent est abordé. Tant qu’elles sont fonctionnelles pour résoudre les difficultés du présent, elles facilitent l’action et participent largement à la performance, mais si leur rigidité domine, elles rendent aveugles les membres du système à toute autre possibilité d’action et donc à leur propre renouvellement, ce qui devient dangereux pour l’évolution de l’organisation.

« Le poisson ne voit pas l’eau du bocal. Ce dans quoi nous avons toujours baigné nous est transparent. » Ce proverbe chinois indique bien comment la transparence et l’aveuglement se rejoignent et en soi présentent un obstacle dangereux si l’on n’arrive pas à s’en déprendre.

2. Les règles formelles

Les règles formelles sont représentées par la loi, que ce soit le Code du travail, la réglementation du métier ou le règlement interne à l’organisation. Si ces règles sont transgressées, la sanction est établie par les modalités formelles qui ont été établies ou qui sont à la charge des instances qui en ont l’autorité (hiérarchie, tribunal, etc.). Contrairement aux règles sociales, les règles formelles sont consignées et consultables ; elles ont été pensées pour contrecarrer de prévisibles effets jugés menaçants pour le bon ordre de fonctionnement de l’action, du métier, de l’organisation, mais aussi pour protéger le salarié ou toute autre personne. Si l’activité de travail présente en soi du danger, comme l’exercice d’un travail en hauteur dans le secteur du bâtiment, par exemple, une série de mesures de sécurité doivent être respectées par ce type de professionnels et encouragées par leur hiérarchie. Le non-respect de ces mesures peut être dénoncé et soumis à des sanctions qu’il y ait eu ou non un accident.

Les règles formelles sont observables au travers des mécanismes de coordination présents dans les organisations dont la bureaucratie est leur meilleure représentante. Elles incarnent une volonté de canaliser les décisions et comportements selon une logique rationnelle qui se veut la plus objective et la plus cohérente possible. Elles contraignent l’action présente afin d’en garantir un résultat futur. Elles sont le plus souvent élaborées à partir d’une analyse rationnelle de l’expérience dans le but de soutenir la performance individuelle et collective répondant aux exigences des buts poursuivis par l’organisation.

Elles constituent un instrument de contrôle dont la logique se veut rationnelle et qui se fonde sur l’espérance d’anéantir tout aléa ou risque d’imprévu menaçant l’organisation, ce qui est utopique dans la théorie et impossible dans la pratique. La réglementation sur les risques psychosociaux en est une expression1. La volonté est louable, nécessaire dans certains cas, mais dans les faits, elle n’a pas contribué à surmonter les préoccupations sur les maux du travail ; elle a peut-être même contribué à faire émerger un effet paradoxal qu’illustrent bien les propos d’Oscar Wilde : « Avec les meilleures intentions, on peut produire les pires effets. »

3. Les règles relationnelles

À côté de ces deux instances de contrôle, une troisième instance se démarque, celle provenant des individus au travers des règles relationnelles qu’ils créent entre eux par leurs interactions. À la différence des deux premières, leur fonction est d’aller au-delà de ce que les deux autres peuvent couvrir, de pourvoir à leurs limites. Elles représentent en quelque sorte la capacité négative du contrôle en permettant à celui-ci de se maintenir par la possibilité de générer du désordre dans l’ordonnancement formel et social. Cette instance est donc, de ce point de vue, une instance de régulation des deux autres sans laquelle l’excès d’ordre obtenu de manière formelle et sociale participerait à faire perdre le contrôle (l’excès de contrôle conduit à la perte de contrôle), et du coup à altérer l’autonomie du système.

Ces règles relationnelles sont observables dans le présent, dans les interactions, elles correspondent à la façon dont les individus s’accordent dans leur rapport au concret de leur situation de travail et aux personnes avec lesquelles ils sont en relation : pairs, collègues, collaborateurs, hiérarchie, clients, fournisseurs, etc. Elles donnent lieu à des modèles relationnels qui façonnent un type de coopération possible, qui peut être très différent d’un métier à l’autre ou d’une organisation à une autre. Plus ces règles sont souples et variées, plus la vitalité individuelle, collective et systémique est garantie, avec en corollaire la performance individuelle, collective et organisationnelle. Si, par exemple, le personnel soignant d’un hôpital, soucieux de soigner efficacement, limite ses gestes de travail en se conformant aux injonctions d’une hiérarchie, soucieuse d’efficacité économique, sans plus tenir compte de la spécificité du soin et de celle du patient qui ne manquera pas de réagir, nous pouvons craindre alors des dérives délétères aussi bien dans l’acte de soin que dans le contrôle des coûts du soin. Le désordre ainsi occasionné peut s’installer et prospérer au point de devenir incontrôlable, à tout niveau.

Les règles relationnelles rendent possible l’intelligence humaine, sa capacité à être créative dans l’interaction, à débusquer et à remettre en question les croyances, à manier les contradictions et les paradoxes. Mais si elles représentent la force vive du système, elles peuvent être contre-productives, si elles se rigidifient ou s’appauvrissent. Dans ce cas, elles ne participent plus à une actualisation de l’adaptation du système à son environnement et, plus grave, elles n’insufflent plus la capacité du système à produire des règles de changement de ses propres règles de fonctionnement.

La pensée systémique, comme on le verra dans le chapitre suivant, consiste à prendre en considération les interactions qui se tissent entre les différents membres de l’organisation, quels que soient leurs rôles et leur statut.

Ces règles se nourrissent les unes les autres ; elles sont les instruments de l’individu pour rendre opérationnelles les responsabilités qui lui sont confiées. L’homme est à la fois le bois et l’ébéniste. Artisan de son action, tout en agissant il se modèle, selon toutes les interactions qu’il tisse avec lui-même, les autres et l’organisation. De ces relations une réalité organisationnelle se construit, qui présente ses propres règles du jeu, qui constitue un lieu de connaissance élaborée à partir de l’expérience concrète de chacun au travers de ses interactions. Cette construction sociale, tant qu’elle arrive à se montrer fonctionnelle grâce à l’ajustement opératoire de ses membres face aux difficultés qu’ils rencontrent, est une source de vitalité.

Le principe de la pathologie : la rigidité

Un système organisationnel peut-il devenir pathogène ? Cette question a fait l’objet d’une intervention de Paul Watzlawick dans les années 19802. Sa réflexion l’amène tout d’abord à préciser qu’un ordre interne est nécessaire et qu’il se maintient à l’aide de la présence d’un « petit » désordre.

L’excès d’ordre fait perdre le contrôle alors que l’excès de désordre rend le contrôle impossible et donne lieu à une réalité chaotique insupportable, et de ce fait dommageable.

Il développe sa pensée en soulignant que c’est la croissance d’un système qui l’expose le plus à l’apparition de pathologies car le processus de développement ne se perçoit pas ; il se constate a posteriori. Comme tout système qui se développe, l’apparition de nouvelles ressources qu’elles soient humaines, matérielles ou procédurales ne produit pas forcément plus de performance que l’existant. Il est possible qu’un saut qualitatif s’opère en rupture avec le contexte précédent. Pour éclairer ce principe, Watzlawick prend l’exemple de l’oxygène et de l’hydrogène qui, en se reliant d’une manière particulière, produisent de l’eau. L’eau possède des caractéristiques et des propriétés différentes de ses molécules constituantes que sont l’oxygène et l’hydrogène. Et il serait vain d’épancher notre soif si nous avalions une portion d’oxygène à la suite de deux d’hydrogène !

L’eau n’est pas une addition de deux substances ; elle est le produit d’un système interactionnel particulier de ses composants. L’eau est ainsi une « qualité émergente » d’un système particulier, elle est autre chose que ses constituants.

Ce saut qualitatif est le reflet d’un changement qui se constate après qu’il a eu lieu et avec lequel il convient désormais de fonctionner.

Ce principe est à l’œuvre dans notre vie, nous construisons une réalité par les interactions dans lesquelles nous sommes impliqués. Cette réalité devient alors le théâtre de ce que nous y vivons et au sein duquel nos ajustements participent à rendre pérenne cette forme de réalité ou au contraire à la faire évoluer. Dans le cas où cette réalité présente une difficulté à certains de ses membres, ceux-ci se mobilisent afin d’y réagir avec leurs moyens habituels.

Quand ils ne parviennent pas à la surmonter, ils font alors face à des difficultés qui révèlent que leur stratégie de résolution de problèmes est inefficace. C’est à partir du moment où les solutions dysfonctionnelles se répètent qu’apparaissent des symptômes pathologiques.

Watzlawick évoque également des règles relationnelles aux effets toxiques pour leurs protagonistes quand ils sont pris dans un jeu où seulement l’un des deux peut gagner.

Avec pour conséquence, quand ce type de jeu s’installe, d’user la relation jusqu’à la rupture. Qui peut combattre sans fin ? Pyrrhus, célèbre adversaire des Romains, s’est un jour exprimé en déclarant « encore une victoire comme celle-là et nous sommes perdus ». Ses propos ont traversé les siècles et font particulièrement sens à certaines situations de travail actuelles. Que dire du jeu relationnel entre une direction et ses partenaires sociaux quand la nature de leurs interactions se réduit à une confrontation ? Ils n’arrivent plus à se considérer comme des partenaires car leur façon d’interagir les fait s’envisager comme des adversaires, chacun veut gagner sur l’autre car il croit savoir mieux que l’autre ce qui est bon pour le système.

Quand les règles deviennent trop nombreuses, elles finissent par canaliser la circulation de l’information selon des sillons rigides, et imposent une conformité donnant lieu à un appauvrissement des comportements et à la standardisation de l’outil de travail. Or celle-ci est toujours loin du concret, loin de la nécessité qui s’exprime dans l’action de l’opérationnel et qui requiert un ajustement à celui qui agit.

Rigide et non modifiable, ce système de règles peut aliéner la construction sociale et neutraliser les régulations que seuls les acteurs insufflent. Dans ce cas, un système pathologique prend le pas sur les interactions.

L’idéologie bureaucratique poussée à son paroxysme par un idéal de contrôle selon des règles et procédures standardisées devient alors pathologique. De la même manière, il faudra se méfier d’un idéal d’autonomie revendiqué par les entreprises libérées très en vogue à l’heure actuelle. Car ces idéaux, antagonistes en apparence, poursuivent dans le fond une même conception de la finalité du travail, une conception de la performance mesurée à l’aune de sa valeur marchande ou réduite à sa dimension financière.

La pathologie, quand elle apparaît et se maintient, vient indiquer que des mécanismes de régulation sont soit absents soit inefficaces. Dans cette perspective, la psychopathologie n’est pas propre à un élément du système – que ce soit un individu ou un groupe d’individus –, mais une qualité émergente de l’action mise en œuvre par chacun des acteurs impliqués dans la résolution inefficace d’un problème. Si la pathologie est systémique, il serait toutefois simpliste de prétendre que si un membre du système souffre, c’est tout le système qui est pathogène. Jay Haley a repéré trois conditions possibles pour désigner un système pathologique3 :

• soit il est structuré pour se disloquer,

• soit il devient la scène de relations violentes et permanentes entre ses membres ce qui pourrait conduire à sa dissolution,

• soit il est neutralisé par une action singulière, voire inappropriée de l’un ou de plusieurs de ses membres qui en monopolisant l’attention de la communauté pourrait le conduire à sa perte.

Nous venons d’établir qu’une organisation est en bonne santé quand :

• elle a la capacité d’évoluer tout en préservant sa raison d’être,

• elle parvient à la fois à s’adapter à son environnement tout en sachant s’en protéger,

• elle peut renoncer à ce qui n’est plus adapté à son efficacité, et en même temps conserver ce qui contribue à la réalisation de sa mission.

La pathologie s’identifie lorsque la rigidité relationnelle du système provoque une incapacité à maintenir une souplesse dans la règle que ce soit pour la remettre en cause ou pour la faire évoluer.

En somme, tout se joue dans les relations.

TOUT SE JOUE AU NIVEAU DE LA RELATION

Une vision systémique et interactionnelle du bien-être

Nous allons maintenant approcher la question de la santé et de la pathologie du point de vue de la dynamique des relations avec soi-même, les autres et le monde.

Le bien-être

L’Organisation mondiale de la santé (OMS) définit la santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social » qui « ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité4 ».

Il nous arrive régulièrement d’entendre de la part de nos clients : « Je me sens beaucoup mieux et pourtant mon contexte n’a pas changé. » Ils expriment un étonnement qui découle d’une sensation agréable de bien-être mais bien souvent sans être capables à ce stade-là de percevoir comment ils ont participé à introduire du changement dans leur situation. Nos interventions consistent à les guider dans leur capacité à créer les conditions du bien-être, quelle que soit leur situation. C’est cet aspect que nous allons approfondir.

Nous concevons le bien-être dans une perspective interactionnelle et dynamique. Même si nous ne sommes pas dans le bien-être en permanence, nous pouvons néanmoins avoir l’impression globale d’être dans une qualité de vie qui nous convient et qui nous semble stable. Il est donc possible de se sentir en phase avec une norme de bien-être qui inclurait des écarts à cette norme sans qu’elle ne soit menacée pour autant. Cela pourrait être apparenté à l’image du navigateur qui, envisageant de traverser l’océan malgré les inéluctables coups de vent, et une houle parfois forte, prend en compte le danger mais garde confiance dans son embarcation. Il sait qu’elle a été conçue pour faire face aux caractéristiques prévisibles des éléments : l’océan, le climat et la géographie des lieux traversés, et il se fie à sa capacité de la manœuvrer car il a étudié et expérimenté la navigation. Il se sent donc apte à naviguer.

Trois dimensions relationnelles sont à prendre en considération : soi, les autres et le monde ; chacune présentant ses propres variations.

1. La relation à soi

La relation à soi recouvre le rapport qu’entretient l’individu à son propre corps dans son versant émotionnel et cognitif. L’être humain pense ce qu’il vit, c’est ce qui le différencie de toute autre espèce vivante. Ce qu’il vit est le fruit des nombreuses informations émises par son corps. Elles dépendent à la fois de son processus de maturité et de sa relation avec son milieu environnant. Le rapport au corps et à ses variations concourt à la confiance en soi et à l’estime de soi, à sa capacité à être responsable, c’est-à-dire à assumer les conséquences de ses actes. Les ressources dont nous disposons peuvent être altérées, par l’usure, par la maladie ou plus généralement par les épreuves de la vie. Pouvoir compter sur soi consiste alors à savoir identifier et sentir les ressources et les limites de son corps au moment où nous avons besoin de les solliciter, à la mesure de ce qu’elles sont réellement afin de pouvoir composer de la meilleure façon qui soit avec elles.

Nous éprouvons notre corps et c’est au travers des sensations qui nous traversent que nous faisons l’expérience d’un « vécu » agréable ou désagréable. D’expérience en expérience, nous construisons une image de nous-même qui se stabilise. Certains se percevront comme forts, aptes, ou ayant de la valeur alors que d’autres auront une image d’eux plus dépréciée ou vulnérable. Plus généralement, s’établira un rapport à soi, qui peut être positif ou négatif. Le sentiment de solitude ou d’isolement, l’impression d’insécurité personnelle ou les problématiques de confiance en soi sont des plaintes et des souffrances qui relèvent plus spécifiquement de ce rapport à soi. Cette dimension représente la partie indivise de l’être humain, ce qui fait qu’il est unique, singulier et original, et non pas une pâle copie d’un autre. En ce sens-là, il possède une unité qui lui est propre et qui le distingue de tout autre, et c’est cette unité qui caractérise sa nature.

2. La relation aux autres

La relation aux autres correspond à la dimension sociale de l’être humain et aux échanges que l’homme entretient avec ses alter ego, sans lesquels il ne saurait survivre, faire de grandes choses et se forger une identité. Cette dimension permet de saisir les concepts de confiance, de solidarité et de coopération qui caractérisent l’activité humaine. Certains d’entre nous se montrent a priori confiants et avenants pour initier une relation, d’autres pour des raisons diverses s’engagent avec méfiance parfois avec défiance, et des relations conflictuelles surgissent, se tissent, et se dénouent aussi parfois.

Si pour Sartre « l’enfer c’est les autres », pour Héraclite « le conflit est le père de toutes choses ».

Le rapport à l’autre satisfait une condition humaine d’être par nature sociale. Qu’en est-il à notre époque ? Quelle place donnons-nous aux inéluctables tensions que les échanges font naître ?

3. La relation au monde, à l’organisation de travail

La relation au monde est une instance particulièrement vaste, elle est complémentaire des deux autres dans le sens où elle n’est ni le rapport au corps et à l’esprit ni le rapport aux autres. Nous pouvons la définir au sens large comme représentant le rapport que nous entretenons avec le contexte de nos interactions : le cadre réglementaire de notre activité de travail, celui du contexte organisationnel dans lequel nous évoluons et plus généralement, tout ce qui est relatif aux normes sociales et culturelles dans lesquelles nous sommes immergés et qui constituent les us et coutumes de l’époque dans laquelle nous vivons. Ce monde peut nous paraître sécurisant ou au contraire constituer un théâtre de vie menaçant. Selon le lien que nous entretenons avec ce pôle, nous aurons tendance à adopter une attitude relationnelle de repli ou au contraire ouverte et avenante sur les ressources que l’environnement peut offrir. Ce rapport au monde traduit notre cadre de référence, les croyances qui nous animent et les positions qui nous caractérisent a priori.

Le sentiment général de bien-être va être l’expression du produit de ces dimensions relationnelles. Si l’une de celles-ci est en souffrance, les autres en subiront des altérations car elles sont toutes les trois en interdépendance.

Le bien-être se veut donc être un système dynamique où l’individu demeure un acteur de ce qu’il vit. De ce fait, nous participons aussi bien à notre bien-être qu’à notre mal-être.

Le bien-être dénote à la fois une capacité d’adaptation, à soi, aux autres et au monde. Sa qualité dépend de notre faculté à maintenir une intégrité et une autonomie malgré toutes les variations continuelles que nous subissons, celles de notre corps qui vit sa vie, celles des autres qui vivent la leur, celle de notre époque qui présente ses propres normes de vitalité.

En ce sens, le bien-être traduit notre capacité à maintenir une unité cohérente entre ces trois dimensions relationnelles, avec pour enjeu de s’adapter à la fois aux variations que nous subissons, tout autant que de réussir à opérer une transformation de ce que l’on a subi.

C’est parce que nous agissons sur notre environnement que nous nous transformons et que nous faisons l’expérience active de la santé.

La santé n’est pas quelque chose que nous subissons, nous nous sentons en bonne santé car nous sommes capables d’être malades. Nous sommes en bonne santé car nous savons composer avec la maladie. « C’est la maladie qui fait la santé bonne et douce » remarque Héraclite.

Une adaptation réussie est celle où nous participons à transformer notre environnement. C’est parce que nous transformons notre environnement que nous nous transformons. C’est en transformant son environnement que l’on fait l’expérience de la créativité et donc de la vitalité.

« Sans devenir, il n’y aurait pas de vie ; la vie n’est vie qu’en devenant. »

François Cheng, Cinq méditations sur la mort autrement dit sur la vie.

Le bien-être est le produit de cet ajustement perpétuel ; son intensité dépend de notre habileté à manier les ressources et limites qui s’offrent à nous. Nos actions sont le reflet de cette habileté et elles contribuent à construire une réalité fonctionnelle et agréable. Les expériences ainsi faites participent aux croyances que nous avons sur nous-mêmes, les autres et le monde.

Canguilhem définit la santé comme un constat sans cesse renouvelé que l’individu fait à propos de lui-même : « je me porte bien quand je me sens capable de porter la responsabilité de mes actes ». De ce point de vue, la vitalité individuelle est donc subordonnée à la capacité pour l’individu de prendre une décision sans être obligé d’en référer à une autorité supérieure. C’est ce que nous rappelle le dictionnaire à propos du terme « responsabilité » et cela consiste à pouvoir penser soi-même, sentir soi-même, parler soi-même : exister soi-même. Quand nous y parvenons, nous avons la preuve que nous sommes aptes à mettre une limite aux « autorités » qui nous côtoient, nous savons faire valoir notre « libre arbitre ».

Même en situation difficile, même en étant particulièrement vulnérable, il est toujours possible de se mobiliser pour faire l’expérience de la vie et lui donner un sens cohérent. Quand la vie nous fait souffrir, en nous confrontant à notre impuissance, à notre insuffisance ou à une injustice hors de notre contrôle, nous pouvons nous y relier en assumant par exemple ce qui nous fait souffrir. Ce qui revient à vivre ce que nous vivons avec dignité plutôt que de lutter de manière vaine contre une situation irrémédiable. Nous donnons alors du sens à ce que nous vivons, un sens porteur de vitalité.

Dans cette perspective, l’individu est pensé comme un acteur responsable de ses actes et jamais comme une victime passive des circonstances.

Cela ne veut pas dire que nous estimons que nous provoquons forcément une situation pénible. Il va de soi que la vie nous amène à subir les aléas d’un événement imprévu ou non désiré, hors du champ de notre contrôle. Quand c’est le cas, plus nous parvenons à nous focaliser sur notre manière d’y faire face, plus nous créons les conditions d’une résilience. C’est dans les réponses que nous faisons à un événement que notre responsabilité est engagée. Plus elles sont limitées, moins nous avons la possibilité d’œuvrer pour notre confort, plus elles sont imposées par la rigidité de notre pensée ou de nos habitudes ou de celles des autres, moins nous sommes capables de saisir des opportunités qui s’offrent à nous dans l’expérience que nous sommes en train de vivre.

Don Jackson, fondateur du MRI de Palo Alto, définit le bien-être comme un sentiment d’euphorie qui émerge de la découverte de possibilités nouvelles potentiellement exploitables par l’individu dans une situation.

La joie dont le corps est animé donne de l’élan au désir et impulse le courage d’expérimenter ce qu’il nous semble possible de faire dans une situation déterminée. Nous évoquons ici le courage, car l’expérimentation nous confronte toujours à une incertitude, celle de ne pas savoir a priori mesurer l’efficacité de nos initiatives. Nous ne l’apprécierons qu’après avoir maintenu et éprouvé dans l’action notre « libre arbitre », c’est-à-dire notre capacité à manier les informations que présente notre environnement pendant le déroulement de l’action.

C’est ainsi, par exemple, qu’en 2009, Chesley Sullenberger, pilote américain aux commandes d’un Airbus A320 a réussi un spectaculaire amerrissage sans faire de victimes sur l’Hudson River, le fleuve qui traverse New York. Son avion avait heurté un vol d’oiseaux, le choc de la collision avait provoqué l’endommagement de ses deux moteurs. Il a aussitôt alerté la tour de contrôle de LaGuardia de la situation et a reçu l’instruction d’atterrir sur une piste d’aéroport à proximité. Mais il n’a pas obtempéré, car il avait la certitude qu’il était impossible d’atteindre cet objectif. Une seule solution s’offrait alors à lui, celle de poser son avion sur le fleuve. Il dit avoir été conscient du danger de la situation et de la nécessité de faire un bon choix, il fallait agir en se fiant à ce qui lui paraissait le moins pire des choix possibles. Alors il a alerté la tour de contrôle de son intention et a averti les passagers de se préparer à un choc. Puis, a-t-il témoigné, il s’est concentré sur ce qu’il voyait et a piloté l’avion en fonction des possibilités qui s’offraient à lui. Engagé totalement dans l’action il a gardé son sang-froid. Par chance, les eaux glacées de l’Hudson étaient très calmes ce jour-là. Si le miracle a eu lieu c’est surtout parce que ce pilote a su considérer qu’il n’était plus aux commandes d’un Airbus mais que ce dernier s’apparentait à un planeur et qu’il devait donc atterrir comme s’il était aux commandes d’un planeur. Pour cela, il devait parvenir à maintenir une position la plus horizontale possible et éviter d’arriver en piqué sur l’eau. C’est cela qui a guidé son attention et son action. C’est en faisant cela qu’il a participé aux conditions de l’exploit.

Conscience professionnelle et bien-être

La situation de travail amène le professionnel à participer à une activité organisée, préalablement planifiée, individuellement et collectivement, de façon à atteindre un objectif commun. Chaque opérationnel, par l’action qu’il met en œuvre, devient en quelque sorte maître du territoire de son périmètre d’action. Il fait l’expérience de son pouvoir sur son monde grâce à la technique qu’il déploie, qui s’aiguise avec le temps et qui fait de lui un expert. Il devient, comme nous dit le psychologue et mathématicien Anatol Rapoport, un individu qui peut « transformer avec succès une partie de l’univers dont il a la compréhension [et] il est peu de satisfaction qui soit plus grande que celle de dominer et de comprendre5 ».

Pour cela, il est important que ce professionnel puisse réellement être acteur de sa technique, afin de rester l’artisan de son œuvre. L’enjeu au-delà de la performance est que celle-ci s’accompagne de plaisir et de fierté car ces émotions sont à la base du bien-être. Elles l’incarnent, elles expriment le sentiment d’accomplissement. Du faire émerge le bien-être et du bien faire, une sensation de bonheur.

Cependant, la limite d’un tel engagement dans l’action réside dans la manière dont celle-ci est envisagée à un niveau plus global. Plus l’organisation du travail est importante, plus les mécanismes de coordination encadrent les échanges entre professionnels et standardisent leurs actions. En se conformant à ces règles de fonctionnement, le professionnel se focalise davantage sur son efficacité et devient moins sensible à ce qui l’entoure. C’est un peu comme s’il portait sur lui des œillères qui réduisaient son champ de vision, comme si ce qu’il pouvait potentiellement voir par ailleurs présentait un danger pour sa performance. Nous avons eu l’occasion de travailler avec un manager qui avait été durement remis en cause par ses collaborateurs. Il était détesté et décrié comme maltraitant, ce qu’il trouvait particulièrement injuste étant donné tous les efforts et compromis qu’il réalisait à leur profit. Épuisé et dégoûté, soit il procédait autrement avec eux, soit il démissionnait s’il voulait préserver sa santé.

Il accepta de faire un ultime effort, différent de ceux habituels et qui consistait à ne plus proposer de solutions aux plaintes de ses collaborateurs et d’observer comment ceux-ci arriveraient ou pas à prendre en charge leur activité de travail. Il y parvint et, de cette façon, il a pu devenir un leader reconnu et apprécié et conduire la refonte du métier qu’il dirigeait avec le soutien de ses collaborateurs. Il est intéressant de relater le sens qu’il a pu donner à sa problématique :

« Je réalise comment j’ai pu être comme un mulet de l’Atlas. Vous savez, pendant la guerre, l’une des victoires les plus déterminantes pour les Alliés s’est déroulée en Italie, dans les Alpes. Les soldats du bataillon venaient de l’Atlas ainsi que les mulets, leurs montures. À ces derniers, on avait l’habitude de mettre des œillères afin qu’ils ne soient pas troublés par l’aspect vertigineux des sentiers de l’environnement montagneux. De cette manière, ils se concentraient uniquement sur leurs pas, sans se soucier de leur environnement, avec une grande “conscience professionnelle”, si l’on peut dire ! Ils avançaient très vite car ils n’étaient pas conscients du danger. Moi, j’ai été comme un de ces mulets, je ne voyais pas qu’en tentant d’aller vite, je faisais peur à mes collaborateurs, eux ne portaient pas d’œillères ! Ils vivaient mal ma pression. Plus j’insistais pour les aider à être plus efficaces, plus ils réagissaient avec hostilité, mais même cela je ne le sentais pas bien et je continuais ma route, en bon mulet… »

Depuis qu’il s’est identifié à un mulet, il a retiré ses œillères, et ainsi a pu mieux guider ses collaborateurs. En freinant le rythme, il a découvert que son équipe produisait plus et mieux, ce qui le sécurisait de manière pérenne.

Plus le culte de l’expertise est érigé en règle absolue, plus elle est encouragée, plus, comme le souligne Rapoport, elle crée un « aveuglement dû à l’engagement quel qu’il soit [et] rend aveugle aux autres contextes ». À partir de là, dit-il « on ne peut plus adopter un autre champ de vision. Puisqu’il nous a fallu choisir, nous ne devons plus voir ce que nous avons éliminé6 ».

Du bien-être au mal-être : rigidité et souffrance

« La vie n’est qu’une suite ininterrompue de difficultés ; un problème est la même difficulté qui revient encore et encore. »

John Weakland.

« Le fer se rouille, faute de s’en servir, l’eau stagnante perd de sa pureté et se glace par le froid. De même, l’inaction sape la vigueur de l’esprit. »

Léonard de Vinci, Carnets.

Tant que l’équilibre entre soi, les autres et le monde nous convient, nous avons l’impression de vivre dans une réalité bien ordonnée, qui fait sens. Nous vivons alors dans une réalité stable, au sein de laquelle nous avons notre place et dans laquelle nous agissons. Nous en éprouvons alors une vitalité satisfaisante. Le sentiment de mal-être, par contre, traduit tout d’abord un désordre émotionnel. Ce rapport entre nous et le contexte n’est pas agréable, et si nous n’arrivons pas à agir sur cet inconfort pour le faire disparaître, alors celui-ci se transforme en souffrance. C’est un peu comme si on se mettait à faire une expérience répétée de son impuissance. Les attentes sont présentes et se renforcent avec le constat de ne pas parvenir à modifier une situation malgré les actions directes ou indirectes que nous engageons et qui dans ce cas nous façonnent en usine à déceptions. Nous finissons parfois par en faire une maladie.

Lorsque nous sommes confrontés à une difficulté, la perception que nous en avons nous conduit soit à l’éviter, soit à la combattre. Nous adoptons une conduite d’action, l’évitement ou la confrontation, destinée à nous aider à reprendre le contrôle sur la situation qui nous préoccupe. Si de cette manière la difficulté à laquelle nous étions confrontés disparaît, l’action mise en œuvre a été performante puisqu’elle a fait disparaître la difficulté. Mais, à partir du moment où la difficulté réapparaît, voire se renforce malgré ces actions-là et nos efforts répétés, nous ne pouvons que constater notre impuissance et nous sentir démunis. Quand ces conduites deviennent systématiques, elles participent également à faire émerger une croyance qui elle-même sera stable et inflexible comme l’acier et qui participera à renforcer cette conduite opératoire spécifique.

Si j’ai peur de faire quelque chose et que je peux éviter cette action, plus je vais l’éviter, plus je crée une information qui prend la forme d’une croyance que je suis incapable de me confronter à cette situation, jusqu’à en avoir une certitude intime si je renouvelle systématiquement cette conduite d’évitement.

En somme, plus j’évite, plus j’ai la conviction que cette situation est trop dangereuse pour que je m’y confronte. Peut-être à tort. Nous verrons dans le chapitre 7, par exemple, que les états de stress post-traumatiques s’installent de cette façon.

De même, si je tente de neutraliser une difficulté en anticipant une façon de l’aborder, je vais y penser de « manière obsessionnelle » pour mettre en place des actions destinées à l’éradiquer. Quand cela est efficace, je fais l’expérience de ma capacité à surmonter les obstacles qui surgissent, ce qui contribue à me donner de l’assurance vis-à-vis de ma propre efficacité mais parfois jusqu’à être convaincu d’être insubmersible. À ce moment-là, je peux finir par perdre le contrôle, par excès de contrôle.

La souffrance est le résultat d’une rigidité associée à un excès de contrôle et/ou d’évitement et/ou de croyance. La rigidité peut être telle qu’à un moment nos capacités d’adaptation vont se réduire à une véritable peau de chagrin avec en parallèle une prolifération de symptômes envahissants.

« Si nous sommes dans la vie sans savoir ni réflexion, comme des malades incapables de supporter le froid ni la chaleur, nous serons exaltés par la réussite, déprimés par l’adversité, mais nous aurons l’âme troublée par les deux, ou plutôt par nous-même, et cela ne sera pas moins vrai dans les circonstances favorables. »

Plutarque, La conscience tranquille.

Nous présenterons, dans le chapitre qui suit, le processus d’intervention que nous utilisons dans le cadre de nos interventions individuelles et collectives avec l’approche systémique et stratégique de Palo Alto. Cette description sera accompagnée d’une présentation des piliers conceptuels fondamentaux de notre approche clinique de la relation.

1. Nous illustrons ce point sur la problématique du burn-out (généralités du chapitre 4) et du harcèlement (généralités du chapitre 8).

2. Watzlawick P., « Les pathologies des grands systèmes », Cahiers critiques de thérapie familiale et de pratiques de réseaux, no 8, 1988.

3. Haley J., « Pour une théorie des systèmes pathologiques », in Watzlawick P., Weakland J., Sur l’interaction, Paris, Éditions du Seuil, 1981, pp. 60-80.

4. Organisation mondiale de la Santé, « Rapport sur la santé dans le monde 2001 : la santé mentale, nouvelle conception, nouveaux espoirs », 2001, Bibliothèque de l’OMS, p. 3.

5. Rapoport A., Combats, débats et jeux, Paris, Dunod, 1967, p. 198.

6. Rapoport A., op. cit., p. 199.