PARTIE 1

Définitions et enjeux

CHAPITRE 1

Vers une modélisation des champs d’intervention

Jean DAVELOOSE, Philippe KINOO,
Muriel MEYNCKENS,
Christine VANDER BORGHT

Nos superviseurs sont comme des chefs d’orchestre : dans notre institution, nous sommes des instruments de musique. Parfois, nous n’arrivons pas à jouer la bonne note. Parfois nous jouons ensemble, mais avec des accords (désaccords) défectueux (affectueux), parfois nos caisses de résonance résonnent (raisonnent) de manière amortie. Mais… ils ont l’oreille, la baguette, pour nous faire chanter, chacun à notre tour. Ils notent chacun de nos solos sur une partition (passion) et nous entraînent vers une perception acoustique adéquate pour un allegro (allez, gros !) final.

Équipe de La Passerelle – 1170 Bruxelles

Souvent, nous espérons que le superviseur va se transformer en magicien et nous permettra ainsi d’avoir des réponses rassurantes ou apaisantes.

Mais régulièrement, nous sommes confrontés à des réalités qui nous obligent à accepter nos limites dans l’aide à apporter ; nous y sommes aidés grâce à l’écoute et au regard de ce tiers bienveillant qui nous renforce et nous encourage. Nous regardons les situations avec d’autres lunettes, et des pistes peuvent alors apparaître.

Équipe Open Deur / La Porte ouverte – 1000 Bruxelles

1. Définitions

Jean DAVELOOSE, Muriel MEYNCKENS,
Christine VANDER BORGHT

Comment créer, organiser et agencer nos espaces de travail grâce auxquels nous nous construisons, et au travers desquels nous expérimentons aussi les dures réalités de la vie collective ? Comment « faire équipe » aujourd’hui ?

Le sociologue Alain Touraine (2013) a annoncé « la fin des sociétés » au bénéfice d’un retour du sujet pensant et agissant, capable de se fédérer avec d’autres au nom de valeurs qui vont donner sens à la lutte, à la revendication, au soutien d’une cause commune. C’est ce que l’on apprend à découvrir au sein des équipes soignantes et/ou éducatives lorsqu’on les rencontre dans une démarche de supervision ou d’intervision : qu’est-ce qui nourrit leur envie de travailler ensemble ? Qu’est-ce qui aide ces professionnels, tous statuts confondus, à supporter la lassitude des répétitions quotidiennes, à se réjouir de toutes petites victoires, à tenir bon face aux reculs inévitables, bref à endosser la désespérance que peuvent susciter les lourdes pathologies auxquelles ils sont confrontés jour après jour ?

C’est avec ces questions que nous acceptons d’entamer un processus de supervision avec une équipe, une institution, une personne, selon la demande qui nous est faite.

Le terme générique de supervision recouvre un large spectre de pratiques différentes que nous allons tenter de définir. Le préfixe « super », peut prêter à confusion, comme le suggère Jean Daveloose qui se plaît à évoquer le terme alter-vision pour souligner le regard décalé qu’on veille à porter sur la situation.

Superviser, du latin super-videre, signifie inspecter, réviser, contrôler un travail fait sans entrer dans le détail. En informatique, la supervision désigne, dans un système d’exploitation, le programme chargé de contrôler l’enchaînement et la gestion des processus. La supervision, toujours selon le dictionnaire, signifie la surveillance du bon fonctionnement d’un système ou d’une activité. La supervision suggère donc l’idée de contrôle, d’inspection, de surveillance, mais aussi celle d’une vision super, du haut, d’un regard supérieur (par rapport à celui qui a effectué le travail). Nous sommes donc loin de l’idée que nous nous faisons de nos interventions : le superviseur n’est certes pas super, encore moins un super-voyeur !

Le terme d’intervision, s’il se différencie de cette connotation hiérarchique, désigne cependant une modalité de fonctionnement différente de celle de la réunion d’équipe. Il s’agit d’une réflexion entre pairs comme cela peut avoir lieu dans une réunion pluridisciplinaire de synthèse, où chacun, dépositaire d’un point de vue, apporte sa contribution dans une mise en commun non hiérarchisée. Même si une personne tient la responsabilité du maintien du cadre, cela reste interne à l’équipe.

Quel terme correspondrait le plus adéquatement à la position que nous essayons de soutenir dans nos interventions ? Certes, nous conduisons une réflexion qui se mène en suscitant dans l’équipe le développement de pensées, mais notre mandat n’est ni de se substituer à la direction ni aux processus de décision. Nous proposons donc ce néologisme, le terme d’alter-vision, c’est-à-dire un regard autre, une façon décalée, différente de voir et de penser les situations et les questions amenées par une équipe. Les professionnels sont en prise directe avec les utilisateurs d’institutions, baignent dans certains systèmes de fonctionnement qui parfois paralysent leur possibilité de penser autrement ou à l’inverse les poussent à rabattre trop rapidement le débat sur la recherche de solution. On peut donc attendre d’un « superviseur » qu’il produise du tiers, qu’il soit en mesure de déplacer les questions, les habitudes de penser propres à un groupe, du fait de sa position extérieure et hétérogène au système, moins exposée à l’angoisse ou la violence qui parfois traverse le groupe.

Si l’on considère la réunion d’équipe comme une mise à l’épreuve de la différenciation, comme un lieu de confrontation des différences (de fonctions, de personnalités, de références), c’est bien à un alter-viseur que l’équipe fait appel pour susciter des alter-visions, le pluriel soulignant ici la multiplicité des points de vue à soutenir contre la tendance à l’univocité ou à la polarisation des positions.

Tout en gardant en filigrane la notion d’alter-vision, nous continuerons cependant d’utiliser le terme convenu de supervision.

Une première différenciation porte sur les objectifs généraux qui sont recherchés : sont-ils formulés en termes d’objectifs cliniques, d’objectifs organisationnels ou d’amélioration des relations mises à mal lors des crises ? Trois portes d’entrée s’ouvrent donc avec d’importantes intersections entre ces trois champs, comme le développe Philippe Kinoo ci-dessous. Les objectifs cliniques renvoient à une forme d’analyse des pratiques centrées sur la qualité, l’ajustement pluridisciplinaire ou la délicatesse des prises en charge. Les objectifs organisationnels concernent un ensemble de demandes qui vont de l’écriture du projet, pédagogique ou soignant, jusqu’aux dispositifs de travail et modalités d’organisation au sein d’un établissement ou d’une association. L’amélioration du fonctionnement relationnel constitue encore un autre volet. Ce que d’aucuns nomment régulation*. Nous allons prendre en compte quelques définitions pour essayer d’éclaircir un certain nombre de termes usuels dans ces domaines. Chacune de ces modalités, et chacune à sa manière, vise la production et l’accroissement des compétences collectives. Dans la suite de ce livre, nous insistons sur la distinction à faire entre les interventions concernant la clinique et les supervisions institutionnelles au sens large.

Différentes modalités de travail ont pour objectif commun d’apprendre à être bien avec soi-même et dans sa place professionnelle. Dans les années 1980, les conseils en stratégie et les gourous du management ont soutenu que seuls comptaient, pour le succès d’une entreprise, la motivation, l’enthousiasme et la réactivité de ses membres. Dans nos contextes de travail, rien n’est jamais acquis. On n’en finit jamais d’apprendre, sur soi, sur les autres, sur l’art d’exercer son métier. Nous avons à « inventer » nos pratiques. Le mot « inventer » peut s’entendre dans le sens de ce qui est artificiel, voire mensonger, ou bien se référer à son sens originel : laisser advenir quelque chose qui est déjà là. Tout travail de création est invention. Cela concerne aussi bien des pensées, des sensations, des sentiments, cachés en nous.

Nous renvoyons le lecteur au glossaire pour les précisions de vocabulaire, telles que supervision clinique*, analyse institutionnelle*, analyse des pratiques professionnelles*, approche par problème ou par projet*, récits de pratique ou récits de vie professionnelle*, groupe de parole*, intervention/supervision institutionnelle*, formation thématique*, audit*, coaching*, recherche-action* ou encore, médiation*.

2. Les champs d’intervention1

Philippe KINOO

Les espaces de supervisions ou d’interventions, telles qu’elles ont été précédemment définies, peuvent être regroupés schématiquement dans trois champs différents :

Champ A.

Les demandes d’analyse de situations cliniques. – Dans ces supervisions, ce sont essentiellement les problématiques des bénéficiaires, les besoins des enfants ou des familles, ou encore la pathologie des parents, qui sont approfondis. Ceci est analysé par les anamnèses, les diagnostics, les dynamiques familiales, et bien sûr, les pistes thérapeutiques et d’interventions psycho-éducatives ou psycho-sociales pour l’équipe.

Champ B.

Les demandes d’analyse de la structure et de l’organisation institutionnelle. – On retrouve ici par exemple le travail sur l’organigramme, la répartition des fonctions, l’organisation du « travail famille » entre éducateurs et autres membres d’une institution, l’organisation de la « fonction thérapeutique » dans et/ou hors de l’institution, la (re)définition du projet thérapeutique, etc.

Champ C.

Les demandes d’analyse des relations et des émotions entre les membres de l’équipe. – Lorsque ces demandes sont formulées, elles le sont souvent dans un moment de relative urgence, lors d’une crise ou d’un trauma vécu par/dans l’équipe. Même lorsque cet aspect n’est pas évoqué dans le premier temps de la demande, on ne sera néanmoins pas étonné que ceci puisse apparaître très régulièrement au cours des supervisions et que ce soit à ce niveau que se situe bien souvent l’essentiel des « problèmes institutionnels ».

Dans la suite de ce livre, nous parlerons régulièrement de « supervisions cliniques » (ce qui renvoie au champ A), et de « supervisions institutionnelles » (ce qui renvoie aux champs B et C), avec toutes sortes de nuances que nous évoquons dans les lignes qui suivent.

2.1. Une modélisation

Voici une représentation schématique de l’entrecroisement des trois champs relatifs à ces trois types de demandes. Voyons ce qui peut apparaître lorsqu’on procède à un recouvrement partiel des trois champs.

a. Le recouvrement (A) et (B)

Sur le recouvrement (A) et (B), on trouve ce que nous pouvons appeler les dispositifs institutionnels, c’est-à-dire l’organisation des réponses institutionnelles aux besoins des bénéficiaires et des professionnels, tels qu’ils ont été perçus par ces derniers. Ceci implique une analyse des problématiques des personnes prises en charge et la capacité de mettre en place les réponses institutionnelles adéquates – les « dispositifs » –, dont il faut régulièrement réajuster la pertinence par rapport aux besoins repérés. L’analyse des besoins entraîne des réponses, qui elles-mêmes devront être évaluées en fonction de l’impact sur les besoins, etc. Ajoutons que dans toute institution « suffisamment bonne », ce processus d’évaluation est permanent, se déroulant bien sûr à travers différents lieux institutionnellement définis, mais passant aussi par les contacts plus informels entre professionnels (ce que nous pourrions appeler « les bonnes discussions de couloir »).

b. Le recouvrement (A) et (C)

Sur le recouvrement entre (A) et (C) s’ouvre le champ des relations entre « soignants » et « soignés », entre « enfants » et « adultes », entre « professionnels » et « bénéficiaires ». Reprenons ici un terme psychanalytique dans son sens devenu communément partagé : le champ transférentiel, qui concerne l’articulation intertransférentielle entre les bénéficiaires et les professionnels (chap. 8). Les systémiciens quant à eux, ont utilisé le terme de « résonance »2 pour définir cet aspect du travail (chap. 9).

Qu’attendent les bénéficiaires des professionnels, que projettent-ils sur eux ? Comment répondent les professionnels, et en fonction de quoi ? Comment se gèrent les colères, les violences, le découragement, la tristesse, les conflits entre et avec les bénéficiaires ? Quel est l’impact des problématiques « cliniques » sur l’équipe ? Quels sont les éventuels clivages que cela entraîne ?

Comme pour le champ (AB), on voit qu’il s’agit, dans l’institution « suffisamment bonne », d’une réflexion permanente, pour laquelle tant les moments et les lieux formalisés que l’utilisation de communications plus informelles sont nécessaires.

c. Le recouvrement (B) et (C)

Le troisième champ de recouvrement, celui de (B) et de (C), délimite l’espace de la dynamique du groupe professionnel. En effet, la dynamique du groupe est la résultante aussi bien de la répartition des fonctions et des rôles – l’organisation « fonctionnelle » de l’institution – que des « manières d’être et de faire » relatives à l’engagement de chacun dans sa place professionnelle et sa fonction et à sa façon de « jouer son rôle »3, ainsi qu’aux relations entre les membres de l’équipe. Il s’agit de ce tressage subtil entre les interactions fonctionnelles et interpersonnelles. Quand tout va suffisamment bien, c’est une grande satisfaction et un réel plaisir du travail en institution. À l’inverse, nous savons aussi combien l’ambiance peut devenir toxique quand cet accordage dysfonctionne. Une dissonance entre ces niveaux interdépendants entraîne alors bien souvent une équipe vers la confusion ou les malentendus.

d. Le recouvrement (A), (B) et (C)

Enfin, la quatrième zone de recouvrement représente le nouage entre (A), (B) et (C), lieu de l’articulation de l’organisationnel, du relationnel et de la clinique, nouage que nous nous sommes proposé de définir comme la zone du fonctionnement clinique. C’est le cœur du travail, qui ne peut battre que si les trois champs et leurs recouvrements sont suffisamment irrigués.

On comprend donc bien qu’il n’est pas simplement question d’une juxtaposition de champs, mais de l’intégration de ceux-ci et de leur nouage. Les temps et les lieux de parole organisés dans l’institution légitiment, nourrissent et entretiennent ce tressage.

Chaque espace délimité doit être « habité », sous peine de souffrance, de dysfonctionnement, et, le cas échéant, d’avoir à solliciter l’intervention d’un tiers extérieur.

Les supervisions prennent une place dans cette délicate articulation en fonction des besoins et des demandes. Le superviseur et l’équipe se focaliseront tantôt sur un champ, tantôt sur un autre, participant ainsi au processus institutionnel visant à (ré)investir le mouvement d’intégration entre les différents champs.

2.2. Autorité, pouvoir et décisions

À partir de la contextualisation de la demande, nous avons délimité ces trois champs pour mieux comprendre la nature de ce qui peut faire problème dans les institutions. Nous nous référons aussi à Jean-Pierre Lebrun (2002, 2008).

Les demandes explicites de supervisions sont donc principalement des demandes pour traiter soit le « champ clinique », soit le « champ de la structure et de l’organisation », soit le « champ relationnel et émotionnel » de l’équipe. Néanmoins, l’hypothèse que nous faisons, à l’analyse de nos interventions, c’est que bon nombre de problèmes qui apparaissent dans nos supervisions, au-delà de ces trois champs, renvoient aussi vers une fonction institutionnelle bien particulière, la fonction de direction (voir aussi chap. 3). Ce n’est pas le rôle du directeur, et encore moins sa personne que nous voulons mettre en évidence, c’est plutôt la difficulté de se diriger de façon cohérente qui nous semble concerner toute l’institution : la gestion des conflits et des différences, les processus d’évaluation, de décision, etc., autant de notions qui renvoient à la fois aux champs de la clinique, de l’organisationnel et du relationnel dans le quotidien de l’institution.

Mettons cela en rapport avec ce qui précède : les zones (A), (AB) et (AC) – la clinique, les dispositifs et le champ transférentiel – se rapportent à la question des soins. Dans notre pratique en tant que superviseurs, le questionnement y est assez facile, ou plutôt assez évident à aborder, car il renvoie à la finalité propre de l’institution.

Certes, les questions traitées peuvent être ardues, complexes. Il s’agit bien évidemment de s’interroger – si nécessaire, courageusement – sur tout ce qui est améliorable, sur la remise en question des habitudes et du confort institutionnel. Il s’agit aussi de faire le deuil de certains changements espérés. Il y entre aussi toute la dimension de la non-maîtrise, de ce qui ne peut changer chez les bénéficiaires. Quand bien même une institution serait organisée au mieux, avec des travailleurs engagés, il n’y aurait toujours pas de miracles. Dans nos métiers du soin, nous devons assumer d’être souvent confrontés à de l’impossible et à notre impuissance.

D’ailleurs, l’idée même d’une institution qui serait « organisée au mieux », avec des travailleurs « qui s’y donnent tous à fond », est une idée dont nous devons accepter d’avoir à faire le deuil, du moins dans l’idéal qu’elle suppose. Mais comme nous l’avons dit, dans nos expériences de supervision, c’est cette dimension du soin qui est la plus évidente à aborder.

Dans les autres champs, on entre dans des domaines plus délicats. Il s’agit donc des champs (B) et (C), hors zones de recouvrement avec le champ clinique (A). L’institution y est questionnée dans son organisation – fonctionnelle, hiérarchique – ainsi que dans les relations interpersonnelles, sans triangulation* avec le bénéficiaire, dont le soin (au sens large) est la finalité de l’institution. Dans bien des cas, et de manière indirecte, apparaîtront ce que l’on peut appeler les conflits institutionnels ou les problèmes de pouvoir dans l’institution. Essayons de mieux comprendre cela, dans la continuité du développement précédent.

Les questions qui surgissent dans le champ (C) – le champ des relations dans l’équipe – seraient celles qui renvoient plus précisément à l’enjeu du pouvoir dans l’institution. Si la notion de pouvoir peut avoir des significations et des connotations fort différentes, il nous semble que la définition la plus pertinente pour notre propos et la plus communément admise également est celle de Max Weber, dans Économie et société (1922). Il définit le pouvoir comme « la capacité de X de faire faire à Y quelque chose malgré la résistance de Y ». Dans ce sens, le pouvoir en institution a donc à voir avec la manière dont les relations se nouent en fonction de l’influence que les uns ont sur les autres dans le fonctionnement institutionnel. Dans cette acceptation, le pouvoir est donc lié directement aux personnes et à la « quantité d’influence » que celles-ci possèdent, et non pas à l’organisation stricto sensu.

C’est à ce niveau qu’intervient, par l’ajustement ou l’opposition, la part « personnelle » avec laquelle chacun contribue aux « conflits institutionnels ». Car les enjeux de pouvoir sont en partie, le résultat des jeux relationnels entre les individus, les personnes. Ces enjeux peuvent être en partie liés aux fonctions et rôles occupés par ces personnes – champ (BC), la dynamique de l’équipe –, mais pas nécessairement. Et le fait qu’il y ait une partie des enjeux éventuellement en lien avec la fonction occupée ne doit pas occulter que l’essentiel du problème est bien, dans ce cas, lié aux relations entre les personnes.

Par contre, les problèmes qui surgissent dans le champ (B) – le champ du fonctionnement institutionnel – renvoient à la notion que Lebrun (2008) propose d’appeler l’autorité. Non pas l’autorité dans le sens d’« autoritarisme », mais l’autorité dans le sens de faire autorité, c’est-à-dire être capable de donner du sens. Il s’agit, dans cette acception du terme, d’une autorité qui permet, qui rend possible, qui autorise, plus qu’une autorité qui serait du côté de l’interdiction.

Pour que puisse se déployer l’autorité dans une institution, il est nécessaire qu’une organisation soit en place pour que chacun puisse s’énoncer en sécurité, dans un contexte interactif et constructif. L’autorité a à voir avec les idées, avec la parole, avec « le texte », beaucoup plus qu’avec les personnes. Comment décide-t-on ? Qui et où ? En fonction de quoi ? Quelles sont nos règles ? Qui veille à les rappeler ou à les faire appliquer ? On voit que cela dépasse la notion d’organigramme hiérarchique. Il ne suffit pas de coller le mot « directeur » comme réponse à cette question pour régler le problème. En effet, chacun des professionnels engagés dans une institution porte, ou peut porter, une part plus ou moins grande de l’autorité. Chacun fait autorité dans son champ de compétence. Bien sûr, d’une institution à l’autre, la place laissée à chacun quant à la « permission d’user de son autorité » est variable (dans une institution à organisation hiérarchique rigide, c’est bien moins admis que dans les institutions de type « gestion collective »). Ce sont les règles d’organisation, tant explicites qu’implicites, qui vont favoriser ou freiner l’expression de l’autorité de tout un chacun dans un travail d’équipe.

Illustrons la question de l’autorité par des dysfonctionnements qui peuvent surgir à ce sujet dans un fonctionnement institutionnel.

Un premier exemple est le refus de la (ou des) personne(s) qui occupe(nt) une place de direction (directeur, psychologue, médecin…) de permettre à celui ou ceux qui exercent une certaine forme d’autorité dans l’équipe d’assurer une forme de leadership, considéré comme concurrent à leur fonction de direction, ou comme une (dangereuse) contestation. Il s’agit donc bien ici d’un conflit de pouvoir, d’un antagonisme qui se joue entre des personnes, et non pas d’un débat entre deux idées.

Un second, plus subtilement, apparaît quand ces personnes hésitent ou ont du mal à assumer leur fonction d’autorité. On rencontre ceci lorsqu’un directeur, un ancien plus expérimenté, un médecin ou un psychologue, etc., refuse, s’empêche ou est incapable d’assumer cette responsabilité, éventuellement implicite, que ses collègues attendent de lui.

Dans des équipes à gestion collective, on peut aussi trouver ce type de conflit, entre des sous-groupes représentant des tendances divergentes. Certaines équipes sont restées paralysées par une impossibilité de rentrer dans le conflit constructif d’idées. L’animosité entre des personnes – conflit de pouvoir – a parfois empêché d’assurer la fonction de direction collective prescrite par le projet. Toute nouvelle idée ou proposition émanant d’un « camp » était immédiatement considérée comme une tentative de prise de pouvoir, et donc jugée irrecevable par l’autre camp.

Synthétisons. Lorsque cette « capacité de faire autorité » pour tout un chacun est acceptée comme une complémentarité parmi les membres de l’équipe, il y a renforcement de l’autorité et donc de ce qui organise le travail institutionnel.

Dans le fil de ce que propose Lebrun (2008), la notion de décision s’impose. Car, dans ce champ (A) de la vie institutionnelle, il s’agit bien de décisions concrètes, d’options de travail qui doivent être mises en place. Elles doivent être évaluées, revues, mais sans cesse ramenées et confrontées aux nécessités du travail clinique. (A) doit se référer à (B) et s’il en est bien ainsi, alors le champ A/B est le lieu où se construit et se donne la sécurité (chap. 6). Les décisions prises sont naturellement mises en œuvre dans le champ (A) des « situations cliniques ». Nous trouvons alors la complémentarité entre décision, pouvoir et autorité.

Encore un mot à propos des décisions. Rappelons que, pour tout ce qui concerne la décision d’un soin à appliquer, c’est le bénéficiaire (ou les parents, si le bénéficiaire est mineur) qui décide (ou non) de suivre le soin proposé par le professionnel médico-psychologique après une information permettant un consentement éclairé. Sauf bien sûr dans les cas où une autorité légale est responsabilisée des décisions de soins à prendre. Ce rappel peut être d’autant plus utile qu’il est parfois nécessaire d’aborder cet aspect du travail dans les supervisions.

Enfin, citons Lebrun (2002) qui, reprenant l’enseignement de Jacques Lacan, propose ceci : « Les trois mots […] pouvoir, autorité, décision me semblent pouvoir être référés aux trois registres dans lesquels Lacan fait se déployer l’être parlant, ceux du Réel, de l’Imaginaire et du Symbolique. Réel : la décision. Imaginaire : le pouvoir. Symbolique : l’autorité. »

2.3. Retour à la supervision

Cette conceptualisation des différents champs institutionnels nous a paru, malgré la réduction et la simplification qu’on y trouve, un bon outil de repérage en tant que superviseur, tant il est vrai que nous avons bien souvent observé des confusions et des recouvrements entre les niveaux logiques liés à ces trois champs nettement différenciés et pourtant intimement interdépendants.

Quel est le problème ? Est-il concret, lié à des difficultés de situations cliniques, relève-t-il donc de décisions difficiles à prendre ? Par exemple les admissions, les sanctions, les fins de séjour, les renvois…

Est-ce un problème entre des personnes, un problème de relations entre deux ou plusieurs individus – quelles que soient leurs fonctions et leurs places – et donc un enjeu de relations et de pouvoir ? Nous évoquons ici les clivages et les sous-groupes, les animosités et les vieilles blessures, les paralysies entre directions et parties d’équipe, les rivalités entre psychiatres et psychologues, etc.

Est-ce un problème pour lequel on ne sait trop vers qui ou vers quoi se tourner pour trouver les bases, les références afin de s’orienter vers une solution ? Il s’agit alors bien de la question de l’autorité et de l’organisation institutionnelle. Ceci interroge les réunions, le suivi des décisions, la communication, la place de la parole de chacun.

Ceci montre aussi que toute question ne pourra être traitée dans « son champ », seulement si les dispositifs institutionnels permettent de faire le lien avec les autres champs.

Lorsque le superviseur engagé dans une supervision clinique bute avec l’équipe par exemple sur la question d’une sanction à prendre suite à la transgression d’un bénéficiaire (champ A), il est nécessaire de pouvoir mettre cela en lien avec les émotions vécues dans l’équipe (champ C) et avec l’organisation (champ B). Les problèmes qui semblent liés à l’organisation peuvent être évoqués lors de la supervision, et éventuellement renvoyés vers le ou les lieux prévus pour discuter et gérer ces questions.

Un conflit entre deux personnes (champ C) ne pourra être abordé constructivement que si la fonction de direction est assurée de façon sécurisante (champ B), ainsi qu’en fonction des besoins de la clinique, des besoins des usagers pris en charge (champ A). De façon plus générale, lorsque l’équipe – et la supervision – coince dans le champ C (émotions et relations), il est alors nécessaire de réintroduire « de la clinique », non pour éviter de parler des émotions ressenties et vécues, mais pour les mettre, dans toute la mesure du possible, en lien avec le travail « clinique ». L’objectif de la dynamique d’équipe, ce n’est pas de bien s’entendre, c’est de bien travailler ensemble. Et c’est aussi l’objectif de la supervision : permettre le travail dans la cohérence en fonction des besoins des bénéficiaires.

Et donc, comme signalé plus haut, les supervisions, en fonction des demandes et des situations, se focaliseront sur l’un ou l’autre champ, ou au contraire, passeront de l’un à l’autre, tantôt pour les différencier, tantôt pour les intégrer.

Pour construire un fonctionnement suffisamment confortable et sécurisant, les acteurs institutionnels doivent être capables d’instituer des espaces-temps pour aborder, réfléchir, aider à résoudre les questions posées dans ces différents champs. Là où cela manque, un espace de supervision peut aider à l’expression de ces problèmes et à la recherche d’améliorations.

Dès que l’institution est à nouveau suffisamment capable d’investir et d’articuler les différents champs, la supervision n’a plus de raison d’être curative, elle (re)devient préventive.

Notes

1. Une première version de ce qui suit a été publié sous le titre « Organisations, relations et clinique dans un service thérapeutique », Kinoo Ph. (1998), Thérapie familiale, 19(1). Nous remercions les éditions Médecine et Hygiène de nous avoir autorisé à reprendre l’essentiel de cet article.

2. Le début de la thérapie systémique (« première cybernétique* ») a donné les outils pour tenter de comprendre le fonctionnement des systèmes humains. Ensuite, la « deuxième cybernétique » a mis en évidence qu’une « famille en thérapie » devenait un nouveau système : « famille avec thérapeute ». C’est à l’intérieur de cette « deuxième cybernétique » qu’est apparu le concept de résonance. C’est ce qui s’est passé également pour le « groupe Institutions ». Notre première époque (« première cybernétique ») nous a fait étudier les systèmes institutionnels, ce qui a donné le livre Éduquer et soigner en équipe. Manuel de pratiques institutionnelles (De Boeck, 2011 ; rééd. 2017). Notre « deuxième cybernétique », c’est « l’institution en supervision » et dès lors ce livre-ci.

3. Pour bien comprendre ceci, il ne faut pas hésiter à se référer à la métaphore de l’orchestre dans le chapitre « Rôles et fonctions » de Xavier Renders, in Meynckens, M., Vander Borght, Ch. et Kinoo, Ph. (2011, rééd. 2017), Éduquer et soigner en équipe (pp. 57 et s.).

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboecksuperieur.com

© De Boeck Supérieur s.a., 2019
Rue du Bosquet, 7 – B-1348 Louvain-la-Neuve

Tous droits réservés pour tous pays.
Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

« Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre, est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la Propriété Intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales. »

Ce document numérique a été réalisé par PCA