Thomas Erikson est un expert en communication et un auteur conférencier suédois. Il a formé plus de 4 800 managers à devenir de meilleurs leaders. Il est l'auteur de plusieurs best-seller internationaux dont Tous des idiots ? (First, 2019) qui a été traduit en 39 langues.

Cette œuvre est protégée par le droit d’auteur et strictement réservée à l’usage privé du client. Toute reproduction ou diffusion au profit de tiers, à titre gratuit ou onéreux, de tout ou partie de cette œuvre est strictement interdite et constitue une contrefaçon prévue par les articles L 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle. L’éditeur se réserve le droit de poursuivre toute atteinte à ses droits de propriété intellectuelle devant les juridictions civiles ou pénales.

© Thomas Erikson 2018 avec l’autorisation d’Enberg Agency, Sweden and Nordik Literary Agency, France

Traduit de l’anglais par Valentine Palfrey

Suivi éditorial : Céline Haimé

Relecture-correction : Nathalie Reyss

Maquette : Jennifer Simboiselle

© 2021 Alisio (ISBN : 978-2-37935-154-9) édition numérique de l’édition imprimée © 2021 Alisio (ISBN : 978-2-37935-102-0).

Alisio est une marque des éditions Leduc.s.

Rendez-vous en fin d’ouvrage pour en savoir plus sur les éditions Alisio

Introduction

Quelques bonnes raisons de lire ce livre

J’irai droit au but : le monde regorge de supérieurs hiérarchiques nullissimes. Chef d’équipe, chef de groupe, directeur de département, chef d’unité, directeur général adjoint, directeur général, PDG… Il peut s’agir du président du conseil d’administration d’une société cotée en bourse, ou celui d’une fédération sportive. À tous les échelons, dans tous les types d’entreprise ou d’organisation, on trouve des dirigeants qui ne sont vraiment pas à leur place. Qui posent des problèmes – à eux-mêmes, à leurs collaborateurs. Qui sont incompétents. Ou naïfs. Certains sont beaucoup trop gentils, d’autres tout simplement méchants. Les uns sont incapables de retenir les prénoms des membres de leur staff, les autres se dérobent systématiquement à leurs responsabilités. Il y a des chefs si incompétents que leur boîte se porterait bien mieux sans eux.

Ces patrons sont inutiles. Superflus. Nous nous débrouillerions bien mieux sans eux. Ils n’apportent rien à leur entreprise – mis à part stress et maux de tête.

Jadis, les responsabilités d’un boss se définissaient traditionnellement par diriger une équipe et dire « qui doit faire quoi ». Si vous y parveniez, vous faisiez bien votre travail, mais le père d’un de mes amis avait mis son fils en garde : « Ne deviens jamais patron, car tu finiras par tout faire toi-même. »

Pourquoi est-il si difficile de réciter la « journée type » d’un manager ? Est-ce si compliqué ? Ne serait-ce pas plutôt au contraire extraordinairement facile ? Essayez, pour voir.

Quid du bon chef ? Qu’a-t-il compris qui échappe totalement aux autres ? A-t-il un secret ?

Ce livre comprend deux parties. La première, « Tous des mauvais patrons ? », décrit combien il est ardu de bien faire son travail sous les ordres d’un chef nul. Nous décrypterons des exemples de mauvais leadership et verrons comment vous, en tant qu’employé, pouvez y remédier.

Ceux d’entre vous qui occupez déjà un poste de direction et qui assumez pleinement votre rôle, rendez-vous directement à la seconde partie : « Tous des feignants ? ». Car oui, il y a des individus qui, à un moment ﻿ou à un autre de leur vie professionnelle, se sont retrouvés face à un mur. On ne peut pas tous être bons en tout. En tant que boss, comment pouvez-vous amener votre personnel à découvrir son potentiel et ce qui le stimule vraiment ? Cette seconde partie vous l’explique.

Vous qui vous êtes un jour interrogé sur le comportement de votre supérieur hiérarchique, lisez ce livre de A à Z. Vous y découvrirez pourquoi certains chefs sont bons… d’autres de parfaits crétins.

Tous des idiots ?

Il y a quelques années, j’ai écrit un livre intitulé Tous des idiots ? qui expliquait pourquoi il est plus difficile de communiquer avec certaines personnes qu’avec d’autres. J’y présentais le modèle DISA mis au point par William Moulton Marston et basé sur quatre couleurs (Rouge, Jaune, Vert, Bleu). Le but était de démontrer qu’il est possible de mieux comprendre ceux qui ne fonctionnent pas comme nous. Bien entendu, ce modèle ne répond pas à toutes les questions relatives au comportement, mais il permet d’ouvrir la discussion et de travailler pour espérer un changement. Il faut savoir que, généralement, un même individu associe plusieurs couleurs.

Quelques précisions importantes sur la méthode DISA :

Le système DISA ne permet pas d’expliquer complètement le comportement d’un individu.

Il existe d’autres modèles d’analyse comportementale, mais les vertus pédagogiques du DISA le rendent facile à comprendre.

Pour définir les schémas comportementaux, il existe d’autres éléments que les « couleurs ».

Le modèle DISA repose sur des études psychologiques approfondies ; traduit dans 35 langues, il est utilisé dans le monde entier.

Au cours de l’histoire, certaines cultures ont eu recours à des modèles similaires – le système des quatre humeurs, par exemple, remonte à l’Antiquité et à Hippocrate, qui vécut voilà 2 500 ans.

Environ 80 % des êtres humains ont un comportement influencé par la combinaison de deux couleurs. 5 % sont ﻿marqués par une seule couleur, les 15 % restants par trois couleurs.

Le profil le plus courant est le comportement totalement Vert, ou Vert associé à une autre couleur. Le moins courant est le comportement totalement Rouge, ou Rouge associé à une autre couleur.

Il peut y avoir des différences en fonction du sexe, mais je ne traiterai pas ici la dimension du genre.

Le modèle DISA ne peut servir à analyser le trouble du déficit de l’attention (avec ou sans hyperactivité), le trouble de la personnalité borderline, le syndrome d’Asperger ; ni à poser d’autres diagnostics.

Il existe toujours des exceptions à la règle. Les humains sont des êtres complexes – des Rouges peuvent être humbles et des Jaunes capables d’une écoute attentive. Des Verts apprennent à gérer des conflits et beaucoup de Bleus savent quand il est temps d’arrêter de vérifier un document.

Tout ce qui est écrit ici est une question de discernement. Les problèmes surgissent lorsque le discernement est limité.

Personnellement, je suis Rouge et Bleu, avec un soupçon de Jaune. Rien de Vert chez moi, désolé.

Tous des idiots ? n’abordait pas les différents rôles que nous jouons sur notre lieu de travail. Beaucoup de lecteurs m’ont demandé s’il était possible d’aller plus loin. Bien sûr que oui.

Imaginez un individu expérimenté, déterminé à obtenir des résultats, obligé de régler un dossier épineux en collaborant avec un collègue en quête de sécurité et de tranquillité. Si chacun ne fait pas un effort, des difficultés surgiront. Mais si le premier est le patron du second, qu’en est-il ? Et si le second est le boss du premier ? La situation devient alors tout bonnement fascinante. Et si le leadership s’en mêle… alors oui, on peut rapidement retrouver mes fameux « idiots ».

Je sais bien que vous ne traiteriez jamais votre chef de crétin en sa présence, mais vous n’êtes pas sans savoir que certains ﻿postes connaissent de vraies difficultés s’ils sont placés sous les ordres d’un manager incompétent. Dans ce cas, il faut alors prendre en compte les qualités personnelles du collaborateur et du patron, tout en ne perdant pas de vue que le second a autorité sur le premier.

Si l’un de vos copains est un vrai salopard, vous pouvez toujours couper les ponts. Si votre N+1 a des exigences insensées…, c’est plus compliqué, mais le dialogue n’en devient que plus précieux. C’est ce que je vais tenter d’expliquer dans ce livre.

Quels sont les devoirs d’un supérieur hiérarchique ?

Personnellement, je pars du principe que le patron porte la plus grande part de responsabilité. Que c’est à lui de gérer les problèmes et de trouver les solutions. Naturellement, il peut être stressé pour telle ou telle raison, mais même mis sous pression par son boss, il reste responsable de son équipe. Il ne peut pas s’abriter derrière son propre stress et prétexter qu’il n’a pas le temps. Il incombe au chef d’échanger avec ses collaborateurs et d’au moins essayer de leur donner ce dont ils ont besoin – de préférence avant qu’ils lui en fassent la demande.

Je ne crois pas non plus qu’un patron devrait mettre ses actes sur le compte de l’ignorance. Non, être le boss ne se résume pas à rester assis derrière un bureau, tout le monde devrait le savoir.

Au cours de mes vingt années d’expérience en tant que consultant spécialisé dans les problèmes de leadership, j’ai rencontré une foule d’excellents dirigeants. Certains manifestaient un talent naturel pour l’exercice, d’autres avaient appris le métier à la dure. Leur staff les admirait, les aimait et était prêt à relever tous les défis pour eux. Un bonheur de travailler avec eux.

J’ai également connu mon lot de patrons absolument nuls. Certains n’avaient pas intégré ce que le poste impliquait. Les uns auraient peut-être aimé l’apprendre, les autres n’en avaient absolument rien à faire (pour moi, ce sont les pires). Certains étaient carrément inutiles. Encombrants. Leur entreprise n’avait vraiment pas besoin d’eux.

Les raisons pour lesquelles il y a tant de mauvais chefs sont, bien entendu, multiples, mais l’on discerne cependant certains schémas récurrents… qu’il est judicieux d’apprendre à reconnaître.

Des responsabilités sans l’autorité

Je me suis moi-même retrouvé dans ce genre de situation, en tant que subordonné écrasé par énormément de responsabilités, mais sans un poil de pouvoir. Les attentes de ma direction étaient plus ou moins impossibles à satisfaire, et je faisais l’objet de toutes les critiques dès que quelque chose n’allait pas. En revanche, je n’étais jamais félicité en cas de succès, et pourtant je n’ai jamais été du genre à courir après les compliments et les récompenses simplement parce que j’ai fait mon boulot… Mais lorsque j’atteignais un objectif un peu ardu, j’aurais aimé que quelqu’un (c’est-à-dire mon boss) le remarque. Un petit signe – OK, pouce vers le haut – aurait suffi.

Les exigences de mon patron confinaient parfois à l’absurde. Il me donnait des tâches plus ou moins irréalisables. Il m’est arrivé de trouver des solutions… mais aussi de me planter complètement.

Vous savez ce que c’est : on ne peut pas tout réussir et, de temps à autre, tout se termine en catastrophe.

Il est frustrant de se trouver au bas de la chaîne, sans pouvoir donner son avis sur la façon dont le travail devrait être exécuté, ou quand personne n’écoute vos propositions ou vos idées. Il arrivait à mon chef de m’écouter poliment en hochant la tête, puis de déclarer « J’entends bien ce que vous me dites… » immédiatement suivi par un « Mais… ». Vous savez ce que cela signifie, bien sûr ? Cela signifie : « J’entends bien que vous êtes en train de parler, mais ce que vous me dites me passe au-dessus du citron. » Il a déjà décidé, alors pourquoi vous a-t-il demandé votre avis ?

Autre cas de figure : le boss écoute et déclare « Faites comme vous voulez, mais ça sera de votre faute si ça ne marche pas ».

Merci, la confiance règne…

Je n’ai jamais su fermer ma grande bouche. Étant jeune, j’étais très remonté contre l’autorité et cela m’a attiré des ennuis. Plus tard, il m’est arrivé de remettre en question certaines pratiques, et mes supérieurs me répondaient, en l’absence de toute logique : « C’est comme ça et c’est pas autrement » ; « C’est comme ça qu’on fait les choses ici » ; ou – ma préférée – « On a toujours fait comme ça » (waouh ! en voilà un argument qui tient la route !).

Je sais donc ce que c’est que d’être un collaborateur sans aucune influence.

Heureusement, il y a toujours des exceptions. J’ai eu également des patrons dotés d’une écoute formidable et ouverts aux suggestions et aux idées de leur staff ; et quand ils n’avaient pas la paternité de tel ou tel projet, certains avaient même la décence de le reconnaître !

Tout comme vous sans doute, je me suis souvent demandé comment mon boss pensait et fonctionnait. Pour essayer de comprendre. Alors examinons les raisons qui pourraient expliquer les comportements bizarres de nos chefs.

Préparez-vous à plonger dans un monde étrange !

OK, c’est parti.

Partie 1

Tous des mauvais patrons ?

Chapitre 1

L’absence de leadership et ses effets consternants

Un bon leadership repose sur une complémentarité chef/employés, car l’interdépendance de ces deux parties garantit le bon fonctionnement d’une entreprise.

Le rôle de patron semble a priori ridiculement simple : prendre un air important et assister à une kyrielle de réunions ; ne pas lâcher son téléphone et jouer au golf le vendredi après-midi. À la portée du premier venu, non ? Quand tout se passe bien, le chef s’attribue tous les mérites ; en cas de pépin, il fait porter le chapeau à un subalterne.

D’accord, j’exagère un peu. La fonction ne se réduit pas à ça, mais ceux qui ont eu un boss absolument nul savent que ce job peut être mal exécuté.

Il nous est tous arrivé de travailler sous les ordres d’un supérieur incompétent et de nous demander pourquoi il ne s’en sortait pas mieux que ça. Certains n’ont aucune des qualités requises d’un chef, ce qui les rend par définition totalement inutiles… et pose la question suivante : à quoi sert un patron qui ne dirige rien ni personne ?

Beaucoup n’ont rien à faire au poste qu’ils occupent.

Je suis sûr que vous en reconnaîtrez quelques-uns :

celui qui ne prononce jamais la moindre parole positive ;

celui qui se plaint constamment de tout ce que vous faites ;

celui qui vous fait porter la responsabilité de ses erreurs ;

celui qui s’attribue le mérite de votre travail ;

celui qui ne sait absolument pas en quoi consiste votre fonction ;

celui qui ne vous répond jamais comme promis ;

celui qui pique des crises sans raison ;

celui qui s’attend à ce que vous lisiez dans ses pensées ;

celui qui souligne vos erreurs devant les clients ;

celui dont les consignes sont confuses au point d’en devenir incompréhensibles ;

l’étourdi, le désordonné qui perd ses documents ;

le control freak qui interfère constamment dans votre travail ;

celui qui vérifie absolument tout dans le moindre détail ;

celui qui ne délègue jamais rien à personne ;

celui qui insiste pour prendre toutes les décisions lui-même ;

celui qui n’est jamais là ;

celui qui ne donne jamais d’ordre direct… en espérant que vous devinerez ce qu’il veut ;

celui indifférent au fait qu’un employé fasse mal son travail ;

celui qui a tellement peur du conflit… que tout est permis ;

celui qui exige qu’on lui obéisse… simplement parce qu’il est le patron ;

celui qui fait tant d’efforts pour faire croire qu’il vous écoute ﻿et qui n’entend pas un mot de ce que vous dites.

Pourtant, ces individus ont appris leur rôle. Le plus souvent de leurs propres supérieurs. Ils ont observé ce qu’il se passait autour d’eux, et ont fait de leur mieux. Certains (bravo à eux !) s’en sont même plutôt bien sortis alors que ce n’était pas gagné…

Bien entendu, peu de gens acceptent un poste de direction avec l’intention délibérée de faire du mauvais boulot. Une grande majorité essaie sans doute de faire honneur à cette position, mais il arrive que tout parte en vrille de façon assez sidérante.

Personnellement, j’ai acquis mes compétences de leader… auprès de très mauvais patrons. J’étais fou de rage de travailler pour eux, mais cela m’a permis d’étudier de près leur comportement… puis de faire résolument le contraire. Bonne stratégie, non ?

J’ai eu par exemple un manager qui fermait toujours la porte de son bureau. Assez perturbant pour mes collègues et moi-même. Dès lors, je me suis promis d’être toujours accessible quand j’occuperais un poste de direction et que j’aurais mon propre bureau. Et lorsque ce jour est arrivé, ma porte est effectivement restée ouverte.

Un autre répétait les mêmes bêtises, encore et encore. Tout le monde commet des erreurs, mais quelle attitude adopter dans ce cas ? Reconnaître ses torts et passer à autre chose. Ne pas clamer que ce n’est pas de sa faute, et surtout ne pas critiquer son staff ou lui faire porter le chapeau. J’en ai été témoin à plusieurs reprises et me suis juré de ne jamais me comporter ainsi ; que si je traitais mal un membre de mon équipe, je m’excuserais tout simplement. Aujourd’hui, c’est ce que je fais (même si je serre un peu les dents avant de m’exécuter, c’est vrai), car j’estime qu’assumer la responsabilité de ses erreurs fait de soi un bon modèle.

Croyez-moi, je sais qu’il n’est pas toujours facile d’être un bon chef. Et je sais que lorsqu’il n’y a plus de symbiose entre le supérieur et son équipe, l’ambiance se délite pour un bon bout de temps.

Le commercial trop bon pour son bien

Non, je ne fanfaronne pas. Non, je ne sais pas mieux que tout le monde. Et non, je ne suis pas le meilleur boss du monde.

Dans les livres de management, l’auteur déroule dans les moindres détails les étapes d’un deal désastreux, et puis à la fin – ta-daaaa ! – il (ou elle) sauve la situation grâce à son efficacité foudroyante et son incroyable talent. Mais dans la « vraie vie », rien n’est jamais aussi simple que ça.

J’ai décroché mon premier poste de manager – la première fois où je me suis retrouvé « chef » – à 24 ans. J’étais un bon commercial et je savais donc très bien me « vendre ». Le plus souvent, les jeunes débordent d’assurance, et je ne faisais pas exception. Chez moi, j’avais répété comme un dingue, en récitant encore et encore mes qualités et mes compétences. « Choisissez-moi », leur ai-je dit pendant l’entretien. Et c’est ce qu’ils ont fait. Ils ont aimé mon attitude et mon enthousiasme, apprécié mon côté winner. Ce type peut nous apporter beaucoup !

Ils auraient dû se méfier.

J’ai débarqué sur mon nouveau lieu de travail gonflé à bloc, plein d’assurance, convaincu de sauver le monde. Mes intentions étaient colossales. À l’époque, personne n’a douté que je voulais bien faire. Mon équipe de 13 personnes non plus. Ils se sont sans doute dit « Tiens, voilà quelqu’un d’énergique ! » Et jusqu’ici, tout allait bien.

Qu’ai-je fait de toute cette énergie ?

Heuuuu…

Vingt-cinq ans après, j’ai encore du mal à en parler. Il y a quelque temps, j’ai croisé une femme dont j’avais été le chef à l’époque. J’allais traverser la rue et instinctivement, dès que je l’ai reconnue, je me suis caché derrière un réverbère. Je n’en suis pas fier, mais j’avais encore honte du peu de soutien que je lui avais accordé.

Impossible de la regarder dans les yeux… même vingt-cinq ans plus tard.

Motivation et assurance ne suffisent pas

J’étais à fond mais… complètement désorganisé. Aucune structure, aucun planning ; je ne connaissais pas le mot « suivi » et j’ai vite perdu tout sens commun – un bazar indescriptible. Je courais partout et fonçais dans le moindre obstacle susceptible de me ralentir. Au bout de quelques années, ma connaissance du secteur m’avait donné suffisamment de légitimité pour traiter en direct avec certains clients. Parfait, je traitais donc en direct avec certains clients… sauf que je n’étais pas là pour ça.

Dans cette entreprise, il y avait beaucoup de règlements mystérieux dont j’ignorais tout. Des lois non écrites qui, si elles l’avaient été, auraient rempli un cahier bien épais.

La première semaine, mon équipe m’a demandé : « Quid du planning de déjeuner ? » Je n’ai pas compris de quoi ils parlaient. « Mangez quand vous avez faim ! » Mauvaise réponse car, s’agissant de l’agence d’une grosse banque (à l’époque où les clients se déplaçaient encore dans ce genre d’endroits), il était impensable d’abandonner tous les postes de travail à l’heure du déjeuner. Aujourd’hui, avec le recul, j’estime effectivement que l’équipe aurait pu résoudre ce problème sans m’impliquer. J’ai donc simplement répondu : « Débrouillez-vous. »

Malheureusement, c’était ma réplique systématique aux questions dont je ne possédais pas la réponse.

Débrouillez-vous.

Un client pique une crise au guichet ? Débrouillez-vous.

Il n’y a pas le compte dans la caisse ? Débrouillez-vous.

Emma a pris sa journée et Marie est malade – personne pour assurer la permanence à l’heure du déjeuner ? Débrouillez-vous.

L’une des femmes de mon équipe était tellement stressée qu’elle souffrait constamment de maux d’estomac.

Un jour, elle m’a montré son agenda – une catastrophe. Un planning au bord de l’explosion. Elle était en rendez-vous clientèle non-stop de 8 heures à 17 heures, sans pause-déjeuner. Sans même avoir le temps d’aller aux toilettes ! Ça ne pouvait pas durer. Pourtant, je me souviens avoir fixé son agenda calamiteux et m’être exclamé quelque chose comme « Mon Dieu ! ».

J’ai compris plus tard qu’elle me demandait de l’aide, et j’ai honte de me souvenir de ma première réaction : débrouillez-vous. Je n’avais pas les réponses. Pas la moindre solution. J’ignorais même comment on avait pu en arriver là.

Il va falloir travailler plus, un point c’est tout.

Ce n’est pas ce que vous souhaitez entendre lorsque vous n’avez déjà plus une minute à vous.

C’était pourtant ma réponse à (presque) tout. Nous étions au début des années 1990, la grande époque du Ne soulevez pas des problèmes, apportez des solutions. J’ai donc surfé sur cette tendance : tout n’est pas à jeter dans ce principe, mais tout dépend de la façon dont vous l’appliquez.

Et j’avais rarement la manière.

Régulièrement, les membres de mon équipe trouvaient des solutions… et sollicitaient mon avis ; mais je n’avais pas d’opinion, pas de réponse.

Alors je grommelais : Débrouillez-vous.

Et tous me dévisageaient.

Pour être honnête, j’avais la tête ailleurs. Je venais de me marier et nous attendions notre premier enfant. Oui, je voyais bien qu’il y avait un problème, mais j’étais jeune et je me croyais plus intelligent que tout le monde. Et puis j’ai fini par comprendre.

La direction m’a envoyé suivre un cours de management. Là, on m’a enseigné toutes sortes de préceptes sur le rôle de patron. Je ne sais pas vraiment ce que j’ai retiré de tout ça, j’ai surtout été impressionné par le responsable de la formation, mais pour être franc, je me souviens à peine en quoi consistait ce cours.

J’ai rarement demandé de l’aide à ma boss. Je considérais ça comme un échec… donc je ne disais rien. De plus, elle était rarement là, ce qui me donnait une parfaite excuse. Je n’avais personne vers qui me tourner !

Finalement, tout s’est effondré comme un château de cartes. Il n’y a pas eu de « mutinerie » à proprement parler, mais mon staff s’est plaint, estimant que je ne comprenais pas ses besoins. Ils ne me détestaient pas, non, mais ils n’étaient pas satisfaits de la façon dont je dirigeais l’agence.

Je ne leur en veux pas. Ils avaient raison.

Le fiasco final

Rien ne s’est arrangé avec le temps. Bien au contraire, je m’enfonçais dans un tunnel obscur. Je dormais mal, car je réalisais que je courais à la catastrophe. Je n’étais pas prêt à assumer ce premier échec, cet effondrement. Personne ne m’y avait préparé. Au bout d’un an, j’ai compris que c’était fini.

Finalement, je suis allé voir le patron de ma boss et ai demandé à être démis de mes fonctions. Il m’a dévisagé, interloqué. Lorsque j’ai quitté mon poste, je n’ai pas eu droit à un cadeau de départ. Personne n’avait réussi/voulu/été capable de se motiver pour lancer une collecte (je suis content de ne pas avoir surpris les conversations sur le sujet), mais j’ai bien compris le message…

Je me rappelle avoir offert une plante verte aux membres de mon équipe. Je leur ai dit qu’ils m’avaient appris beaucoup plus que je ne leur avais appris. Je n’ai pas été contredit, mais il y a eu un bruit de fond et l’un d’eux a murmuré que quand même les choses s’étaient un peu améliorées sur la fin.

C’était horrible.

Ce que j’ai appris…

… Qu’être un N+1 est terriblement difficile. Que ce n’est pas uniquement une question d’énergie. Que ma seule présence ne suffisait pas à résoudre miraculeusement les problèmes.

J’ai appris également qu’un chef doit apprendre à demander de l’aide. Que ce n’est pas un signe de faiblesse.

Mais j’ai surtout commencé à comprendre que le leadership est un métier. C’est aujourd’hui le cœur de mon activité professionnelle. Diriger des gens est un travail, une tâche parmi tant d’autres. Et qu’il faut apprendre ce job à partir de zéro, parce qu’il affecte la vie d’autres individus.

Un boss a plus d’influence qu’un collègue lambda. Il a plus de pouvoir. Et donc de plus lourdes responsabilités.

Bien entendu, un patron doit exiger de ses collaborateurs qu’ils prennent eux aussi leurs propres responsabilités – les siennes étant de veiller à la motivation et à l’implication dans le travail de ses équipes. S’il n’est pas prêt à assumer ce rôle, mieux vaut qu’il envisage une reconversion dans le marketing téléphonique…

Chapitre 2

Choisir un leader plutôt qu’un simple « employeur »

« Je vois qu’il y a égalité parfaite entre ceux qui aiment ma nouvelle cravate et ceux qui ont hâte de se retrouver au chômage. »

Le lycée ou l’université forment à tout (ou à peu près). Il existe des cours pour devenir menuisier, infirmière, économiste, plombier, ingénieur, dentiste, agronome, cuisinier, coiffeur et un million d’autres professions. Il n’y a pas de cursus pour devenir patron.

Pas de cours dans les lycées, rien de significatif au programme des universités ou des grandes écoles. On parle beaucoup de leadership, sans enseigner de véritables compétences pratiques. Seulement des théories, souvent dispensées par des individus qui n’ont jamais dirigé qui que ce soit.

Il est donc assez naturel que des consultants tentent – comme moi – de dispenser ces compétences. Certains sont qualifiés, d’autres semblent en savoir aussi peu que les dirigeants des entreprises dans lesquelles ils interviennent. Et les pièges à éviter sont nombreux, même pour un expert en leadership.

Temps perdu, argent perdu…

Le plus souvent, voici comment la mission se déroule :

Une entreprise souhaite former ses directeurs au leadership ; toutes les parties impliquées sont à fond, super enthousiastes. Un consultant imaginatif débarque et assure aux décisionnaires : « Nous allons régler tout ça. » La présentation PowerPoint de son processus de travail est un déluge de flèches, de graphiques et Dieu sait quoi encore.

Puis le consultant s’entretient avec tout le monde, à tous les niveaux de la hiérarchie. Il pose des questions pointues pour apprendre comment tout fonctionne (ou pas). Il s’adresse ensuite à celui qui a commandité l’audit – dans le meilleur des cas, le directeur général – et lui met sous le nez les gros points faibles de la boîte. Par chance, il se trouve qu’il sait comment le leadership devrait fonctionner. Il soumet alors une recommandation ambitieuse qui réglera les problèmes les plus graves.

Aussitôt dit, aussitôt fait. Des plans sont élaborés et un projet est monté en accord avec la direction, laquelle déclare : « C’est vraiment du bon boulot, on y va. » Forcément, tout le monde est très stressé, mais aussi soulagé à l’idée que la question du leadership sera, à l’avenir, plus facile à gérer : bientôt il y aura un consultant à qui reprocher l’incompétence générale !

Tous les directeurs suivent alors les méthodologies mises en place. Parfois pendant plus d’un an. Ensuite, tout ce bazar est évalué. Évidemment, le consultant s’est assuré d’entretenir d’excellentes relations avec tout le monde : ainsi, les cadres affirmeront-ils au plus haut niveau de la direction que le consultant choisi était absolument brillantissime.

Puis vient le temps des adieux, et encore merci pour tout et bonne chance avec ces outils (absolument fantastiques) à utiliser dorénavant au quotidien. Chacun jure la main sur le cœur d’appliquer cette nouvelle feuille de route.

Malheureusement, très vite, une crise éclate et chacun perd de vue son objectif. C’est une réaction instinctive. Tout le monde reprend ses anciennes habitudes.

Résultat, beaucoup d’argent, mais surtout beaucoup de temps, a été dépensé. Le temps coûte le plus cher. On peut toujours regagner de l’argent, mais le temps que ces directeurs ont passé à écouter religieusement le consultant ne se rattrapera jamais.

Que s’est-il passé ? Pourquoi tout est-il retombé comme un soufflé ?

Simplement parce que personne n’a réellement pris le problème à bras-le-corps.

Pas de problème ? Pas besoin de solution !

Pourquoi une entreprise emploie-t-elle des directeurs ? C’est la question qu’un directeur général (échangez le titre avec celui de votre propre chef si vous préférez) devrait se poser : pourquoi dispose-t-il de cadres supérieurs ?

Le plus souvent, nous ignorons comment un patron a obtenu son poste et quelles sont ses prérogatives précises – voilà le problème. Oui, effectivement, il faut que quelqu’un porte le chapeau en cas de désastre, mais à part ça ?

À quoi servent les chefs ? Pourquoi l’entreprise en a-t-elle besoin ? Pour quels objectifs ? Il faut d’abord commencer par déterminer ceux-ci, puis enseigner au chef/directeur/PDG (rayez la mention inutile) les compétences qui lui font défaut.

Car c’est une évidence : si vous ignorez où vous allez, impossible de savoir ce dont vous avez besoin pour y parvenir.

Les priorités dans le désordre

Vous avez déjà certainement pensé : Pas compliqué, je pourrais le faire moi-même. Oui. Diriger devrait être facile – il suffit de comprendre ce dont vos subordonnés ont besoin… Mais avez-vous réfléchi (si vous n’êtes pas chef) à ce qu’implique réellement ce poste ?

Quelles exigences pèsent sur un patron ? Sur ses résultats ? Que savez-vous vraiment de son quotidien ?

Regardez cette image :

La plupart des postes de direction reposent sur deux types de compétences. Le chef doit tout d’abord être un leader qui apporte à ses collaborateurs ce dont ils ont besoin : il doit donner des consignes, instruire, expliquer et montrer comment le travail doit être réalisé. Mais il doit aussi soutenir, encadrer et encourager ; planifier les tâches, assurer le suivi, motiver, animer les réunions et tout ce qui est à même de faciliter le quotidien de ceux qui travaillent sous ses ordres.

Il doit aussi être un technicien – ce qui remplit le reste de sa journée – pour être capable de résoudre lui-même des problèmes, s’occuper des clients et planifier des activités liées, cette fois non plus à ses salariés, mais à sa fonction.

Les directeurs sont souvent impliqués dans divers projets et participent aux comités de direction, mais ces réunions ne sont pas destinées à solutionner les problèmes auxquels se confrontent leurs équipes respectives.

Le défi ? Établir correctement leurs priorités. Beaucoup de chefs d’entreprise donnent la priorité à ce qui n’est pas essentiel à leur rôle de direction. Ils essaient de tout faire eux-mêmes. Erreur. Accorder plus de temps au rôle d’expert qu’à celui de leader est voué à l’échec.

De ce fait, ils se retrouvent englués dans des problèmes qui font appel uniquement aux compétences du technicien – des problèmes que vous, en tant que membre de leur staff, auriez pu résoudre vous-même. Au lieu de vous laisser travailler tranquillement, votre chef s’en mêle. Sans certitude que son intervention produira un meilleur résultat, mais qu’y pouvez-vous ? Il est votre supérieur hiérarchique. Le patron, c’est le patron.

En tant que consultant, j’ai vu des chefs se comporter en spécialistes 99 % du temps – hallucinant ! Vissés à leur bureau, noyés sous des tâches sans rapport avec l’encadrement ou le leadership. Comment voulez-vous diriger qui que ce soit de cette façon ? N’oubliez pas qu’ils ont parfois sous leurs ordres 50 personnes ou plus…

Avez-vous déjà eu un patron de ce genre ? Qui n’a le temps de rien, qui est toujours super stressé… c’est souvent le cas du boss du boss, qui ne demande jamais de nouvelles du personnel, mais exige les résultats obtenus sur le projet A sur son bureau dans deux minutes…

Et ce que le N+2 veut… le N+1 lui donne, sans broncher. Après tout, les patrons sont des gens ordinaires, ne l’oublions pas.

L’espoir, c’est vous

Les dirigeants haut placés étant plus intéressés par la réussite de leur entreprise que par leurs employés, ils font passer la question du leadership au second plan. À vous de puiser ailleurs la motivation et les compétences. Et si vous n’aviez pas besoin de votre chef ? S’il y avait un autre moyen pour se sentir guidé et soutenu ?… Et si vous teniez la solution entre vos mains ?

Patience et ouverture d’esprit

Si vous avez ouvert ce livre, c’est que vous êtes à la recherche d’informations. Vous vous interrogez sur les responsabilités des patrons et sur les différents comportements. Ou vous dévorez les ouvrages consacrés au management et au leadership car vous avez pour ambition… de devenir patron.

Gardez l’esprit ouvert. Ce que je veux dire par là, c’est qu’il faut un brin d’imagination pour être capable de comprendre autrui. Si vous êtes votre seul cadre de référence, en vous basant uniquement sur ce que vous pensez être bien ou mal, alors vous allez vous fourvoyer.

Cependant, si vous êtes à la recherche de solutions rapides, remettez ce livre sur son étagère. Économisez votre argent. Lorsqu’il s’agit d’êtres humains, les solutions sont rarement rapides.

« Je ne suis pas patron, le leadership ne me concerne pas »

Erreur. Si vous êtes salarié d’une entreprise et que vous avez une opinion sur la façon dont celle-ci est gérée, vous devriez au contraire développer vos connaissances sur le leadership : cela vous ferait comprendre certaines problématiques dont vous n’êtes peut-être pas conscient.

Loin de moi l’intention d’excuser les mauvais comportements managériaux, mais si vous comprenez les défis propres au leadership, vous serez plus à même de faire des concessions ﻿quand votre N+1 commet des petites erreurs. Et surtout, après avoir lu ce livre, vous serez capable de donner à votre supérieur quelques indications sur vos besoins en matière de leadership. Ma seule ambition est que vous puissiez aller voir votre patron pour lui expliquer ce qui vous manque pour être encore meilleur dans votre boulot.

C’est de votre quotidien qu’il s’agit.

Chapitre 3

Le leadership, un processus de communication

« J’ai une idée révolutionnaire, écoutez ça : et si… nous communiquions avec nos employés ? »

...