Remerciements

Les éditeurs et les auteurs remercient sincèrement l’ensemble des managers qui ont contribué à enrichir les différents chapitres de ce livre par leur témoignage, leur « parole d’expert » ou leur illustration. Cette collaboration permet ainsi de donner une vision à la fois académique et opérationnelle du management du luxe de demain. Merci à :

Adone Conseil

Pauline Baltz

Delphine Charpentier

Ivan Dumon

Nathalie Flieder

Hervé Fort

Margareth Henriquez

Edouard Keller

Jean-Marc Laborde

Marie Lejarre Lecointre

Bruno Moinard

Gary Pinagot

Emmanuel S. Salvador

Claire Sarazin

Vitalie Taittinger

Corine Waroquiers

La marque Candora

Nous tenons aussi à remercier l’ensemble de nos étudiants qui par leurs questionnements et leurs discussions nous permettent toujours d’avancer dans nos réflexions.

Nous tenons à remercier plus particulièrement P. Morand, auteur de la préface de cet ouvrage.

Présentation des auteurs

Emmanuelle Rigaud-Lacresse, Phd, est professeur en marketing et co-directeur du master « Global Luxury Management » à Skema Business School. Elle a enseigné dans différentes universités, et plus particulièrement à Neoma Business School où elle était en charge des programmes en management du luxe. Elle a travaillé pendant plus de 15 ans en marketing international au sein de grands groupes comme YSL et LVMH. Ses recherches portent plus particulièrement sur les stratégies des organisations et des marques ainsi que sur le management des marques de luxe. Auteur de nombreuses publications, elle est notamment co-auteur du livre New Luxury Management : Creating and Managing Sustainable Value Across the Organization, Palgrave Macmillan, 2017.

Fabrizio Maria Pini, Phd, est professeur en marketing et co-directeur de « l’International Master in Luxury Management » à MIP-Politecnico di Milano, en Italie, et collabore avec le centre de formation et de développement de l’université Bovisa de Milan. Fabrizio a enseigné dans diverses universités italiennes et étrangères et a travaillé comme consultant pour de nombreuses multinationales. Ses recherches portent sur la stratégie des organisations, la gestion de marque et le marketing numérique. Auteur de nombreuses publications, il est notamment co-auteur du livre New Luxury Management : Creating and Managing Sustainable Value Across the Organization, Palgrave Macmillan, 2017.

Caroline André, Phd, est professeur associé à Neoma Business School où elle y enseigne le droit des affaires. Ses domaines de recherche sont le droit social et le droit de la propriété industrielle. Elle a notamment co-écrit le premier ouvrage permettant de comprendre comment le droit pouvait optimiser les projets marketing des entreprises : Droit du marketing, les stratégies marketing optimisées par le droit, Ellipses, 2014. Elle a également publié différents articles sur les thèmes de la contrefaçon de marques (2014 et 2015).

Marilyn Baron a travaillé 17 ans dans le conseil RH, en recrutement puis en accompagnement d’équipes et coaching. Elle est aujourd’hui manager de projets au département « Talent & Career » de Neoma Business School, dédié à l’employabilité durable des étudiants et au développement de leurs compétences.

Manuela Balli a une maîtrise en administration des affaires à l’université Luigi Bocconi de Milan (Italie). Manuella est directrice scientifique du programme de formation en marketing et ventes, et enseigne plus particulièrement le marketing omnicanal, CRM et la gestion du luxe en master à MIP – Politecnico di Milano. En outre, elle collabore avec Pheel (Polihub), un laboratoire de biosciences et neurosciences appliqué au marketing et aux ventes. Elle a construit sa carrière principalement dans les secteurs du luxe (directrice marketing internationale chez Dolce & Gabbana et auparavant directrice internationale du CRM chez Ermenegildo Zegna) et des télécommunications (groupe Tim / Telecom Italia). Elle est spécialiste de l’analyse des données à des fins d’optimisation marketing et commerciale.

Elisabetta Campana est journaliste professionnelle spécialisée dans la mode et le luxe. Titulaire d’une maîtrise en économie et administration des entreprises à l’université de Bologne (Italie), Elisabetta a travaillé pendant plus de 20 ans comme Senior Editor pour Fashion Magazine – Edizioni Ecomarket. Aujourd’hui journaliste free-lance, elle collabore avec MFFashion, le quotidien de la mode et du luxe à l’intérieur de Milano Finanza, et avec le magazine de MFF de Class Editeurs. Les articles et interviews réalisés par MFF s’intéressent surtout aux tendances du retail et de la distribution, aussi bien dans les magasins que on-line ; elle étudie aussi les développements internationaux des entreprises de la mode et du luxe, et les tendances de l’immobilier commercial dans ces secteurs.

Morgan Carbonnel est associé à Consultantitrust, et spécialisé sur les sujets de droit de la concurrence et de conformité. Il est chargé d’enseignements en droit européen de la concurrence à l’université Paris-Est Créteil et en Introduction to Law in the Luxury Industry à l’EIML Paris.

Marie-Cécile Cervellon, Phd, professeur de marketing à l’EDHEC Business School, est experte en gestion de marque et marketing du luxe. Ses recherches se concentrent sur la gestion de marque sur les médias sociaux et le marketing d’influence. Un second axe de recherche, plus conceptuel, vise à comprendre les tendances actuelles de la consommation, telles que les consommations en ligne, d’occasion, locale et éthique. Elle a publié dans de grandes revues internationales, comme MIT Sloan Management Review, Journal of Business Research ou International Journal of Research in Marketing. Elle a été citée entre autres dans Newsweek, The Financial Times et New York Times. Elle détient un doctorat de l’université McGill, Montréal, Canada.

Françoise Collard est titulaire d’une maîtrise de gestion à l’université Paris Dauphine et d’un DEA d’analyse des marchés et stratégies industrielles. Professeur en marketing et directeur du mastère spécialisé marketing et data analytics à Neoma Business School, elle travaille particulièrement sur le management des marques, l’expérience client et met en place des cas pratiques en partenariat avec des entreprises.

Charles Daussy, Phd, est enseignant-chercheur en contrôle de gestion à Neoma Business School. Il possède, par ailleurs, plus de 25 ans d’expérience en contrôle, finance et management, au sein d’organisations de tailles et secteurs différents. En tant qu’enseignant, il intervient dans les différents programmes de l’institution, dont plusieurs programmes internationaux dans lesquels il développe une approche transversale du contrôle de gestion stratégique (MSc International Luxury Management avec Politecnico di Milano ; MSc Retail Management avec UIBE à Beijing). Ses activités de recherche se portent plus précisément sur le thème de l’intégration de la RSE (responsabilité sociale d’entreprise) dans la stratégie, les processus internes et les systèmes de gestion des organisations.

Stéphane Fourneaux, Phd, a travaillé 13 années sur les marchés financiers. Il a commencé sa carrière sur les parquets à Paris (Palais Brongniart), puis il a collaboré avec plusieurs Bourses internationales de produits dérivés : NYSE EURONEXT, LIFFE et MATIF. Aujourd’hui, il est enseignant-chercheur en finance et en immobilier à Neoma Business School. Il est titulaire d’un Bachelor of Arts in Finance, d’un Executive MBA et d’un Phd en finance.

Arnaud Fournier est titulaire de deux masters en droit des universités de Paris Assas et Paris Nanterre. Arnaud est le fondateur de Consultantitrust Compliance France et de LearningLawCorp. Maître de conférences associé à l’université Paris-Est Créteil et responsable des cours en master « Droit européen de la concurrence et de la distribution » dans ce même établissement, Arnaud enseigne également dans de nombreuses autres institutions, plus particulièrement en droit du luxe.

Bruno Godey, Phd, est professeur associé de marketing à Neoma Business School. Ses principaux domaines de recherche sont l’étude du comportement du consommateur, et plus particulièrement dans le domaine du luxe et des phénomènes de socialisation et de fidélisation aux marques de luxe. Il est titulaire d’un doctorat en sciences de gestion. Depuis 2007, il est membre d’une équipe de recherche internationale (Australie, Allemagne, Brésil, Chine, Corée du Sud, États-Unis, Inde, Italie, Japon, Royaume-Uni, Russie) avec laquelle il publie régulièrement dans des revues académiques et des conférences internationales.

Gaëlle Le Guirriec-Milner, Phd, est docteur en sciences économiques, et est professeur associé à Neoma Business School, campus de Reims. Elle y est également responsable de la spécialisation « Champagne and Wine Management » du programme grande école, qu’elle a créée et développe avec le concours des professionnels du secteur. Enseignant-chercheur, elle est l’auteur de nombreux ouvrages, articles et cas d’entreprises, y compris dans le domaine du luxe, de la gastronomie et du vin.

Daniele Pederzoli, Phd, est professeur titulaire de marketing et directeur du pôle retailing de Neoma Business School. Il a rejoint Neoma Business School en 2003 après plus de 20 ans de responsabilités dans la formation et le conseil en distribution en Italie. Daniel a publié de nombreux articles dans des ouvrages académiques internationaux ainsi que dans des revues professionnelles sur le marketing de la distribution et les tendances internationales du secteur. Comme professeur visitant, il a enseigné dans deux Business School de premier rang en Inde en 2009 et 2012.

Valeria Pelleschi collabore avec MIP-Politecnico di Milano et est professeur de communication et de médias à la NABA (Nuova Accademia de Bella Arti) à Milan. Depuis 2001, elle travaille dans le marché de la communication numérique et multicanal, en collaborant avec des agences de transformation numérique et internationales telles que H-FARM, Leo Burnett et DigitasLBi, ainsi que comme consultante en stratégie numérique.

Véronique Preschez est dirigeante de VP Consulting depuis 7 ans. Elle accompagne de petites et moyennes entreprises du secteur du luxe dans leur développement. Elle élabore et met en œuvre des stratégies de marketing et de communication basées sur l’innovation et la relation client. Son expertise en marketing opérationnel et CRM s’appuie sur une carrière de plus de 20 ans au sein de grands groupes internationaux où elle a occupé des postes de direction (Lancôme, Yves Saint Laurent, Puig). Véronique enseigne aussi dans différentes institutions le management des marques et de la relation client dans le secteur du luxe.

Barbara Quacquarelli, Phd, est maître de conférences en stratégie des organisations à l’université de Milan-Bicocca, et est membre du corps professoral de MIP-Politecnico di Milano, où elle enseigne le management des ressources humaines en Executive MBA. Elle est directrice associée de BTDC, centre de recherche sur la formation et le développement organisationnel. Ses principaux domaines de recherche sont la gestion de l’intégration après les fusions et acquisitions, la gestion de la diversité et la gestion internationale des ressources humaines. Elle est l’auteur de plusieurs articles et chapitres de livres traitant du « brand leadership », de la motivation au travail et de la gestion de la diversité.

Isabelle Rousseau, dirigeante du cabinet conseil Butterfly, est spécialisée en stratégie de croissance et déploiement opérationnel des marques premium et à forte valeur ajoutée créative (maison & décoration, univers artistiques & créatifs, mode, luxe, savoir-faire d’exception, plus largement industries créatives…). Son expertise se fonde sur 25 ans d’expérience des marques premium en France et à l’international, en pilotage de directions marketing et de création et management de business unit. Elle est diplômée de Neoma Business School (MBA 93).

Maria Ruiz Garcia, CFA, est professeur de finance à Neoma Business School. Ses principaux centres d’intérêt sont le reporting financier et l’évaluation des intangibles. Elle a enseigné dans plusieurs institutions en France et à l’étranger, telles que le CNAM (Conservatoire national des arts et métiers, France) et Top Finance (France) ou EOI (Escuela de Negocios, Espagne). Elle enseigne en Executive MBA, masters et bachelor, et dirige le MSc Finance. Elle est très impliquée dans le développement de cours e-learning.

Jérôme Verny, Phd, est fondateur et directeur scientifique de l’institut de recherche en transport et logistique innovante MOBIS ainsi que du master DISC (Digital & Innovative Supply Chain) de Neoma Business School. Docteur de l’université de Lille Nord de France, il est également ingénieur transport diplômé de l’École nationale des ponts et chaussées, de l’École d’urbanisme de Paris et de l’École supérieure des transports (Paris). Expert reconnu à l’international en transport et logistique, il accompagne depuis une quinzaine d’années à la fois des entreprises et des institutions publiques (OCDE, Union européenne, ministères de l’Économie, du Développement durable, de la Recherche). En 2009, il a reçu le Prix international du jeune chercheur en transport, décerné par l’OCDE-FIT (Forum international des transports). Auteur de nombreuses publications, il est aussi vice-président du COE et du pôle de compétitivité logistique Novalog, et trésorier du CNFG (Comité national français de géographie).

Préface

Le management du luxe présente de profondes singularités, qui tiennent d’une part à la place qu’y tient le patrimoine, d’autre part à celle qu’y revêt la création. En principe, l’un peut aller sans l’autre, et même, en un sens, ils peuvent s’opposer, puisque tout patrimoine peut être figé tandis que toute création peut être évanescente. La complémentarité est pourtant naturelle, brisant ce paradoxe. Bien au-delà du luxe et du management, elle fut énoncée une fois pour toutes par Baudelaire à propos de l’art, où se conjuguent la modernité, faite du transitoire, du fugitif, du contingent, et son autre facette, celle de l’éternel et de l’immuable.

À l’heure du capitalisme esthétique, cela vaut pour les marques, qui doivent veiller en permanence à l’unité de ces deux pôles, ce qui est une tâche incessante, complexe, délicate. Si riche soit son patrimoine, une marque ne peut s’en contenter. Encore faut-il par ailleurs le définir. Ceux qui s’y attellent caractérisent l’ADN de la marque, ce qui revient à attribuer une logique sous-jacente à une puissance, une charge émotionnelle et sensorielle. Cela suppose également de mettre en lumière une identité dotée d’une saveur particulière et qui peut se décliner. Le capital de l’imaginaire ne suffit pas ; son pendant doit être un savoir-faire qui se matérialise bien souvent par l’intelligence de la main, pas nécessairement toutefois. Il peut s’agir également d’une très haute qualité de service. Le savoir-faire, quoi qu’il en soit, doit être exceptionnel, rattaché à la mémoire de celui qui l’accomplit comme à celle de la marque qu’il contribue à caractériser.

Au patrimoine doit se greffer la création, immanquablement. Un patrimoine sans création s’étiole, même si, apparemment, il ne se délite pas et s’entretient pour rester à l’identique. La création donne de la vie au patrimoine, lui permet de s’inscrire dans le présent et dans une perspective souriante et stimulante. Jamais le luxe ne peut se réfugier dans le passé, si glorieux soit-il et si grand soit le respect qu’on lui porte. Un luxe sans nouveauté est sujet au risque de désuétude. Mais, si la création au présent n’est pas à la mesure du patrimoine de la marque, que ce soit dans son intensité ou dans sa justesse, c’est alors le syndrome de l’anachronisme qui se manifeste durement. Le remède peut être pire que le mal. C’est le boulevard du crépuscule. Si, à l’inverse, le patrimoine de la marque est surestimé, la cure de jouvence ne peut que faire illusion. Il est de belles endormies qui méritent de le rester. Il faut alors que la création soit sublime pour surmonter l’obstacle. Toute marque de luxe doit se renouveler tout en restant elle-même. Le luxe a besoin de stabilité mais tout autant d’instabilité ; il s’en nourrit avec bonheur car c’est ce qui témoigne de sa vitalité, et c’est aussi cette vitalité qu’il transmet à ses clients et à ses admirateurs en général, comme une assurance à la fois de la pérennité et de la contemporanéité de son propos.

Cet ouvrage appose le management, ses méthodes et concepts, à cette réalité composite et fuyante. Il la respecte et aspire à l’enrichir afin de faire en sorte qu’elle puisse s’exprimer au mieux. L’enjeu est d’autant plus important que la révolution numérique est à l’œuvre, et que les opportunités et le potentiel qu’elle apporte s’appliquent à toutes les étapes de la chaîne de valeur. Il en décrypte ainsi les conséquences, de la supply chain à la distribution et à la relation au consommateur. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère, où le traitement de l’information est l’alpha et l’oméga, l’axe autour duquel tout se comprend, s’organise, se décide. Symétriquement, la mondialisation du luxe, déjà accomplie mais qui continue de se déployer, a besoin d’être incarnée, tant par les marques que par ceux qui en orchestrent l’expression managériale comme l’expression créative. L’information est omniprésente mais elle se fond dans l’histoire que l’on raconte, tant enracinée qu’elle est libre, qui parcourt le monde en surfant sur la déferlante des réseaux sociaux. Ce qui prédomine alors est l’empreinte de l’artisanat, la qualité du produit, le sens et le plaisir dans l’expérience de la marque, en toutes circonstances. Dans ce monde en grande mutation, il faut aussi prendre garde à ce que la création ne bride pas l’innovation, l’empêchant de s’exprimer par sa prééminence. C’est le rôle du manager de faire en sorte qu’elle s’impose tout autant, surtout pas en opposition à la création et au directeur artistique, mais par le jeu d’une complémentarité toujours plus indispensable.

Le décodage de ce qui est et advient dans l’économie et le management du luxe est aussi celui des métiers très divers qui font la force des marques de luxe et la fierté de ceux qui les exercent. Cet ouvrage en clarifie la composition comme il le fait de leur orchestration, au bénéfice de ceux qui travaillent dans l’univers du luxe et veulent un effet de miroir pour conforter leur compétence. Il est également destiné à ceux qui désirent rejoindre une communauté professionnelle qui sait combien la culture importe et apporte à l’économie lorsqu’elle est considérée avec le respect qui lui revient.

Pascal Morand, Président exécutif de la Fédération de la Haute Couture et de la mode

Introduction

Le luxe a toujours été considéré comme un secteur très traditionnel, avec des règles et des limites bien établies, ainsi que des avantages concurrentiels clairs et stables. Au cours de la dernière décennie, ce secteur a connu de profondes transformations liées à plusieurs aspects :

– Un élargissement progressif des produits et services pouvant être classés dans la catégorie « luxe ». Traditionnellement, les produits de luxe étaient regroupés dans plusieurs catégories, telles que les accessoires, les montres et bijoux, les vêtements, les cosmétiques et le « hard luxury » (voitures, yachts, etc.). Ces catégories se sont progressivement étendues, enrichies par des services tels que l’hôtellerie et le tourisme, pour enfin englober le patrimoine culturel, les territoires et les services de santé. Cet élargissement progressif a entraîné la nécessité de maîtriser de nouveaux modèles commerciaux et de nouvelles compétences pour s’adapter à ces nouveaux marchés et à la nouvelle concurrence.

– L’émergence de nouveaux marchés présentant des différences culturelles significatives, liées à la perception de ce qu’est le luxe et de ses codes. La mondialisation ne crée pas seulement des segments mondiaux pour les marques de luxe, mais cela montre aussi l’émergence d’un besoin de produits de luxe enracinés dans la culture qui pourraient intéresser différents groupes locaux, sociaux, etc., désireux de préserver leurs traits et leurs croyances uniques.

– La transposition des règles du jeu du luxe aux secteurs et aux entreprises qui ne peuvent pas être placés sur le marché du luxe. Les produits d’occasion et vintage ne sont que quelques-uns des nombreux secteurs qui adoptent des approches de gestion du luxe pour promouvoir des biens et des services, et engager les clients dans des expériences mémorables.

– Le processus imparable de numérisation, qui remet en cause la manière traditionnelle par laquelle le luxe est créé, livré et communiqué. Les marques de luxe évoluent vers des identités plus dynamiques et fortement liées au contexte culturel ; leur dimension narrative permet une acceptation de leurs messages plus forte.

– L’inquiétude suscitée par l’impact environnemental et social des produits de luxe, des matières premières et des processus de fabrication. De la « blockchain » à la sélection des fournisseurs et aux certifications environnementales, le processus de création de valeur des entreprises du luxe est profondément affecté par le besoin de plus en plus pressant de produire et de consommer de manière durable.

Tous ces changements ont eu un impact sur la conception, la création et la consommation du luxe, ce qui a ouvert la voie à de grandes transformations et innovations parmi les acteurs existants, et donné naissance à de nouveaux modèles économiques et entreprises qui pourraient mieux s’adapter à ce scénario en évolution. Dans ce contexte, l’un des plus grands défis est de fournir des modèles et des interprétations qui englobent tous ces nouveaux aspects en même temps.

Ainsi, cet ouvrage propose une synthèse actualisée des grandes mutations du secteur du luxe et en définit les futurs challenges. Il présente les clés d’un management transversal approprié, afin d’accompagner les organisations vers les modèles de demain. Il est divisé en quatre parties :

– La première partie, intitulée « L’économie du luxe et ses perspectives », pose un cadre et permet de voir l’évolution du luxe et les nouveaux challenges qui se dessinent. Elle met en particulier l’accent sur les dynamiques des organisations et l’évolution de la place de la création.

– La deuxième partie – « La gestion des marques : nouveaux challenges » – permet de comprendre la nouvelle fonction des marques. Elle fait un focus sur leur statut et sur la façon dont elles doivent être managées selon des dimensions stratégiques, marketing, juridiques et financières.

– La troisième partie – « Les nouveaux enjeux technologiques et juridiques » – met l’accent sur les processus internes à l’entreprise. Elle analyse les principaux enjeux des organisations face à l’impact des nouvelles technologies. Elle aborde notamment la question de la gestion de la valeur sur la supply chain. Le sujet de la blockchain est central, ainsi que les nouveaux enjeux juridiques liés à la numérisation.

– Enfin, la quatrième partie – « Les nouvelles règles dans la gestion de la distribution et de la relation client » – permet de compléter notre vision du futur en se focalisant sur les relations de l’organisation avec l’extérieur, et plus particulièrement le client. Elle aborde plus précisément les nouvelles règles du retail et de la distribution à l’international, ainsi que les nouveaux modes de gestion du client et des points de contact.

Co-écrit par des enseignants-chercheurs et illustré par des cas et des témoignages de managers, cet ouvrage adopte une vision multidisciplinaire et complémentaire, à la fois approfondie et pragmatique, du management du luxe de demain : vers une nouvelle façon de créer et de délivrer de la valeur.

Partie 1

L’économie du luxe et ses perspectives

Chapitre 1

Les nouvelles dynamiques du luxe

G. Le Guirriec-Milner et E. Rigaud-Lacresse

Objectifs du chapitre

✓ Avoir une vision complète de l’univers du luxe.

✓ Comprendre les caractéristiques du secteur, ses parties prenantes et sa dynamique.

✓ Mettre en perspective l’évolution du luxe et les futurs défis qu’il devra relever.

Ce chapitre introductif présente les caractéristiques de l’univers du luxe et en décrit les évolutions. Il permet de comprendre les éléments fondamentaux qui font le luxe et la nécessité pour les marques d’évoluer afin de conserver leur pouvoir de rayonnement et leur capacité à créer de la valeur.

1. Définir le luxe : entre complexité et simplicité

1.1. Les caractéristiques et les valeurs du luxe

Le luxe, le luxe… de quoi parle-t-on ? D’un concept, d’une notion complexe et multidimensionnelle, qui fait l’objet de nombreuses définitions, ou d’un marché avec des acteurs, des règles et une véritable économie en perpétuelle évolution ?

L’un des aspects les plus complexes du luxe est sa dimension subjective. En effet, définir le luxe dépend de l’interprétation que l’on en a : elle provient d’un jugement personnel, d’un point de vue particulier d’un ensemble d’acteurs ou d’un besoin de classer des biens à des fins commerciales. Ainsi, les définitions sont nombreuses et il n’est pas rare de parler de « multifacettes » du luxe.

D’un point de vue académique, le luxe est parfois assimilé aux notions de prestige et de statut. Il peut être décrit de façon assez vague, comme apportant « une valeur de rêve » ou une « aura ». De manière plus pragmatique, il est défini selon le sens que l’individu lui donne (Brun, 2017). Dans ce cas, il est possible de se poser la question de l’existence d’un luxe absolu. Ne faut-il pas plutôt parler de luxe relatif ? Une relativité par rapport aux différences culturelles des marchés, aux types de clients ?

Quoi qu’il en soit, le luxe a une réalité historique, puisqu’il a traversé toutes les époques. Aujourd’hui, lorsque le luxe est envisagé comme un marché, sa définition est liée à des notions plus marketing et on différencie le concept des marques, des produits ou des services de luxe.

Pour les professionnels, c’est la notion de création de valeur qui est souvent mise en exergue. Elle s’illustre par la façon dont les marques de luxe, leurs produits et leurs services vont apporter une valeur supplémentaire, constante et identitaire.

Parole d’expert

« On peut dire que le luxe n’existe pas sans la création de valeur. La règle fondamentale dans le luxe est qu’il est indispensable d’aller au-delà de ce qui existe, d’aller toujours plus loin pour apporter de la lumière. C’est pour cela qu’il faut innover de manière permanente. C’est ainsi que l’on crée de la valeur, en se dépassant.

La construction de valeur, ce n’est pas comment on va réduire les coûts pour gagner un peu d’argent. Mais c’est comment on va ajouter des éléments valorisants, qui vont nous permettre de construire de la valeur additionnelle. Ainsi, nous pourrons faire de nouveaux investissements pour continuer à construire. On entre dans un cercle vertueux, c’est le chemin de la construction de valeur. »

Margaret Henriquez, présidente de la maison de champagne Krug et d’Estates & Wines (LVMH).

De la conception à la distribution, les acteurs doivent maîtriser les process et les optimiser afin de garantir une valeur additionnelle. Le sens du détail, le contrôle et l’agilité doivent guider les process tout le long de la chaîne de valeur.

Ainsi, une marque de luxe doit posséder trois dimensions afin de rester dans cette dynamique de création de valeur :

1. Le savoir-faire : proposer des produits ou des services de grande qualité, fondés sur des savoir-faire précieux et uniques et déterminant un prix élevé – le prix du travail – et utilisant aujourd’hui des innovations technologiques comme la 3D.

2. L’émotion : le pouvoir de créer des émotions en optimisant la relation client au travers d’expériences toujours plus remarquables et emplies de sens.

3. Le rayonnement : avoir la capacité de rayonner et de continuellement créer de la valeur par l’innovation (de produits, de process ou de services).

Si la notion de luxe peut paraître complexe et les définitions nombreuses, il constitue avant tout un marché en croissance qui se complexifie et une industrie qui subit continuellement d’importantes mutations liées à la dynamique environnementale.

1.2. La dynamique du luxe à travers les âges

Bien que le luxe puisse être envisagé de façons différentes, il fait partie de notre société et a toujours évolué à travers les âges, de la préhistoire au xxe siècle.

Véritable enjeu sociologique, le luxe est d’abord lié à une stratification sociale : du luxe pharaonique des Égyptiens aux fabuleux palais italiens, le luxe est d’abord symbole d’ostentation (Castarède, 2011 ; Bastien et Kapferer, 2012), avant d’évoluer vers un luxe moins aristocratique, plus bourgeois. Puis, les marques apparaissent, se multiplient : c’est l’industrialisation. Dans les années 1980-1990, la globalisation et la digitalisation entraînent d’importantes modifications dans cette industrie. On assiste alors à une démocratisation du luxe (Silverstein et Fiske, 2003) et à une disparition progressive des frontières entre « luxe » et « non-luxe ». D’une part, des marques de mass market (pour lesquelles les volumes d’activité sont importants et l’offre non différenciée) comme H&M ou des marques de mode plutôt moyenne gamme comme Zara adoptent des stratégies de luxe et, d’autre part, les marques de luxe se diversifient vers des catégories de produits à faible valeur ajoutée et des marques premium apparaissent. Cette dynamique de croissance, qui se poursuit dans les années 2000, reconfigure les chaînes de valeur. En effet, la mondialisation demande une nouvelle façon de travailler ; il faut pouvoir produire un « savoir-faire à grande échelle » et les petits sous-traitants ont du mal à résister. Garants de la qualité et de la création de valeur, de nombreux acteurs sont menacés (Depeyre et al., 2017). C’est ainsi que les marques de luxe se recentrent sur les savoir-faire et remettent en valeur « le geste ».

Le brodeur Lesage rejoint la maison Chanel en 2002 ou, plus récemment, Les tanneries du Puy sont rachetées par Hermès en 2015.

Au-delà d’un symbole de réussite sociale, le luxe démontre une sensibilité au raffinement, à l’amour du « beau » et au prodigieux. Il met en avant la notion de savoir-faire. Au-delà des produits, il y a une attitude, un geste qui permet d’arriver à l’exceptionnel. Si « l’exception » était autrefois liée à la rareté, c’est aujourd’hui le geste qui s’avère essentiel. Par le « savoir-faire » et la façon de faire, c’est l’intention de capter l’unique qui permet de transmettre ses valeurs et sa réussite1.

De nos jours, le luxe n’est plus un marqueur social. En effet, les nouvelles générations Y et Z s’emparent de cet univers et redéfinissent les règles. Si les jeunes générations peuvent apprécier les grandes marques et porter des produits emblématiques, elles n’hésiteront pas à mixer leur look avec des vêtements d’occasion. Ainsi, les marchés de la seconde main et du vintage sont en plein essor. Les jeunes veulent se sentir différents et se valoriser auprès de leur communauté, mais plus forcément par rapport à des marques : c’est leur propre choix qu’ils mettent en avant. Il faut recevoir le plus de likes possible !

Parallèlement, le luxe n’est plus le fait des rois, des princes et des membres de la bourgeoisie, mais fonctionne aujourd’hui grâce à des chefs d’entreprise qui valorisent des savoir-faire hors du commun. Les grands créateurs qui gouvernaient seuls ont laissé la place aux créateurs/marketeurs. Le management des marques de luxe devient ainsi le fruit d’une collaboration entre « création » et financiarisation, entre design et communication.

Parole d’expert

« Chez Carlin, un des paradoxes du luxe qui nous intéresse plus particulièrement, et qui représente un enjeu crucial pour le luxe dans les années à venir, concerne la relation entre “la création et les règles du marché”. En effet, alors qu’on observe des DA (directeurs artistiques) de plus en plus puissants et toujours plus mis en avant, on constate aussi que les marques sont, en même temps, de plus en plus soumises au dictat de leurs clients.

Cela se justifie par une progression technologique qui offre une connaissance du client jusque-là impossible (big data, CRM, réseaux sociaux). Dans ce cadre, il est important de veiller au maintien de la créativité et de l’unicité des produits d’une maison de luxe. »

Edouard Keller, Head of International Sales, Agence Carlin.

Dans ce contexte, il devient indispensable de redéfinir les contours du luxe et de porter haut ses couleurs et caractéristiques : créer de la valeur dans un univers plus technologique et mouvant.

2. L’économie du luxe

2.1. Quelques éléments d’histoire : des artisans d’art aux grands groupes industriels

L’histoire du marché du luxe commence avec les grandes maisons familiales, en France et en Italie, telles que la Verrerie Sainte-Anne (verre plat et verre d’art) née dans la ville de Baccarat en 1764 sur permission du roi Louis XV, Hermès fondée en 1837, Cartier en 1847 ou encore Loro Piana créée au milieu du xixe siècle sous le nom de Lanificio Fratelli Lora e Compagnia.

Ainsi, à l’origine fondé sur l’artisanat et la famille, le secteur français du luxe a progressivement muté vers une dimension plus industrielle et financière à partir du milieu du xxe siècle.

Grâce à des figures emblématiques comme Chanel ou Dior, le marché du luxe reste vivant malgré les difficultés économiques, sociales et financières qu’entraîne la Seconde Guerre mondiale. Ensuite, le secteur industriel du luxe retrouve rapidement sa dynamique, voire mue en véritable industrie. En France, c’est en effet à partir de la fin des années 1940 que le nombre de groupes de luxe augmente : c’est « la frénésie du luxe », et on compte 106 maisons labellisées haute couture. En 1954, au sein du Comité Colbert, des marques de luxe se rassemblent et œuvrent au rayonnement international de l’art de vivre français. Dans une dynamique d’industrialisation, les entreprises recherchent à la fois la qualité et la rentabilité, et ce, dans tous les secteurs, en parfumerie comme dans l’automobile.

La naissance de Ferrari donne une nouvelle image haut de gamme à l’automobile.

Dès 1980, une nouvelle forme d’organisation apparaît et un premier grand groupe voit le jour, fruit du rapprochement de trois marques prestigieuses : Louis Vuitton, layetier-emballeur fondé en 1854 ; Moët, famille implantée en Champagne depuis le xive siècle ; et l’entreprise de cognac Hennessy fondée en 1765. Dirigé par Bernard Arnault, LVMH introduit alors un nouveau mode de management et de développement stratégiques : croître par des rachats de petites ou moyennes entreprises, challengers ou émergentes, à l’instar du rachat des marques Céline, Kenzo, Berluti, Guerlain, Marc Jacobs, Sephora, Fendi, Emilio Pucci, DKNY et Loewe entre 1988 et 2001 (Chatriot, 2007). Puis, suite à de nombreuses phases d’intégration verticale (rachat de fournisseurs et de distributeurs), le groupe est à la tête d’un portefeuille de plus de soixante-dix marques de prestige dans le domaine des vins et spiritueux et de la mode. Il est également présent dans les médias, la distribution et l’hôtellerie de luxe.

En Italie, le modèle sur lequel repose l’économie du luxe est plus familial, porté par des entrepreneurs. Les organisations sont ainsi plus intégrées, avec un contrôle de la création à la distribution, et des objectifs fixés à moyen et long terme en adéquation avec l’identité du créateur. La maison Armani illustre bien ce mode de fonctionnement.

Mais, aujourd’hui, l’industrie du luxe accueille aussi des entreprises issues de pays « neufs », comme les États-Unis (Estée Lauder ou Ralph Lauren), ou de pays émergents. Certaines entreprises chinoises développent leur expertise dans le domaine, telle Chow Tai Fook Jewellery à Hong Kong (société principalement engagée dans la fabrication et la vente de bijoux de luxe). Elles fonctionnent selon les mêmes principes (diversification, extension de marques, etc.) et participent ainsi à la dynamique du secteur et à sa complexification.

Finalement, si aujourd’hui les organisations du luxe, familiales ou issues de rachats, ont un passé riche en histoire et en savoir-faire, les usages évoluent et l’agilité devient une caractéristique incontournable.

2.2. Le luxe aujourd’hui : un marché complexe aux acteurs hétérogènes

L’industrie du luxe est caractérisée par son hétérogénéité, tant au niveau de la multitude de produits et de services proposés que par la grande variété de profils des offreurs et des clients.

Ainsi, en considérant le type de produits ou de services, le marché du luxe peut être découpé en neuf segments, eux-mêmes regroupés en deux catégories :

– Les biens personnels :

• la mode (19,5 % des ventes) ;

• les accessoires – maroquinerie (7,2 %), joaillerie et horlogerie (25,3 %) ;

• la beauté – cosmétiques et parfumerie (15,8 %).

– Les autres biens et services représentent 32,2 % du marché du luxe2 : l’automobile, l’hôtellerie et la gastronomie (restauration, arts de la table, services hôteliers), les croisières, les yachts et jets privés, le mobilier et les biens d’équipement, les vins et spiritueux.

Les acteurs qui « font le luxe » affichent des profils très différents : artisans, PME, TPE ou grands groupes internationaux. Tous jouent un rôle important dans la chaîne de valeur, mais leur collaboration peut être parfois difficile. Rapports de force entre marques et sous-traitants, délocalisation de certaines activités, industrialisation de savoir-faire artisanaux, disparition ou absorption d’acteurs indépendants sont autant de tensions caractéristiques des relations au sein du secteur du luxe depuis plusieurs années. Et les grands groupes eux-mêmes doivent repenser la valeur de leurs marques pour en assurer la pérennité (Depeyre et al., 2017).

Ceci est d’autant plus vrai que la concurrence s’intensifie et prend un nouveau visage, notamment avec l’arrivée de marques de luxe chinoises, telles que Shiatzy Chen, le « Chanel chinois », ou Icicle, une marque de prêt-à-porter de luxe qui a racheté Carven en octobre 2018.

Enfin, la clientèle du luxe se diversifie grandement. Plus jeune et plus internationale, les aspirations culturelles de chacun sont multiples et les choix sont désormais guidés par des « systèmes » de valeurs parfois antagonistes.

2.3. Le secteur du luxe, un secteur en pleine croissance et un moteur économique

Actuellement portée par l’Asie (+ 7 %) et notamment la Chine continentale (les ventes y ont progressé de 18 % à taux de change constants, les clients chinois assurant 33 % des dépenses mondiales dans le luxe), et dans une moindre mesure par l’Amérique du Nord, la croissance économique du secteur a de quoi faire pâlir d’envie. En effet, les performances du marché du luxe considéré dans son intégralité (biens personnels et expérience du luxe) ont augmenté de 5 % à taux de change constants en 2018, pour atteindre un chiffre d’affaires d’environ 1 200 milliards d’euros3.

Avec un chiffre d’affaires de 260 milliards d’euros en 2018 et une croissance annuelle des ventes de 6 % à taux de change constants sur cette même année (+ 5 % en 2017)4, le secteur du luxe restreint aux produits personnels de luxe s’est taillé une place de choix dans l’économie mondiale… et les perspectives de croissance jusqu’en 2025 sont positives (entre + 3 et + 5 % par an, pour porter le chiffre d’affaires du marché entre 320 et 365 milliards d’euros). Une analyse sectorielle montre toutefois des disparités : en 20145, quand les ventes sur le marché automobile de luxe augmentaient de 10 % (351 milliards d’euros), celles du segment du mobilier et des biens d’équipement enregistraient une baisse de 1 % (18 milliards d’euros). En 2018, ce sont les segments des souliers et de la joaillerie qui ont enregistré la plus forte croissance (+ 7 % chacun), suivis par ceux des sacs et de la beauté, alors que le marché de l’horlogerie est resté stable et que la mode a souffert de la baisse du prêt-à-porter pour hommes6.

Tous secteurs confondus, les 100 plus importants groupes du luxe, actifs dans le prêt-à-porter, les accessoires, la haute joaillerie et les montres, les cosmétiques et parfums, ont enregistré l’équivalent de 217 milliards de dollars de ventes en 2016. Avec 24,3 % des ventes totales comptabilisées, la France domine toujours le marché du luxe, suivie des États-Unis (20,1 %), de l’Italie (13,6 %), de la Suisse (13 %), de la Chine (8 %), du Royaume-Uni (5,2 %), de l’Allemagne (2 %) et de l’Espagne (1,4 %)7 (voir tableau 1.1).

Quant à la clientèle du luxe, on dénombre 330 millions de consommateurs, dont 10 millions de nouveaux clients chaque année. Sur le podium des principaux consommateurs de produits de luxe, figurent les Américains (90 millions de clients), suivis de ceux des pays de l’Europe de l’Ouest (80 millions) et des Japonais (35 millions).

Tableau 1.1 – Top 100 (extrait) des entreprises de luxe (classement par ventes, en valeur)

Source : Deloitte (2019), « Global Powers of Luxury Goods 2018 », pp. 15-20.

2.4. Le luxe à la française et la place du luxe dans l’économie de l’Hexagone

2.4.1. Le luxe à la française

Avec 130 marques (sur les 270 répertoriées dans le monde) et un chiffre d’affaires de 253 milliards de dollars, la France domine le marché du luxe mondial, et ce, malgré un contexte de plus en plus concurrentiel et quelques signes de ralentissement8, en Chine notamment.

Neuf entreprises françaises se classent dans le top 100 des plus grosses entreprises du luxe, publié par le cabinet Deloitte, dont quatre (LVMH, L’Oréal, Kering et Hermès) réalisent un quart des ventes9. LVMH avec ses 70 marques (dont Céline, Sephora ou Vuitton) conserve la place de numéro un mondial, avec un chiffre d’affaires estimé à 42,6 milliards d’euros (+ 13 %). La division « produits de luxe » du groupe a réalisé en 2018 plus de 20 milliards d’euros de ventes, soit + 5 % par rapport à l’année 2017.

À la Bourse de Paris, les valeurs du luxe dominent l’indice phare de la place – la capitalisation boursière de LVMH, Kering, Hermès et L’Oréal représente désormais près de 400 milliards d’euros, soit plus de 20 % de l’indice CAC 40, dont près de la moitié pour LVMH – et soutiennent la croissance : + 107 milliards d’euros de valorisation en 2017, portée par LVMH (+ 63 %) et Kering (+ 146 %), alors que celle du CAC 40 n’a augmenté que de 11 % sur la même période. Et l’entrée d’Hermès dans le CAC 40 (60 milliards de capitalisation) a encore augmenté le poids des valeurs du luxe au sein de l’indice français.

2.4.2. Le luxe, un secteur économique majeur pour l’économie française

En France, le secteur du luxe fait travailler 576 000 personnes, engage des effets d’entraînement positifs sur d’autres secteurs (le tourisme et le commerce de détail) et pèse davantage dans le PIB français que l’automobile et l’aéronautique réunies.

Par ailleurs, le fait que Paris soit la capitale incontestée de la mode et l’image haut de gamme de la France véhiculée à l’international par les groupes de luxe constituent autant d’atouts.

3. Les nouveaux enjeux et défis du secteur du luxe

Si le marché du luxe se porte bien, il doit cependant composer avec plusieurs tendances de fond et fait face aujourd’hui à de nombreux challenges au sein d’un environnement en pleine mutation, où les transactions s’accélèrent, les informations se fluidifient et les données explosent.

Avec la digitalisation, la mondialisation et les attentes d’une nouvelle clientèle internationale, la rupture provoquée sur les marchés est grande et fait émerger de nouvelles règles susceptibles de bousculer tous les acteurs.

3.1. L’évolution démographique et structurelle de la clientèle du luxe

Tout d’abord, la clientèle du luxe change de visage. Alors qu’aujourd’hui, un tiers des dépenses du luxe dans le monde sont faites par des clients chinois, 85 % des nouveaux consommateurs du luxe viendront de Chine en 202510 et leurs achats s’effectueront pour moitié dans leur propre pays. En effet, ces consommateurs de luxe, qui ont à la fois envie de « particularité » et d’exclusivité, sont de plus en plus attirés par les marques locales de luxe.

Parallèlement, si de nombreuses marques de luxe ont évité l’Inde depuis une dizaine d’années à cause des lourdeurs administratives imposées à l’entrepreneuriat et à la création d’entreprise, ce pays, qui compte 1,35 milliard d’habitants, doit être reconsidéré. En effet, comme le souligne Darshan Mehta, le PDG de Reliance Brands, le plus grand distributeur de marques haut de gamme et de luxe en Inde, le nombre de clients de luxe – qui représentent aujourd’hui un marché de 1 milliard de dollars – va croître très rapidement, notamment grâce au déploiement de l’économie numérique.

Ensuite, l’émergence nouvelle d’une classe moyenne aux habitudes de consommation différentes en raison de son jeune âge bouscule les codes du marché du luxe. Ainsi, les consommateurs de la génération Y, les millenials et surtout maintenant la génération Z tirent la croissance des ventes – ils seraient responsables de 85 % de la croissance de l’industrie sur l’année 2017 et de 100 % en 2018. Ils représenteront, en 2025, 55 % du marché du luxe (contre 30 % en 201611). Ceux-ci expriment des attentes spécifiques tant en termes de style (le streetwear et les baskets) que de valorisation des produits et d’usage.

Dans tous les cas, le challenge sera important pour les groupes français : attirer, innover et savoir engager ces jeunes nouveaux clients.

3.2. Évolution des attentes de la clientèle du luxe

L’équation devient complexe pour les maisons de luxe. Il faut tout d’abord parvenir à fidéliser les clients historiques (5 % des clients) qui représentent entre 30 et 40 % de leur chiffre d’affaires, tout en assurant un renouvellement de l’offre, puisque 60 à 70 % de clients nouveaux apparaissent chaque année, dont au mieux un cinquième le restera l’année suivante.

Ensuite, cette clientèle plus jeune et aux aspirations différentes impose une transformation du luxe, déporté vers des terrains d’expression et de valeurs inhabituels et désormais face à l’exigence « anytime, anywhere, anyhow ».

3.2.1. De nouvelles attentes en termes de produit

Avec la « casualisation » du luxe et la création de nouvelles catégories (baskets et sneakers, jeans, doudounes…), le luxe ne peut plus mettre en avant le savoir-faire de produits d’exception, mais au contraire doit rendre presque inaccessible les produits du quotidien.

Par ailleurs, les clients semblent de plus en plus à la recherche de l’expérience ; ils ne sont plus dans la quête de la possession. « On assiste à un nouveau code du luxe : on passe de la définition historique du luxe qui inclut des biens d’exception durables, voire intemporels à se passer de génération en génération, à un luxe fugace, expérientiel où il ne nous en reste que le souvenir12. »

Enfin, la recherche d’une consommation plus responsable est aujourd’hui souvent évoquée, soit comme véritable critère d’achat – selon l’étude de Bain & Company, 10 % des clients du luxe déclarent qu’ils seraient prêts à acheter des produits d’une maison si la marque a un engagement durable –, soit au titre de « préoccupation » – 94 % des clients avouent également que les marques de luxe se doivent d’être plus engagées et 60 % pensent que le luxe doit s’engager plus que les autres industries. Et les marques l’ont bien compris.

Le groupe Richemont a créé la surprise en lançant la marque Baume, ciblée jeune et écoresponsable (utilisation de matériaux écologiques, abolition du cuir animal, offre de boîtiers en aluminium recyclable à l’infini).

Le groupe Kering intègre dans son développement de produits son propre index de mesures écologiques.

3.2.2. Les attentes en termes de vecteurs d’image

Selon la dernière étude du BCG, l’influence des décisions d’achat se déplace du offline vers le online, et les réseaux sociaux prennent de l’importance, que ce soit via les profils des marques elles-mêmes ou les recommandations de personnes privées, amis, mais aussi de plus en plus des influenceurs qui ont « bon goût » (prescription, tendances de consommation…). Aujourd’hui, le bouche-à-oreille surpasse les publications dans les magazines et les marques de luxe se voient « obligées » de créer des liens avec ces nouveaux intervenants, voire de multiplier, de manière sélective, leurs collaborations (invitations à des événements privés, prêts ou dons de produits…), afin de travailler leur image en l’étirant vers le streetwear ou le casual tout en montrant une forte créativité.

Parole d’expert

« Bien que les réseaux sociaux puissent parfois s’opposer aux valeurs du luxe, innovation contre tradition ou transparence contre opacité, il n’en demeure pas moins qu’ils représentent un canal de communication indispensable. La preuve en est l’importance des “millenials” pour les marques ; ils ont changé le rapport à l’image : la recherche constante d’instantanéité et de vérité dans la communication de marque. »

Claire Sarazin, chef de projets marketing et communication à l’international, Champagne Taittinger.

3.2.3. Des nouvelles exigences en termes d’accessibilité

L’apparition de cette clientèle plus jeune commande, enfin, de nouveaux usages et l’utilisation massive des nouvelles technologies. Ainsi, même si l’acte d’achat va perdurer en boutiques ou si celles-ci vont rester le point de contact et de pénétration privilégié pour la vente des produits de luxe, non seulement le luxe n’est plus réservé à une frange d’initiés, mais une partie importante de la consommation de luxe est désormais influencée par une connexion Internet. Le client, transformé par les outils digitaux, devient plus nomade, interactif, impatient et exigeant ; il s’informe sur le produit en ligne, achète des articles onéreux en ligne grâce à des images ou des vidéos rendues accessibles et de bonne qualité, souhaite être livré, aspire à une expérience d’achat digitalisée – y compris en boutique – et éprouve l’expérience également après l’achat (en essayant de donner une seconde vie à son produit de luxe, notamment grâce à la location, à la revente de seconde main ou au recyclage). C’est ainsi que de nouveaux modèles d’entreprises voient le jour : il s’agit de plateformes collaboratives comme les acteurs du marché de seconde main (Vestiaire Collective ou Videdressing) ou les services de location de voitures ou de bateaux de luxe (Drivy ou Click and Yacht).

Tout d’abord, les achats en ligne sont en forte hausse (+ 24 % en 2017) et représentent désormais entre 9 et 10 % du marché. Parallèlement, les ventes par le biais du canal « wholesale » (grands magasins, boutiques multimarques) n’ont progressé que de 1 % sur la même année13. Finalement, depuis 2010, les ventes de luxe en ligne ont augmenté quatre fois plus vite (27 % par an) que les ventes offline (7 % par an) et devraient encore doubler d’ici cinq ans et tripler d’ici 2025 (passant de 14 milliards d’euros à 70 milliards), faisant du marché de l’e-commerce le troisième en importance après la Chine et les États-Unis14.

Longtemps réticentes, les grandes marques du secteur ont entamé leur mue digitale et ont investi dans les canaux digitaux et les sites d’e-commerce afin de tenter de saisir ces nouvelles opportunités de business. La disponibilité des produits en ligne et en magasin en temps réel, la livraison à domicile et le « click & collect », le retour produit en magasin, la mise en place d’un programme de fidélité intégré ou d’un service après-vente en temps réel sont autant de services susceptibles de permettre l’amélioration des services digitaux des marques du luxe. Ainsi, LVMH, dont le nouveau Digital Chief Officer n’est autre que Ian Rodgers (grand spécialiste de la migration de l’industrie musicale vers le digital et créateur chez Apple de la première chaîne de radio online Beats 1), a développé son site 24 Sèvres (site online du Bon Marché). L’Oréal vient de présenter l’application « Makeup Genius » en réalité augmentée, qui permet à la femme de simuler sur son visage différents styles de maquillage. La marque Bulgari a testé le 100 % digital pour lancer une collection de bijoux (B.zero 1).

Toutefois, les maisons de luxe accusent un retard dans la proposition de services digitaux par rapport aux acteurs de la grande consommation : 74 % des marques de luxe ne répondent pas (encore) aux attentes des consommateurs, et notamment des millenials, par une expérience d’achat omnicanale irréprochable15. D’autant que la maturité omnicanale des acteurs du luxe serait hétérogène et fortement corrélée au positionnement de marché et à l’assortiment des produits proposés par les marques : plus la marque est exclusive (marque de l’ultra-luxe comparativement à des marques plus aspirationnelles), moins elle est performante en matière de digital, privilégiant la visite en boutique et le contact physique avec le client16.

Enfin, le marché du luxe en ligne échappe encore en grande partie aux maisons qui ont d’abord laissé la place à de nouveaux acteurs, tels que les plateformes multimarques en ligne (Net-a-Porter, Matches Fashion, Farfetch, par exemple) ou encore les sites des grands magasins aux États-Unis ou au Royaume-Uni.

D’où le choix de Richemont d’acquérir la totalité du capital du site de vente de produits de luxe Net-a-Porter au printemps 2018, ou celui de Zenith d’investir son image de marque horlogère sur le site d’e-commerce Mr Porter (site masculin de Net-a-Porter), lui permettant de comptabiliser plus de fréquentations en un mois que dans toutes ses boutiques sur une année.

Parallèlement, le magasin doit se transformer pour proposer une expérience digitale unique couplée de services exclusifs : assortiments personnalisés en fonction de la présélection faite sur mobile, miroirs et cabines d’essayage connectés au smartphone du client, personnalisation des produits à l’aide de l’intelligence artificielle, essais de produits en réalité augmentée et défilés virtuels, affichage holographique des mécanismes de montres dans l’horlogerie…

Ainsi, en joaillerie, le groupe Kering associe les technologies de l’impression 3D, le savoir-faire artisanal et de nouvelles matières pour jouir d’un champ créatif toujours plus étendu et conserver sa singularité. Dans la mode, Julien Fournié, fondateur de la maison de haute couture éponyme, crée aujourd’hui des modèles 100 % numériques réalisés dans des délais très courts, grâce à des logiciels de conception 3D et de gestion de cycle de vie des produits, tels que SolidWorks (3D)17. En s’associant à Dassault Systèmes, filiale du groupe Dassault et champion français des logiciels, Julien Fournié parvient à conserver ses valeurs tout en étant attractif auprès des nouvelles générations. Mais la boutique ne disparaît pas pour autant, à l’instar des Galeries Lafayette qui souhaitent, avec l’ouverture d’un magasin sur les Champs-Élysées, réinventer le commerce physique à l’ère du digital : pas de vitrine donnant sur la plus belle avenue du monde, mais une expérience qui débute dès la porte d’entrée par un tunnel lumineux de 12 mètres à l’esthétique futuriste, débouchant sur l’atrium où se dresse une tour Eiffel. Six boîtes de verre suspendues au-dessus de la coupole font office de vitrines pour accueillir 650 marques et produits de la mode et de la food.

Parole d’expert

« Le retail de demain doit savoir réenchanter le client, car l’acte d’achat n’est plus une fin en soi. Le client veut vivre une expérience pour se sentir unique et important, entouré de conseils et de bienveillance, ou bien aller acheter dans un endroit inhabituel pour partager avec ses réseaux l’histoire de son produit et ainsi se valoriser.

La boutique se doit d’être alors l’expression la plus aboutie et la plus actuelle du moment pour la maison : flagship, concept hyper luxe et digitalisé, adresse emblématique… ou bien, un endroit insolite pour la marque, voire éphémère qui donne l’impression d’être au bon moment au bon endroit pour s’approprier une valeur sûre qui prend encore une autre dimension, car cautionnée par des circuits d’influenceurs.

Le client accorde moins de temps à son acte d’achat, car il est déjà surinformé sur le produit de par ses recherches préliminaires online (80 % des clients offline ont déjà au préalable consulté Internet). Il attend un conseil pertinent et personnalisé en fonction de son besoin. La satisfaction du client doit être instantanée pour être réussie. Le visuel merchandising est un art primordial dès les premières secondes du contact client et le cérémonial de vente doit être le plus ajusté pour transmettre toutes les valeurs de la maison autour du produit et de son univers. L’identité olfactive et musicale, ainsi que la mise en lumière accompagnent l’enchantement. »

Jean-Marc Laborde, directeur commercial international chez Weston.

L’essor de ces technologies addictives s’inscrit donc parfaitement dans la philosophie du luxe : innover pour faire rayonner, tout en restant fidèle à leur identité de marque, c’est-à-dire sans perdre le sens du détail et la maîtrise du geste. En cela, le secteur se polarise aujourd’hui entre les entreprises qui ont compris les évolutions des envies des consommateurs et des usages, et celles qui ne les ont pas encore totalement assimilées.

Conclusion

Si le luxe représente un secteur économique puissant et une industrie internationale, son évolution est étroitement liée à celle de la société. Ainsi, engageant de multiples acteurs hétérogènes et face aux attentes d’une clientèle qui se renouvelle en même temps qu’elle se modifie, le luxe reste complexe, vulnérable et fait aujourd’hui face à de nombreux challenges.

La transformation digitale, les nouveaux comportements d’achat et les nouveaux types de concurrence font émerger de nouveaux business et incitent les organisations à utiliser de nouvelles solutions technologiques, à expérimenter de nouvelles stratégies managériales, voire à changer leur mode de fonctionnement. Elles doivent, en effet, intégrer et maîtriser de nouveaux outils sur toute la supply chain : de la conception jusqu’à la distribution et la communication de l’offre.

Entre respect de la tradition et innovation, l’objectif est donc de conserver une souplesse organisationnelle afin de créer sans cesse de la valeur pour le client.

Bibliographie

Bain & Company (2019), « Étude mondiale du marché de produits de luxe 2018 », 17e édition.

Bastien V. et Kapferer J.N. (2012), Luxe oblige, Éditions Eyrolles.

Brun A. (2017), « Luxury as a Construct: an Evolutionary Perspective », in New Luxury Management, Palgrave Macmillan, Cham, pp. 1-17.

Castarède J. (2011), Histoire du luxe en France : des origines à nos jours, Éditions Eyrolles.

Chatriot A. (2007), « La construction récente des groupes de luxe français : mythes, discours et pratiques », Entreprises et histoire, 1, pp. 143-156.

Deloitte (2019), « Global Powers of Luxury Goods 2018 ».

Depeyre C., Rigaud E. et Seraidarian F. (2017), « Quelles stratégies pour les sous-traitants face aux reconfigurations des chaînes de valeur ? Le cas de la joaillerie en France », Annales des Mines – Gérer et comprendre, no 1, FFE, pp. 3-14.

McKinsey & Co (2014), « Digital Luxury Experience Study », avril.

Silverstein M.J. et Fiske N. (2003), « Luxury for the Masses », Harvard Business Review, 81.4, pp. 48-57.

Strategy& (2018), « The Luxury Omnichannel Dilemma », PwC.

1. https://journalduluxe.fr/avenir-luxe.

2. Deloitte (2019), « Global Powers of Luxury Goods 2018 », p. 29.

3. Bain & Company (2019), « Étude mondiale du marché de produits de luxe 2018 », 17e édition.

4. Ibid.

5. Bain & Company (2014), « Luxury Goods Worldwide Market Study », automne-hiver.

6. Bain & Company (2019), op. cit.

7. Deloitte (2019), « les ventes y ont progressé de 18 % à taux de change », p. 37.

8. Mais si la France est numéro un pour le total des ventes, l’Italie lui a ravi la première place dans le classement du nombre d’entreprises avec 24 groupes de luxe, dont Gucci, Prada et Armani.

9. Deloitte (2019), « Global Powers of Luxury Goods 2018 », p. 21.

10. . Joëlle de Montgolfier, directrice du pôle études et recherches du cabinet de conseil Bain & Company.

11. . Deloitte (2019), « Global Powers of Luxury Goods 2018 », p. 6.

12. Joëlle de Montgolfier, directrice du pôle études et recherches du cabinet de conseil Bain & Company.

13. Bain & Company (2019), « Étude mondiale du marché de produits de luxe 2018 », 17e édition.

14. McKinsey & Co (2014), « Digital Luxury Experience Study », avril.

15. Strategy&, l’entité de conseil en stratégie de PwC, a évalué la maturité digitale de 104 maisons de luxe (voir l’étude « The Luxury Omnichannel Dilemma », 2018). La maturité des marques de luxe sur les services digitaux y est de 47/100, contre 61/100 pour le secteur de la grande distribution, notamment en ce qui concerne les services de livraison.

16. Strategy& (2018), « The Luxury Omnichannel Dilemma », PwC, p. 7.

17. https://www.capital.fr/lifestyle/comment-les-ingenieurs-de-dassault-inventent-la-mode-de-demain-1282457.

Index des marques et des entreprises

A

Accor

Acqua di Parma

Advent Ventures Partners

Aelia Duty Free

Alibaba

Aliexpress

Alipay

Allianz

Alphabet

Amazon

Apple 1

Apple Pay

Aramis

Arianee

Armani

Asics

Asus

AS Watson

Atelier Cologne

Aveda

B

Balenciaga

Bang & Olufsen

Baume 1

Belmond

Benefit Cosmetics

Berluti 1

Biotherm

Blancpain

Bodin-Joyeux

Bose

Bottega Veneta

Breguet

Brioni

Bruno Moinard Éditions

Bulgari 1

Burberry

C

Calvin Klein

Candora

Capri Holdings

Carlin 1

Carlyle

Cartier 1

Carven 1

Casino

Caudalie

Cdiscount

Céline 1, 2

Chalhoub

Chanel 1, 2

Château Latour

Chengdu

Chloé

Chopard

Chow Tai Fook 1

Church’s

Cléopâtre

Click and Yacht 1

Clinique

Clos19

Club Monaco

Coca-Cola

Collector Square

Condé Nast

Coty

Cresus.fr

D

Dassault Systèmes 1

Denon

Dior 1

DKNY 1

Dolce & Gabbana

Dorchester

Double RL

Douglas

Dressing Avenue

Drivy 1

DST Global

Dufry

E

eBay

Emilio Pucci 1

Eric Bompard

Essilor

Estée Lauder 1

eVenture Capital

Everledger

F

FabLab

Facebook

Facebook Messenger

Farfetch 1,

Fendi 1

Ferragamo

Ferrari 1

Fiorucci

Fondaco dei Tedeschi

Four Seasons

Francis Kurkdjian

G

Galeries Lafayette 1

Gardinier Hospitality

Géant

Gemmyo

Girard-Perregaux

Glassdoor

Google

Google Trends

Gucci

Guerlain 1

Guess

H

Harrods

Harry Winston

Harvey Nichols

Hearts On Fire

Helena Rubinstein

Hennessy 1

Hermès 1, 2, 3

H&M 1

I

IBM

Icicle 1

Indeed

Instagram

InstantLuxe.com

IWC

J

Jaeger-LeCoultre

Jaguar

JD.com

Jeff Koons

Jimmy Choo

John Lobb

Jo Malone

Julien Fournié 1

K

Kenzo 1

Kering 1, 2, 3

Kiehl’s

Kit Kat

Krug

L

Lagardère Travel Retail

Lancôme

La Samaritaine

Le Closet

Lesage 1

Les tanneries du Puy 1

Lindt & Sprüngli

LinkedIn

L’Occitane

Loewe 1

Longines

L’Oréal 1, 2

Loro Piana 1

Luxe & Prestige

Luxottica

Luxury Pavilion

LVMH 1, 2, 3, 4

M

MAC

MakerSights

Marantz

Marc Jacobs 1

Margiela

Mars

Massaro

Matches Fashion 1

MG

Michael Kors

Microsoft

Miu Miu

Moët 1

Moët & Chandon

Moët-Hennessy

Moncler

Montblanc

Moschino

Mr Porter 1

N

Neiman Marcus

Nespresso

Net-a-Porter 1

Netflix

Nike

O

Oakley

Odnoklassniki

Officine Panerai

Off-White

Oliver Peoples

Omega

Onefinestay

Opium Effect

Orient Express

P

PayPal

Persol

Philips

Piaget

Pierre Hermé

Pinduoduo

Pinterest

Pioneer

Plaza Athénée

Polo Ralph Lauren

Pomellato

Porsche

Poster Revolution

Prada

Puig

Purple Label

Q

Qzone

R

Rado

Ralph Lauren 1

Ray-Ban

Rent The Runway

Richemont 1, 2

Rihanna

Rimowa

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Notes

1. https://journalduluxe.fr/avenir-luxe.

2. Deloitte (2019), « Global Powers of Luxury Goods 2018 », p. 29.

3. Bain & Company (2019), « Étude mondiale du marché de produits de luxe 2018 », 17e édition.

4. Ibid.

5. Bain & Company (2014), « Luxury Goods Worldwide Market Study », automne-hiver.

6. Bain & Company (2019), op. cit.

7. Deloitte (2019), « les ventes y ont progressé de 18 % à taux de change », p. 37.

8. Mais si la France est numéro un pour le total des ventes, l’Italie lui a ravi la première place dans le classement du nombre d’entreprises avec 24 groupes de luxe, dont Gucci, Prada et Armani.

9. Deloitte (2019), « Global Powers of Luxury Goods 2018 », p. 21.

10. . Joëlle de Montgolfier, directrice du pôle études et recherches du cabinet de conseil Bain & Company.

11. . Deloitte (2019), « Global Powers of Luxury Goods 2018 », p. 6.

12. Joëlle de Montgolfier, directrice du pôle études et recherches du cabinet de conseil Bain & Company.

13. Bain & Company (2019), « Étude mondiale du marché de produits de luxe 2018 », 17e édition.

14. McKinsey & Co (2014), « Digital Luxury Experience Study », avril.

15. Strategy&, l’entité de conseil en stratégie de PwC, a évalué la maturité digitale de 104 maisons de luxe (voir l’étude « The Luxury Omnichannel Dilemma », 2018). La maturité des marques de luxe sur les services digitaux y est de 47/100, contre 61/100 pour le secteur de la grande distribution, notamment en ce qui concerne les services de livraison.

16. Strategy& (2018), « The Luxury Omnichannel Dilemma », PwC, p. 7.

17. https://www.capital.fr/lifestyle/comment-les-ingenieurs-de-dassault-inventent-la-mode-de-demain-1282457.

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© Vuibert – 2019

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