Amy C. Edmondson

Harvard Business School

L’entreprise sereine

La sécurité psychologique, levier d’une organisation performante, apprenante et innovante

Traduit de l’anglais (États-Unis) par Michel Le Séac’h

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée aux États-Unis par Wiley sous le titre : The Fearless Organization

© 2018, Amy C. Edmondson

Publié en accord avec Wiley

Tous droits réservés.

Édition : Delphine Galtier

Traduction/Relecture : Michel Le Séac’h

Mise en pages : Straive

Couverture : Carl Brand

Illustration de couverture (adaptée par Carl Brand) : © Dawn J Benko/ Shutterstock.com

Fabrication : Gaëlle Marin

© 2022, Pearson France pour l’édition française.

Publié par Pearson France

2, rue Jean Lantier

75001 Paris

ISBN : 978-2-3260-6040-1

Dépôt légal : juin 2022

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.

À George,

devenu un grand savant et un grand leader à force de curiosité et de passion – et qui sait trop bien que la peur est l’ennemie de l’épanouissement.

Introduction

« Aucune autre passion que la peur n’ôte aussi sûrement à l’esprit ses capacités d’action et de raisonnement. »

EDMUND BURKE, 1756¹

Que votre métier soit de diriger une multinationale, de développer des logiciels, de conseiller des clients, de soigner des malades, de construire des logements ou de piloter l’une de ces usines ultramodernes qui relèvent des défis industriels complexes grâce à une informatique avancée, vous êtes un travailleur de la connaissance². Lors de la Révolution industrielle, la croissance avait pour moteur la standardisation, qui prescrivait aux ouvriers, devenus engins de production, d’appliquer « LA bonne méthode » pour faire à peu près tout ; aujourd’hui, ce moteur réside dans les idées et l’ingéniosité. On est prié d’apporter son cerveau au travail et de collaborer pour résoudre des problèmes et venir à bout d’un labeur perpétuellement changeant. Les organisations doivent trouver, encore et toujours, de nouvelles manières de créer de la valeur afin de prospérer durablement. Et la création de valeur commence par l’utilisation optimale des talents qu’on possède.

COMMENT PROSPÉRER DANS UN MONDE COMPLEXE ET INCERTAIN

Le savoir et l’innovation sont désormais des sources vitales d’avantage concurrentiel dans presque tous les secteurs : le dire n’a rien de nouveau. Pourtant, rares sont les dirigeants qui prennent le temps de réfléchir aux implications de cette nouvelle réalité – en particulier quant au cadre de travail qui favorisera la prospérité des salariés et la réussite des organisations. Le but de ce livre est de vous y aider et de vous apporter quelques idées et méthodes nouvelles pour améliorer le fonctionnement des entreprises dans l’économie du savoir.

Pour qu’une organisation prospère vraiment dans un monde où l’innovation peut faire la différence entre le succès et l’échec, il ne lui suffit pas d’embaucher des gens intelligents et motivés. Même savants, talentueux et pleins de bonne volonté, les individus ne parviennent pas toujours à mettre leur savoir au service de leur travail à l’instant critique où l’on en a besoin. Parfois, c’est parce qu’ils n’en voient pas la nécessité. Plus souvent, c’est parce qu’ils craignent de se mettre en avant, de se tromper ou d’offenser leur patron. Pour que le travail de connaissance s’épanouisse, il faut un cadre de travail où l’on sent qu’on peut partager ses connaissances ! Ce qui signifie partager soucis, interrogations, erreurs et idées approximatives. Dans la plupart des lieux de travail aujourd’hui, les gens restent trop souvent en retrait – de peur de dire ou de demander quelque chose qui pourrait nuire à leur image. Pour tout compliquer, à cause de la mondialisation et de la complexification croissante des entreprises, une partie croissante du travail est un travail d’équipe. Les salariés de tous niveaux consacrent aujourd’hui à la collaboration 50 % de temps de plus qu’il y a vingt ans³. Il ne suffit pas d’embaucher des individus talentueux. Encore faut-il qu’ils soient capables de bien travailler ensemble.

Mes recherches de ces vingt dernières années ont montré qu’un facteur – je l’appelle la sécurité psychologique – contribue à expliquer les différences de résultat dans des lieux de travail tels qu’hôpitaux, usines, écoles et administrations. De plus, la sécurité psychologique est importante pour des groupes aussi disparates que les hauts dirigeants d’une institution financière et le personnel soignant d’un service de soins intensifs. Mes travaux de terrain portent principalement sur des groupes et des équipes, car c’est ainsi que la plus grande partie du travail s’effectue. Rares sont aujourd’hui les produits ou services créés par des individus agissant seuls. Et rares sont les personnes qui se contentent de faire un travail puis de transmettre le résultat à d’autres qui feront le leur, de manière linéaire et séquentielle. En fait, la plus grande partie du travail oblige les gens à se parler pour venir à bout d’interdépendances variables. Presque tout ce que nous aimons dans l’économie moderne résulte de décisions et d’actions interdépendantes et gagne donc à ce que le travail d’équipe soit efficace. Comme je l’ai écrit dans des livres et articles précédents, une portion croissante de ce travail d’équipe est dynamique : elle incombe à des configurations humaines sans cesse modifiées plutôt qu’à des équipes formelles clairement composées⁴. Cette collaboration dynamique est appelée teaming (faire équipe)⁵. Le teaming est l’art de communiquer et de se coordonner avec des gens par-delà toutes sortes de frontières – compétences, statuts et distance, pour ne citer que les plus importantes. Mais que vous formiez sans cesse des équipes avec de nouveaux collègues ou que vous travailliez dans une équipe stable, un cadre de travail psychologiquement sûr est plus propice à un travail d’équipe efficace.

Psychologiquement sûr ne signifie ni à l’abri de toute conséquence ni contentement de soi. Dans un cadre de travail psychologiquement sûr, les gens savent qu’ils peuvent échouer, que leurs évaluations professionnelles peuvent juger leurs résultats insuffisants, que la conjoncture ou même un manque de compétences à leur poste peuvent leur faire perdre leur travail. Ces contingences du travail moderne ne disparaîtront sans doute pas de sitôt. Mais, dans un cadre de travail psychologiquement sûr, les gens ne sont pas entravés par des peurs relationnelles. Ils se sentent capables et désireux de courir le risque interpersonnel de la franchise. Ils craindraient davantage de ne pas participer à fond que de partager une idée qui pourrait être épineuse, menaçante ou fausse. Dans l’organisation sereine, la crainte relationnelle est à son minimum, de sorte que le fonctionnement des équipes et de l’organisation peut être optimisé pour un monde à haute intensité de savoir. Mais ce monde n’est pas dénué d’inquiétudes quant à l’avenir !

Comme vous le verrez dans ce livre, la sécurité psychologique peut faire la différence entre le client satisfait et le tweet ravageur qui devient viral, entre le diagnostic médical complexe qui prélude à une guérison complète et celui qui renvoie trop vite chez lui un malade en état critique, entre l’échec évité de justesse et la catastrophe industrielle, ou entre l’entreprise qui marche bien et l’échec lamentable qui fera les gros titres. Surtout, vous découvrirez des méthodes cruciales grâce auxquelles votre organisation pourra prospérer dans un monde complexe, incertain et de plus en plus interdépendant.

La sécurité psychologique se définit, en gros, comme un climat dans lequel on s’exprime et on est soi-même sans difficulté. Plus précisément, les gens qui bénéficient de la sécurité psychologique au travail parlent aisément de leurs soucis et de leurs erreurs, sans craindre embarras ou châtiment. Ils se sentent assurés de pouvoir s’exprimer sans être humiliés, ignorés ou blâmés. Ils savent qu’ils peuvent poser des questions en cas de doute. Ils ont tendance à faire confiance à leurs collègues et à les respecter. Dans une une ambiance de travail qui offre une sécurité psychologique raisonnable, de bonnes choses se produisent : les erreurs sont vite signalées et donc promptement corrigées, une coordination sans faille s’instaure entre groupes ou services, des idées d’innovations pleines de promesses circulent. En bref, la sécurité psychologique est une source essentielle de création de valeur dans les organisations confrontées à un environnement complexe et instable.

Pourtant, selon un sondage Gallup de 2017, trois salariés sur dix seulement se disent tout à fait certains que leur opinion compte au travail⁶. Selon Gallup, « en élevant ce ratio à six salariés sur dix, les organisations pourraient réduire de 27 % la rotation de leur effectif et de 40 % les incidents de sécurité, et améliorer de 12 % leur productivité »⁷. Embaucher du personnel talentueux ne suffit donc pas. Pour désinhiber les talents collectifs et individuels, les dirigeants doivent favoriser un climat de sécurité psychologique dans lequel les salariés se sentiront libres d’exprimer des idées, de partager des informations et de signaler des erreurs. Imaginez ce qui pourrait être accompli si la norme, pour les salariés, était de se dire que leurs opinions comptent au travail. Ce qui est selon moi la marque de l’organisation sereine.

DÉCOUVERTE PAR ERREUR

Je m’intéresse à la sécurité psychologique depuis le milieu des années 1990. J’ai alors eu la chance de rejoindre une équipe de recherche interdisciplinaire qui entreprenait une étude sans précédent sur les erreurs de médication hospitalières. La prise en charge des patients dans les hôpitaux illustre à l’extrême les problèmes rencontrés dans d’autres secteurs – en particulier ceux du travail d’équipe dans des établissements à haute technicité, très individualisés, fonctionnant sans interruption. Je me disais que l’enseignement tiré d’un cas limite m’aiderait à développer des idées nouvelles sur la gestion des personnes dans d’autres genres d’organisations.

Dans le cadre de cette étude, des enquêteurs infirmiers avaient été formés en vue de réunir à grand peine, sur une période de six mois, des données relatives à ces erreurs humaines potentiellement dramatiques. On espérait ainsi jeter une lumière nouvelle sur leur incidence réelle dans les hôpitaux. J’ai alors observé la manière de travailler de différents services hospitaliers, en essayant de comprendre leur structure et leur culture, et en cherchant à apprécier dans quelles conditions des erreurs pouvaient survenir au sein de ces établissements affairés, différenciés et parfois chaotiques, où la coordination était parfois une question de vie ou de mort. J’ai aussi fait circuler un questionnaire afin d’obtenir une autre vision du degré de fonctionnement en équipe des différents services de soin.

En chemin, j’ai constaté par hasard l’importance de la sécurité psychologique. Comme je l’expliquerai dans le chapitre 1, cela m’a propulsée vers un nouveau programme de recherche. Celui-ci a finalement fourni des constats empiriques validant les idées développées et présentées dans ce livre. Pour le moment, je dirai seulement que mon intention initiale était d’étudier non pas la sécurité psychologique mais le travail d’équipe et ses rapports avec les erreurs. Je pensais que la manière dont les gens travaillent ensemble était un facteur important d’apprentissage, pour les organisations, dans un monde en changement. La sécurité psychologique s’est soudain imposée d’une manière inattendue – que je décrirai plus loin comme une évidence aveuglante – pour expliquer certains aspects étonnants de mes données. Aujourd’hui, on peut trouver des études sur la sécurité psychologique dans des secteurs allant des entreprises à la santé en passant par l’éducation primaire. Au cours des vingt dernières années, une littérature académique proliférante a été consacrée à ses causes et à ses conséquences sur le lieu du travail. Mes propres travaux s’insèrent dans cette littérature mais celle-ci est due aussi, en bonne partie, à d’autres chercheurs. Nous avons beaucoup appris sur ce qu’est la sécurité psychologique, comment elle fonctionne et pourquoi elle est importante. Je résumerai dans ce livre les enseignements principaux de ces études.

Récemment, le concept de sécurité psychologique s’est imposé aussi chez les praticiens. Dirigeants, cadres, conseils et cliniciens de différents secteurs voudraient aider leurs organisations à évoluer dans le sens de la sécurité psychologique, avec une intention stratégique : favoriser l’apprentissage, l’innovation et l’engagement des salariés. La blogosphère managériale s’est emballée pour le sujet après la parution d’un article de Charles Duhigg dans le New York Times Magazine en février 2016. Le célèbre journaliste y commentait une étude menée par Google pendant cinq ans sur ce qui fait les meilleures équipes⁸. Elle étudiait plusieurs possibilités : Fallait-il que les équipiers aient eu le même genre d’éducation ? L’équilibre entre hommes et femmes était-il important ? Quid des sorties en commun en dehors du travail ? Aucun ensemble de paramètres clairs ne se dégageait. Le Project Aristotle, tel était son nom, s’est alors penché sur les normes, c’est-à-dire les comportements et les règles non écrites qu’un groupe respecte sans guère y prêter d’attention consciente. Un beau jour, écrit Duhigg, les chercheurs « ont rencontré le concept de sécurité psychologique dans des articles scientifiques [et] tout s’est soudain éclairé »⁹. « La sécurité psychologique », ont-ils conclu, « est de loin la plus importante des cinq dynamiques que nous avons trouvées »¹⁰. D’autres comportements étaient importants aussi – fixation de buts clairs, renforcement de la responsabilité mutuelle… – mais ils restaient insuffisants tant que les membres des équipes ne se sentaient pas en sécurité psychologique. De fait, comme l’écrit Julia Rozovsky, première signataire de l’étude, celle-ci est « le soutènement des quatre autres »¹¹. En hommage à cette conclusion d’une admirable concision, le chapitre 1 du présent ouvrage est intitulé : « Le Soutènement ».

SURVOLONS LE LIVRE

Ce livre se divise en trois parties. La première partie, La force de la sécurité psychologique, comprend deux chapitres qui présentent le concept de sécurité psychologique et brossent un court historique des recherches consacrées à ce phénomène important du cadre de travail. Nous verrons pourquoi il faut s’y intéresser, mais aussi pourquoi il n’est pas la norme dans beaucoup d’organisations.

Le chapitre 1 (« Le Soutènement ») commence par une histoire vraie anonymisée qui se déroule dans un hôpital. Elle raconte tout à la fois l’ordinaire d’une salariée qui fait profil bas au travail – qui garde pour elle ses inquiétudes ou ses questions – et les répercussions profondes de ce réflexe humain sur la qualité du travail, quelle que soit l’entreprise ou presque. J’y raconte aussi comment je suis tombée dans la marmite de la sécurité psychologique au début de ma carrière académique.

Le chapitre 2 (« La trace écrite ») présente les principaux enseignements d’un examen systématique des études universitaires sur la sécurité psychologique. Sans m’attarder aux détails de chacune d’elles, je brosse un tableau général de ce qu’elles apportent à l’argument central de ce livre : aucune organisation du vingt-et-unième siècle ne peut se permettre une culture de la peur. L’Organisation sereine n’est pas seulement un endroit meilleur pour les salariés, c’est aussi un lieu propice à l’innovation, à la croissance et aux performances. Les lecteurs qui voudraient sauter cette démonstration peuvent passer à la deuxième partie, où ils découvriront une série d’études de cas démontrant clairement le coût de l’absence de sécurité psychologique et les avantages des investissements consacrés à cette dernière.

Les quatre chapitres de la deuxième partie, « La sécurité psychologique au travail », présentent des études de cas issues de lieux de travail réels dans des organisations tant privées que publiques. Elles montrent en quoi la sécurité psychologique (ou son absence) module les résultats de l’entreprise et la sécurité des personnes.

Le chapitre 3 (« Échec évitable ») se penche sur des cas où la peur a permis à une entreprise de s’illusionner sur sa réussite en retardant la découverte inéluctable de problèmes sous-jacents, restés dissimulés et non résolus pendant un certain temps. Nous y verrons des entreprises célèbres, considérées comme des vedettes de leur secteur avant de connaître une chute drastique et largement médiatisée. Le chapitre 4 (« Dangereux silence ») examine des lieux de travail où une charge physique ou psychologique évitable pesait sur le personnel, les clients ou la collectivité parce que les salariés, baignant dans une culture de la peur, n’osaient pas s’exprimer, poser des questions ou demander de l’aide.

Les chapitres 5 et 6 nous conduisent dans des organisations qui ont diligemment instauré une ambiance telle qu’il est possible et normal de s’y exprimer. Ces descriptions montrent à quoi ressemblent les organisations sereines. Leurs différences avec celles présentées dans les chapitres 3 et 4 sont frappantes, mais il faut noter qu’elles sont aussi très différentes les unes des autres. Il n’y a pas une manière unique d’être impavide ! Le chapitre 5 (« Un cadre de travail serein ») présente des entreprises (comme Pixar) où le travail créatif est directement et évidemment indispensable à la réussite de l’entreprise, et dont les dirigeants ont très vite compris la nécessité de la sécurité psychologique, ainsi que des entreprises comme Barry-Wehmiller, un constructeur d’équipements industriels qui a découvert au terme d’un parcours transformatif qu’il était prospère quand ses salariés l’étaient. Le chapitre 6 (« Sûr et sain ») se penche sur des lieux de travail où la sécurité psychologique contribue à assurer sécurité et dignité aux salariés et aux clients.

La troisième partie, Créer une entreprise sereine comprend deux chapitres qui, à partir des récits et études déjà présentés, s’interrogent sur ce que les leaders doivent faire pour créer une organisation sereine – une organisation où chacun peut s’investir pleinement dans son travail, contribuer, progresser, prospérer et agir en équipe pour produire des résultats remarquables.

Dans le chapitre 7 (« Comment y arriver »), l’auteur s’interroge sur ce qu’il convient de faire pour instaurer la sécurité psychologique – et comment la retrouver si on l’a perdue. Il comprend une boîte à outils pour le leader. Je présente un schéma articulé sur trois activités simples (mais pas toujours faciles) à la disposition des leaders – au sommet et dans toute l’organisation – pour forger un effectif plus motivé et ardent. Ce qui réclame des efforts et de l’habileté, on le verra, mais des efforts payants là où les compétences ou la collaboration sont importantes pour la qualité du travail. Nous verrons aussi que le travail des leaders n’est jamais fini. Il ne suffit pas de cocher la case de la sécurité psychologique avant de passer à autre chose. Instaurer puis renforcer une ambiance de travail dans laquelle les gens peuvent apprendre, innover et progresser est une mission jamais achevée, mais profondément constructive. Le chapitre 8 (« Et ensuite ») conclut le livre, actualise quelques récits et propose des réponses aux questions récurrentes qui me sont adressées dans des entreprises du monde entier.

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À une époque où nul ne peut, à lui seul, savoir ou faire tout ce qui est nécessaire pour accomplir un travail au service des clients, il est plus important que jamais que les gens s’expriment, partagent leurs informations, apportent leurs compétences, prennent des risques et oeuvrent ensemble pour créer une valeur durable. Pourtant, comme Edmund Burke l’écrivait il y a plus de 250 ans, la peur limite notre capacité à penser et agir efficacement – même chez les plus talentueux des salariés. Aujourd’hui, les leaders doivent être disposés à faire le nécessaire pour pousser la peur hors de l’organisation afin de créer les conditions de l’apprentissage, de l’innovation et de la croissance. J’espère que ce livre vous aidera à y parvenir.

Première partie

La puissance de la sécurité psychologique

Chapitre 1

Le Soutènement

« La sécurité psychologique était de loin la plus importante des cinq dynamiques essentielles que nous avons trouvées. Elle est le soutènement des quatre autres.

JULIA ROZOVSKY, « LES CINQ CLÉS D’UNE ÉQUIPE GOOGLE EFFICACE »¹

Les jumeaux minucules se portaient assez bien, semblait-il, mais ces nouveau-nés étaient considérés comme « à haut risque » en tant que grands prématurés : ils étaient nés après seulement vingt-sept semaines de grossesse. Heureusement, l’équipe médicale de l’hôpital de ville très animé où avait eu lieu l’accouchement comprenait du personnel de la NICU (Neonatal Intensive Care Unit), l’unité de soins intensifs néonatals : une jeune infirmière praticienne en soins néonatals, Christina Price*, et un néonatologiste aux cheveux gris, le docteur Drake. Devant les bébés, Christina se sentait préoccupée. Elle venait d’être formée à une bonne pratique adoptée depuis peu qui consistait à administrer au plus vite aux nourrissons à haut risque un médicament favorisant le développement des poumons. Souvent, les poumons des grands prématurés ne sont pas tout à fait prêts pour une respiration entièrement indépendante hors de l’utérus. Cependant, le néonatologiste n’avait pas encore prescrit ce médicament, appelé tensioactif prophylactique. Christina faillit lui en parler mais se retint. La semaine précédente, par hasard, elle l’avait entendu réprimander publiquement une autre infirmière qui contestait l’une de ses instructions. Elle se dit que les jumeaux se débrouilleraient probablement très bien – après tout, le médecin avait sans doute une raison d’éviter le tensioactif, encore considéré comme une question d’appréciation – et elle renonça à lui en parler. D’ailleurs, il avait déjà tourné les talons pour continuer sa tournée de visites du matin, sa blouse blanche virevoltant derrière lui.

CALCULATEURS INCONSCIENTS

L’hésitation de Christina, puis sa décision de ne rien dire, constituent de sa part un calcul de risque cursif, pas entièrement conscient – tel que la plupart d’entre nous en effectuons plusieurs fois par jour. Très probablement, elle n’était même pas consciente d’avoir comparé le risque de se trouver rabaissée ou réprimandée à celui que les bébés aient besoin du médicament. Le médecin s’y connaissait mieux qu’elle, s’était-elle dit, et elle n’était pas sûre qu’il soit enthousiasmé par sa proposition. Sans le savoir, elle avait fait ce que les psychologues appellent une actualisation du futur : elle avait sous-pondéré la question majeure de la santé des patients, qui ne se poserait qu’après un certain temps, tout en surpondérant la réaction possible du médecin, qui se produirait immédiatement. Notre tendance spontanée à actualiser le futur explique la fréquence de nombreux comportements néfastes ou nocifs – engloutir une deuxième part de gâteau au chocolat, remettre au lendemain une tâche importante… – et l’incapacité à s’exprimer au travail est un exemple important, mais trop souvent ignoré, de cette tendance problématique.

Comme la plupart des gens, Christina gérait spontanément son image au travail. Ainsi que l’a noté le célèbre sociologue Erving Goffman en 1957 dans un livre fondateur, La Mise en scène de la vie quotidienne – la présentation de soi, nous autres humains tentons sans cesse d’influencer ce qu’autrui perçoit de nous en maîtrisant et en contrôlant des informations lors des contacts sociaux². Nous le faisons à la fois consciemment et inconsciemment.

Disons-le d’une autre manière : personne ne se réveille le matin impatient d’aller au travail pour y avoir l’air ignorant, incompétent ou perturbateur. Ce sont là des risques dits relationnels, et presque tout le monde cherche à les éviter, pas toujours consciemment³. En effet, nous désirons pour la plupart paraître intelligents, capables ou utiles aux yeux des autres. Quels que soient notre profession, notre statut ou notre sexe, nous apprenons tous à gérer les risques relationnels relativement tôt dans notre existence. Dès l’école primaire, les enfants commencent à prendre conscience que le regard des autres a de l’importance et apprennent à réduire le risque d’être rejeté ou moqué. Arrivés à l’âge adulte, nous y parvenons en général très bien ! Nous le faisons même sans y réfléchir consciemment. Vous ne voulez pas paraître ignorant ? Ne posez pas de questions. Vous ne voulez pas paraître incompétent ? N’admettez pas vos erreurs ou vos faiblesses. Vous ne voulez pas être considéré comme un gêneur ? N’émettez pas de propositions. Sans doute peut-il être acceptable, dans une mondanité, de chercher à faire bonne figure plutôt qu’à se distinguer. Au travail, en revanche, cette tendance risque d’entraîner de sérieux problèmes – depuis les entraves à l’innovation jusqu’au mauvais service voire, à l’extrême, à la perte de vies humaines. Pourtant, éviter les comportements qui pourraient nuire à ce que les autres pensent de nous est pratiquement une seconde nature presque partout au travail.

« J’allais aux réunions et je voyais les problèmes très clairement alors que les autres ne le pouvaient pas », dit Nilofer Merchant, influente théoricienne du management, en parlant de ses débuts de gestionnaire chez Apple. Mais de peur d’avoir « tort », ajoute-t-elle, « je me taisais et j’ai appris à me tenir tranquille, sinon les autres se seraient levés pour me conspuer. Je préférais garder mon poste en restant dans le rang plutôt que de dire quelque chose au risque d’avoir l’air idiote⁴. » Une étude consacrée à ce que ressentent les salariés quand ils s’expriment montre que 85 % des personnes interrogées font état d’au moins une occasion où elles se sont senties incapables de faire part d’une inquiétude à leurs supérieurs, même si elles la considéraient comme importante⁵.

Si vous croyez que ce comportement ne concerne que le bas de l’échelle hiérarchique, songez à ce directeur financier recruté pour siéger dans l’équipe dirigeante d’une grande société de l’électronique. Un projet d’acquisition d’une autre entreprise lui inspirait les plus graves réserves ; cependant, il ne dit rien. Ses collègues paraissaient uniformément enthousiastes et il dit amen à la décision. Plus tard, une fois l’échec de l’opération devenu évident, les dirigeants se réunirent autour d’un consultant pour autopsier le dossier. Il fut demandé à chacun ce qu’il avait pu faire pour accentuer ou éviter le revers. Désormais mieux intégré, le directeur financier fit part de ses inquiétudes initiales et admit qu’il avait manqué à l’équipe en restant coi. Il se lamenta, ouvertement apologétique et très ému : l’enthousiasme des autres lui avait fait craindre d’être « le rat qui gâche le pique-nique ».

S’abstenir et rester dans le rang au lieu de s’exprimer présente un inconvénient : même s’il nous permet de rester en sécurité, ce comportement risque de nuire à notre efficacité et de nous inspirer une insatisfaction. Il peut aussi faire courir un risque à l’organisation. Dans le cas de Christina et des nouveau-nés, heureusement, aucun dommage immédiat ne s’est produit mais, comme on le verra dans les prochains chapitres, la crainte de s’exprimer peut mener à des accidents qui auraient été évitables. Garder le silence par peur d’un risque relationnel peut faire la différence entre la vie et la mort. Des avions se sont écrasés, des banques ont fait faillite et des patients sont décédés au lieu d’être sauvés dans des hôpitaux parce que quelqu’un, pour des raisons en rapport avec l’ambiance du travail, a eu peur de s’exprimer. Heureusement, ce n’est pas inéluctable.

IMAGINER LE CADRE DE TRAVAIL PSYCHOLOGIQUEMENT SÛR

Si Christina avait travaillé dans un service hospitalier où elle se sentait en sécurité psychologique, elle n’aurait pas hésité à interroger le néonatalogiste sur un éventuel traitement des nouveau-nés avec un médicament pulmonaire prophylactique. Sans doute n’aurait-elle même pas eu conscience qu’elle décidait de s’exprimer ; poser la question lui aurait paru naturel. Elle aurait considéré a priori que son avis serait apprécié, même s’il n’aboutissait pas à un changement dans les soins apportés au patient. Dans un climat caractérisé par la sécurité psychologique – qui allie confiance et respect – le néonatalogiste aurait pu se ranger rapidement à l’avis de Christina et appeler la pharmacie pour passer commande, ou expliquer pourquoi le médicament ne lui paraissait pas nécessaire en l’espèce. Dans un cas comme dans l’autre, le service y aurait gagné. Soit les patients auraient reçu un médicament salvateur, soit l’équipe aurait appris quelque chose sur les subtilités de la médecine néonatale. Avant de quitter la pièce, le médecin aurait sans doute remercié Christina pour son intervention. Il serait heureux de pouvoir se fier à elle en cas d’erreur, de détail négligé ou de simple distraction

Enfin, en administrant le médicament aux bébés, Christina se serait peut-être dit que la NICU pourrait instaurer un protocole pour veiller à ce que tous les bébés reçoivent le tensioactif s’ils en avaient besoin. Elle aurait pu présenter cette suggestion à son supérieur lors d’une pause. Et comme la sécurité psychologique fonctionne au niveau des groupes de travail plutôt qu’a celui des individus (comme Christina et le docteur Drake), il est probable que son infirmière-chef aurait été réceptive à cette idée.

S’exprimer désigne les échanges à bâtons rompus dans le cadre du travail – depuis l’expression d’une inquiétude au cours d’une réunion jusqu’aux commentaires adressés à un collègue. Et aussi les communications électroniques (par exemple un courrier électronique supplémentaire adressé à un collègue pour lui demander de clarifier un point particulier ou solliciter une aide pour un projet). Les formes d’expression utiles sont diverses : afficher un point de vue différent lors d’une réunion, solliciter l’avis d’un collègue sur un rapport, admettre qu’un projet explose ses délais ou son budget, etc. – la myriade d’interactions verbales qui composent le monde du travail au 21e siècle.

Bien entendu, s’exprimer ne va pas sans différents risques relationnels. Dans certains cas, on s’exprime à la suite à de grandes inquiétudes ; d’autres fois, s’exprimer paraît raisonnablement simple et faisable. Ou tout simplement, on ne s’exprime pas – comme dans le cas de Christina et de la NICU – car, ayant soupesé le risque (consciemment ou pas), on incline du côté du silence. La libre circulation des idées, inquiétudes ou questions est couramment entravée par la crainte relationnelle, bien plus souvent que la plupart des managers ne s’en aperçoivent. Ce genre de peur n’est pas directement visible. Le silence – quand il y aurait eu quelque chose à dire – se signale rarement de lui-même ! L’occasion passe et nul ne se montre le plus sage, si ce n’est celui qui s’est tu.

J’ai défini la sécurité psychologique comme la conviction qu’un cadre de travail est sûr pour celui qui prend un risque relationnel⁶. Le concept désigne le sentiment de pouvoir exprimer des idées, des questions ou des inquiétudes pertinentes. Il y a sécurité psychologique quand des collègues se font confiance et se respectent mutuellement, et se sentent capables – et même obligés – de parler franchement.

Dans un lieu de travail où la sécurité psychologique règne, les petits moments de silence lourds de conséquences éventuelles, tels que celui vécu par Christina, sont beaucoup moins probables. Au contraire, on s’exprime, ce qui facilite une communication franche et authentique braquant le projecteur sur les problèmes, erreurs et occasions d’amélioration, et renforce les échanges de savoirs et d’idées.

Comme on verra, la gestion du risque relationnel au travail est mieux comprise depuis les études de Goffman sur la micro- dynamique fascinante mise en oeuvre pour sauver la face. Nous savons à présent que la sécurité psychologique apparaît en tant que propriété d’un groupe et que le climat des groupes au sein des organisations tend à être très relationnel. Même dans une entreprise à la culture d’entreprise forte, on trouvera des poches de haute et de basse sécurité psychologique. Prenez par exemple l’hôpital où Christina travaille. Il se peut que dans tel service les infirmiers discutent librement des problèmes ou des décisions médicales, alors que cela paraîtrait tout simplement impossible dans tel autre. Ces différences dans le climat de travail modulent les comportements de manière subtile mais puissante.

UNE DÉCOUVERTE ACCIDENTELLE

Passionnée par les idées présentées dans ce livre, je n’ai pourtant pas entrepris délibérément d’étudier la sécurité psychologique. En première année de doctorat, je cherchais à clarifier mes centres d’intérêt en vue de ma thèse. J’ai eu la chance d’être intégrée à une équipe nombreuse qui étudiait les erreurs médicales dans plusieurs hôpitaux. C’était un excellent moyen d’acquérir une expérience de la recherche et d’aiguiser mon intérêt général pour l’apprentissage et la réussite des organisations dans un monde de plus en plus difficile et frénétique. L’idée selon laquelle il est possible de parvenir à l’excellence en tirant les enseignements des erreurs m’intéressait depuis longtemps.

Mon rôle dans l’équipe de recherche était d’examiner les effets du travail d’équipe sur le taux d’erreurs médicales. L’équipe comprenait de nombreux experts, parmi lesquels des médecins capables de juger si une erreur humaine avait été commise et des enquêteurs infirmiers entraînés qui épluchaient les organigrammes médicaux et interrogeaient les soignants au contact du patient dans les unités de soins de deux hôpitaux afin de calculer les taux d’erreur des différentes équipes. Les données obtenues par ces experts allaient en en fait constituer la variable dépendante de mon étude : les taux d’erreur au niveau des équipes. La formule était excellente pour moi à au moins deux titres. D’abord, je ne possédais pas les compétences médicales nécessaires pour détecter moi-même les erreurs médicales. Ensuite, sur le plan des méthodes de recherche, mon calcul de l’efficacité des équipes était à l’abri de l’effet expérimentateur – ce biais cognitif qui pousse les chercheurs à voir ce qu’ils désirent voir plutôt que ce qui se passe vraiment. Ainsi, l’indépendance de nos actions de collecte des données était un atout important pour cette étude⁷.

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