Sommaire

Avant-propos

Introduction

Chapitre 1 – Repenser les modèles de la négociation

La négociation s’exerce en terrain de divergences

Le périmètre d’action de la négociation

La négociation s’inscrit dans un continuum historique

Continuum historique et rapport de force

Avant-propos

« La paix a ses victoires, non moins célèbres
que celles de la guerre. »

John Milton

Au cœur des activités humaines, la négociation est une matière passionnante, vaste et vertueuse. Vaste par son champ d’action qui recouvre des situations aussi contrastées que la libération d’otages ou l’achat de biens, vertueuse en ce qu’elle prétend au succès et même à la victoire sans recourir à l’usage de la force brutale ou d’une coercition exercée par l’une des parties.

Précisons d’emblée que le champ d’action qui nous intéresse ici est celui des entreprises et des organisations. La négociation les invite à s’accorder entre elles, facilitant et pacifiant leurs relations, afin de leur apporter prospérité et sécurité dans un environnement incertain, tantôt hostile, tantôt favorable.

Quand elle aboutit, cette négociation permet la conclusion d’accords entre les entreprises et des tiers autonomes : clients, fournisseurs, concurrents ou partenaires sociaux ou économiques. Voilà pourquoi on la qualifie de négociation professionnelle (ou encore de négociation des affaires). Non parce qu’elle serait exercée par des « professionnels » de la négociation (quiconque peut revendiquer cette appellation qui n’est pas protégée !), mais parce qu’elle s’exerce d’abord dans des contextes professionnels, au sein d’organisations économiques et sociales.

La négociation professionnelle recouvre des activités multiples dans l’entreprise et porte souvent sur des enjeux majeurs pour elle, ses partenaires, ses salariés et son environnement. Elle réunit des directions générales et financières pour passer des transactions garantes de la croissance et de la pérennité de leur industrie ou de leurs affaires. Elle met aux prises des directions techniques et juridiques négociant des programmes et des contrats qui peuvent engager les parties entre elles sur de très longues durées. Elle incite certains syndicats et des directions des affaires sociales à trouver des compromis influant sur le quotidien de plusieurs centaines ou milliers de salariés. Elle fait se rencontrer des directions commerciales et des directions des achats pour tenter de conclure des accords qui peuvent impacter la vie quotidienne de milliers de producteurs ou fabricants et de millions de consommateurs ou d’utilisateurs.

Moins médiatisée que la négociation de crise qui vise à mettre fin à une situation critique au moindre coût, la négociation professionnelle est plus difficile à appréhender pour le grand public. Elle est peu relayée par les organes d’information, n’inspire aucun scénario de séries et les médias n’y ont pas leur place, ni avant, ni pendant, ni après son déroulement. La discrétion y est de mise, le secret des affaires en protège le contenu et les discussions. Pourtant, elle a des conséquences directes sur la vie quotidienne, le travail, la tranquillité d’esprit, la sécurité matérielle de millions de personnes, clients, fournisseurs, partenaires et salariés des entreprises.

On entrevoit souvent derrière une négociation réussie le triomphe de la persuasion, de l’habileté, de la patience, bref, d’une intelligence relationnelle aiguisée. Tout ceci est en partie vrai mais aussi très incomplet. Savoir négocier nécessite une préparation affûtée, une maîtrise rigoureuse de schémas stratégiques et tactiques robustes, un contrôle précis de leur déploiement, une régulation permanente du processus et des échanges entre les parties. Un négociateur est d’abord un stratège, un technicien, un planificateur avant que d’être un orateur persuasif ou un intervenant habile.

La négociation professionnelle dispose ainsi d’une technologie dédiée : un ensemble de techniques et de méthodes qui se combinent différemment selon la négociation à mener. Cette technologie en couvre tous les aspects : la stratégie (pourquoi, sur quelle base et de quelle manière faut-il initier cette négociation ?), la tactique (quels sont les enjeux et la difficulté des objectifs à atteindre et dans quel contexte seront-ils négociés ?), la technique (en fonction de la stratégie et des tactiques, quels outils de négociation seront utilisés et combinés entre eux ?), les postures et systèmes argumentaires (en fonction de la stratégie et des tactiques, quelle attitude sera adoptée et quelle dialectique sera déployée ?), le déroulement (en fonction de la stratégie et des tactiques, comment le temps pour négocier sera optimisé et quel processus de relation avec l’autre sera mis en place ?).

Souvent inspirée par la négociation des accords internationaux entre états, cette technologie a une double finalité : bâtir un accord avec l’autre partie, au meilleur respect de ses propres intérêts.

Ce livre est d’une lecture ardue, disons-le tout net ! Son ambition n’est pas de distraire ou de renseigner, elle est plutôt d’instruire voire d’enseigner. Ce n’est pas un recueil de confidences sur des transactions prétendument secrètes, il ne livre pas de témoignages inédits sur des négociations héroïques ou spectaculaires, il ne se contente pas non plus d’afficher des préceptes généraux mais dont l’application concrète n’a jamais dépassé celle d’un serious game dans un séminaire. Ce livre présente les cinq domaines d’expertise de la négociation professionnelle : stratégie, tactique, technique, posture et dialectique, déroulement. Il y détaille les outils, techniques et méthodes à utiliser pour tenter de s’accorder avec l’autre partie. Il confronte les différentes approches et théories existantes de la négociation à l’expérience du réel dans les entreprises et les organisations.

Bien entendu, la négociation professionnelle présentée dans cet ouvrage est abondamment illustrée mais le parti pris est de privilégier le fond sur l’anecdote, de ne pas se laisser aller à la facilité du témoignage au détriment de l’expertise fondamentale. Car c’est bien cela : la compétence du négociateur ne s’édifie pas seulement sur son expérience ou sa personnalité, elle découle avant tout de sa maîtrise experte d’une technologie avérée, formalisée et donc transmissible, pouvant faire l’objet d’un apprentissage rigoureux. De fait, si tout le monde ne peut prétendre devenir un brillant négociateur, chacun peut apprendre à bien négocier.

Sans entrer dans l’analyse polémique, nous portons, notamment dans le premier chapitre, un regard critique sur certaines théories dominantes en matière de négociation, fortement relayées dans les milieux autorisés et bien peu appliquées, ou applicables, dans la réalité. Partagé en différents courants de pensées, parfois antagonistes, objet de multiples études et recherches, l’art de négocier a souvent fasciné les théoriciens des organisations, des comportements, voire des jeux et de la statistique. Mais la négociation ne se laisse pas aisément réduire à des théories, des concepts ou des écoles de pensée. Elle se confronte chaque jour à la réalité des contraires de la nature humaine, des divergences d’intérêts explicites ou dissimulées, des désaccords exprimés ou tus. Les meilleures intentions, les principes les plus vertueux ou les approches les plus savantes, peuvent se briser sur cette réalité aboutissant alors à la rupture des relations entre les parties, au conflit, voire à la guerre. Aucune théorie de la négociation ne peut se départir de la pratique, avec sa somme de tâtonnements et d’embûches, qui forge sur l’enclume du réel les préceptes les plus sûrs, les conseils les plus avisés.

C’est cette réalité-là qui nous intéresse, celle d’un existant façonné par des accords renouvelés entre des parties qui tentent de surmonter des intérêts contradictoires toujours émergents, une réalité de la négociation que nous côtoyons chaque jour en expert praticien et qui mérite bien que nous lui consacrions un ouvrage !

Depuis plus de vingt ans, au sein du Groupe Arcante, nous déployons la technologie de négociation professionnelle auprès de centaines d’entreprises et d’organisations. Nous y avons formé et entraîné des milliers de négociateurs. Nous y avons mené plusieurs centaines de missions de conseil auprès de dirigeants et d’équipes de négociation. Ce livre est le fruit de cette expérience du réel.

Il est l’œuvre de deux complices qui m’ont persuadé de coucher sur le papier ce corpus technologique de la négociation professionnelle, Roger Marie d’Avigneau et Éric Mussault. Ils font partie de l’équipe, exceptionnellement talentueuse, des consultants experts du Groupe Arcante. Sans eux, je n’aurais eu ni la volonté d’écrire cet ouvrage, ni l’énergie de le produire. Ils ont largement contribué à son écriture, avec une détermination, une pugnacité et un talent de plume qui ont forcé mon admiration. Je leur en suis profondément reconnaissant.

Je voudrais enfin citer mes associés et amis, Frédérique Collette et Olivier Loridant. Ensemble nous avons créé le Groupe Arcante en avril 2000, nous l’avons hissé au rang des premiers cabinets européens de conseil et formation en négociation. Rien n’aurait pu se faire sans eux. Qu’ils soient assurés de mon indéfectible amitié.

J’ai souhaité que l’intégralité des droits d’auteur issus de ce livre soit versée à des organisations humanitaires qui œuvrent au profit des victimes des conflits dans le monde, au premier rang desquels Handicap International, dont nous avons le privilège de former les négociateurs internationaux. Car lorsque la parole a laissé la place aux armes, que la folie de la guerre a brisé les digues de la raison, le moins que les négociateurs puissent faire est de contribuer, bien modestement, à tenter d’atténuer les souffrances des victimes des échecs de la négociation.

Laurent Plantevin

Introduction

« Nous travaillerons ensemble pour soutenir le courage
là où il y a la peur, pour encourager la négociation là où
il y a le conflit, et donner l’espoir là où règne le désespoir. »

Nelson Mandela

Dans les métiers du commerce, la négociation désigne historiquement un mode d’échange, parfois codé, auquel ont recours les négociants en affaire pour ajuster leurs gains malgré leurs prétentions divergentes. L’art de négocier demande de l’habilité et ne s’improvise pas. Le néophyte l’apprend toujours à ses dépens. Le négociateur professionnel utilise une technologie de négociation — un ensemble organisé d’outils, de techniques et de méthodes —, sans laquelle il ne peut prétendre mener à bien sa mission.

Dans la tradition du négoce, depuis l’Antiquité, le jeu subtil des concessions, pour réduire l’écart entre des positions annoncées, suppose un contrôle sans faille d’une tension que la résistance des parties vient naturellement alimenter. Le niveau de résistance que tout négociateur doit opposer aux prétentions de son interlocuteur oscille en fonction des enjeux en présence, autrement dit de la nécessité plus ou moins impérieuse de s’accorder à l’autre, du temps disponible pour le faire et de l’historique de la relation.

Cette négociation-là est aujourd’hui largement décriée dans les milieux académiques autorisés. Qualifiée avec dédain de marchandage, elle représenterait une forme dévoyée de la négociation, aussi ancienne soit-elle. La noble, la vraie négociation, s’en distinguerait en lui opposant une quête de conciliation empruntant les voies collaboratives pour trouver le juste accord. Le marchandage serait trop dissonant et vulgaire. Montaigne l’avait déjà pourfendu en son temps1. Il relève pourtant d’une tradition respectable plusieurs fois millénaire. Probablement initié par les Phéniciens, ces inventeurs du commerce international, il devint un mode de traitement des échanges dans tous les comptoirs commerciaux qu’ils essaimèrent sur le pourtour méditerranéen. Le mot « négociation » n’apparaîtra que plus tard dans la langue latine. Nec-otium signifie ce qui n’est pas oisif, ce qui ne peut donc être laissé en l’état et doit être traité, ce qui affaire. Les négociants traitent les affaires commerciales et deviennent négociateurs quand ils s’obligent à régler pacifiquement les désaccords que posent leurs exigences. Pour s’entendre avec les Phéniciens, il fallait savoir commercer, résister à leurs prétentions et transiger. Aujourd’hui encore, un grand nombre de négociations transactionnelles sont conduites entre des États, des entreprises, des groupes d’intérêts. Elles procèdent d’une double volonté du négociateur de rendre possible l’accord, plus ou moins nécessaire avec l’autre partie, et de préserver ses intérêts propres. Elles sont donc autant de recherches de compromis aux termes de processus d’échanges parfois chaotiques et empreints de tension mais qui ont toujours l’immense vertu de bloquer la transgression vers le conflit, exercice brutal du seul rapport de force. Elles ne méritent donc pas un tel dédain au profit d’approches se revendiquant plus édifiantes qui chercheraient, au-delà des transactions sommaires et temporaires, à promouvoir de vrais accords d’intérêts, plus stables, plus avantageux, plus engageants.

Dans cet ouvrage, nous nous tiendrons à l’écart des définitions manichéennes qui tendent à opposer une négociation conflictuelle ou de position, qu’il est de bon ton de dénigrer, à une négociation collaborative et raisonnée qui présenterait toutes les vertus. Vingt-cinq années d’expérimentation sur le terrain des entreprises, dans tous les secteurs de l’économie, nous conduisent à dire que cette opposition est dénuée de sens. Surtout, elle amène un jugement de valeur irrecevable entre ce qui serait une mauvaise et une bonne négociation, un bon ou un mauvais accord. Le concept de négociation conflictuelle est par lui-même aberrant. Un conflit ne peut donner lieu en soi à la recherche d’un accord négocié à moins d’en être préalablement sorti ou de n’y être jamais entré. Le passage au conflit scelle l’absence ou l’échec d’une négociation. Quant à la collaboration, qui donc prétendra qu’il faut l’éviter ? Quand les intérêts communs entre les parties le permettent, emprunter la voie collaborative relève du bon sens. Simplement, la collaboration suppose l’existence de tels intérêts et de possibilités de convergence qui ne se décrètent pas. Le terreau des intérêts contradictoires nourrit toujours des différends qui s’imposent parfois à la perspicacité des négociateurs les plus conciliants et mettent en échec leurs velléités collaboratives. Pour autant il faut bien traiter l’affaire quand on ne peut y renoncer. La négociation s’intercale en quelque sorte dans l’espace relationnel laissé vacant entre le conflit et la collaboration. Elle a vocation à empêcher le premier sans se confondre avec la seconde, ce qui reviendrait à nier la réalité ou la gravité du différend. Entre ces deux pôles, l’accord négocié reste toujours, néanmoins, le résultat d’une action concertée, plus ou moins tendue dans la relation, mais acceptée par les parties. Surmonter des intérêts contradictoires par une action concertée, voilà comment se définit concrètement la négociation, dès lors qu’il importe aux parties en présence de traiter leurs désaccords et de poursuivre leur relation.

Ainsi définie, la négociation se présente comme une stratégie de relation en situation d’intérêts contradictoires, tournée vers la recherche d’un accord (voir encadré). Elle procède d’une expression claire des désaccords associée à une volonté manifeste de transiger, donc de trouver un compromis. À ce stade, il importe de bien distinguer la négociation d’autres stratégies relationnelles avec lesquelles elle est parfois associée ou, pire, confondue. Par exemple, avec la persuasion, qui vise à influencer ou à convaincre directement l’autre partie par une argumentation, bienveillante ou menaçante, l’amenant à transiger dans le sens souhaité. Par exemple aussi, avec le contournement, qui utilise des voies contournées pour obtenir le même résultat. Par exemple encore, avec le conflit lui-même, quand on prétend être de bonne négociation d’avoir su simplement imposer ses conditions en activant un rapport de force favorable. S’agissant de l’acception courante du mot, nombreux sont ceux qui assimilent la négociation à un subtil dosage de persuasion savante, de ruses variées, d’intimidation, voire de menaces. La stratégie de négociation est spécifique et autonome, elle s’emploie quand le renoncement est impossible, la persuasion inefficace, le contournement inopérant et le conflit peu envisageable.

Les cinq stratégies de relation en situation d’intérêts contradictoires et d’intérêts convergents

Les intérêts contradictoires

Nous distinguons cinq stratégies de relation en situation d’intérêts contradictoires que nous plaçons sur une échelle de tension portée sur la relation. Ces cinq stratégies sont donc classées par induction tensionnelle croissante :

•Le renoncement vise à éviter une tension avec l’autre partie, en ne lui déclarant pas un objectif qui pourrait être préjudiciable à l’atteinte d’autres objectifs tangibles d’intérêt supérieur.

•La persuasion vise à atteindre l’objectif en convainquant l’autre partie par l’argumentation pour l’amener à renoncer au sien totalement ou partiellement.

•Le contournement vise à atteindre l’objectif en agissant sur l’environnement de l’autre partie de telle façon qu’elle subisse une pression l’amenant à renoncer au sien totalement ou partiellement.

•La négociation vise à atteindre l’objectif en trouvant un accord stable par une concertation avec l’autre partie.

•Enfin le conflit vise à atteindre l’objectif en imposant ses conditions par le seul usage du rapport de force.

Les intérêts convergents

Il existe en symétrie à ces stratégies, cinq autres stratégies de relation en situation d’intérêts convergents. Elles sont classées en fonction du degré de permanence de la convergence, du plus faible au plus fort :

•L’entente vise à instaurer des relations privilégiées entre les parties fondées sur un partage d’intérêts, de valeurs, de croyances.

•L’alliance vise à instaurer une assistance mutuelle entre les parties en cas de menaces extérieures sur l’une d’entre elles.

•La coopération vise à mettre en commun des moyens au profit d’un intérêt partagé.

•La communauté vise à s’engager dans un destin partagé limité à un champ précis (création d’institutions communes dans le champ visé, par exemple la Communauté européenne pour le charbon et l’acier de 1951).

•L’union qui vise à engager les parties dans un destin global partagé, par exemple l’Union européenne.

Réussir une négociation, produire un accord négocié qui engage l’autre partie en préservant les intérêts de l’entité que l’on représente, c’est l’aboutissement d’une volonté de compromis et d’un savoir-faire acquis, d’une technologie maîtrisée. Cet ouvrage se veut être un essai sur l’état de l’art de cette technologie avec le recul de vingt-cinq années de pratique et d’immersion en tant que conseil dans l’univers des négociations commerciales, industrielles ou sociales entre les plus grands groupes internationaux.

1. « Il n’est rien que je haïsse comme à marchander. C’est un pur commerce de trichoterie et d’impudence : après une heure de barguignage, l’un et l’autre abandonne sa parole et ses serments pour cinq sous d’amendement » (Montaigne).

Chapitre 1

Repenser les modèles de la négociation

Traiter les désaccords dans le continuum historique de la relation, une nouvelle approche inclusive de la négociation

« L’homme veut la concorde, mais la nature sait mieux que lui
ce qui est bon pour son espèce : elle veut la discorde. »

Emmanuel Kant

La négociation s’exerce en terrain de divergences

La théorie la plus dispensée dans la littérature et les formations en matière de négociation considère que celle-ci ne peut aboutir à un succès que si les négociateurs trouvent des plages de convergences d’intérêts qui peuvent les détourner de leurs divergences. Sinon la négociation devient un marchandage obligeant, selon les rapports de force en présence, les parties faibles à faire des concessions coûteuses qu’elles chercheront à annuler ou à compenser à la première occasion, réactivant ainsi constamment les désaccords.

Ce qui vient d’emblée à l’esprit, au vu de ces théories dominantes, c’est cette fascination, voire cette obsession à faire en sorte qu’il n’y ait plus de divergences d’intérêts. En fait, là n’est pas le sujet. La norme dans les relations humaines, les relations entre les sociétés, entre les États, ce n’est pas la convergence mais bien la divergence des intérêts, mais aussi des cultures, des mœurs, des traditions. Le vrai sujet n’est pas de chercher à faire converger des intérêts mais d’obtenir que l’on surmonte mutuellement et pacifiquement les divergences pour s’inscrire dans un futur ensemble. Il est vain d’aspirer au consensus permanent. Il suffit d’entretenir une coexistence consentie. La notion d’Union (au sens de l’Union européenne par exemple ou de l’Union des industries métallurgiques et minières) renvoie à une communauté d’intérêts suffisamment forte et permanente pour que l’on puisse joindre des destinées. La coexistence pacifique suppose seulement une capacité à se supporter mutuellement sur un terrain de divergences affirmées. Donner à la négociation un objectif d’union ou de coopération étroite relève soit de l’hypocrisie soit de l’angélisme. La noblesse de la mission du négociateur se trouve dans sa capacité à empêcher (ou à résoudre) les conflits en permettant aux parties de s’accorder et de poursuivre leur relation en dépit de leurs divergences. Il n’est pas nécessaire qu’elle vise à l’union, l’établissement ou le maintien de la concorde lui suffit.

Dans ce monde de divergences, la possibilité du « vivre-ensemble » suppose une capacité humaine singulière à savoir gérer une relation à autrui sans céder au conflit permanent ou à la domination par la loi exclusive du plus fort. La négociation est ainsi une stratégie de relation humaine utilisée quand les intérêts contradictoires se matérialisent dans des désaccords qui, à défaut d’être traités, peuvent faire voler en éclat la coexistence pacifique. Si elle ne peut prétendre à l’union des parties dans un doux partenariat, sa finalité est bien d’ouvrir des voies de convergence sans lesquelles aucun accord ne serait possible.

Nous n’avons pas cette ambition, répétons-le, de dire que la négociation aurait comme grand destin de faire en sorte qu’il n’y ait plus d’oppositions d’intérêts. En revanche, si le substrat de la négociation est le désaccord, il lui faut bien tenter de réduire les antagonismes et d’œuvrer aux rapprochements nécessaires pour trouver des accords. Au mieux, elle fera émerger des archipels de convergences dans une mer de dissensions ; plus modestement, elle ouvrira des voies de navigation permettant d’éviter les écueils. Orienter habilement les parties vers un intérêt partagé qui deviendrait un point d’ancrage concordant entre elles, tel serait l’unique vrai talent du négociateur ? Pas exactement. Admettons que lorsque surviennent de réelles possibilités de convergence, l’être humain raisonnable s’en saisit naturellement. Sauf à se complaire dans un aveuglement pathologique ou idéologique, il ne renâcle pas à éviter ou à sortir de l’embarras d’une situation conflictuelle. Il ne renonce pas pour autant à défendre avec force ses intérêts.

La négociation ne doit donc pas se positionner dans une dichotomie simpliste divergence dévastatrice/convergence salvatrice. Elle veille au maintien d’un état d’équilibre complexe qui conditionne un vivre-ensemble acceptable. Sa vocation est d’amener des individus, des groupes humains, à surmonter certains intérêts contradictoires au moment où ils s’exacerbent et non d’essayer de les annuler ou de les faire converger. Sa contribution majeure est de faire en sorte qu’ils n’aboutissent pas à la confrontation. Son ambition est que la concorde règne à nouveau entre les parties lorsque la poussée volcanique des désaccords vient déséquilibrer le statu quo existant. Elle permet à des groupes humains organiquement liés par certaines convergences d’intérêts de ne pas rompre ce lien quand il est rongé par les dissensions récurrentes. Elle détourne les parties de la tentation du conflit.

Le périmètre d’action de la négociation

La question se pose de savoir si à défaut de pouvoir s’engager dans de vraies stratégies de convergence1, les parties ne se condamnent pas à enchaîner des modus vivendi issus de négociations permanentes sans jamais résoudre vraiment leurs différends. Cette idée qui assimile à de la négociation tout ce qui induit une discussion sur un désaccord constaté est fausse. Il faut au contraire bien sérier le périmètre de la négociation, ne pas l’ouvrir à toute forme de traitement des différends. Si tel était le cas, cela signifierait que la négociation serait une sorte de processus continu, en tâche de fond, pour tenter de lisser en permanence les aspérités relationnelles. Précisons d’emblée que la négociation qui nous intéresse est ce moment formel de concertation assortie d’un engagement d’accord entre des parties, principalement en relation d’affaires. Elle n’englobe pas toutes les discussions ou disputes de la vie courante.

Tiraillés entre leurs intérêts contradictoires et leurs intérêts communs, les êtres humains organisent leur coexistence pacifique où règne donc le statu quo. Elle est un point nodal où la confluence des intérêts trouve son équilibre. C’est un état de concorde.

Rappelons que l’être humain a appris à vivre avec une dose de divergences assumables dans l’acceptation de ce statu quo. Ce n’est pas la permanence des divergences d’intérêts qui est cause de conflit mais leur crispation à un moment donné. Les intérêts contradictoires se cristallisent alors sur certains désaccords qui les poussent aux limites de l’acceptable par les enjeux négatifs intolérables qu’ils charrient pour l’une ou l’autre partie, ou parce qu’ils heurtent ses principes et ses valeurs.

De telles divergences critiques rompent l’état de concorde en mettant en péril le continuum historique de la relation. Elles demandent alors un traitement spécifique pour empêcher que la situation conflictuelle induite ne dégénère en affrontement. La grande construction humaine c’est de faire en sorte que la loi du plus fort, qui est la loi du genre, ne s’impose pas de soi quand les divergences d’intérêts s’intensifient momentanément et appellent au conflit.

Bien loin d’être un processus transactionnel permanent, la négociation est donc une stratégie de relation convoquée lorsqu’une situation d’intérêts contradictoires génère des désaccords à ce point problématiques qu’ils viennent questionner la coexistence pacifique.

Pour autant, le facteur de déclenchement de la négociation est-il nécessairement la survenance d’un désaccord majeur ? Pas uniquement, cela peut être une irritation mineure ou toute autre cause qui, à un moment donné, crée une situation vécue par l’une des parties comme n’étant plus « tolérable » et vient rompre le statu quo.

La stratégie de négociation complète les dispositifs de régulation institutionnels (conciliation, arbitrage) soit parce qu’ils ne fonctionnent pas, soit parce qu’ils sont trop complexes à mettre en place ou parce que les parties veulent traiter leur différend sans recourir à un tiers intervenant. Quant aux autres stratégies de relation2, elles ne sont pas forcément appropriées quand le désaccord critique est déclaré. Le renoncement est possible mais entraînerait un fort déséquilibre pour celui qui devrait s’y résoudre. La persuasion, comme le note très bien Pierre L. G. Goguelin3, peut devenir un acte de domination de l’un sur l’autre, une prise d’ascendant pouvant aboutir à une forme d’instabilité ; l’autre pourrait rechanger d’avis. Le contournement est une stratégie subtile mais complexe dont la réussite est incertaine et dépend du tiers influenceur. Quant à l’imposition d’autorité par le seul rapport de force, il introduit le casus belli et le risque de rupture de leur relation.

À défaut donc d’avoir pu suffisamment anticiper, par d’autres moyens, l’exaspération de l’intérêt contradictoire, la négociation devient l’unique stratégie pour fixer de nouvelles lignes de partage et revenir à un état d’accalmie même temporaire. Dès lors qu’il a été entériné dans un accord, il consacre le fait que les deux parties ont trouvé leur compte d’une manière ou d’une autre et renonceront, pour un temps indéterminé, à l’usure de la force ou de la contrainte.

La négociation s’inscrit dans un continuum historique

La négociation peut être parfois une séquence isolée d’échanges entre des parties sans histoire commune et avec une vision incertaine ou inexistante du futur de leur relation.

Par exemple, un individu souhaitant changer sa voiture et se rendant chez un concessionnaire qu’il ne connaît pas traitera son affaire sans avoir forcément l’intention d’écrire le premier chapitre d’une histoire. Il s’agit alors d’un pur moment de négociation, nécessairement transactionnelle, centrée sur les positions et n’engageant pas de relation future. L’individu dans ce cas de figure n’a nul besoin de comprendre le pourquoi de l’intérêt contradictoire en jeu ; il ne s’attachera pas à faire exprimer par l’autre son besoin réel ; il ne sera pas spécialement transparent sur son budget réel et sur les offres concurrentes, sauf si cela sert ses intérêts. Il agira de manière plus ou moins intuitive ou méthodique selon sa personnalité et son expérience. S’il est négociateur avisé, il préparera techniquement sa négociation en relation avec l’enjeu qu’il attribue au sujet à négocier. Il cherchera simplement à transiger au mieux de ses intérêts.

Cela s’applique aux négociations de la vie courante, l’achat d’un bien ou d’un service ponctuel, non appelé à se répéter ou à se prolonger. Dans ces négociations, l’approche transactionnelle est naturellement la plus utilisée. Largement décriée par les théoriciens de la négociation raisonnée4, elle requiert pourtant un riche savoir-faire et présente une méthodologie rigoureuse. Nous y reviendrons. Marquons simplement à ce stade qu’il est absurde d’en faire une mauvaise méthode de négociation, ne serait-ce que parce qu’on y a régulièrement besoin.

Pour ponctuelles qu’elles soient, ces négociations peuvent être des points de départ d’un historique relationnel. Quand se répète l’occurrence d’un achat, si l’individu garde un bon souvenir des conditions de la réalisation du précédent, il sera enclin à vouloir renouveler une expérience à laquelle il a pu se fier.

Il en va de même lorsqu’on sollicite une personne pour effectuer des travaux et que « cela se passe bien », qu’on la sollicite une seconde fois et qu’à nouveau « cela se passe bien », alors, à chaque occasion nouvelle, on sera prédisposé à revenir vers cette personne qui apporte une sécurité, une forme de certitude. On n’en discutera pas moins son devis, mais cette négociation-là sera nécessairement influencée par l’historique de la relation de confiance que l’on aura initiée. Le continuum historique amène les parties à donner un destin à leur relation. Il les incite à ne pas s’en remettre qu’au seul rapport de force.

Ainsi, dans les relations d’affaires, ou entre organisations ou entre États, la négociation est rarement une stratégie décorrélée d’une relation. Le plus souvent, elle s’inscrit dans un continuum relationnel. Elle n’en est qu’une singularité, un moment. Il ne s’agit pas d’un continuum de convergences, mais bien d’un vécu ensemble où se croisent des intérêts communs et des intérêts contradictoires.

L’existence d’un continuum de la relation et la volonté plus ou moins manifeste de le préserver, orientent nécessairement la préparation, le déroulement et la conclusion d’une négociation. Les parties en présence se connaissent, se côtoient plus ou moins régulièrement. Elles ont pu vivre d’autres négociations auparavant, elles partagent un historique d’accords et de dépassements de conflits ou au contraire de ruptures et de défiance. Elles projettent plus ou moins leur relation dans le futur. Une négociation ne peut pas être déconnectée d’un vécu avant et d’une vision de son après.

Continuum historique et rapport de force

Les relations entre les entreprises appelées à commercer sont-elles dominées par des rapports de force ? Celui qui « convoque » l’autre à la table de négociation cherchera-t-il nécessairement à maximiser ses gains en s’appuyant sur un rapport de force qui lui serait favorable ?

Dès lors que deux entreprises ne partagent pas un intérêt équivalent à aboutir à un accord, l’influence du rapport de force et de dépendance sur leurs stratégies de négociations ne peut être niée.

Pour autant, il est faux de dire que le rapport de force domine et oriente la relation. C’est du moins incomplet et cette incomplétude pose un problème majeur.

Si l’on accepte de prendre en compte la notion de continuum historique, alors le rapport dominant entre les entreprises devient moins le rapport de force que le rapport d’intérêts. En se plaçant dans une relation d’intérêts, les entreprises engagent une histoire commune. L’existence de divergences indéniables, car les intérêts contradictoires ne peuvent pas disparaître, n’empêche pas de trouver des possibilités de converger qui suffisent à vouloir préserver la relation. Les convergences deviennent alors des points d’ancrage qui justifient et autorisent la coexistence pacifique par le maintien de statu quo. C’est là un point majeur dans les relations entre les entreprises. Oui, tel fournisseur est plus cher que tel autre. Oui, maintenir la relation commerciale avec lui pourrait limiter la rentabilité, de notre courant d’affaires. Seulement voilà, il est fiable, il nous rassure et la confiance a un prix. L’intérêt se porte en réalité autant sur sa fiabilité et la sécurité qu’elle procure, que sur son prix. La convergence sur la première permet de mieux tolérer une dose de divergence sur le second. Le continuum historique procède ainsi d’un équilibre dans le temps entre les convergences et les divergences.

Cet équilibre qui autorise le statu quo peut être représenté par le schéma d’une balance (figure 1.1).

Figure 1.1 – Équilibre des intérêts contradictoires et convergents

D’un côté des briques de convergences qui correspondent à ce qui rassemble aujourd’hui, mais aussi probablement demain. Elles contrebalancent les briques de divergences, en l’occurrence ce qui divise aujourd’hui, et peut-être encore demain.

On le voit, dans un continuum historique, le rapport d’intérêts oriente davantage la relation que le rapport de force. En quelque sorte il le précède. Il peut advenir qu’une partie soit plus intéressée que l’autre d’entretenir la relation. Il lui appartiendra alors, pour éviter que le rapport de force ne reprenne ses droits, d’augmenter les briques de convergences afin de relancer l’intérêt de l’autre. Il lui faudra néanmoins admettre que le fléau de la balance ne soit pas toujours à la verticale tant que subsiste ce différentiel d’intérêts. L’important est que les plateaux se stabilisent. Le prix à consentir pour maintenir le statu quo sera peut-être plus élevé pour la partie dont l’intérêt est supérieur, mais il le serait bien davantage si elle devait se soumettre au seul rapport de force.

Faut-il alors sonder ce rapport d’intérêts en amont de la négociation ? Oui, si l’on s’insère dans un continuum historique qui vient encadrer le traitement des désaccords. Voilà pourquoi la question « Qu’est-ce qui nous rassemble ? » est cardinale. Pas forcément pour ouvrir des voies collaboratives ou, comme le préconisent les théoriciens de la négociation raisonnée, pour faire émerger des intérêts communs enfouis que des interlocuteurs, trop zélés à défendre leurs positions, occulteraient plus ou moins sciemment. Cette question est importante car elle invite à mettre en exergue la permanence et la profondeur du rapport d’intérêts dans la relation. Autrement dit, elle permet de renforcer la perception de l’intérêt à s’entendre dans la durée avant de traiter nécessairement ce qui divise. Lorsque nous sommes sollicités en conseil, la réponse à cette question nous éclaire sur la tournure que prendra la négociation. Elle est révélatrice de la solidité du statu quo qui prévalait jusqu’à l’émergence d’une divergence. Elle permet aussi de comprendre pourquoi ce point de cristallisation de l’intérêt contradictoire sur la relation n’a pas été préalablement détecté et anticipé. Il appartient à tout négociateur en charge du suivi d’une relation d’affaires d’exercer une vigilance sur l’état d’équilibre du rapport d’intérêts. C’est là un premier aspect du rôle du négociateur, sur lequel nous reviendrons. Notons que lorsque le rapport d’intérêts révèle des convergences limitées, il est logique que la négociation emprunte une voie plus transactionnelle, sur des enjeux ponctuels et soit alors plus assujettie au rapport de force. Plus les convergences se renforcent et ouvrent des perspectives certaines sur des gains permanents, plus s’accroît la propension à se distancier du rapport de force dans le traitement des désaccords. Bien sûr, il ne disparaît jamais, mais il est contenu par le rapport d’intérêts.

1. Voir encadré ici.

2. Cf. encadré ici.

3. Article de Pierre L. G. Goguelin, « Le concept de négociation », Négociations, 2005/1 (n° 3), p. 149-170 – DOI 10.3917/neg.003.0149.

4. Il s’agit d’une approche initiée à l’université d’Harvard par Roger Fisher et William L. Ury dans leur ouvrage Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (1981). Elle préconise de ne pas porter atteinte à la relation dans la recherche de l’accord négocié à partir de cinq principes clés : séparer les problèmes et les personnes, se focaliser sur les intérêts et non sur les positions, rechercher des gains mutuels, définir des critères objectifs, trouver des solutions communes encadrées par des BATNA (best alternative to negotiated agreement).

Bâtisseurs d’accords
par Laurent Plantevin.

© Vuibert – mai 2020
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978-2-311-62474-8

Maquette de couverture : Valérie Le Roux
Mise en page intérieur : Hervé Soulard

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