L'édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Wiley, sous le titre The Ways to New: 15 Paths to Disruptive Innovation.

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All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Mise en pages : APS-Chromostyle, Tours

Epub : APS-Chromostyle, Tours

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ISBN édition imprimée : 978-27440-6647-4

ISBN édition numérique : 978-23260-5204-8

À Marie-Virginie

DISRUPTION® est une marque appartenant à TBWA depuis 1992, enregistrée dans 36 pays dont l'Union Européenne, les États-Unis, la Russie, l'Inde, le Japon.

La marque DISRUPTION® couvre, entre autres activités, celles liées à la publicité, au marketing, à la communication, y compris digitale, ainsi que le consulting, les livres et publications, l'éducation et la formation.

Introduction

Interrogé sur ce qui serait déterminant pour l'avenir de son pays, le président de la République populaire de Chine, Xi Jinping, répondit, devant un parterre de chefs d'entreprise : « L'innovation, l'innovation, l'innovation. » Cette affirmation prend la mesure d'un enjeu crucial de notre époque : l'innovation est au cœur de la bataille que se livrent les entreprises, les industries et les nations.

Elle conditionne la vie des entreprises et assure leur survie à long terme. La croissance dépend d'elle ; la croissance organique, la seule qui vaille vraiment. Car, si les acquisitions peuvent être stratégiques, seule compte en définitive la croissance interne, laquelle reflète la vigueur réelle d'une entreprise.

L'innovation se nourrit des avancées propres à la recherche et au développement, aux découvertes que font les scientifiques et les ingénieurs. Cela explique que dans les statistiques internationales, « recherche » et « innovation » soient fréquemment regroupées sous un même intitulé, voire confondues. Mais l'innovation, en particulier à l'ère numérique, peut aussi provenir de bien d'autres sources, de concepts et de business models nouveaux, d'inédites façons de voir le monde.

C'est là que le marketing, dont on sous-estime souvent l'importance, révèle toute sa portée. Sa raison d'être est en effet la croissance. C'est à lui d'explorer des chemins inconnus, d'ouvrir des portes, d'imaginer des stratégies de rupture. J'ajouterais qu'il faut voir le marketing et l'innovation comme deux disciplines jumelles. Tous deux stimulent la croissance. L'un renforce l'autre. Ils sont comme les deux faces de la même médaille.

La Disruption® s'efforce de les unir plus étroitement encore, d'être ce pont qui les relie. Elle est l'un des outils mis à la disposition des chefs d'entreprise et de leurs équipes marketing, pour autant que celles-ci comprennent que l'innovation fait partie intégrante de leur compétence. Aussi, le présent livre est consacré à un aspect particulier de notre méthode : comment la Disruption peut stimuler l'innovation.

La première partie expose la relation entre la méthodologie de la Disruption et l'innovation. La deuxième, le cœur de l'ouvrage, décrit quinze façons différentes d'aborder l'innovation. Toute entreprise, quels que soient sa taille et son domaine d'activité, peut s'en inspirer. La troisième partie revient sur ce qui fut au départ la raison d'être de la méthodologie : elle montre comment une marque qui se construit sur la Disruption peut bénéficier d'un avenir meilleur.

(Si vous ne vous intéressez qu'aux cas pratiques d'innovation, rendez-vous partie 2, page 19.)

Partie 1

Disruption et innovation

1

Chapitre

La Disruption et le déficit d'innovation

Le déficit d'innovation

La révolution numérique, l'émergence des Apple, Facebook, Google ou Amazon, la percée des nanotechnologies et des biotechnologies, les progrès de l'industrie de la santé et l'essor des start-ups font la une des journaux et la matière de nombreux livres… L'innovation paraît omniprésente. Mais les entreprises innovantes occultent la véritable situation ; on leur amalgame l'ensemble des autres industries dans un halo positif. La réalité est plutôt qu'une grande partie des entreprises, notamment celles qui ne sont pas nées dans l'ère numérique, ne parviennent pas à générer un rythme d'innovations suffisant.

C'est une question de mise en œuvre. Les protocoles de recherche, souvent trop conventionnels, bornent le champ des possibles. Beaucoup d'entreprises se retrouvent prisonnières de dispositifs, de schémas ou de procédures fixés une fois pour toutes. Il n'est qu'à observer leur insuffisante croissance organique.

L'ex-PDG de Procter & Gamble, A.G. Lafley, a dressé la liste des innovations que son entreprise a lancées sur le marché depuis quelques décennies, en distinguant scrupuleusement les innovations incrémentales des disruptivesa. Ces dernières, très minoritaires dans le portefeuille d'innovations des entreprises, génèrent toutefois des profits bien plus conséquents que ceux dégagés par les innovations incrémentales. Lesquelles restent, certes, nécessaires, en ce qu'elles alimentent un flot continu de nouvelles sources de revenus. Mais elles ne suffisent pas, loin de là. Elles ne peuvent garantir à elles seules le succès pérenne des entreprises. Seules les innovations disruptives permettent de passer l'épreuve du temps.

Même Procter & Gamble – qui fait partie depuis plus d'un siècle des corporations les plus inventives – n'a lancé récemment que deux innovations réellement disruptives, Swiffer et Febreze. Que dire alors des autres ? Dans un rapport de 2011b, Booz & Company souligne que les deux industries qui investissent le plus dans la recherche, à savoir l'automobile et la santé, souffrent – à l'exception de la voiture électrique – d'une quasi-absence d'innovations de rupture. L'industrie pharmaceutique n'arrive plus à innover au rythme qui fut longtemps le sien. Les industries commercialisant des produits de grande consommation – produits d'entretien ou produits alimentaires – peinent à proposer quelque chose de nouveau. Quant aux industries liées aux nouvelles technologies, dont les avancées nous séduisent par leur grande inventivité, elles ne peuvent, de leur simple fait, compenser le taux insuffisant d'innovations de l'ensemble des entreprises. D'un côté, elles contribuent à la transformation de tous les secteurs de l'économie mais de l'autre, elles ne représentent encore que 20 % de l'activité industrielle et commerciale.

Chaque année, 110 000 revues scientifiques se font l'écho du million de brevets que l'on dépose dans le monde. Mais la proportion des inventions qui verront le jour sur le marché est très faible, elle n'atteint pas 5 %, selon les sources autorisées, et l'on ne parvient pas à faire augmenter ce chiffre.

La solution serait d'accroître non pas le pourcentage, mais sa base, les 100 du 100 % ; de se doter d'un portefeuille d'idées beaucoup plus fourni. Pour y parvenir, il faut élargir les sources d'inspiration, ne pas hésiter à ouvrir de nouvelles portes, à croiser les expériences, à conjuguer les talents, à laisser parler son intuition, à chercher des croisements inédits, à s'ouvrir à des modes de pensée inhabituels.

C'est le programme même de la Disruption, auquel fait écho cette remarque de Frans Johansson dans The Medici Effect : « Des idées en quantité conduisent à la qualité des idéesc. »

La méthode de la Disruption

Le mot « disruption » a été galvaudé.

Il y a vingt ans, nous l'avions choisi pour nommer notre méthodologie. Puis le monde des affaires s'en est emparé et en a progressivement changé le sens. Aux États-Unis, on parle désormais de disruption quand on fait référence aux start-ups qui, grâce aux nouvelles technologies, proposent des produits moins chers. Le nouveau venu bouscule souvent le marché de fond en comble, menaçant de déstabiliser profondément les entreprises établies.

Je ne peux partager cette définition. Elle me semble trop restrictive. Je préfère notre approche. La disruption n'est pas un terme à réserver aux start-ups qui font le vide autour d'elles dans leur secteur. Elle concerne toutes les entreprises. À condition de la considérer dans son acception la plus large, celle que nous retiendrons dans ce livre. Pour nous, la Disruption est une méthode, laquelle comprend trois étapes : Convention, Vision, Disruption.

Nous commençons toujours par une analyse détaillée des conventions, qui englobent présupposés et façons de faire habituelles sur un marché. De là, nous cherchons à définir une vision, une nouvelle manière pour une marque ou une entreprise d'imaginer son futur. La Disruption peut se définir alors comme « l'idée qui va accélérer le passage entre la convention remise en cause et la vision nouvelle ».

Nous avons dès les premiers temps réalisé que nous pouvions faire appel à la Disruption aux niveaux de la communication, du marketing, du business model et même du développement des produits. C'est un peu comme quatre cercles concentriques, avec le produit au centre, puis le business model et, vers l'extérieur, le marketing et la communication. La voiture électrique est une innovation disruptive. iTunes repose sur un business model disruptif, de même que Nespresso, Amazon et Ikea. Je considère Southwest Airlines et The Body Shop comme des disruptions marketing, Old Spice et Red Bull comme des disruptions de communication.

En d'autres termes, on peut être un « disrupteur » à tous les niveaux. Mais plus on est près du centre, c'est-à-dire du business model ou même du produit, plus forte sera la disruption.

Notes

a.  A.G. Lafley et Ram Charan, The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth With Innovation, New York, Crown Business Publishing, 2008.

b.  Booz & Company (éd.), « The Global Innovation 1000 Study », rapport annuel, 2011.

c. Frans Johansson, The Medici Effect: What Elephants and Epidemics Can Teach Us About Innovation, Cambridge, MA, Harvard Business School Press, 2006, p. 96.

2

Chapitre

Disrupter votre façon d'innover

Il est impératif de battre en brèche l'opinion répandue selon laquelle disruption signifie « destruction ».

On aurait d'un côté du spectre, les stratégies graduelles, incrémentales. De l'autre, les stratégies qui bousculent de fond en comble un marché, qui déséquilibrent à jamais ce qui est établi. Autrement dit, les stratégies destructrices. En fait, s'ouvre entre ces deux partis tout un éventail de stratégies. Je veux parler de toutes celles qui permettent aux entreprises, grâce à des approches disruptives, de se tailler de belles parts de marché sans pour autant bouleverser leur marché. Toutes les sociétés n'ont pas à suivre l'exemple d'Uber ou d'Airbnb.

Je pense à Southwest Airlines, Burberry, Lego, Toms, Best Buy, Quirky, Big Bazaar, Philips, Xiaomi, ainsi qu'à la Logan de Renault. Autant d'exemples qui sont cités dans ce livre.

Cela dit, beaucoup de directions de marketing se contentent aujourd'hui d'innover graduellement. Elles s'efforcent d'améliorer à la marge l'existant, alors que les innovations de rupture, si elles demandent à la fois plus d'imagination et de volonté pour voir le jour, s'avèrent toujours plus porteuses. Non seulement elles créent du chiffre d'affaires, mais en plus elles affichent souvent une profitabilité bien meilleure.

Innover « contre », « pour » ou « avec »

Mais alors comment la méthodologie de la Disruption peut-elle aider ? La réponse est simple : en nous amenant à diversifier nos modes de pensée.

De manière générale, les entreprises ont tendance à innover « contre » ou à innover « pour ». Elles innovent en fonction de ce qu'elles veulent changer, ou selon ce qu'elles souhaitent apporter à leurs contemporains. En 1984, Apple a innové en se confrontant à IBM ; elle a innové « contre ». Seize ans plus tard, la firme est passée d'une position de challenger à celle de leader ; depuis l'an 2000, elle apporte au monde les fruits de son extrême inventivité, elle innove « pour ».

Les sociétés commercialisant des biens de grande consommation ont une propension à s'ancrer dans la culture du « contre », tandis que les entreprises technologiques relèvent plutôt de la culture du « pour ».

Il est intéressant de noter que « contre » et « pour » sont dans un rapport équivalent à « Convention » et « Vision ». De cette observation sont nées deux sessions d'innovation que nous pratiquons dans nos réunions avec nos clients ou au sein de notre agence. Dans la première – « L'innovation contre » – nous procédons comme nous y conduit la méthodologie de la Disruption : on cherche quelles sont les conventions du marché. L'objectif est de déceler autant de conventions que possible, car chacune d'entre elles, si petite soit-elle, peut être le point de départ d'une innovation.

La deuxième session – « L'innovation pour » – se fonde sur la vision de marque. Laquelle peut se formuler de diverses façons : cela pourra être, suivant les cas, une ambition, un credo, une mission, un point de vue, une raison d'être ou un rôle. Nous cherchons systématiquement à ce que la vision future donne plus de hauteur, plus d'envergure à la marque. Dès lors, ces nouvelles perspectives ouvrent autant de pistes d'innovations… On étudie également les tendances qui se font jour sur les plans économique, culturel, technologique, sociétal, et des dizaines de sous-tendances afférentes. Puis, les considérant une par une, on essaie de s'en inspirer pour trouver des idées neuves.

On innove « pour » ou « contre », mais aussi « avec ». D'où une troisième session. Cette fois, nous imaginons de possibles partenariats, ou plutôt d'improbables partenariats entre nos clients et d'autres entreprises. Par exemple, General Electric avec Amazon, ou L'Oréal avec Instagram. On crée artificiellement des joint-ventures contre nature, avec des concurrents, des clients ou des fournisseurs, avec des distributeurs, traditionnels ou numériques, avec des sociétés de l'Internet, tels Facebook ou Twitter, ou qui œuvrent dans la santé, l'énergie ou l'éducation, trois secteurs dans lesquels il est, et sera de plus en plus, vital d'innover.

Je disais « improbables », « contre nature », parce que nous n'hésitons pas à faire entrer dans notre jeu des entreprises dont les champs d'activité sont très éloignés de ceux de nos clients. Nous forçons les choses. Cela crée une tension souvent productive.

Innover sous toutes les formes

La quatrième et dernière session est d'une tout autre ampleur. Elle se fonde sur le fait qu'en matière d'innovation, la plupart des entreprises se cantonnent à des modes opératoires prudents, souvent répétitifs, assez peu inventifs. Nous leur suggérons d'observer comment s'y prennent d'autres entreprises, d'étudier la façon dont elles innovent. Et de s'en inspirer éventuellement.

Cela semble simple, mais attention à ne pas verser dans l'artificiel. Combien de fois ai-je entendu des collaborateurs expliquer à nos clients qu'ils devraient prendre pour modèle, par exemple, Apple ou Nissan. Cela reste superficiel, ne mène à aucune réflexion de fond et, partant, est improductif. Si vous désirez vous inspirer d'autres industries ou entreprises, vous devez vous montrer perspicace et tâcher de comprendre en quoi leur approche de l'innovation est particulière. Afin de saisir la caractéristique clé de leur façon de penser ou de faire.

Cette exigence gardée à l'esprit, nous avons mis au point un outil qui permet de découvrir par quels biais innover, quels sont les différents modèles de disruption. En voici quelques-uns : Open Disruption, Asset-Led Disruption, Sustainability-Driven Disruption, Price-Led Disruption, Structural Disruption, Insight-Driven Disruption, Data-Based Disruption, Business Model Disruption. Et ainsi de suite…

Nous avons rangé ces divers types de disruption en quinze groupes, qui forment les quinze chapitres de la deuxième partie de ce livre. Nous les appelons les « quinze approches disruptives » de l'innovation. Certaines sont bien connues, d'autres le sont moins. Presque toutes n'auraient pu naître avant l'ère du numérique.

J'en aborderai ici trois, en les illustrant chacune par un cas, pour montrer succinctement comment nous fonctionnons.

Amazon est un exemple d'Asset Disruption. Quand il a décidé de devenir entrepreneur, Jeff Bezos a commencé par concevoir une plate-forme inédite, croisement d'innovations en technologie de l'information et de percées en logistique. Puis il s'est posé la question suivante : « Dans quel secteur a-t-elle le plus de chances de réussir ? » Et c'est là que cette réponse s'est imposée à lui : « Celui des livres. » Il n'a donc pas débuté en explorant les besoins du marché, mais en créant une plate-forme incomparable. Celle-ci est devenue son principal actif.

Ce cas nous a suggéré la question suivante : « Et si, pour innover, vous partiez de votre actif de base, plutôt que des produits et services que vous vendez ? » Voilà une question qui fait réfléchir, la première d'une longue liste que nous allons découvrir dans ce livre.

Le fabricant de chaussures Toms illustre la disruption induite par la RSE, la responsabilité sociale d'entreprise. Pour toute paire vendue, Toms en offre une autre à un enfant vivant dans un pays pauvre. Quand les clients de Toms achètent l'un de ses produits, ils se sentent partie prenante de la mission sociétale de l'entreprise. La RSE est constitutive de la croissance et de la réussite de Toms depuis sa création, en 2008.

Ce cas nous a inspiré la question : « Et si vous considériez la responsabilité sociale d'entreprise non pas tant comme une initiative philanthropique, mais plutôt comme un moyen de renforcer directement vos ventes ? »

J'en viens à mon troisième exemple, qui met en lumière la disruption induite par le prix. Pour rendre les manuels accessibles aux étudiants et personnalisables par les professeurs, Flat World Knowledge, éditeur de livres scolaires, les a tous rendus consultables sur le Net. Les enseignants qui utilisent la plate-forme en ligne de l'entreprise peuvent assembler à leur guise des passages de différents ouvrages pour se constituer une édition personnelle, conforme en tout point à leur propre cours. Les étudiants, quant à eux, ont également le choix de n'acheter que quelques chapitres. Et tous, professeurs comme étudiants, ne paient que ce qu'ils lisent. Parfois même, l'entreprise leur offre un ou deux chapitres gratuitement.

D'où cette question : « Et si vous décidiez de proposer gratuitement une partie de vos produits et de vos services ? »

À chaque fois, nous procédons par induction : un cas isolé inspire une question générale qui, en retour, peut donner des idées de stratégies pour d'autres produits. Ce type d'approches ouvre l'esprit. Il permet aux entreprises de modifier leur façon de se représenter leur marché. De voir les choses sous une autre perspective et de repenser l'innovation.

Nous encourageons nos clients à se poser des questions qu'ils ne se posent pas.

3

Chapitre

La Disruption en action

Depuis sa création, la méthode a évolué, elle s'est enrichie. Jusqu'au jour de 2001 où notre agence de Johannesburg a marqué un tournant. Elle a inventé les Disruption Days. Quelques mois plus tard, tout notre réseau avait adopté cette approche. Les Disruption Days se conforment à un ordre du jour très précis, qui comprend trois ou quatre exercices pour chaque étape de la séquence Convention-Vision-Disruption. À chacun de ces exercices correspondent des questions « Et si ». Elles sont comme le fil rouge de ces journées.

Disruption Days

En interne, nous nous servons de la Disruption comme d'un outil de planning stratégique. Nous l'utilisons aussi avec nos clients, à l'occasion des Disruption Days. Nous passons des semaines, parfois des mois, à les préparer. Le jour J, des collaborateurs venant de chaque entité de l'entreprise cliente (le marketing, les ventes, les relations publiques, la recherche, la finance ou les ressources humaines) et de tous ses échelons se réunissent avec le personnel de l'agence, issu lui aussi de tous les départements, à tous les niveaux. En général, sont mises en présence 40 personnes, une vingtaine de chaque côté. C'est une occasion pour nous de briser les structures hiérarchiques.

À raison de trois sessions annuelles (ce qui est un strict minimum) dans chacun de nos 200 bureaux, nous avons, en dix ans, organisé bien davantage que 5 000 Disruption Days. Peut-être même approchons-nous les 10 000 ; nous n'avons pas tenu le compte… En sachant que 20 personnes de la société cliente viennent à chaque fois, on peut conclure qu'au moins 100 000 ont déjà participé à une telle journée. Ce n'est pas rien. Et cela montre à quel point la Disruption est à la fois un élément clé de notre culture, notre actif fondamental, mais aussi notre premier avantage concurrentiel.

Pour nos Disruption Days consacrés à l'innovation, nous avons décidé de reprendre les quatre sessions décrites précédemment. Le matin est réservé aux sessions « L'innovation contre » et « L'innovation pour » ; l'après-midi, aux sessions « L'innovation avec » et « L'innovation sous toutes ses formes ».

Un Disruption Day est une magnifique machine à établir des connexions. C'est un forum dans lequel une idée peut être entendue sans considération de qui l'exprime. Et puis, j'ai toujours pensé que l'imagination collective de 40 personnes travaillant ensemble se voyait décuplée. Maintenant si je vous invitais à une séance de brainstorming vous penseriez que cela risque de ne pas être très fécond. Vous auriez sans doute raison. Il se trouve qu'un Disruption Day n'est pas du brainstorming à proprement parler, parce que la méthode amène les participants à travailler avec un objectif bien précis en suivant des étapes définies et contraignantes. Comme je l'ai déjà souligné, nous avons expérimenté notre méthode au travers des Disruptions Days plus de 5 000 fois. Nous savons ce que nous cherchons à atteindre.

Disruption What ifs

Les questions « What if » appartiennent depuis longtemps aux modes de pensée et au vocabulaire des pays anglo-saxons. Elles y sont si souvent employées que certains cabinets de conseil se sont donné « What if » pour nom, ou pour partie de leur nom.

« Et si » est la traduction la plus courante de What if. C'est une locution faible. On perd la dimension engageante, impérieuse de What if. Cela n'est pas sans me poser un problème puisque le but final de ce livre est de produire une liste de What ifs, une sorte de check-list à lire avant toute réunion consacrée à l'innovation. Je suggère donc aux lecteurs d'entendre What if à chaque fois qu'ils liront « Et si ».

Il y a vingt ans, nous utilisions le principe des « Et si » non pas encore pour l'innovation, mais pour le marketing. Nous proposions à nos clients une longue liste de « Et si ». Trente pour être précis. Un exemple : « Et si nous distinguions source de marché et concurrence ? » À l'époque, nous utilisions ces deux mots de façon interchangeable. Nous les considérions comme des synonymes.

Je travaillais pour Le Printemps, à Paris. Le concurrent de ce grand magasin est un autre grand magasin situé juste à côté sur le même boulevard, les Galeries Lafayette. Ceci étant, les deux grands magasins se trouvent avoir la même source de marché, à savoir toutes les boutiques de mode disséminées dans Paris. Cette distinction que nous avons établie entre source de marché et concurrence ne se révèle pertinente que pour un très petit nombre de cas. Mais quand elle l'est, elle apporte un éclairage, un insight, très utile. Peu après, Le Printemps a ouvert son espace aux boutiques de créateurs. Ce fut un réel succès. Les Galeries Lafayette ont suivi. Depuis, toutes les griffes se sont installées au cœur des deux grands magasins.

Quinze ans plus tard, nous étions amenés à réfléchir, pour Sony, sur la PlayStation. Nous nous sommes reposé cette même question. Il nous est apparu que, si ses concurrents étaient effectivement la console Nintendo et la Xbox de Microsoft, la source de marché de la PlayStation était l'industrie cinématographique. En conséquence, nous avons conseillé que les jeux de la console suivent les recettes qui font le succès des films d'Hollywood. Les publicités de la PlayStation d'abord, puis de l'ensemble de l'industrie, se sont mises à ressembler à des bandes-annonces de longs métrages. Notons que cela fait déjà plusieurs années que le chiffre d'affaires cumulé des jeux vidéo a dépassé celui d'Hollywood.

Ainsi une question imaginée à Paris pour un grand magasin s'est révélée pertinente bien des années plus tard, à Los Angeles, pour une console de jeux vidéo.

Nous avons fait de ces questions « Et si » la clé de voûte de notre méthodologie. Nous en proposons une quarantaine dans ce livre. J'en ai déjà formulé trois :

Et si, pour innover, vous partiez de votre actif de base, plutôt que des produits et services que vous vendez ?

Et si vous considériez la responsabilité sociale d'entreprise non pas tant comme une initiative philanthropique, mais plutôt comme un moyen de renforcer directement vos ventes ?

Et si vous décidiez de proposer gratuitement une partie de vos produits et de vos services ?

Ces questions sont stimulantes, et même intrusives. Mais, à en consulter toute une série, elles peuvent donner l'impression d'être incohérentes, voire incongrues, sans logique aucune. C'est justement à cet effet que nous les avons formulées. Les Américains parlent d'un try-and-leave model. Voilà comment cela fonctionne : on enchaîne les questions les unes après les autres, en espérant que l'une d'elles soit inspirante. Si la première ne déclenche rien, on passe à la suivante, et ainsi de suite. L'approche est totalement empirique. Si une seule des questions conduit à une idée d'innovation, on pourra dire que le Disruption Day aura été concluant.

Dans un article qu'il a consacré à Google X, Brad Stone, journaliste à Bloomberg Businessweek, déclarait qu'il ne faut pas écarter ce qui peut paraître a priori absurde : « Absurdity is not a barrier to considerationa. » C'est là aussi le sens de nos questions. Nous les voulons stimulantes pour provoquer une tension de l'esprit ; intrusives, afin de provoquer une sorte d'inconfort ; inattendues, pour que l'esprit rebondisse mieux.

Dans son livre intitulé A More Beautiful Question, Warren Berger, journaliste et auteur d'un site dédié à l'innovation, traite de l'art délicat du questionnement. Il a longuement étudié la façon de réfléchir des cerveaux créatifs, des grands innovateurs. Il est arrivé à la conclusion que leur dénominateur commun est leur capacité à poser sans cesse des questions. Il ajoute qu'aujourd'hui trop peu d'entreprises encouragent le questionnement, lequel, à ses yeux, devrait pourtant être le point de départ de toute innovation.

Voici comment, dans son introduction, Warren Berger définit ce qu'est une « belle question » : « Une belle question est une question ambitieuse, sans cesser d'être concrète, et qui transforme la façon dont on perçoit ou pense quelque chose. Elle sert de catalyseur au changementb. »

Telle est la façon dont nous travaillons. La Disruption recoupe l'idée de discontinuité : elle s'oppose à la progression pas à pas, à la recherche du progrès à la marge, à tout ce qui se cache derrière ce vilain terme d'« incrémentalisme ». Nous croyons qu'il n'est pas d'avancée en progressant à pas comptés. Nous croyons que la croissance se construit au moyen de sauts. Voilà tout l'objet de la Disruption.

Et c'est dans cet esprit que la Disruption peut nourrir l'imagination quand il s'agit d'innover.

Notes

a. Brad Stone, « Inside Google's Secret Lab », Bloomberg Businessweek, 22 mai 2013.

b. Warren Berger, A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas, New York, Bloomsbury, 2014, p. 8.

Partie 2

Quinze approches disruptives

Le marketing, dans son acception la plus large, peut et doit guider l'innovation.

Pour les aider dans leurs recherches, nous proposons aux chefs d'entreprise et aux responsables marketing un cadre de réflexion. Nous avons regroupé les différentes façons d'innover en quinze groupes, que nous appelons les « quinze approches disruptives » de l'innovation. Elles sont l'objet de cette deuxième partie.

De nombreux modes de classification ont déjà été proposés par des essayistes universitaires. Larry Keeley a répertorié Ten Types of Innovation (c'est le titre d'un de ses livres) : celles fondées sur le réseau, la structure, la méthode, la performance, le système, le service, le canal de distribution, la marque, le consommateur et le profit. Dans Dealing With Darwin, Geoffrey A. Moore distingue Product Leadership Innovation, Consumer Intimacy Innovation, Operational Excellence Innovation et Category Renewal Innovation. Quant à l'Académie des sciences de New York, elle regroupe tous les modes d'innovation en deux grands chapitres : Early Linear Model et Convergence-Sensitive Model. Aucune classification ne se révèle, à mon avis, plus pertinente que l'autre. La nôtre pas davantage. Chacune est le fruit de la pensée de son auteur ; chacune sert un objectif particulier.

Il est vrai que, depuis bien des années, j'ai eu l'occasion de travailler pour de grandes entreprises telles que McDonald's, Apple, Adidas, Nissan ou Mars. Et que notre agence de Los Angeles a la chance de compter parmi ses clients de nouveaux venus comme Airbnb, Netflix ou Twitter. Cela m'a permis de regrouper des cas exemplaires, féconds, sur lesquels la pensée peut rebondir. Et à partir desquels on peut formuler des questions qui incitent à la réflexion.

Pour la plupart des analystes du monde des affaires, le terme « disruption » sert de cadre conceptuel pour expliquer l'existant. Leur approche est purement analytique. Pour nous, différemment, la Disruption n'est pas une théorie, c'est une méthodologie. Elle n'est pas statique, elle est dynamique.

Une théorie décrit et interprète ce qui est, une méthodologie permet d'imaginer ce qui peut être.

1

Chapitre

Open Disruption

« Notre département de recherche et développement est passé de 7 500 personnes à environ un million et demi, et ce sans que nous ayons à augmenter nos frais générauxa...