Information & stratégie regroupe des ouvrages pratiques et de réflexion destinés à l’entreprise et à ses professionnels, aux enseignants et aux étudiants concernés par la gestion de l’information et toutes les problématiques stratégiques qui y sont liées.

La collection s’adresse tant aux responsables marketing, communication, business analysts, RH, documentalistes, ingénieurs, chercheurs, bibliothécaires ou journalistes qu’aux étudiants et enseignants de ces filières. Elle fournit des outils et analyses de qualité, au contenu complet bien que concis, avec des exemples concrets et des illustrations. Des encadrés thématiques et une structure bien découpée permettent, au choix, une lecture fragmentée ou continue des ouvrages, toujours opérationnelle.

« Information & Stratégie » porte le label de l’ADBS, l’Association des professionnels de l’information et de la documentation, la plus importante association professionnelle de France dans le domaine des métiers de l’information. Créée en 1963, l’ADBS compte près de 3000 membres actifs.

La collection est dirigée par Stéphane Cottin, chargé de mission pour le développement des systèmes d’information et la valorisation des ressources documentaires auprès du cabinet du Secrétaire général du Gouvernement, et Ghislaine Chartron, professeur au Conservatoire national des arts et métiers de Paris (CNAM) et directrice d’un institut de formation des professionnels de l’information (INTD). Tous deux lui apportent leur expertise dans les domaines de l’information et de la documentation.

DÉJÀ PARUS :

Joumana Boustany, Evelyne Broudoux, Ghislaine Chartron (dir.),

La médiation numérique : renouvellement et diversification des pratiques.

Actes du colloque « Document numérique et société », Zagreb, 2013

Evelyne Broudoux, Ghislaine Chartron (dir.),

Big Data – Open data. Quelles valeurs ? Quels enjeux ?

Actes du colloque « Document numérique et société », Rabat, 2015

Franck Bulinge

Maîtriser l’information stratégique. Méthodes et techniques d’analyse

Lisette Calderan, Pascale Laurent, Hélène Lowinger et Jacques Millet (coord.),

Big Data. Nouvelles partitions de l’information.

Actes du séminaire IST Inria, octobre 2014

Publier, éditer, éditorialiser. Nouveaux enjeux de la production numérique

Pascal Junghans, Les dirigeants face à l’information. Traitement, appropriation, décision

Véronique Mesguich, Armelle Thomas

Net Recherche 2013. Surveiller le web et trouver l’information utile

Sébastien Rouquette (dir.),

Site internet: audit et stratégie

Jean-Michel Salaün, Benoît Habert (dir.),

Architecture de l’information. Méthodes, outils, enjeux

Frédéric Simonet

WordPress, Joomla, Drupal. Comparer avant de s’engager

André Tricot, Gilles Sahut, Julie Lemarié

Le document : communication et mémoire

Du même auteur :

Les services de renseignement français, éd. Edmond Dantès, 2006.

Halte au trafic, la mafia des voitures, éd. J.-Cl. Lattès, 2004.

La fracture scolaire, éd. Syros, 1997.

Le guide des organismes de formation continue, éd. du Management/L’Entreprise, 1997.

Réussir le lycée, éd. Milan, 1996.

Les métiers du marketing, éd. Milan, 1995.

Du bizutage, des grandes écoles et de l’élite, éd. Plon, 1993 (avec Emmanuel Davidenkoff).

Dictionnaire des idées reçues en économie, éd. Syros, 1992 (ouvrage collectif).

Pour Nadia, Gabriel et Flora.

PRÉFACE

C’est un torrent quotidien : chaque heure, chaque minute, chaque seconde apporte son flot d’informations dans la vie du décideur. À peine sommes-nous dans notre fauteuil que les dossiers arrivent, les questions se suivent, les statistiques tombent, les analyses nous remontent. C’était peut-être un flux raisonnable autrefois. Aujourd’hui, l’avènement des technologies modernes change tout : la remontée des informations est non seulement massive mais immédiate, quasi instantanée. Nous vivons sous la dictature du « temps réel ». L’usage du réseau Twitter par l’actuel Président des États-Unis en est l’exemple le plus flagrant. Or, chaque bribe d’information, aussi mince soit-elle, doit être prise en considération. Car elle est un aliment pour la pensée et la décision.

Elle doit aussi être prise avec modestie car le dirigeant, ayant un accès privilégié et facile à l’information, doit mettre en avant la qualité d’analyse et susciter la réaction juste. Pascal Junghans éclaire cette situation à la fois particulière et unique : « Un dirigeant d’entreprise, écrit-il, doit travailler sur deux plans et deux seuls : le quotidien et l’avenir ». Ainsi, le pilotage doit tenir compte des actionnaires, des collaborateurs, de l’organisation elle-même. Le « bain d’information » est donc dynamique, prospectif, intuitif, crucial.

Tout est affaire d’équilibre. Comme le montre avec rigueur Pascal Junghans dans ce livre, la situation du dirigeant – fut-il, PDG, directeur d’une entreprise commerciale, haut fonctionnaire, général d’état-major, commandant d’un porte-container ou petit entrepreneur – est complexe : non seulement, il lui faut absorber les différents composants de l’information (le cours du Nasdaq, l’attitude à adopter devant un raid boursier hostile, la crise politique, la route maritime à suivre pour arriver à Singapour, les risques sanitaires, les initiatives des concurrents), mais il faut la laisser infuser, la réduire à l’essentiel, puis décider.

L’avenir a une clé, c’est celle de l’information. Sans elle, rien n’est possible. Elle réduit les risques, profile les décisions, a une fonction stratégique, nécessite une organisation et une formation. Bref, elle est une arme, un outil, un mode de pensée. Elle est neutre au départ, jamais à l’arrivée.

L’ouvrage de Pascal Junghans est méthodique. Sa méthode consiste d’abord à analyser les différentes sources d’information : les médias, les professionnels de l’information (consultants, commissaires aux comptes), l’organisation elle-même. Sur l’organisation d’ailleurs, son analyse n’est pas naïve. Certes, les reportings internes encadrent des flux d’information techniques et livrent des données calibrées. Mais Pascal Junghans met bien à jour les biais que comporte la remontée de ces informations vers les dirigeants. Cette mécanique vise souvent à rassurer, à donner du temps aux échelons pour gérer des difficultés qu’ils estiment passagères, à éviter une introspection dérangeante. Par cette approche méthodique, il nous aide à constituer le « bon » bain d’information.

Le moment de la décision est également analysé. Ce qui frappe c’est la dimension collective du travail qui précède cette décision et le livre fait, à partir de plusieurs exemples, l’éloge des procédures qui visent à débattre vraiment, à faire émerger les oppositions et les contradictions. Face à la complexité des situations, il faut se méfier des solutions évidentes et surtout multiplier les angles de vue. Or, chacun d’entre nous ne peut les maîtriser tous. Voici une raison supplémentaire pour faire le choix de la diversité des analyses et pour faire émerger les contradictions.

Pascal Junghans fait enfin preuve d’originalité en soulevant deux sujets peu abordés dans les analyses traditionnelles : les émotions et la formation. Oui, les dirigeants ont des émotions et elles participent à l’analyse des informations et à la prise de décision. Elles sont même indispensables pour ne pas verser dans la rationalité froide. Elles introduisent l’humain au-delà même de l’exigence pratique des valeurs. Oui aussi, les dirigeants ont besoin de formation : tout dirigeant qu’ils sont. Là encore la complexité du réel n’exige pas simplement la prise d’information mais sa mise en contexte et donc un travail formateur et préalable.

L’avenir passe par là : il faut innover, sans perdre le contact avec le terrain. Construire, sans s’éloigner de la vie. Créer, sans faire de faux pas. Dans ce sens, l’information – avec ses avantages et ses dangers, décrits dans ces pages – est cruciale. Vitale, même. Mais elle ne doit pas submerger le décideur. Qui lui-même, devient producteur d’information. Il est une oreille qui écoute et enregistre, mais aussi un producteur de parole. Le dirigeant d’entreprise, ainsi, participe à la délicate alchimie de l’information. Il en est dépendant, mais il en est aussi créateur. Point crucial : c’est à ce niveau-là que s’opèrent la transformation et l’utilisation justes. Le dirigeant est à même de conduire la destinée de son entreprise et de décider. Mille messages entrent (les informations), peu de messages sortent (la décision et ses significations).

Avec les références théoriques et les exemples pratiques, Pascal Junghans nous aide à mieux le comprendre.

Philippe Wahl
Président-Directeur général du Groupe La Poste

AVANT-PROPOS

Rédiger l’avant-propos de cet ouvrage constitue à la fois un honneur et un plaisir.

Il s’agit en effet d’un honneur au sens étymologique de la considération et de l’estime sincère que je porte à son auteur. Je remercie sincèrement Pascal Junghans de sa sollicitation et de sa sollicitude.

C’est également un plaisir tant la lecture de cet ouvrage est agréable et fluide. Ce plaisir a été redoublé puisqu’il m’a été permis de bénéficier d’une lecture en primeur plusieurs mois avant sa sortie. Le voyage au fil des pages s’apparente à un film d’action tellement l’on se sent proche des personnages qui livrent librement leurs attitudes et leurs pratiques.

Un livre qui comble un manque sur la compréhension du dirigeant : son rapport à l’information

Dans les organisations, il n’y a certainement rien de plus complexe que de vouloir cerner les activités des dirigeants, tout d’abord parce que ces activités sont d’une grande variété et d’une grande diversité selon les secteurs d’activité ou les tailles d’entreprise. Les premiers spécialistes du management qui se sont penchés sur le métier de dirigeant ont surtout exploré leurs activités quotidiennes et les grands rôles qu’ils remplissent. L’auteur le plus emblématique en la matière, Henry Mintzberg, avait identifié dans les années 1970 un seul rôle fortement lié à l’information : le dirigeant comme diffuseur d’informations (en anglais disseminator).

Pascal Junghans, en 2018, nous éclaire différemment en plaçant la notion d’information au centre de l’ensemble des activités des dirigeants et il a raison de rappeler et de démontrer que l’information, devenue savoir puis connaissance, est à la source des prises de décision et de la performance des organisations.

L’appropriation de l’information comme concept-clé

La littérature spécialisée de gestion retiendra que Pascal Junghans a élaboré et rendu opératoire le concept d’appropriation de l’information. Il rappelle avec justesse que « l’information est un flux et non un stock, c’est-à-dire un objet déjà structuré ou en voie de structuration, préparant ainsi l’appropriation. Comme le flux d’information est constitué d’éléments hétérogènes, l’appropriation en sera évidemment différente. »

L’auteur a pratiqué plusieurs métiers dont au moins celui de journaliste spécialisé du management et celui d’enseignant-chercheur. Il sait à la fois interviewer avec brio, mener l’enquête scientifique avec ténacité et tirer des conclusions opérationnelles avec clarté et conviction. Lorsque l’on connaît Pascal Junghans, on reconnaît, au fil des pages, ses nombreuses qualités parmi lesquelles figurent le discernement et la rigueur professionnelle.

Vous allez vous « approprier » progressivement la certitude que le dirigeant vit dans un chaos informationnel permanent et qu’il ne peut échapper, pour être performant, à devenir une machine rôdée à recueillir et traiter de l’information.

Le bain d’information

Partant de l’idée selon laquelle les dirigeants accumulent des informations en grand nombre et de toute nature, l’auteur démontre et nous convainc à grand renfort d’exemples passionnants que

les décideurs créent et se plongent dans un véritable bain d’information ;

ils s’approprient l’information à travers des mécanismes organisés en un système de croyances ;

se mettent en place des mémoires de court et de long terme qui se révèlent efficaces et déterminantes pour faciliter l’appropriation de l’information ;

ces systèmes de croyances engendrent des émotions et développent des mécanismes d’intuition nécessaires pour une appropriation très fine de l’information ;

l’information est le carburant indispensable pour alimenter les systèmes de croyances, les émotions et le processus d’intuition.

En somme, plus le flux d’information est maîtrisé, plus l’appropriation de l’information est efficace et plus la qualité de la prise de décision s’ensuit. Les interviews conduites mettent en évidence que les médias demeurent la première source d’information.

Un voyage au sein de l’intimité informationnelle du dirigeant

Un échantillon exceptionnel a été constitué à partir de plusieurs dizaines de dirigeants : présidents, PDG, DG, membres de comité exécutifs de grandes entreprises connues.

Alors que les dirigeants ne savent pas modéliser spontanément comment ils traitent la multitude d’informations qui leur parviennent, l’auteur développe un tel rapport de confiance et d’intimité que ces mêmes dirigeants se livrent librement et dévoilent leurs modes de fonctionnement.

Des trésors de pratiques sont alors révélés dans l’ouvrage concernant les principales sources d’information : tableaux et supports financiers, presse traditionnelle, nouveaux médias et réseaux sociaux, contacts directs avec les salariés, réunions avec les collaborateurs, discussions de voyages, moments de tête-à-tête avec leur entourage, rumeurs dont ils sont friands, lectures spécialisées ou encore romans,… Tout ceci participe à la création d’une dynamique émotionnelle et créative. À laquelle s’ajoute tout un jeu de filtres que l’homme ou la femme-dirigeant active pour construire son patrimoine informationnel.

Des pépites pour la préparation des futurs dirigeants

Pascal Junghans, docteur ès sciences de gestion, a eu ce privilège de rencontrer des personnalités d’entreprise du plus haut rang. Son livre issu, d’une recherche rigoureuse, impressionne par la récolte et l’accumulation de pratiques et de conseils.

Au fur et à mesure que les personnages racontent leur façon de s’approprier l’information se constitue un trésor de principes stratégiques et de recettes opérationnelles dont le futur dirigeant va pouvoir faire son miel.

Quelle remarquable synthèse pour les étudiants des universités de toutes disciplines, élèves de nos grandes écoles, participants des programmes de MBA, cadres à potentiel et dirigeants récemment nommés faisant leurs premiers pas sous un déluge d’informations !

Les verbatims et les illustrations sont toujours bien choisis et je ne peux résister à l’envie de citer ce dirigeant expliquant comme les consultants peuvent être des sources d’informations précieuses et qu’il faut toujours accepter leurs rendez-vous : « Je reçois toujours, enfin, quasiment toujours, les consultants qui demandent à me voir. Je ne les fais jamais travailler, quasiment jamais, mais je les reçois. Pour faire de l’espionnage économique et puis pour voir ce que sont leurs idées et ce qu’ils proposent. Je trouve qu’un consultant est nettement meilleur dans son pitch de présentation que dans tout ce qui suit. Et en plus le pitch est gratuit ! »

À l’ère de l’intensification du numérique dans l’entreprise, l’ouvrage de Pascal Junghans contribue à mieux aborder l’appropriation de l’information et la prise de décision. Il nous rassure sur l’inutilité de vouloir former le dirigeant omniscient. En revanche, en grand professionnel du management de l’information, il nous apporte des clés de lecture et des outils précieux tout en nous invitant à un regard introspectif et prospectif sur la société de demain.

Frank Bournois
Professeur des universités
Directeur général de ESCP Europe

INTRODUCTION

DÉCIDER DANS LE CHAOS INFORMATIONNEL

C’est un grand patron, un très grand patron de l’une des plus puissantes entreprises françaises et même mondiales dans son secteur. Il me reçoit dans son vaste bureau meublé old fashion. Je lui montre ma liste de questions. Elles portent sur sa manière d’acquérir et de traiter l’information. Il jette un regard sur le papier. Relève la tête et ses lunettes et me jette : « Je ne vais certainement pas vous dire comment je traite l’information, ce serait dévoiler mon cerveau à mes concurrents qui en profiteraient pour me détruire ». Fin de l’entretien. Il se lève et, très courtoisement, me raccompagne. Voilà les grands dirigeants face à l’information. Le silence, l’inconnu, le secret, les supputations. Ils ne veulent pas se dévoiler. Le peuvent-ils même tant la manière dont l’information est traitée par le cerveau humain semble complexe ?

Car l’information est une élaboration par l’individu. Il se livre à une interprétation de faits, d’événements provenant de l’extérieur. Elle est issue d’une construction par l’individu, à travers un processus mental de travail des signes et des messages (Choo, 2010). Elle est l’ensemble des pratiques qui cherchent à mettre les individus en relation avec des événements, des représentations mentales, des images et des symboles (Henriet, Imbert, 2002). L’information est donc un processus complexe qui rassemble deux étapes. D’abord, l’acquisition d’information par un processus conscient, comme la lecture, mais aussi inconscient lorsque le sujet capte des signes. Puis, la mise en relation de cet ensemble de signes, faits et données. Cette deuxième étape du processus, qui aboutit à l’information, ne doit pas être négligée. Car, à l’origine extérieure au sujet, l’information est une forme, un signifiant, avant d’être un signifié. Elle ne devient intelligible pour l’individu qu’après triage et mise en forme (Vacher, 1997). L’information ne deviendra information qu’une fois construite pour être – éventuellement – appropriée, intégrée par l’individu. L’analogie avec la science de l’information – au sens informatique du terme – vient immédiatement. Elle n’est pas innocente. Cette comparaison revient à dire que l’information en mouvement est un message qui est traité, transformé, stocké dans des fichiers – ici le cerveau humain – acquis et transmis, via des flux et des connecteurs, à des acteurs.

À l’origine de l’information se trouve la donnée – fait ou chiffre recueilli de la manière la plus neutre possible. Après le processus mental qui aboutit à l’information et que nous venons de décrire brièvement, se trouve le savoir. Celui-ci est également une construction menée à partir d’informations mises en relation, organisées par l’activité intellectuelle du sujet. Ce n’est que si l’intégration de l’information dans les références intellectuelles de l’individu est suffisamment aboutie qu’il les relie à ses acquis antérieurs et peut alors l’utiliser (Legroux, 2008). Mais le savoir est dénué de sentiment. Il ne prend pas en compte la totalité de la personne. Il est « neutre ». Mais l’individu qui effectue ce travail de construction du savoir possède un passé et imagine son avenir avec lesquels il va poursuivre ce travail de construction intellectuelle à partir de l’information. Les savoirs assimilés par le sujet dans une activité totale de toute sa personne – intellectuelle, affective, sensible, issue de son expérience personnelle – permettent de bâtir la connaissance. Celle-ci permet alors à l’individu de progressivement comprendre ce qu’il est, ce qu’il vit, de se connaître, d’être lucide vis-à-vis de lui-même et de son environnement (Rogers, 1996).

Si les dirigeants ne peuvent réaliser ce travail d’investigation, la science, notamment de gestion, pourrait l’entreprendre tant l’information et son usage ont été repérés pour leur importance, tant l’étude de l’acquisition, du traitement et de l’appropriation de l’information par le dirigeant pourrait apporter d’intérêt au fonctionnement de l’entreprise, à l’explication de décisions et, partant, au fonctionnement global de l’économie. « Une organisation est un ensemble d’individualités et de groupes poursuivant des buts différents. C’est pourquoi l’information n’y est pas quelque chose d’innocent », écrit James G. March (1991), l’un des grands penseurs de la science de gestion. L’information semble – il nous paraît important de souligner l’incertitude qui règne dans cette liaison – un ingrédient capital dans la prise de décisions. Toute activité humaine exige un processus plus ou moins long de traitement de l’information.

Auguste Comte écrit : « savoir pour prévoir afin de pouvoir ». L’information intervient en qualité de réducteur d’incertitude. L’incertitude étant omniprésente, l’information – qui en est l’antidote – est l’un des principaux biens que l’économie s’apprête à fournir (Knight, 1971). Elle est un facteur de résolution de problèmes. L’information apparaît capitale pour diriger une entreprise dans un monde où la croissance économique est devenue un impératif. Elle permet d’avancer dans un travail, en formuler les résultats ou entretenir des compétences. Elle permet à l’entreprise « de s’adapter à son environnement, d’une part pour innover et d’autre part, pour accroître sa connaissance de façon générale (…). Mieux connaître, c’est économiser son pouvoir » (Baumard, 1991). Elle joue ainsi un rôle essentiel dans la création de nouvelles idées pour le management et permet d’améliorer les performances de l’organisation (Vandenbosch, Saatcioglu, 2006).

Las ! La science s’est trouvée vite désarmée. Elle ne peut valider ses théories par des recherches de terrain apparemment impossible à mener. L’ouvrage scientifique le plus complet sur les dirigeants d’entreprise (Bournois, Duval-Hamel, Roussillon, Scaringella, 2007) n’évoque pas le sujet. « On ne dispose que de peu d’éléments sérieux sur la façon dont les décideurs utilisent l’information et prennent leurs décisions », écrit March (1991). « Le traitement de l’information par le dirigeant apparaît bouclé dans son cerveau, telle une boîte noire », confirme Henry Mintzberg (1984), autre gourou du management.

Quelles sont les différentes catégories d’information dont ont besoin les dirigeants ? D’évidence, deux grandes catégories se détachent : les informations décrivant la situation interne de l’entreprise et celles reflétant le contexte externe. Mintzberg (1990) établit que les managers distinguent trois types d’information : d’abord, les informations ponctuelles pour éclairer un problème particulier ; ensuite, les informations nécessaires au pilotage de l’entreprise ; enfin, les informations générales permettant d’appréhender ce qui se passe dans l’entreprise et à l’extérieur pour se situer par rapport aux évolutions stratégiques et aux processus de redistribution de pouvoir. Lesca (1995) établit une typologie classant, d’une part, les informations selon leur finalité et, d’autre part, celles distinguées selon les flux d’origine. Dans la première catégorie, il inclut, d’abord, l’information indispensable au fonctionnement de l’entreprise, ensuite, l’information d’influence qui oriente les comportements des acteurs, enfin, l’information d’anticipation au travers de laquelle les décideurs sont en mesure de voir venir à l’avance certains changements de l’environnement. Dans la seconde catégorie, il classe les flux qui naissent à un point de l’entreprise pour aboutir à un autre point de celle-ci, ensuite, ceux orientés de l’intérieur vers l’extérieur de l’entreprise, enfin, ceux correspondant à des informations circulant de l’extérieur vers l’intérieur. Une troisième classification (Lundvall, 1995) décompose l’information économique en information « savoir-quoi » (know what), c’est-à-dire la connaissance relative aux faits ; information « savoir-pourquoi » (know why), soit les connaissances scientifiques ; information « savoir-comment » (know how), les connaissances tacites. Enfin, une quatrième classification (Henriet, Imbert, 2002) distingue, en prenant en compte l’usage qui est fait de l’information, entre l’information opératoire, qui permet d’agir et l’information évocatrice, qui permet de se forger une représentation.

Cette dernière classification semble la plus opérante. Un dirigeant d’entreprise doit travailler sur deux plans et deux seuls : le quotidien et l’avenir. Il doit à la fois s’occuper des détails les plus triviaux du fonctionnement de l’entreprise et penser demain. Il a donc besoin et d’informations opératoires et d’informations évocatrices. La catégorisation de Henriet et Imbert correspond bien à la réalité du rôle du dirigeant. Elle a également le mérite de regrouper les catégories de Mintzberg et de Lundvall. L’information opératoire reprend, d’une part, les deux premières catégories de Mintzberg (informations ponctuelles pour éclairer un problème particulier et informations nécessaires au pilotage de l’entreprise) et, d’autre part, les deux premières catégories de Lundvall (know what et know why). Quant à l’information évocatrice, elle est précisée par la dernière catégorie de Mintzberg (informations générales permettant d’appréhender ce qui se passe dans l’entreprise et à l’extérieur) et, d’autre part, la troisième catégorie de Lundvall (know how).

Ces classifications permettent de mettre en évidence le lien entre l’information et les trois missions que doit remplir un dirigeant : entretenir les liens avec les actionnaires, organiser l’entreprise pour mener à bien un projet, penser la stratégie de l’entreprise (Bournois, Duval-Hamel, Roussillon, Scaringella, 2007). S’appuyer sur cette classification des missions permet de mettre en évidence ce qui différencie, dans le rapport à l’information, le dirigeant du cadre même supérieur. Ce dernier acquiert, traite et utilise, lui aussi, une masse considérable d’information. Mais à la différence du dirigeant, s’il participe à ces trois missions, il ne dispose pas du rôle décisionnel – ce simple constat, trivial, change toute la perspective informationnelle.

Les actionnaires exigent de l’information pointue et validée que doit leur présenter le dirigeant – pour les convaincre. Le fonctionnement de l’entreprise demande des remontées régulières d’information pour maîtriser ce qui tourne bien, mais aussi – et surtout – ce qui marche mal – afin, dans un rôle politique, de donner sens à l’organisation. Le point essentiel est évidemment la construction de la stratégie de l’entreprise – qui ne peut s’envisager qu’en pensant le futur à partir, semble-t-il, des informations acquises dans le passé et traitées au présent. L’information, nécessaire au dirigeant, doit correspondre à cette perspective d’un an, comme le lancement d’un nouveau produit de grande consommation, de plusieurs années (l’achat et la restructuration d’une entreprise), voire d’une dizaine d’années (la construction d’un avion géant). Cette information doit lui permettre d’anticiper les événements futurs. Ces informations proviennent, certes, de l’entreprise ou d’études mais aussi, et peut-être surtout, de données peu répétitives, rassemblées dans un contexte d’incertitude. Elles peuvent être ignorées. Elles ne sont utilisées, elles n’existent que par la volonté des dirigeants d’entreprise (Lesca, 1999). Ce sont ces informations à haute valeur ajoutée, bien différentes de celles qui irriguent l’ensemble de l’organisation, qui montrent le travail proactif des dirigeants pour se procurer, traiter et s’approprier l’information.

L’usage de l’information, et des théories qui sous-tendent son analyse et son traitement, change. L’information utile aux dirigeants, contrairement à ce qui était par le passé et qui est toujours pour les niveaux inférieurs de l’organisation, n’est plus d’un objet immédiat. Elle engendre plutôt une modification de la vision, par le dirigeant, de la réalité qui l’entoure, relève March (1991). Ce grand chercheur en sciences de gestion écrit :

« L’information sert plutôt à des changements diffus d’optique plutôt que des effets directs sur les décisions. La plupart des informations collectées et enregistrées dans les organisations ne sont pas prioritairement pour fournir une aide directe à la prise de décision, mais plutôt une base d’interprétation des faits pour le montage d’histoires cohérentes. Au fur et à mesure qu’une structure de sens émerge des informations et des processus de décisions, on y fait entrer chaque décision particulière. Les recherches contemporaines en matière de traitement de données semblent montrer que l’analyse exploratoire des données collectées sans référence à une utilisation précise prend nettement le pas sur une formulation préalable des besoins d’information ».

Il souligne les conséquences de cette analyse : l’information donne son sens à une situation de décision et modifie donc à la fois la structure des options et des préférences recherchées. Elle devient un sujet de conversation et finit par contribuer à une modification des stratégies de décision. Une bonne stratégie d’information fait avancer l’ensemble « information, désirs, options » dans une direction productive en développant simultanément les idées de ce qui est « productif » et les instruments pour y parvenir. L’information permet de constituer un fond de connaissance et de signification utilisable pour des actions possibles ou pour expliquer l’expérience. C’est un investissement dans un recueil de connaissance et une aide à la définition et au choix des préférences et des options. Ainsi, March étudie l’information dans l’organisation.

Mais, l’usage de l’information par le dirigeant relève-t-il de la même analyse ? Est-ce que l’information ne permettrait pas surtout de dire le futur de l’organisation, de lui donner un sens ? En quelque sorte, le dirigeant n’acquiert-il pas de l’information pour prendre des décisions, mais plutôt pour transformer cette information en connaissance, de la dire et l’inoculer dans l’organisation pour inventer son futur ? Aujourd’hui, et plus encore demain, le dirigeant ne dresse-t-il pas le tableau, toujours changeant et impressionniste, de ce qui adviendra ?

Voilà le point de départ de ce livre qui trouve son origine dans un travail doctoral, mené sous la direction de Frank Bournois, Professeur des universités à l’Université Panthéon-Assas, devenu depuis Directeur général de l’ESCP Europe. Ce travail a abouti à la soutenance d’une thèse en science de gestion, en juillet 20111.

L’objet de ce livre est donc de tenter de comprendre les processus d’acquisition, de traitement et d’utilisation de l’information par les dirigeants d’entreprise. Ce décryptage vise à permettre de comprendre le fonctionnement des entreprises – et plus largement de toute organisation – dans un monde où l’information est devenue un élément central de leurs vies et où ses processus d’acquisition se sont multipliés. Il vise à permettre de comprendre et améliorer les processus de prévision mis en œuvre par les organisations – et par leurs dirigeants, ceux-ci étant, in fine, ceux qui décident de la prévision et des étapes qui y conduisent. Il doit également permettre à tous les professionnels de l’information de trouver leur place – centrale – dans le dispositif de recueil et d’analyse de l’information pour les dirigeants.

Dans ce travail de compréhension, je m’appuierai sur un concept : celui de bain d’information. Voici le processus simplifié, qui sera décrit en détail dans les pages de ce livre. Les dirigeants acquièrent une masse considérable d’informations qui crée un bain. Sans qu’ils en aient réellement conscience et sans qu’elle soit directement nécessaire dans la prise de décision, ils ont un besoin vital d’information. Pour les dirigeants, l’information nourrit l’information.

Figure intro.1. Le concept de bain d’information

Ce concept de bain d’information repose sur cinq piliers qui résument le travail sur l’information par le dirigeant. Le premier : les dirigeants acquièrent une masse d’information considérable en provenance de sources multiples afin de créer et se plonger dans un bain d’information. L’information, et son acquisition, auraient donc une importance considérable pour les dirigeants. Deuxième idée, les dirigeants s’approprient l’information à travers un système de croyances. À l’intérieur du bain d’information, les échanges améliorent ce système de croyances, permettent un traitement et une appropriation efficace de l’information. Troisièmement, il convient de mettre en avant le rôle des mémoires de court et de long terme. Elles se révèlent importantes pour préparer l’appropriation de l’information. Quatrième idée, les systèmes de croyances engendrent, notamment, des émotions qui participent aussi à une appropriation très fine de l’information. Elles permettent également de créer une information pour la prospective. Enfin, cinquièmement, les systèmes de croyances et les émotions sont alimentés, et se construisent, par de l’information. Ainsi, l’information permet l’appropriation de l’information dans un feed-back dynamique.

Ce livre repose sur une analyse de la littérature existante, mais également sur des entretiens avec 22 dirigeants de grandes entreprises (Présidents, PDG, DG, membres de comités exécutifs)2. J’ai, de plus, interrogé quatre dirigeants de PME dont une start-up californienne. Ceux-ci, plus jeunes que les dirigeants de grandes entreprises, rendent compte des changements considérables qui se sont produits en quelques années dans les techniques d’acquisition et de traitement de l’information.

C’est donc à cette découverte, malaisée, délicate, du fonctionnement intellectuel du dirigeant pour pré-dire demain que nous nous engageons. Ce chemin nous fera parcourir les arcanes de l’acquisition de l’information et de son traitement par les dirigeants d’aujourd’hui, en montrant comment fonctionnent les dirigeants aujourd’hui, quelles sont les solutions insatisfaisantes mises en œuvre par l’organisation et par le « bricolage » informationnel auquel se livrent les dirigeants pour répondre à leurs besoins. Puis nous nous engagerons ensuite dans un chemin plus escarpé qui nous permettra de nous plonger dans les nouvelles voies de traitement de l’information qu’empruntent les dirigeants, tant dans l’acceptation de leurs émotions que dans la – possible – fusion homme-machine. Nous verrons ensuite comment de meilleures solutions pourraient être mises en œuvre pour traiter l’information afin de répondre au besoin fondamental du dirigeant : anticiper.

CHAPITRE 1

LE DIRIGEANT, MACHINE À TRAITER L’INFORMATION

Chaque jour, un dirigeant reçoit, en moyenne, 50 coups de fil, après filtrage par son secrétariat, participe à quatre ou cinq réunions et reçoit du courrier. Il rencontre ses collaborateurs en France ou à l’étranger. Il lit la presse, participe à ces colloques, déjeune et dîne avec ses pairs ou des personnalités extérieures (Lauvergeon, Delpeuch, 1988). Cette recherche, menée auprès de 34 dirigeants, à travers des entretiens puis un suivi par cinq demi-journées et enfin l’examen des agendas, a été menée en 1988 par deux chercheurs dont l’une a été et sera dirigeante politique et d’entreprise. Les rares études qui se sont penchées sur le travail des dirigeants le confirment : la principale activité des managers est la gestion de l’information. Elle occupe jusqu’à 40 % de leur temps. Les dirigeants reçoivent une masse d’informations considérables. Le flux des informations non routinières passe par lui. Il a un accès privilégié à l’information externe, il a un accès total à l’information interne (Mintzberg, 1973). Le dirigeant est un « observateur actif » (Mintzberg, 1973). Il apparaît assoiffé d’information, quelqu’un qui a la nécessité de s’informer tout le temps.

Cette vision du dirigeant comme personnage se nourrissant perpétuellement d’information est confirmée, aujourd’hui, par les entretiens menés avec les dirigeants. Ils montrent que ceux-ci procèdent à une acquisition de l’information tous azimuts. Ils multiplient les sources d’information, depuis les plus traditionnelles jusqu’aux plus technologiques.

« Dans ma fonction de président, je suis systématiquement amené à traiter de l’information que je dois me procurer en quantité suffisante » (PDG de la filiale française d’un groupe allemand)

La place importante de l’information est également largement étudiée par deux dirigeants qui y ont consacré plusieurs pages dans leurs livres3.

Le premier est Jack Welch, très longtemps le PDG mythique de General Electric (Welch, 2001). Jack Welch souligne le rôle essentiel de l’information, un héritage de son père.

Il « revenait toujours le soir avec un paquet de journaux sous le bras – ce que ses passagers avaient abandonné. Dès l’âge de six ans, j’ai ainsi eu ma ration quotidienne d’actualité politique et...