Autorité et gestion de l’intervention sociale

Entre servitude et actepouvoir

Michel Parazelli et Isabelle Ruelland

DOI : 10.4000/books.ies.2523

Éditeur : Éditions ies, Presses de l'Université du Québec

Année d'édition : 2017

Date de mise en ligne : 11 juin 2019

Collection : Le social dans la cité

ISBN électronique : 9782882242068

http://books.openedition.org

Édition imprimée

ISBN : 9782882241535

Nombre de pages : 160

Référence électronique

PARAZELLI, Michel ; RUELLAND, Isabelle. Autorité et gestion de l’intervention sociale : Entre servitude et actepouvoir. Nouvelle édition [en ligne]. Genève : Éditions ies, 2017 (généré le 18 septembre 2020). Disponible sur Internet : <http://books.openedition.org/ies/2523>. ISBN : 9782882242068. DOI : https://doi.org/10.4000/books.ies.2523.

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Comment l’autorité se manifeste-t-elle dans les pratiques de gestion de l’intervention sociale faisant l’objet de transformations autant au Québec qu’en Europe ? Cet ouvrage invite d’abord le lecteur à considérer les définitions de l’autorité, son histoire et ses figures de façon à en comprendre les enjeux et les processus structurant les relations de pouvoir en milieu professionnel. Les effets psychosociologiques des rapports d’autorité sur les travailleurs eux-mêmes sont analysés, ainsi que sur les diverses façons de réagir à l’autorité. À la fin de l’ouvrage nous pouvons prendre connaissance d’une approche d’intervention à visée démocratique, inspirée des travaux de la sociopsychanalyse, afin de considérer une voie différente de celle de l’auto-autorité.

L’objectif de ce livre est d’offrir des pistes d’analyse aux enseignants, aux étudiants, aux intervenants et aux gestionnaires sur les enjeux de pouvoir auxquels le travail social est confronté afin qu’ils puissent y faire face autrement que par le seul affrontement ou la passivité.

Michel Parazelli

Professeur à l’école de travail social de l’Université du Québec à Montréal (UQAM) et membre du Centre de recherche sur la ville (CRV).

Isabelle Ruelland

Sociologue et chargée de cours à l'école de travail social et au Département de communication sociale et publique de l’UQAM.

Note de l’éditeur

Avec la collaboration des membres du collectif Désisyphe, Ghislaine Legendre, Gilles Tardif et Nayiri Tavlian.

Ouvrage publié avec le soutien du Collectif Désisyphe et de l’Alliance du personnel professionnel et technique de la santé et des services sociaux (Québec).

Sommaire

Préface

David Giauque

Introduction

Chapitre premier. Privatiser le service public avec autorité

Chapitre 2. Qu’entend-on par « autorité » ?

Une conceptualisation à revisiter

L’autorité : une formation sociale-psychologique

La source de la légitimité de l’autorité

Chapitre 3. Quelle histoire de l’autorité ?

L’expérience de la démocratie

La laïcisation de l’autorité

L’intériorisation de l’autorité

Les temps modernes et le paternalisme

Chapitre 4. Comment explique-t-on l’autorité ?

Le schéma familialiste

L’angoisse d’abandon

Chapitre 5. La nouvelle gestion publique : un cas de figure de l’« auto-autorité »

L’organisation du travail sous la nouvelle gestion publique

L’auto-autorité : reconnaître comme devant provenir de soi le commandement de l’autre

Chapitre 6. Conception de l’action et exercice de l’autorité en contexte organisationnel

Instrumentalisation de l’« agir » par le « faire »

Deux facettes de l’agir instrumental

Distinguer l’action de l’acte

Chapitre 7. Liberté et autorité

Effets psychosociologiques possibles de l’auto-autorité

Réagir face à l’autorité

Renforcer la psychosocialité du sujet par un mouvement d’appropriation de l’acte

Le dispositif institutionnel Mendel : un aperçu

Conclusion

Références bibliographiques

Préface

David Giauque

L’ouvrage que vous tenez entre les mains s’avère d’une très grande actualité. Il questionne les expériences de nouvelle gestion publique (ou NGP) dans les organisations relevant de l’intervention sociale (plus précisément au sein d’organisations de santé et de services sociaux) sous un angle tout à fait original et peu étudié jusqu’ici, à savoir l’autorité. L’objectif principal du livre est de comprendre comment la forme d’autorité prépondérante qui traverse aujourd’hui la NGP dans les services sociaux et de santé au Québec structure les rapports que les salariés entretiennent avec leurs activités professionnelles. Bien sûr, la plupart des exemples et des témoignages proposés sont tirés d’une réalité spécifique, à savoir celle des organisations de santé et des services sociaux québécois. Cependant, ne nous y trompons pas, le propos conserve une valeur plus générale et peut tout aussi bien s’appliquer à des organisations similaires situées dans d’autres contextes nationaux. De sorte que le message de l’ouvrage possède une portée plus universelle que contextuelle. Par ailleurs, soulignons que les auteurs font à maintes reprises référence à des situations helvétiques, notamment pour relever le caractère multi-contextuel de leur argumentation. Il y a fort à parier, en effet, que des professionnels suisses de l’intervention sociale et des soins se retrouvent dans nombre d’exemples et de témoignages mis en exergue dans le présent ouvrage.

Avant de revenir sur les principaux messages du livre, je propose au lecteur un petit détour permettant de remettre en contexte la mouvance de la NGP. Autrement dit, comment en est-on venu à la situation actuelle, marquée par un développement massif de nouveaux principes et outils de gestion principalement dérivés du management des organisations du secteur privé, au sein des organisations ayant pour mission la délivrance de prestations publiques ? Dans cet objectif, nous évoquerons ici l’apparition d’une nouvelle forme de gouvernance qui tend à se généraliser à l’ensemble des pays de l’OCDE, à savoir la gouvernance à distance. Ce sera l’occasion de montrer que cette gouvernance à distance complexifie fortement le pilotage de l’action publique. Les gouvernants aussi sont amenés à favoriser le développement d’outils et méthodes de pilotage fondés sur les indicateurs. Cette gestion par les indicateurs, de performance principalement, transforme les organisations contemporaines en « indicatocratie » (Gaulejac, 2005), élément qui est également mis en exergue par Michel Parazelli et Isabelle Ruelland. Ce détour par la notion de gouvernance à distance va nous permettre, par la suite, de revenir sur les fonctionnements organisationnels contemporains et sur la nouvelle « gouvernance » ou « gouvernementalité » des organisations publiques contemporaines. Cela nous donnera l’occasion de rappeler les principaux messages du livre.

La gouvernance à distance ou par les indicateurs

Depuis la fin des années 1980 au moins, et sur la base d’un agenda politique ancré dans des politiques économiques de type néoclassique (Généreux, 2014), la gouvernance étatique a connu des changements importants. Plusieurs dynamiques en matière de gouvernance peuvent être identifiées. La première a trait à un processus de déconcentration et de décentralisation du pouvoir dans les différents pays de l’OCDE (Pollitt, 2007). Le pouvoir central tend à se rapprocher des régions et l’on observe donc une décentralisation des autorités étatiques. A cette première dynamique s’ajoute une autre tendance : celle de déléguer la mise en œuvre de prestations publiques à des organisations de plus en plus autonomes et extérieures à l’appareil bureaucratique classique. Cette délégation ou dévolution des prestations publiques peut prendre la forme de privatisations de la délivrance de services publics, mais pas nécessairement. En Suisse, par exemple, des organisations très diverses sont traditionnellement en charge de la mise en œuvre des prestations publiques. Cela va d’organisations non gouvernementales à des associations ou fondations. La plupart du temps, ce sont des organismes privés qui sont sollicités par l’Etat (que ce soit au niveau fédéral ou cantonal) en vue de la réalisation de prestations publiques pour le compte de la collectivité (Giauque & Emery, 2008). Cette proximité entre secteur public et secteur privé, typique de la situation helvétique, est également observée dans la plupart des autres pays de l’OCDE. Ce qui conduit à des situations organisationnelles hybrides, où caractéristiques organisationnelles privées et publiques s’entremêlent (Emery & Giauque, 2014 ; Wise, 2010).

Une plus forte décentralisation et dévolution en termes de délivrance des prestations publiques signifie aussi une plus importante fragmentation de la gouvernance. En effet, la multiplication des partenaires en vue de la délivrance des services publics constitue une complexification de la gouvernance étatique (Bovaird, 2005 ; Peters, 2009). D’où le besoin de « réintégration » dont les gouvernants ont grand besoin actuellement. Par cette notion, nous entendons le fait de produire et de faire remonter l’information nécessaire afin de pouvoir se doter de moyens adéquats en vue de piloter les politiques publiques. Dans une configuration où une politique publique, par exemple la santé publique, est mise en œuvre par un grand nombre d’acteurs et d’institutions différentes (hôpitaux publics et privés, cliniques, médecins généralistes, assureurs-maladie, etc.), les décideurs politiques se trouvent devant l’obligation de faire face à cette fragmentation et éparpillement des acteurs en mettant en place un système de récolte de données. Il s’ensuit le développement d’un pilotage par la mesure ou par les indicateurs (Bezes, Chiapello & Desmarez, 2016). Autrement dit, la gouvernance à distance induit, d’une certaine façon, le développement d’un système de pilotage axé sur les indicateurs et la mesure, sans lesquels les élus politiques seraient tout simplement incapables de piloter les politiques publiques.

Un regain de bureaucratisation

La bureaucratisation des activités professionnelles, dont se plaignent abondamment les acteurs de terrain, y compris dans les témoignages regroupés dans le présent ouvrage, est en fait une conséquence de cette gouvernance par la mesure ou par les indicateurs que nous venons d’évoquer (Dupuy, 2011 ; Giauque, 2014 ; Hibou, 2012). Les acteurs politiques recourent ainsi à différents outils de management afin de recueillir l’information dont ils ont besoin pour piloter les politiques publiques, tout en se donnant les moyens de contrôler les activités, en termes d’efficience et de performance, des partenaires de l’Etat ou prestataires de services publics. En Suisse, afin de contextualiser un peu le propos, ces outils sont principalement les contrats de prestations et les enveloppes budgétaires.

Les missions que s’engagent à réaliser les prestataires de services sont énumérées dans un contrat qu’ils ont négocié avec l’Etat. Ce contrat comprend, outre les missions et objectifs principaux, des indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ces derniers servent, premièrement, à récolter l’information dont les acteurs politiques ont besoin pour piloter les politiques publiques et, deuxièmement, à évaluer si les prestataires de service réalisent de façon efficace et efficiente les activités pour lesquelles ils sont financés (Emery & Giauque, 2001). Une enveloppe budgétaire, en principe pluriannuelle, accompagne généralement ce dispositif. La présence d’un nombre conséquent d’indicateurs de gestion dans les contrats de prestations encourage ainsi les directions des organisations partenaires de l’Etat à répercuter les mesures et les contraintes de gestion sur les professionnels de terrain. Il est demandé à ces derniers de rendre des comptes de plus en plus précis sur leurs activités quotidiennes, notamment à travers une « comptabilité analytique » consistant à ventiler le temps de travail réalisé en fonction de différentes prestations (produits ou groupes de produits). De sorte que les professionnels se trouvent objectivement à devoir inclure dans leur emploi du temps de plus en plus d’activités bureaucratiques de type « rendu de compte » (Sainsaulieu, 2003). Ce constat est également établi par le présent livre, notamment à travers de nombreux témoignages d’employés de la santé et des services sociaux québécois.

Une gestion de plus en plus éloignée des réalités de terrain

On vient de le voir, les principes et outils de gestion propres à la NGP sont très sophistiqués, voire complexes, et constituent le support à la gouvernance à distance qui s’est normalisée ces dernières années. Cette dernière occasionnant un développement sans précédent d’activités bureaucratiques et de mesures, tous azimuts, de la performance, de l’efficience et de l’efficacité organisationnelles, notamment via les indicateurs. De sorte qu’un nombre considérable de cadres et cadres intermédiaires des organisations contemporaines, qu’elles soient publiques ou privées, du reste, passent leur temps et leur énergie professionnelle à concevoir des systèmes de gestion visant à encadrer et planifier le travail des professionnels de terrain. Ces planificateurs, ces créateurs de systèmes de gestion, ces « planneurs » (Dujarier, 2015) ont la particularité d’être déconnectés du travail de terrain. Ils n’ont au mieux qu’une connaissance lacunaire et imprécise de ce que doivent faire les professionnels de terrain ou, selon l’expression maintenant consacrée, les « street-level bureaucrats » (Lipsky, 1980) ou « bureaucrates de terrain » (Buffat, 2009).

De récentes études empiriques démontrent que, en Suisse, les agents publics sont bel et bien confrontés à la multiplication des dispositifs de gestion. Notamment dans le domaine de l’insertion socioprofessionnelle, le changement d’orientation des politiques publiques (vers des politiques d’activation de l’emploi), couplé avec les principes et outils de la NGP, a conduit à la démultiplication des contraintes administratives (Moachon, 2015). Le malaise des professionnels, dont le présent ouvrage se fait également l’écho, est par conséquent indéniable. Et si malaise professionnel il y a, c’est essentiellement parce que, d’une part, l’instrumentation de gestion mise en œuvre aujourd’hui dans les organisations prestataires de services publics a été importée de l’univers des entreprises privées, univers de la production industrielle et parce que, d’autre part, ces modèles de gestion ne sont pas adaptés à des activités de services nécessitant un contact avec des bénéficiaires ou usagers. Il ne fait ainsi guère de doute que les dispositifs gestionnaires contemporains s’inspirent principalement de deux univers de sens particuliers : l’entreprise privée et le management. En matière de fonctionnement organisationnel, l’hégémonie du monde de l’entreprise privée et de la pensée managériale est aujourd’hui bien établie (Chanlat, 2003 ; Dardot & Laval, 2009).

Une autorité qui se cache derrière les dispositifs de gestion

Ces nouveaux systèmes de gestion ont ceci de particulier qu’ils sont bien souvent considérés comme évidents. Leur légitimité se fonde sur des objectifs que personne ne peut remettre en question ou contester. Qui, en effet, pourrait s’élever contre une gestion plus efficiente, plus économe, plus efficace, permettant d’économiser les deniers publics ? Ces systèmes de gestion sont donc mis en œuvre pour le bien de tous : les contribuables, les usagers, les citoyens, les bénéficiaires de prestations publiques, bref, l’ensemble de la société. La critique est ainsi presque muselée par l’évidence « rationnelle » des réformes. Cependant, ces systèmes de gestion peuvent également être considérés comme des systèmes de contrôle ou d’autorité, comme en témoigne tout à fait justement le présent ouvrage.

Il faut souligner que ces nouveaux systèmes de gestion sont développés et mis en œuvre de façon « top-down », de manière non participative, sans la prise en compte du point de vue des acteurs du terrain, soit ceux-là mêmes qui doivent utiliser au quotidien les nouveaux outils de gestion (Giauque, 2004). Néanmoins, ils sont aussi présentés comme étant « au service » des professionnels afin de leur faciliter le travail. De manière générale, ils ont la particularité de constituer des formes de « contraintes douces » (Courpasson, 2000). Une domination managériale qui ne dit pas son nom et qui se cache derrière un discours gestionnaire célébrant la responsabilisation et l’autonomisation des professionnels. Autrement dit, les nouveaux principes et outils de gestion propres à la NGP constituent le vecteur d’une nouvelle autorité managériale. Celle-ci se fonde sur des promesses d’un futur meilleur, mais elle contient également de nouvelles menaces. Autrement dit, l’autorité managériale contemporaine assure sa légitimité par des croyances en les bienfaits des nouveaux dispositifs de gestion tout en y associant des menaces si le professionnel ne se conforme pas aux nouveaux impératifs productifs (Gaulejac & Hanique, 2015). Ce paradoxe, qui est également au fondement du livre que vous avez entre les mains, a fait l’objet d’études empiriques (Giauque, 2003 ; Talbot, 2003), mais la question de la forme d’autorité prépondérante à la NGP a trop peu été étudiée à ce jour. C’est pourquoi le livre de Michel Parazelli et Isabelle Ruelland est un complément indispensable à la compréhension des processus de pouvoir et de domination dans les organisations contemporaines (notamment publiques).

Une responsabilisation qui confine à l’autocontrôle

La particularité de la forme d’autorité qui traverse de nos jours la NGP est liée à son caractère « doux » et confinant à l’autocontrôle. Les professionnels sont ainsi invités à « se prendre en main », à s’autodiscipliner, à se conformer à une méritocratie toute puissante. Ainsi, le contrôle direct des superviseurs et petits chefs disparaît petit à petit au profit d’une autorité plus insidieuse en ce sens que les contraintes qu’elle véhicule ne sont plus incarnées par des figures d’autorité externes (les fameux petits chefs), mais contenues dans des modèles gestionnaires. Comme le soulignent Michel Parazelli et Isabelle Ruelland, l’autonomisation et la responsabilisation des professionnels se trouvent au cœur des nouveaux dispositifs de gestion. Les agents de terrain sont encouragés à travailler de manière autonome et sont responsabilisés par rapport aux résultats qu’ils doivent atteindre. Ainsi, petit à petit, les contraintes sont intériorisées par les acteurs du terrain et les indicateurs de gestion deviennent un horizon indépassable, notamment parce qu’ils doivent rendre des comptes en fonction de ces indicateurs. Et comme les modèles managériaux et gestionnaires sont présentés comme vérités scientifiques indépassables (la preuve de cette scientificité réside dans la quantification de toutes les activités organisationnelles et professionnelles), le doute n’est pas permis. Au final, c’est un type d’autorité qui s’exprime principalement sous la forme du conseil, de l’invitation à la vigilance, de sorte que l’obéissance à un ordre managérial prend la forme de la coopération, de l’auto-autorité (je me donne l’ordre d’obéir). Le sujet devient l’acteur et l’objet de sa propre domination et les nouveaux modèles gestionnaires prennent de plus en plus la forme d’une nouvelle « gouvernance de soi » (Foucault, 1975).

Comme nous le mentionnions auparavant et comme vous pourrez également le découvrir dans ce livre, les figures classiques de l’autorité disparaissent. Laissant place à des modèles gestionnaires favorisant l’intériorisation de l’autorité. Cette nouvelle soumission, librement consentie par des professionnels sous pression, conduit, pour reprendre les propos des auteurs, à une forme d’aliénation dans la mesure où le salarié est gouverné de l’intérieur par des forces étrangères à lui-même. Le message principal de l’ouvrage retrouve des thématiques chères aux Critical management studies (Alvesson & Spicer, 2012 ; Golsorkhi, Huault & Leca, 2009) ou aux théoriciens marxistes des organisations qui ont mis en exergue les mécanismes organisationnels conduisant à l’aliénation des salariés (Adler, 2009).

Des conséquences contre-productives

Michel Parazelli et Isabelle Ruelland attirent également notre attention sur les conséquences humaines et organisationnelles de ces nouveaux modèles gestionnaires. La perte de sens du travail est un indicateur de ce malaise professionnel qui se propage de nos jours dans les organisations. Celle-ci peut expliquer une certaine démotivation des salariés et peut conduire à l’augmentation du « turnover » ou de l’absentéisme. La souffrance au travail se trouve souvent en association avec ce type de dynamique (Brunstein, 1999). Cette nouvelle domination subjective, imposée par les nouveaux dispositifs de gestion, conduirait également à une déprofessionnalisation des organisations contemporaines. Peut-être est-ce là un objectif des dispositifs gestionnaires contemporains ? L’affaiblissement du pouvoir des professionnels, dont l’expertise et l’autonomie sont remises en cause, correspond à l’esprit du taylorisme. A la différence près qu’à la déshumanisation taylorienne a succédé une période managériale durant laquelle les entreprises tentent d’accroître l’engagement des salariés en impliquant et mettant au travail leur subjectivité (Linhart, 2015). D’une certaine manière, c’est également le message du présent livre, même s’il met l’accent plus particulièrement sur la nouvelle forme d’autorité, ou auto-autorité, contenue dans les dispositifs gestionnaires contemporains.

Michel Parazelli et Isabelle Ruelland pressentent cependant que ces nouveaux modèles de gestion peuvent être, du moins à long terme, contre-productifs. Ils affaiblissent les solidarités et les collectifs de travail, ils contribuent à l’individualisation des conditions de travail, ils infantilisent le personnel. D’autres conséquences, relevées dans cet ouvrage, peuvent être citées : l’augmentation du sentiment, parmi les professionnels, d’être enfermés dans une grosse machine bureaucratique ; le primat de la gestion de cas sur l’intervention sociale ; la perte de sens, le déficit de réflexion ; une distanciation des systèmes de gestion d’avec les réalités de terrain ; une augmentation de la peur parmi les salariés, notamment du fait de la présence d’innombrables indicateurs et objectifs de gestion. Toutes ces conséquences pouvant déboucher sur une soumission volontaire ou involontaire des professionnels à ces modèles de gestion et à la forme d’autorité qu’ils recèlent. Les auteurs relevant, à juste titre, que toute forme de soumission contribue à un engourdissement de la pensée critique, de même qu’au développement du cynisme et d’un pragmatisme fataliste peu propices à la réalisation de prestations de qualité.

Des ouvertures possibles

Pour contrer la montée de l’utilitarisme dans les organisations, pour lutter contre la recherche d’efficacité et d’efficience rapides et à moindre coûts, de même que pour doter les salariés de capacités de résistance, les auteurs nous proposent des pistes. L’une d’elles vise à revaloriser la formation de collectifs dans une perspective de coopération et non uniquement de concurrence. Recréer du lien social, de la coopération peut contribuer à remotiver les professionnels tout en garantissant une meilleure qualité du travail. On sait maintenant depuis bien longtemps que la coopération est au fondement d’un fonctionnement organisationnel sain et souvent efficient (Alter, 2010). Etant donné aussi la progression de l’individualisation du travail, favorisée par les nouveaux dispositifs de gestion contemporains, il est grand temps de redonner aux collectifs de travail un certain pouvoir, notamment sur la définition de leurs activités et des critères de qualité qui y sont associés. D’autre part, afin d’atténuer les effets d’autorité, spécifiques aux modèles de gestion actuels, la formation de collectifs de travail est favorable à la modification de la division taylorisée de l’acte de travail. Autrement dit, les collectifs de travail peuvent agir comme ressources pour les professionnels et, par conséquent, atténuer les pressions qui s’exercent sur les salariés individuellement. Les collectifs peuvent être vus et considérés comme des protections contre les maladies professionnelles et la perte de sens qui touchent les salariés des secteurs sociaux-sanitaires, pour ne mentionner qu’eux (Giauque, 2016). Ces pistes, et d’autres encore, que vous aurez l’occasion d’approfondir en lisant l’ouvrage, sont de nature à redonner aux collectifs une place qu’ils avaient perdue.

Cet ouvrage a le grand mérite de faire voir des processus de pouvoir et d’autorité qui sont peu étudiés. Et pour cause, ceux-ci ayant la particularité d’être invisibles dans la mesure où il s’agit de dispositifs favorisant une « gouvernance du soi ». Mettre en lumière les soubassements et les conséquences de cette « auto-autorité » (je me donne l’ordre d’obéir) permet de révéler aux acteurs certains mécanismes dont ils n’ont pas toujours conscience. Il ne fait donc guère de doute que la lecture du livre de Michel Parazelli et Isabelle Ruelland est un acte d’émancipation particulièrement bienvenu.

Bonne lecture !

Auteur

David Giauque

Professeur associé, Université de Lausanne
Institut d’études politiques, historiques et internationales (IEPHI)

Introduction

Dans le cadre de l’intervention sociale, on associe habituellement la notion d’autorité à l’éducation ou aux cas d’« intervention en contexte d’autorité » lorsque les professionnels sont mandatés par des lois telles que la loi sur la protection de la jeunesse. Il est généralement moins question d’autorité dans les contextes de gestion de l’intervention à proprement parler. Pourtant, les rapports asymétriques au sein des organisations, qu’elles soient communautaires, associatives ou étatiques, n’ont pas disparu pour autant, même si l’appel à l’engagement personnel des intervenants dans leur travail d’intervention, à leur capacité d’initiative, au développement de leurs compétences et de leur créativité ainsi qu’à leur responsabilisation représente l’horizon normatif dominant dans les institutions publiques des sociétés occidentales.1

Qu’ils proviennent de la sociologie de l’individu (Ehrenberg, 1998 ; Martucelli, 2002 ; Dubet, 2002), de la psychodynamique du travail (Dejours, 2013), de la sociologie clinique (Gaulejac, 2005), des critical organizational studies ou des critical management studies (Alvesson & Willmott, 1996 ; Alvesson & Kärreman, 2011 ; Golcirki et al., 2009) les constats quant à la liberté et l’autonomie des travailleurs dans le monde actuel de la nouvelle gestion publique2 ne rendent pas nécessairement compte d’améliorations, telles qu’affirmées par les nouvelles approches gestionnaires, mais surtout de perversions par des manipulations psychologiques qui obtiennent l’adhésion volontaire du subordonné (Mendel, 2002 : 224), ou en créant un sentiment d’impuissance des travailleurs face aux contraintes imposées (Martucelli, 2004). Ces analyses trouvent leur écho dans les contextes d’intervention sociale au Québec, plus particulièrement au sein des processus gestionnaires qui, à première vue, ne semblent pas recourir à l’autorité dans ses manifestations classiques. Toutefois, ces études n’approfondissent pas vraiment les enjeux autour de l’autorité. Elles se concentrent, entre autres, sur ceux, non négligeables, touchant à l’amélioration de l’environnement psychologique de travail dans le but de prévenir les problèmes de santé mentale des individus impliqués dans l’organisation des services. C’est pourquoi il importe de saisir ce qui fait ou non autorité dans le processus même de son exercice afin d’apporter un éclairage sociopolitique sur les problèmes actuels qui émergent des transformations de l’organisation du travail dans le monde de l’intervention sociale.

Depuis 2010, au Québec, des travailleurs sociaux, des infirmières et des ergothérapeutes du secteur public ainsi que des intervenants du milieu communautaire s’expriment dans l’espace public pour alerter leurs collègues, le public et les responsables gouvernementaux sur le contrôle grandissant de leur exercice professionnel par les gestionnaires (Champagne, 2012a ; Cameron, 2012). Ils se voient non seulement imposer une organisation du travail calquée sur le modèle de productivité de l’entreprise privée, mais aussi des programmes qui ont été conçus par des experts et qui ne prennent en compte les savoirs et l’expérience des intervenants qu’en fonction de l’exécution efficace de ces programmes (Cyr, 2011 ; Comité STAT, 2012). Dans la perspective d’améliorer les cadres de travail des services publics, des firmes privées sont engagées pour appliquer les méthodes Lean ou Kaizen3, visant à améliorer la performance de la productivité des intervenants par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages de temps et d’énergie, à la suite d’un diagnostic auquel le personnel aura été associé et mobilisé. Il s’agit de créer un état d’esprit dans lequel, d’une part, les intervenants sociaux doivent se sentir autonomes et responsables du fonctionnement de l’ensemble et où, d’autre part, la prise en compte de leur avis doit être considérée comme centrale pour la bonne marche de l’organisation.

On présente cette approche d’amélioration comme une démarche collective d’évaluation et de résolution de problèmes nécessitant l’engagement et le point de vue des principaux intéressés, les travailleurs eux-mêmes. Si l’intention des gestionnaires est au départ perçue par les intervenants comme étant respectueuse et reconnaissante de leurs compétences, la mise en œuvre de cette approche révèle certaines dissonances. En fait, bien que ce mode de gestion sollicite l’autonomie, la créativité et la polyvalence des travailleurs dans ce processus d’ajustement continu, il les soumet à une tension constante sur le plan du contrôle et de la surveillance tout au long de la « chaîne de montage » (Champagne, 2012a : A6). Une travailleuse sociale œuvrant en centre de services sociaux et de santé (CSSS)4 ajoute que ces conditions organisationnelles affectent aussi la qualité des services : « Les pratiques de gestion mettent un frein à la qualité des interventions au profit d’une cible chiffrée en termes de temps, de nombre de rencontres ou de méthodes à utiliser. Réduire notre travail à celui d’une exécutante qui ferait un travail mécanique sans même se questionner sur le but de sa démarche est contraire à toute l’éthique du travail social » (Résistance NGP, 2014 : 172).

De plus en plus, cette surveillance est exercée entre collègues, plaçant ces derniers en situation de concurrence les uns avec les autres pour attirer l’attention du patron sur l’état de leur contribution à l’amélioration de la performance du programme ou du service : « Si un employé n’a pas été en mesure d’effectuer sa tâche dans les délais prescrits, il doit en expliquer les motifs à un haut syndiqué. Ce haut syndiqué est forcé d’agir comme “porte-panier”, et d’aller rapporter nos erreurs de minutage aux supérieurs », a précisé une intervenante sociale (Champagne, 2012b : A6).

L’infantilisation et la peur des représailles qui l’accompagne en cas de désobéissance sont des indicateurs d’un rapport d’autorité dont l’effet est justement d’obtenir l’obéissance sans recourir directement à la contrainte (Mendel, 2002 : 223 ; Arendt, 1972). Comment comprendre ce type de rapport d’autorité qui tend à s’imposer dans les milieux d’intervention sociale, qu’ils soient publics, communautaires5 ou privés ? Cette question pourrait à première vue sembler secondaire ou ne relevant que d’intérêts universitaires. Si l’attitude autoritaire des responsables politiques ou gestionnaires est souvent identifiée et dénoncée dans les médias, ces rapports d’autorité sont actuellement pratiquement occultés de l’analyse scientifique des transformations actuelles. Pourtant, la considération de ce type de rapport de pouvoir nous permet de rendre visibles un certain nombre d’enjeux organisationnels ayant un impact majeur sur les actes professionnels des intervenants et les conditions psychosociales des destinataires de l’intervention sociale. Nous pensons que le détour par une meilleure connaissance théorique et historique de l’autorité que nous proposons permettra aux intervenants de voir autrement certaines dynamiques de pouvoir qui s’exercent au sein des organisations contemporaines.

Dans cet ouvrage, nous partons de l’idée que l’autorité, loin d’avoir disparu de nos sociétés démocratiques, s’exprimerait par des voies et des figures différentes ; les contextes d’intervention sociale n’y échappant pas. On peut envisager que plusieurs sources d’autorité cohabitent, non sans concurrence, et puissent aussi être nourries par le sentiment...