Chapitre 1

Un processus à décrire : objets, niveaux et temporalités du changement

Vous trouverez dans ce chapitre un ensemble d’outils nécessaires pour décrire le processus de changement, à savoir :

son objet et ses finalités (change-t-on d’organisation, de culture, de stratégie, de politique de GRH, de technologie de production, de système d’information, etc. ?) ;

son ampleur (s’agit-il d’un changement d’importance stratégique, managériale ou opératoire ?) ;

sa temporalité (comment peut-on définir le début du processus, ses étapes-clés, son terme ?).

Le changement serait-il devenu un phénomène banal dans la vie des organisations contemporaines ? La gestion du changement n’est-elle pas devenue aujourd’hui un synonyme de la gestion elle-même ? Les gestionnaires parlant du « changement comme routine » nous présentent en effet une image du changement qui n’aurait plus rien de spécifique.

Pour tenter de baliser la réponse à ces questions, il est nécessaire de s’engager d’abord dans une description systématisée du processus en cause, à partir de quelques distinctions méthodologiques et conceptuelles qui aideront à aborder le changement comme un phénomène spécifique, méritant de ce fait une attention particulière.

1. Que change-t-on ?

Il faut d’emblée s’entendre sur le phénomène dont nous parlons, en recourant à la célèbre distinction proposée par Mintzberg et Waters (1985). Le changement peut en effet aussi bien être intentionnel (ou délibéré) – faisant alors l’objet d’une programmation, d’un séquençage temporel, d’actions de communication, etc. – que forgé progressivement au fur et à mesure des évolutions de l’organisation (il est alors considéré comme émergent). Il n’en reste pas moins que le changement apparaît le plus souvent comme une alternance entre les intentions transformatrices de l’équipe dirigeante et les réactions qu’elles génèrent inévitablement chez les acteurs concernés, auxquelles répondent de nouvelles intentions managériales, et ainsi de suite (voir la figure 1). Dans ce sens, il peut être analysé comme délibéré, émergent ou délibérément émergent (Havenvid et al., 2017).

Figure 1. Changement délibéré et émergent (source : Mintzberg & Waters 1982)

Le contenu visé ou la cible du changement constitue dès lors un premier champ de différenciation : s’agit-il avant tout de changer de stratégie d’affaires ? de fonctionnement organisationnel ? de politique de GRH ? de système d’information ? Sans doute ces différents objets ont-ils des liens entre eux, mais il n’en reste pas moins que la nature même du changement – en d’autres termes, le point d’amorce du processus – doit être clairement identifiée dans la mesure où elle désigne des représentations qu’entretiennent les acteurs quant à la nature du processus en cours : il s’agit donc de les saisir le plus précisément possible.

Il peut être utile de recourir à cet égard aux nombreux idéaltypes que les sciences de gestion ont contribué à façonner au fil du temps et qui permettent en quelque sorte de donner une forme précise au processus de changement. Rappelons que la démarche idéaltypique, d’origine wébérienne, consiste à élaborer des tableaux conceptuels « purs », à partir d’éléments du réel poussés jusqu’à l’extrême limite de leur cohérence, qui servent ensuite d’étalon pour l’exploration de celui-ci.

Nous nous contenterons d’illustrer ici, par le biais de typologies relativement étayées, certains domaines possibles de changement : la stratégie d’affaires, le mode de fonctionnement organisationnel, la gestion des ressources humaines, la culture d’entreprise, la technologie de production ou l’architecture du système d’information. Il va de soi qu’un projet de changement peut rarement se réduire à un seul de ces domaines. L’enjeu pour l’analyste consistera donc à repérer les domaines potentiellement concernés par le changement et de rendre explicites leurs interrelations, voire leurs éventuelles contradictions.

1.1 Changement de stratégie

Les organisations contemporaines sont constamment en train de repenser leurs choix stratégiques. Il s’agit pour elles de se positionner sur un marché désormais globalisé, de préciser l’avantage compétitif de leurs produits ou services en fonction des nouvelles orientations de la demande, de l’arrivée de concurrents, des innovations technologiques ou de la survenance de crises majeures (financières ou, plus récemment, sanitaires). Les changements de stratégie concernent également le secteur public et non marchand, lorsqu’il s’agit de développer une nouvelle offre de services ou de redéfinir son rapport à l’usager final. Il va de soi qu’un changement de stratégie a souvent des conséquences multiples sur d’autres dimensions, entraînant dans son sillage des modifications dans l’organisation du travail, la culture, les politiques de GRH, etc. (voir infra).

Pour caractériser les options stratégiques d’une organisation, la littérature en gestion nous fournit un certain nombre de typologies dont les plus célèbres sont sans doute celles de Miles et Snow (1978) et Porter (1980). Ces auteurs opposent deux grands types de stratégies :

la différenciation, qui vise à doter le produit d’une attractivité particulière, en innovant de manière systématique et/ou en travaillant son image de marque et sa présentation (prospector chez Miles et Snow) ;

le leadership des coûts, qui recherche les économies d’échelle et la minimisation des dépenses de toute nature pour satisfaire les exigences du client (defender chez Miles et Snow).

En nous référant au travail conceptuel réalisé par Miller (1986), on peut rapprocher du premier type les stratégies qui se concentrent sur la qualité des produits et services afin d’accroître la satisfaction des clients par une amélioration permanente des processus de production et la flexibilité organisationnelle en vue de s’adapter constamment à la diversité et à la spécificité des besoins du marché. On peut en revanche relier au second type les stratégies de flexibilité quantitative qui entendent faire face aux variations soudaines de la demande en recourant à du personnel temporaire (intérim, contrats à durée déterminée) et en évitant ainsi de s’engager dans un alourdissement structurel des coûts salariaux.

Porter (1980) propose de distinguer un troisième type de stratégie – appelé concentration ou focalisation –, qui consiste à concentrer les efforts organisationnels sur une niche de marché particulière. Cette troisième stratégie peut se conjuguer avec les deux stratégies génériques exposées ci-dessus.

De nombreuses initiatives de transformation numérique dans les organisations contemporaines peuvent s’analyser en tant que réorientations stratégiques, comme le suggère l’étude de Sebastian et al. (2017). Deux types de stratégies numériques peuvent être fondamentalement distingués : l’un (customer engagement) basé sur la réponse directe aux besoins du client et l’autre (digitized solutions) où l’ensemble des produits et services fait l’objet d’une redéfinition en profondeur basée sur la possibilité d’utiliser de gros volumes de données en vue d’anticiper les besoins futurs des clients.

Changement de stratégie chez Comptapro

Comptapro est une division du cabinet conseil Proconsult, basée au Luxembourg. Son activité principale est la fourniture de services de type comptable et financier à des établissements bancaires et de placement. Le marché de l’emploi luxembourgeois se caractérise par une très grande pénurie de main-d’œuvre. Celle-ci, combinée à d’intenses pics d’activité récurrents (toutes les fins de mois notamment), entraîne des surcharges de travail ou des retards administratifs dans les établissements bancaires. Un des directeurs de Proconsult, désireux de développer rapidement une activité rentable, s’est donc lancé dans l’exploitation de cette « niche » en créant Comptapro. La société a vite rencontré un succès fulgurant : son effectif est passé de 10 à 125 personnes en trois ans.

Comptapro propose aux entreprises de la place financière luxembourgeoise des services de support comptable et/ou administratif. La société remplit essentiellement des missions de comptabilité générale ou spécifique, de back-office, de gestion des titres ou encore de reporting. Exceptionnellement, elle fournit également des missions d’interim management. Cette « niche » d’activité assez pointue concerne un nombre important de clients dont il est assez aisé d’anticiper la nature des besoins et leur évolution.

Pour la plupart des missions qui leur sont confiées, les employés de Comptapro sont censés appliquer les connaissances acquises au cours de leur formation en comptabilité. Néanmoins, le mode d’exécution des tâches est précisé de façon détaillée dans le contrat passé entre chaque client et le senior qui se voit confier la charge de la mission. Paradoxalement, tout en exigeant des profils qualifiés, la majorité des clients reconnaissent confier principalement aux employés de Comptapro des missions qu’ils qualifient eux-mêmes « d’administratives ou de répétitives ». De nombreux employés de Comptapro évoquent la faible mobilisation de leur formation initiale en cours de mission.

De manière générale, le taux de rotation du personnel de Comptapro s’élève à 35-40 % par an. Les départs sont en majorité dus à l’intégration des employés au sein de la structure du client, où ils trouvent de meilleures conditions salariales et de réelles possibilités de carrière. La situation n’est pas vécue de manière négative par le gérant actuel de Comptapro, car la société touche dans ce cas une importante commission d’intermédiation qui augmente considérablement ses profits. Elle peut d’ailleurs être vue, toujours selon le gérant, comme un indice de la satisfaction des clients.

Toutefois, le fondateur de Comptapro estime que le turnover élevé du personnel risque d’être dommageable à moyen et à long terme. Aujourd’hui, Comptapro n’est plus la seule société à fournir un support administratif et comptable au monde bancaire : d’autres grands groupes de consultants, ayant décelé les mêmes opportunités de marché, commencent également à proposer ce type de services en marge de leurs activités de conseil. Selon le fondateur, l’avenir augure une baisse de l’activité, dont les premiers effets commencent déjà à se faire sentir. La nécessité de se démarquer de la concurrence par une main-d’œuvre plus qualifiée, intervenant sur des missions plus complexes et procurant davantage de valeur ajoutée, est de plus en plus perceptible. Le gérant se montre quant à lui très sceptique à l’égard d’une telle démarche. Pour lui, la « niche » d’activité de Comptapro est encore promise à un bel avenir, étant donné la croissance régulière du nombre de clients qui montre combien la société répond à un besoin réel.

La succession de crises qui affectent l’ensemble du secteur depuis les attentats du 11 septembre 2001 (éclatement de la bulle internet, krach financier, etc.) va précipiter les événements et permettre au fondateur de Comptapro d’emporter la mise. Un plan social drastique est négocié, comportant le licenciement d’un tiers du personnel. Dans ces conditions, le gérant remet lui aussi sa démission et finit par créer une société concurrente, basée sur le modèle économique dans lequel il croit, à savoir les missions de support pour le compte de tiers. La société, reprise directement en mains par le fondateur, ne recrute plus désormais que de jeunes universitaires et développe les missions à haute valeur ajoutée, hautement profitables. Entre-temps, le nombre de collaborateurs s’est réduit considérablement, tournant aujourd’hui autour de 70 personnes. Une véritable gestion des compétences personnalisée se met en place, sous la houlette d’une responsable RH. Corrélativement, le taux de rotation du personnel se réduit fortement, et la société s’intègre de plus en plus clairement dans la stratégie générale de Proconsult, dont elle devient une unité opérationnelle.

La stratégie initiale de Comptapro vise clairement la flexibilité quantitative : il s’agissait d’offrir aux clients du monde bancaire la possibilité de faire face à des pics d’activité sans devoir supporter de nouveaux engagements. Le turnover élevé du personnel, finalement débauché par les clients, n’inquiète guère dans la mesure où le marché est en pleine croissance et où Comptapro bénéficie d’un effet de niche. Quelques années plus tard, la situation n’est plus la même : d’autres concurrents sont apparus sur le même créneau, ce qui plaide pour un changement de cap stratégique. Le fondateur de Comptapro entend désormais pratiquer une stratégie de différenciation en s’orientant vers une offre de service de qualité, à haute valeur ajoutée, mais il se heurte à l’opposition du gérant, partisan du maintien de l’ancienne stratégie, à ses yeux toujours pertinente. C’est une évolution du contexte qui va lui permettre d’imposer sa propre vision stratégique. Remarquons au passage qu’un tel changement de stratégie s’accompagne d’une évolution de la gestion des ressources humaines ; autrement dit, une certaine cohérence semble s’installer entre la nouvelle orientation stratégique et l’adoption d’une politique de GRH centrée sur le développement des compétences.

1.2 Changement organisationnel

Le processus de changement peut viser un autre domaine : la modification du fonctionnement organisationnel (la façon dont les gens travaillent, leur degré de spécialisation, la structure hiérarchique, le découpage en unités, la centralisation de la prise de décision, etc.). Pour rappel, un tel changement peut évidemment être la conséquence d’un changement de stratégie (voir supra) ou encore de technologie (voir infra). Il peut lui-même entraîner des changements en matière de culture ou de politique de GRH (voir infra), etc.

Pour caractériser un changement organisationnel, on peut ainsi recourir à la distinction classique entre structures mécaniques et organiques, établie par Burns et Stalker (1961). La distinction fait aujourd’hui figure d’œuvre pionnière, dans la mesure où ces deux formes extrêmes semblent toujours constituer la référence obligée des théoriciens du management lorsqu’ils opposent l’ancien et le nouveau, le stable et l’instable, le bureaucratique et l’agile1.

Une distinction plus élaborée entre différentes configurations organisationnelles est proposée par Mintzberg (1979, 1983). En synthétisant les typologies présentées par cet auteur (Nizet & Pichault, 2001), il est possible de distinguer cinq configurations types :

la configuration entrepreneuriale est une organisation jeune et de petite taille, qui occupe un personnel non qualifié. La coordination s’y opère par supervision directe, ce qui conduit à une centralisation du pouvoir dans les mains du sommet stratégique ;

la configuration mécaniste est une organisation où le travail des opérateurs est fortement divisé, tant dans la dimension verticale qu’horizontale. La coordination est assurée par des mécanismes formels : au niveau des opérateurs, la standardisation des procédés ou des résultats ; au niveau des unités, la planification des activités ou le contrôle des performances. L’organisation est ancienne et de grande taille. Les buts de système prédominent généralement sur les buts de mission. Cette configuration connaît deux variantes, selon qu’il y a la présence d’un propriétaire exerçant une forte influence sur l’organisation (on parle alors d’« instrument », avec une forte centralisation de la prise de décision dans les mains du sommet stratégique et de ses alliés analystes) ou qu’une telle présence fait défaut (on parle alors de « système clos », avec une plus grande décentralisation de la prise de décision et davantage de conflits entre clans rivaux) ;

la configuration missionnaire se caractérise par la prédominance d’une ou de plusieurs missions. La coordination se réalise par la standardisation des valeurs. Dans la mesure où les acteurs sont loyaux à ces missions et à ces valeurs, ils sont en mesure d’exercer un certain pouvoir, au moins sur les décisions managériales ou opératoires. Mais la prise de décision stratégique y reste assez centralisée ;

la configuration professionnelle comporte des opérateurs très qualifiés, hyperspécialisés (division horizontale forte), qui se coordonnent par standardisation des qualifications. Ils poursuivent des buts spécifiques et exercent une influence importante sur la prise de décision, dans un environnement marqué par la stabilité ;

dans la configuration adhocratique, qui rassemble elle aussi des opérateurs qualifiés, la coordination est assurée par des mécanismes faisant appel aux relations interpersonnelles : au niveau des opérateurs, l’ajustement mutuel ; au niveau des unités, les postes de liaison, groupes de projet, etc. La configuration adhocratique est départementalisée selon les produits ou les marchés. Les décisions stratégiques restent centralisées dans les mains du sommet stratégique, mais elles s’articulent sur des décisions managériales et opératoires qui sont, elles, décentralisées au sein d’équipes réunissant opérateurs, ligne hiérarchique, analystes et support logistique.

Tableau 1. Configurations organisationnelles (d’après Mintzberg, 1979 ; 1983)

entrepreneuriale

mécaniste

missionnaire

professionnelle

adhocratique

Division du travail

informelle

verticale forte

indéterminée

horizontale forte

faible

Mécanismes de coordination

supervision directe

standardisation des procédés/résultats

standardisation des valeurs

standardisation des qualifications

ajustement mutuel

Différenciation inter-unités

faible

verticale forte

horizontale forte

horizontale forte

horizontale forte

Liaison inter-unités

inexistante

planification et contrôle

socialisation, mobilisation

agents de liaison, comités permanents

groupes de projet,

structure matricielle

Concentration du pouvoir

sommet stratégique

(PDG)

analystes

sommet stratégique, analystes

opérateurs qualifiés

opérateurs qualifiés

Centralisation du processus décisionnel

forte

forte

intermédiaire

faible

faible pour les décisions opératoires

Buts prioritaires

priorité aux buts de mission + survie

priorité aux buts de système

priorité aux buts de mission

conceptions variées de la mission

priorité aux buts de mission + efficience

De nombreuses équipes managériales entendent valoriser aujourd’hui les modes d’organisation du travail dits « agiles », caractérisés par la prise d’initiative et la coopération latérale entre opérateurs, dans un climat de délégation et de confiance supposé s’éloigner des fonctionnements hiérarchiques traditionnels. Les apôtres de l’entreprise « libérée » (Getz & Carney, 2009), de l’innovation managériale (Autissier et al., 2018), de new ways of working (Kingma, 2019) ou encore de workplace innovation (Oeij et al., 2017) proposent ainsi diverses manières de faire évoluer les entreprises contemporaines. Les configurations organisationnelles distinguées ci-dessus constituent des outils analytiques efficaces pour décoder les discours normatifs en vigueur et mesurer la portée effective du renouvellement qu’ils prétendent introduire en matière d’organisation. Ils permettent aussi de cerner l’évolution concrète des pratiques et, là aussi, de juger du degré de rupture qu’elles introduisent par rapport aux modes de fonctionnement habituels.

D’autres distinctions sont encore disponibles dans la littérature quant aux formes de gouvernance et aux systèmes de contrôle de gestion. Une typologie classique est celle proposée par Ouchi (1980), revisitée ultérieurement par Adler (2001), qui oppose les formes « hiérarchie », « marché » et « clan ».

Tableau 2. Formes de gouvernance et contrôle de gestion

(d’après Ouchi, 1980 et Adler, 2001)

Système privilégié

Principe de régulation

Objet du contrôle

Mécanisme de contrôle

Hiérarchie

Autorité

Comportements et actions

Contrôle personnel ou planification impersonnelle

Marché

Compétition

Résultats

Contrôle des outputs

Clan

Confiance

Identité et valeurs

Contrôle des croyances et des qualifications (socialisation)

Sur des bases similaires, Williamson (1985, 1991) s’est employé à différencier : a) les formes traditionnelles d’organisation (hiérarchie) qui intègrent les différents maillons de la chaîne de valeur ; b) le recentrage sur le métier de base avec un recours massif à des sous-traitants (marché) ; c) la collaboration avec différents partenaires en vue d’accéder à des ressources complémentaires (réseau). Le projet de changement peut ainsi consister à passer du mode hiérarchique – basé sur le contrôle par la règle – au mode marchand – basé sur la négociation des prix – ou encore au mode « réseau » – basé sur la confiance et la réciprocité. Dans ce dernier cas de figure, Butera (1991) oppose la forme du « château » à celle du « réseau ».

Ces diverses typologies peuvent être utiles aussi bien pour définir des intentions managériales que pour décrire des mutations organisationnelles en cours, comme le montre l’exemple suivant.

Les mutations organisationnelles du Club Vacances

Le Club Vacances est fondé par un groupe d’amis mené par Gérard B. Initialement, c’était une association mise sur pied dans le but d’aller en vacances ensemble dans des endroits peu ordinaires. Les membres étaient alors essentiellement de jeunes gens qui aimaient le sport et spécialement la mer. Le premier « village », fait avec des tentes, était un site de camping dans les îles Baléares. Après quatre ans d’activités, Robert T. fut désigné comme directeur et est aujourd’hui considéré comme le véritable fondateur du Club Vacances.

Robert T. entre au Club via son entreprise familiale de manufacture de tentes, qui était un fournisseur important du Club. À cette époque, le Club Vacances gère déjà 90 villages dans 40 pays différents et sur cinq continents. En plus de ses activités principales, il s’étend à d’autres secteurs d’activité pour être capable d’offrir une gamme de services plus vaste : cette diversification complique d’ailleurs considérablement sa gestion interne. Le résultat de l’expansion est tel qu’aujourd’hui, plus de 1 600 000 personnes séjournent dans les villages du Club Vacances.

Pour financer une telle expansion, Robert T. décide d’ouvrir son capital et d’engager l’entreprise en Bourse à New York. Divers groupes financiers, privés et institutionnels, français et étrangers, entrent ainsi dans le capital de la société et prennent progressivement une importance croissante dans les orientations de gestion. Toutefois, Robert T. garde la majorité des parts et reste aux commandes de la société, en tandem avec son fils Julien.

Chaque saison, tous les membres du personnel en charge de l’animation (GO) doivent être déplacés d’un village à l’autre, et changent de domaine d’affectation, ce qui est un principe du Club depuis sa constitution, de telle sorte que personne ne reste plus de six mois dans un même site ou dans une même activité : cette rotation vise à créer un esprit de famille à l’intérieur du Club Vacances tout en confrontant régulièrement les GO à des cadres de travail nouveaux.

Le chef du village dépend directement du directeur général. Les chefs de village sont quasiment des responsables de PME, se comportant en clients internes des services centraux (un par zone géographique). Le rôle des services centraux est de leur fournir « la bonne ressource, au bon moment ». Les chefs de village se retrouvent, à chaque renouvellement de personnel, aux commandes d’un village avec une équipe qu’ils ne connaissent pas. Ils se montrent donc exigeants et suivent de très près les faits et gestes de « leurs » GO, en encadrant directement leur travail quotidien.

Puisque l’équipe de GO change tous les six mois, une sorte de « livre de faits et de règles » est laissé sur place pour que l’équipe suivante puisse plus facilement comprendre les manières et les procédures particulières du village. Ce livre ne constitue guère un moyen d’homogénéiser les pratiques : il est plutôt devenu un recueil d’anecdotes sur les comportements du chef de village, sur les « trucs et ficelles » à connaître pour organiser telle excursion, etc. La plupart du temps, chaque nouvelle équipe doit tout démarrer à zéro, avec un nouveau budget et de nouvelles orientations émanant de la direction centrale, que le chef de village est chargé de rendre opérationnelles, ce qui lui donne un pouvoir discrétionnaire important. L’organisation concrète du travail des GO dépend directement de sa personnalité et de son expérience.

Le siège central comprend quant à lui un directeur du marketing et des ventes et d’autres chefs de fonctions support comme la comptabilité, la finance et la fiscalité. En fait, la structure d’un village reflète la structure du siège central. Robert T. dirige l’entreprise comme le chef du village dirige son village. La tendance s’est d’ailleurs renforcée depuis l’arrivée de Julien T. aux commandes.

Bien sûr, la structure mise au point par Robert T. finit par poser le problème opposé à celui qu’elle cherchait à résoudre : en fait, dès l’arrivée de Julien T., celui-ci dirige directement une centaine de chefs de village en plus des 8 directeurs de produit et 14 directeurs de pays, tous se rapportant à lui du monde entier. Il y a donc, à son niveau, une surcharge évidente d’informations. Ce problème devient encore plus préoccupant avec le temps, car le Club Vacances grandit et double de capacité tous les cinq ans.

À l’époque de la création de la société, les GO de partout dans le monde se réunissaient à Paris tous les six mois pour être assignés à un autre village. C’étaient de grands événements qui rassemblaient tout le personnel pour discuter des problèmes rencontrés avec le directeur général : on pouvait également y retrouver des amis qui travaillaient dans d’autres villages, échanger des impressions relatives aux autres pays, etc. Outre leurs implications concrètes en matière d’affectation du personnel, ces réunions étaient essentiellement des moments privilégiés de célébration collective, au cours desquelles l’adhésion de tous à l’esprit du Club était réactivée. Mais, avec le nombre croissant de GO, il devenait de plus en plus difficile de les faire venir en même temps.

Outre ces difficultés organisationnelles, la poursuite d’une politique de croissance à tout prix commence à poser de sérieux problèmes de financement. S’opère dès lors une restructuration de l’actionnariat, avec augmentation de capital et rachat des intérêts familiaux désormais minoritaires par de nouveaux partenaires. Robert et Julien T. quittent leurs postes de coprésidents et un nouveau président est nommé par les actionnaires avec la mission de remettre la société sur les rails de la rentabilité. Au projet de redressement (sous-tendu notamment par des plans triannuels et annuels) succède un plan de redéploiement de la marque avec l’enrichissement de sa gamme de produits. Certains directeurs dénoncent la perte de l’esprit des origines, mais d’autres soulignent que le sauvetage du Club Vacances est à ce prix. Les deux années suivantes semblent concrétiser les efforts de relance avec des résultats nets légèrement positifs. C’est finalement le premier groupe hôtelier européen qui devient le principal actionnaire du Club Vacances avec près de 30 % des parts et qui imprime désormais une nouvelle logique de contrôle, faite de programmations annuelles budgétaires rigoureuses.

À l’époque héroïque des débuts, les nombreuses exigences imposées aux GO étaient compensées par l’esprit de famille régnant à l’intérieur du Club. Cet esprit de fête permanente et cette ambiance « vacances » continuent d’ailleurs à fasciner les jeunes puisque des candidatures spontanées arrivent tous les jours. Un aspect inédit de la vie des GO réside dans leur prise en charge totale par le Club Vacances. Les vêtements sont fournis et lavés, les repas sont toujours prêts, le logement est mis gracieusement à leur disposition, etc. Tout est prévu pour qu’ils soient entièrement dévoués au Club. Toutefois, les avantages offerts par l’emploi de GO finissent par apparaître comme une prison dorée. Surtout lorsque l’esprit de famille des débuts semble abandonné au profit d’une course éperdue à la rentabilité, qui s’accélère depuis les difficultés financières rencontrées dans les années 1990 et surtout depuis le remplacement, à la tête du groupe, de Julien T. Dans ces conditions, l’implication totale du personnel devient de plus en plus problématique. En témoigne le nombre croissant d’employés qui saisissent les tribunaux du travail pour réclamer le paiement de leurs heures supplémentaires.

Dans ce cas, le changement est lié à une évolution du cycle de vie de l’organisation. À l’origine, le fonctionnement du Club Vacances rappelle des éléments de la configuration entrepreneuriale (forte supervision directe de Julien T. sur les chefs de village, et des chefs de village sur leur personnel, en l’absence de procédures formalisées, forte centralisation au niveau du sommet stratégique, menaces quant à la survie de l’organisation) et de la configuration missionnaire (standardisation des valeurs dans le sens du dévouement, prégnance de la « mission » et esprit de famille, fortes activités de socialisation). La croissance des activités et du périmètre du Club Vacances est marquée par l’arrivée d’actionnaires internationaux et la formalisation progressive des activités via la programmation annuelle et le contrôle budgétaire. Le changement que vit le Club Vacances peut donc être décrit comme le passage graduel d’une configuration entrepreneuriale – avec certains traits de la configuration missionnaire – à une configuration mécaniste de type instrument. Un tel changement s’accompagne de multiples tensions révélant la perte de pouvoir de certains acteurs (sommet stratégique, ligne hiérarchique et GO des origines) et la montée en puissance de certains autres (propriétaires et analystes).

Notes

1. Comme le rappelait déjà un article récapitulant les principaux acquis de la sociologie des organisations, on constate une certaine convergence entre les diverses typologies de structures organisationnelles présentées dans la littérature (Lammers, 1990).

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