OBJECTIF : MARS !

OBJECTIF : MARS !

PETIT MANUEL
À L’USAGE
DES ENTREPRENEURS
QUI RÊVENT
DE CONQUÉRIR
LE MONDE

BRUNO MARTINAUD / ALAIN BLOCH

Remerciements

Avec les contributions de :

Albert Moukheiber, psychologue, sur le fonctionnement du cerveau.

Cédric Mao, cofondateur de Fly The Nest, sur l’organisation, la culture et la stratégie.

Thibault Viort et Jérôme Snollaerts, membres de l’Institut français des administrateurs (IFA), sur la gouvernance.

Remerciements à nos étudiants dont les travaux ont nourri le présent ouvrage : Lea Chocron, Julie Sarfati, Paul Barbaste, Briyan Cessac, Arielle Devedian, Samantha Zennou, Joy Bou Sleiman, Yuzhou Wang.

Un grand merci également à Guillaume Meulle, Romain Lavault, Yann Fleureau, Ambroise Popper et Pierre Poignant pour leur temps et leur expertise.

Tout au long de l’ouvrage, nous utilisons le genre masculin afin d’alléger la rédaction, sans préjudice du genre féminin.

Édition : Delphine Galtier

Mise en pages : Straive

Couverture : Primo&Primo

Illustration de couverture (adaptée par Primo&Primo) : © Istockphoto-MicrovOne

Fabrication : Gaëlle Marin

© 2022, Pearson France. Tous droits réservés.

Publié par Pearson France

2, rue Jean Lantier

75001 Paris

ISBN : 978-2-3260-6086-9

Dépôt légal : septembre 2022

Achevé d’imprimer en août 2022 par GraphyCems, Espagne

Aucune représentation ou reproduction, même partielle, autre que celles prévues à l’article L. 122-5 2° et 3° a) du Code de la propriété intellectuelle ne peut être faite sans l’autorisation expresse de Pearson France ou, le cas échéant, sans le respect des modalités prévues à l’article L. 122-10 dudit code.

Table des matières

Préface

Avant-propos

Introduction

Naviguer en eaux entrepreneuriales

Que Dieu accompagne ton périple

Peut-on accompagner l’exploration ?

Explorateur, la première vie de l’entrepreneur

Un ouvrage inédit, un nouveau regard sur la croissance

Prologue

La vie de l’entrepreneur n’est pas un long fleuve tranquille

Game over

L’Usine à Design, un concept pourtant prometteur

Afrimarket : une croissance fulgurante qui se termine comme elle a commencé

Quels enseignements tirer de ces aventures entrepreneuriales ?

Chapitre 1 - Les quatre vies de l’entrepreneur et de l’entreprise

Pourquoi si peu d’élus ?

Les quatre vies de l’entreprise

Les quatre vies de l’entrepreneur

Comprendre les évolutions pour mieux les appréhender

PARTIE 1. LE CYCLE DE VIE : DE L’EXPLORATION AU SCALE

PHASE 1. L’EXPLORATION (EARLY STAGE)

Chapitre 2 - L’histoire de Wingly

Chapitre 3 - Les trois chantiers de l’exploration

Trouver le product-market fit

Les questions clés

Premier chantier : confirmer l’existence d’une opportunité

Deuxième chantier : cartographier le marché adressable

Troisième chantier : valider la capacité à exécuter

Les pièges de l’exploration

Chapitre 4 - S’organiser pour explorer

Quelle équipe pour la première vie de la start-up ?

Un leader à la fois chef de commando et chef d’orchestre

PHASE 2. L’ÉMERGENCE ORGANISATIONNELLE

Chapitre 5 - Apprendre à exécuter : l’histoire de Cardiologs

0-to-1 : l’idée initiale

Phase 1 (2014 mi-2017) : l’exploration

Phase 2 (2017-2020) : l’émergence organisationnelle

Chapitre 6 - Les cinq chantiers de l’émergence organisationnelle

Affiner la compréhension des use cases du marché adressable

Développer le produit

Designer le modèle d’exploitation

Définir la vision stratégique

KPI et reporting

Chapitre 7 - Construire une nouvelle organisation

Les enjeux de leadership

Codifier la culture de l’organisation

Les pièges de l’émergence organisationnelle

PHASE 3. LE SCALE-UP

Chapitre 8 - Conquérir le monde : l’histoire d’Open Classrooms

La fin de l’émergence organisationnelle

Le scale-up : 2018, vers l’infini et au-delà

Open Classrooms aujourd’hui

Chapitre 9 - Les chantiers du scale-up

Un déclencheur stratégique ou concurrentiel

La croissance à tout prix

Aux grands projets les grands moyens

Une offre Produit en croissance

Pas de croissance sans prise de risque

Le développement international

Chapitre 10 - Les enjeux organisationnels du scale-up

Manager, organiser

Savoir faire face à de nouveaux enjeux de leadership

Principes de survie en phase de scale-up

PARTIE 2. LES ENJEUX TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIE : dÉCIDER – MANAGER – PLANIFIER

Chapitre 11 - Décider : se réinventer... sans se perdre

Peut-on vraiment se réinventer ?

Les implications pour l’entrepreneur

Immersion dans le cerveau (de l’entrepreneur)

Problème dimensionnel et solution catégorielle

Questions mentalisables et non mentalisables

Les biais de jugement

Les biais cognitifs de raisonnement

Et les émotions dans tout ça ?

Quelques conseils pour lutter contre les biais

Chapitre 12 - Manager : développer et alimenter une culture forte

Rappel des épisodes précédents : le rôle de la culture évolue au fil des étapes

Culture d’entreprise : de quoi parle-t-on ?

La culture est forte ou n’est pas

La culture part du ou des fondateurs

Structuration de la culture d’entreprise : quelques pistes

Conclusion

Chapitre 13 - Planifier : et ailleurs… le monde est-il vraiment plat ?

Le monde s’emballe-t-il ?

L’Europe vs le reste du monde

Les valeurs canoniques de la conquête

Comment ces valeurs conquérantes voyagent-elles ?

Des cultures différentes pour créer des entreprises singulières

Le financement, nerf de la guerre

Des marchés différents

Conclusion

PARTIE 3. LES ENJEUX TOUT AU LONG DU CYCLE DE VIE : ORGANISER – GAGNER – GOUVERNER – SURVIVRE

Chapitre 14 - Organiser et piloter la croissance

« Build » et « Run », deux systèmes en un

Le build : construire l’entreprise de demain

Le run : opérer au plus haut niveau de qualité

Conclusion

Chapitre 15 - Why the winner wins

Le timing, oui mais...

Le timing en résumé

Pourquoi certains gagnent alors ?

Le chemin de développement stratégique

Le chemin de développement stratégique, une séquence

Quelques illustrations

Quelques remarques pour la route…

Chapitre 16 - Management et contrôle, un mariage de raison ?

Le mentorat, première pierre de la gouvernance

La confiance et la transparence, une dualité vitale

L’indépendance : pour la défense de l’intérêt de l’entreprise au-delà des intérêts particuliers

La stratégie : le Conseil, un creuset indispensable

Aider et évaluer les personnes clés

Le déploiement : la gouvernance, facteur clé du développement international

La pérennisation : l’intelligence collective du Conseil, un atout irremplaçable

Chapitre 17 - Survivre

Affronter la crise

Quatre pistes pour renforcer la résilience

Conclusion

Bibliographie

Index

Crédits iconographiques

Préface

Il y a un peu plus de 40 ans, Robert Papin lançait le programme HEC Entrepreneurs. Un ovni dans la planète des programmes de l’École HEC mais une expérience transformante pour toutes celles et ceux qui ont suivi le programme pendant toutes ces années. « Mettez-leur la tête sous l’eau, ils apprendront à nager » aimait-il dire. C’était le début du « learning by doing » au sein de l’institution qui a vu naître les Price Minister, Doctolib et autres Mirakl.

40 ans plus tard, l’environnement a bien entendu changé et c’est ce qui a conduit au rapprochement entre l’École polytechnique et HEC pour créer le master X-HEC Entrepreneur dont Alain et Bruno ont la responsabilité. La rencontre entre les sciences dures et le management allait donner à la France ses plus belles pépites puisque, à ce jour, 50 % des licornes françaises sont nées au sein de nos deux institutions respectives. Le monde change… mais la structure du programme est restée fidèle à celle de ses débuts. Les étudiants passent constamment du terrain à la théorie. Ils accompagnent successivement des créateurs qui se lancent, des entreprises déclarées en faillite qui ont l’espoir de renaître, des start-up qui sont en phase de croissance rapide… avant de se projeter dans leur propre projet. On y parle deep tech, on y parle innovation de services, on y parle entrepreneuriat à impact.

Cette histoire et l’ambition de faire de l’Île-de-France la capitale européenne de l’entrepreneuriat, Alain et Bruno la connaissent par cœur. Durant plusieurs décennies, ils ont accompagné avec brio des centaines de jeunes talents à très haut potentiel dans leur velléité d’entreprendre. Ils ont été des observateurs uniques de la gestion des différentes phases de la vie de ces entreprises nées sur nos campus et des défis posés à chaque étape. Ils ont accompagné des générations d’entrepreneurs sur-confiants en eux et ont donc vécu l’importance des biais cognitifs dans tout processus de décision. Ils ont été les témoins de la primauté de la qualité de l’équipe et de son organisation. Ils ont été au cœur de centaines de stratégies de pivotement après quelques mois d’existence de la start-up et par conséquent de l’importance de décider rapidement et d’implémenter de telles transformations. Ils savent qu’une équipe et une organisation qui ont permis de se lancer ne sont plus nécessairement celles qui permettront de croître. Ce sont ces vies et ces défis de l’entrepreneur que racontent ici Alain et Bruno avec les mêmes recettes qui ont fait le succès du programme qu’ils gèrent ensemble, à savoir la passion et la capacité à passer sans cesse de la théorie à la pratique. En étant de magnifiques passeurs d’expérience, ils vous sortent la tête de l’eau et vous apprendront à nager plus vite et mieux.

ÉLOÏC PEYRACHE,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE HEC

L’entrepreneuriat est une véritable expédition, durant laquelle l’entrepreneur doit sans arrêt remettre en question son savoir et soi-même. Ainsi, un entrepreneur est quelqu’un d’adaptable, apte à porter différentes casquettes selon l’étape de développement de sa startup. Un entrepreneur, c’est aussi une personne capable de résoudre des problèmes complexes en faisant preuve d’innovation. Le goût pour l’exploration, c’est-à-dire tester et retester des hypothèses, qui peuvent s’avérer fructueuses ou non, fait appel à une patience et une force d’esprit que tout le monde ne possède pas. Ces qualités se retrouvent souvent chez les ingénieurs ou les scientifiques.

C’est ce que démontre, avec grande pédagogie et rigueur, cet ouvrage écrit par Bruno Martinaud et Alain Bloch. Ces deux érudits de l’entrepreneuriat se sont directement inspirés de leurs expériences et de leurs rencontres, durant leurs carrières, notamment au sein du MSc X-HEC Entrepreneurs, master commun entre l’École polytechnique et HEC Paris qu’ils ont cofondé il y a cinq ans.

Toute la richesse de cet ouvrage repose sur la transmission de leur savoir. Savoir qu’ils ont auparavant transmis à leurs élèves, propulsant par exemple un simple projet étudiant élaboré dans une salle de classe au statut de start-up, ou même de licorne. Leurs expériences et rencontres les ont menés à un constat : les entrepreneurs manquent souvent de connaissances sur les nombreuses étapes de la croissance de leur projet, mais ont également besoin d’être mieux guidés pour leur propre évolution personnelle.

Ce livre retrace ainsi les nombreuses phases qui constituent la création et la montée en puissance d’une start-up au travers d’études de cas. Des start-ups qui ont rencontré des difficultés mais ont réussi à les surmonter. Je suis fier de constater que certaines start-ups citées dans cet ouvrage ont été fondées par des diplômés de l’École polytechnique. Je pense notamment à Feetme, qui applique l’innovation technologique à la neuropathie ; à Dreem, qui utilise l’Internet des objets pour améliorer le sommeil ; à Wingly, le « BlaBlaCar du ciel » ; ou encore à PayFit, un logiciel de gestion de la paie et des ressources humaines, devenue licorne en janvier 2022.

Je me réjouis de la publication de ce livre, qui vient s’ajouter aux nombreuses collaborations qui existent entre l’École polytechnique et HEC Paris. Ces deux écoles d’excellence joignent souvent leurs expertises, respectivement en sciences et en business/management, afin de créer des projets misant sur la pluridisciplinarité. En 2020, l’Institut polytechnique de Paris, dont l’X fait partie, et HEC Paris ont créé Hi! PARIS, un centre interdisciplinaire spécialisé en intelligence artificielle et science des données. Ce centre valorise notamment la place des doctorants, dont nous ambitionnons de doubler le nombre, et plus largement de la recherche scientifique, dans l’innovation en intelligence artificielle et science des données. C’est la valorisation et l’exploitation de cette recherche qui pourront permettre le développement de start-up françaises, tout en misant sur des écosystèmes nationaux, champions de l’innovation : le plateau de Saclay et Paris. Et c’est finalement ce que rappelle cet ouvrage : nous avons des atouts et des talents en France qui ne demandent qu’à être développés, afin de mener l’Europe au même niveau que les États-Unis ou la Chine. Pour y parvenir, les programmes de formation en entrepreneuriat tels que le MSc X-HEC Entrepreneurs doivent se poursuivre et s’entourer d’experts comme Bruno Martinaud et Alain Bloch.

ÉRIC LABAYE,
PRÉSIDENT DE L’ÉCOLE POLYTECHNIQUE ET DE L’INSTITUT
POLYTECHNIQUE DE PARIS

Avant-propos

De l’entrepreneuriat à l’enseignement de l’entrepreneuriat

Comme l’évoquent dans leurs préfaces respectives Éloïc Peyrache et Éric Labaye, nous avons fusionné en 2018 nos deux formations pour créer le MSc X-HEC Entrepreneurs. Deux programmes si différents en apparence, l’un porteur de 40 ans d’histoire, et l’autre à peine âgé de 8 ans, et pourtant si proches dans leur ambition et dans leurs valeurs. Cette initiative a constitué le cadre dans lequel le présent ouvrage est né.

HEC Entrepreneurs

C’est la spécialisation de dernière année la plus populaire parmi les étudiants : non seulement l’entrepreneuriat est devenu en quelques années sur le campus de Jouy-en-Josas un must, supplantant les parcours plus traditionnels jusque-là les plus prisés, comme les grands cabinets de conseil type McKinsey ou BCG, mais en plus le programme offre une pédagogie unique en son genre dans ce temple de l’académisme qu’est devenu HEC Paris. Une pédagogie active que le fondateur du programme, le professeur Robert Papin, passé par les nageurs de combat avant de réussir l’agrégation d’économie et de gestion et de soutenir une thèse de droit, longtemps vu par ses collègues comme une sorte de trublion et d’électron libre, a imposée en 35 ans de carrière mais aussi de lutte pour défendre sa pédagogie controversée. Qu’on en juge : le strict minimum de cours en salle mais, en revanche, trois séminaires successifs de cinq semaines où les étudiants sont confrontés dans l’action à des situations réelles.

D’abord un séminaire création où des équipes de trois étudiants vont travailler sur une idée apportée par un entrepreneur expérimenté et à partir de laquelle ils vont construire un projet qu’il leur faudra défendre devant un premier jury de venture capitalists, puis un second jury une semaine plus tard d’entrepreneurs ayant fait la preuve de leurs talents. Première séquence qui les confronte à la réalité et qui… les sort du campus ! Immédiatement après, un séminaire redressement, où cette fois les étudiants, toujours par équipe de trois, vont plonger dans des entreprises ayant effectivement déclaré leur cessation des paiements pour y construire un plan de redressement, tutoré par l’administrateur judiciaire en charge du dossier devant le tribunal de commerce compétent. Une sorte de douche froide après l’exaltation du séminaire création pour rappeler aux entrepreneurs en herbe que les voies de l’entrepreneuriat sont sinon impénétrables, au moins semées d’embûches et quelquefois de lourdes déceptions. Éros et Thanatos en somme, successivement, et avec à peine deux ou trois jours de transition entre l’ivresse du succès et la roche tarpéienne.

Enfin, un dernier séminaire¹, le séminaire reprise, permettait aux étudiants de se familiariser aux côtés d’un cadre d’entreprise, le plus souvent en milieu de carrière, avec les méandres du rachat d’entreprise : évaluation de la cible, négociation avec le vendeur, étude du financement, plan d’action à court et moyen terme…

Le master Innovation technologique et Entrepreneuriat

Parti d’un cours devenu un master, les enseignements de l’entrepreneuriat à l’X ont été construits sur une triple constatation. Tout d’abord la science et la technologie sont à l’origine de nombre d’innovations à fort potentiel. Ensuite, la combinaison des vagues technologiques qui traversent le monde (intelligence artificielle − IA, blockchain, informatique quantique), et des enjeux de réchauffement climatique et d’épuisement des ressources de notre planète sont des défis dont doivent se saisir nos étudiants et qui s’imposent comme une mission prioritaire pour nous enseignants. Et, enfin, face à ces enjeux, on observe que très peu de nos chercheurs en France et plus largement en Europe sont motivés par l’entrepreneuriat − c’est là une faiblesse majeure dans la valorisation de notre recherche.

Dès lors, l’idée de mettre en face de résultats de sciences, des étudiants qui comprennent le sujet et sont motivés par le fait de le convertir en un projet à impact a émergé naturellement.

C’est ainsi que ce programme a démarré au sein de l’École polytechnique. Il se développe sur deux années, la première consacrée à l’acquisition d’une spécialisation scientifique et des fondamentaux de l’entrepreneuriat technologique, et la deuxième à la mise en pratique des bases du développement d’une start-up Deep Tech. L’accent y est également mis sur l’apprentissage dans l’action autour de projets réels, sur l’ouverture internationale (un programme d’échange avec UC Berkeley développé dès 2013) et sur la pluridisciplinarité (tel le cours en Fablab avec des designers et des étudiants de Business School).

Le MSc X-HEC Entrepreneurs

Au-delà des différences de positionnement, ces deux programmes présentent une complémentarité profonde des savoir-faire et une grande communauté de vision :

Complémentarité entre la maîtrise des fondamentaux de l’entrepreneuriat, sculptée au fil des années par les séminaires, ainsi que les projets du côté de HEC et, pour l’École polytechnique, dans les méthodologies liées à l’exploration entrepreneuriale, au cœur des enjeux des start-up Deep Tech mais pertinentes pour tous les projets et dans l’ouverture internationale.

Communauté de vision dans la pédagogie, portée par des entrepreneurs qui sont ensuite venus à l’enseignement sans (trop) perdre leur ADN d’entrepreneurs, et qui gèrent leurs activités comme tels, au service du programme et mus par la seule motivation de proposer la meilleure expérience possible.

D’où l’idée improbable, compliquée, mais tellement attractive de les fusionner. Ce qui fut fait en 2018, autour de quelques principes fondateurs forts : la pédagogie par l’action, un focus sur l’entrepreneur plus que sur l’entreprise, la diversité et la pluridisciplinarité au sein des équipes et des enseignements, et avec l’ouverture au monde comme horizon de pensée.

L’enjeu de la croissance rapide

De nombreuses start-up sont aujourd’hui sorties de ces initiatives, certaines devenues licornes. Source de satisfaction pour les enseignants que nous sommes et qui à elle seule pourrait justifier tous les efforts fournis… si le tableau n’était, en apparence, très légèrement assombri par la constatation que beaucoup de ces opportunités prometteuses portées par des étudiants de talent que nous voyons éclore, n’arrivent pas à concrétiser les promesses et le potentiel initial. L’académique y verra un effet direct du principe de sélection naturelle qui fait que certains s’adaptent, survivent et dominent et d’autres n’y arrivent pas. Mais les entrepreneurs que nous sommes restés ne peuvent s’empêcher d’y voir une faille à combler dans notre mission, le « job to be done », conduisant à se demander si nous préparons bien nos étudiants non seulement à la création mais à l’ensemble des défis qui surviendront au fil du temps.

Cette question est devenue un projet de recherche à la faveur du premier confinement de 2020. Nous avons interviewé, à cette occasion, de nombreux entrepreneurs, issus de nos institutions et en dehors, jeunes, moins jeunes, français, européens, américains, asiatiques. Plus nous creusions le sujet, plus nous réalisions combien nous l’avions mal compris, mal appréhendé et… mal enseigné (voir l’effet Dunning-Kruger, chapitre 9). L’enjeu de formation s’est alors transformé en un travail plus général autour de la compréhension de la croissance d’un projet entrepreneurial, dont nous avons souhaité partager les résultats saillants dans le présent ouvrage…

1Cette séquence création/redressement/reprise a été remplacée dans l’actuel programme X-HEC Entrepreneurs que les auteurs ont cofondé par un triptyque start-up/scale-up/recovery.

Introduction

Naviguer en eaux entrepreneuriales

Que Dieu accompagne ton périple

Nous sommes le 3 août 1492, sur le port de Palos de la Frontera, situé sur la côte atlantique andalouse. Une douce brise balaie le rivage et secoue les voiles des trois navires à quai. Des hommes s’affairent, on charge vivres, eau et provisions diverses pour un long voyage. Il règne cette atmosphère fébrile, mélange de peur et d’excitation, qui caractérise les grandes expéditions. On va partir vers l’inconnu, plein d’espoirs et de rêves…

Depuis peu, l’Espagne a chassé les Maures et vient de reconquérir son territoire ; elle a besoin de nouvelles routes commerciales pour son développement. Le chef de cette audacieuse expédition s’est pourtant heurté à de nombreux refus de financer son voyage. Il a tenté de convaincre Jean II, le roi du Portugal, les villes de Venise, de Gènes, puis la cour d’Angleterre. Tout le monde a dit non. Il a ensuite sollicité Isabelle de Castille qui a décliné deux fois. Puis, peu à peu gagnée par l’insistance et la force de conviction de son audacieux interlocuteur, elle finit par accepter.

Et c’est ainsi que, missionné par les très catholiques Isabelle de Castille et Ferdinand d’Aragon, persuadé que la distance qui sépare l’Europe de l’Asie est de 5 000 km, le chef de l’expédition, Christophe Colomb, part avec quatre-vingt-dix membres d’équipages et trois vaisseaux, avec pour objectif de trouver une route vers les Indes en passant par l’Ouest.

Là s’arrête l’évocation de cette histoire que nous connaissons tous. Christophe Colomb va découvrir (ou redécouvrir selon les perspectives historiques) non pas une route vers les Indes mais les Amériques, ouvrant une nouvelle ère dans le développement du monde. Ce qui nous intéresse dans le présent propos n’est pas tant l’histoire de Christophe Colomb que son périple, lequel est, sous de multiples aspects, une véritable parabole de l’aventure entrepreneuriale.

C’est une mission exploratoire, et l’entrepreneur qui se lance est, au sens le plus plein du terme, un explorateur. Il a l’intuition d’une opportunité avec souvent peu de justifications tangibles, armé au départ de sa seule foi – nécessairement irrationnelle à ce stade – dans le fait qu’il va réussir.

Le projet s’est construit sur des prémisses fausses, consistant dans le cas de Christophe Colomb à notoirement sous-évaluer la distance entre l’Europe et l’Asie. Cette méconnaissance des difficultés réelles est également une caractéristique de l’entrepreneur qui se lance. Il a en lui cette croyance qui lui souffle qu’il va y arriver, et, sous l’effet de biais cognitifs maintenant bien connus, il sous-estime inconsciemment les difficultés du projet.

Dans cette aventure qui part sur des bases erronées, la persévérance est alors l’une des clés de succès de l’explorateur. Essayer jusqu’à ce que cela marche ! Avant le démarrage de l’expédition il faut réunir les moyens nécessaires, convaincre, et ensuite, une fois le projet lancé, il faut tenir et persévérer alors que les vivres commencent à manquer.

Bien sûr, à côté de la persévérance, la frugalité prévaut. Il s’agit d’économiser les ressources afin de continuer à chercher jusqu’à ce que l’on trouve.

Ensuite, l’entrepreneur et l’explorateur sont associés au succès de l’aventure. Ainsi Christophe Colomb avait-il réussi à convaincre les Rois Catholiques de lui donner le titre de Vice-Roi des territoires qu’il découvrirait, un dixième des richesses que l’on en retirait, ainsi qu’un huitième des profits de l’expédition.

De manière intéressante, l’expédition de Christophe Colomb est également reconnue comme l’une des premières aventures ayant été financée dans un modèle qui relève du capital-risque.

Et enfin, comme souvent dans les projets exploratoires, la mission a fini par trouver ce qu’elle ne cherchait pas, l’Amérique, et non pas une nouvelle route vers les Indes.

Peut-on accompagner l’exploration ?

La question nous est souvent posée. Cette dynamique exploratoire relève en première observation d’une approche purement empirique dont le traitement en salle de classe ou de réunion et a fortiori dans un livre peut paraître largement inutile : l’entrepreneur se lance et gère comme il peut ce qui se passe tout en assimilant les règles de base de la start-up, puis celles de la gestion, du marketing, de la stratégie. L’entrepreneuriat ne s’apprend pas, entend-on régulièrement, il se pratique.

Pourtant pourrait-on observer, la démarche de l’entrepreneur qui cherche est très proche de celle du scientifique dans son laboratoire, lequel, par l’intuition, émet un jeu d’hypothèses qu’il va ensuite soumettre à la validation expérimentale.

Et si de ce processus empirique, il n’est pas vraiment possible de dériver une théorie de la start-up (fort heureusement), il existe, pour autant, des guides de questionnement, des méthodes, des heuristiques pour orienter l’entrepreneur à ce stade.

L’expérimentation, passage obligé de la validation d’une opportunité entrepreneuriale

Un projet est au début un ensemble d’idées pour l’essentiel non validées et la seule méthode pour avancer est l’expérimentation. Dériver de ces prémisses un faisceau de tests permettant de structurer la découverte progressive du territoire. En d’autres termes, essai/erreur, variation/sélection, soit faire ce que la nature a fait depuis plusieurs millions d’années.

Ed Catmul a ainsi résumé, en réponse à une question d’un journaliste, la recette de Pixar¹ qui lui a permis de produire cette incroyable série de blockbusters mondiaux : « going from suck to non suck ». Ce que signifie Ed Catmul derrière cette formule piquante, c’est que Pixar travaille sur des projets qui ne sont, au départ, pas meilleurs que ceux de n’importe quel autre studio d’animation. Mais le talent de Pixar est, partant d’une idée « moyenne », de produire un objet exceptionnel. Et, entre le concept de départ et le résultat, on observe que Pixar applique à un degré extrême cette approche « essai-erreur ». Il y a eu, tout au fil du processus de production, 43 536 variantes de Nemo, 69 562 de Ratatouille, et 98 173 de Wall-E… Voilà le chemin entre l’hypothèse initiale et le succès final.

Des méthodologies existent pour organiser ce processus de tests systématiques, cartographier des territoires d’innovation, et ainsi guider l’entrepreneur dans la première phase de son projet. Esquissées par les approches Customer Development, Lean Start-up et cadrées théoriquement par l’effectuation, elles permettent de cerner les contours de l’opportunité et d’identifier les clients et leur besoin dans un marché potentiel toujours vaste où il est aisé de se perdre.

Donc oui, les principes de l’exploration peuvent se partager et guider l’entrepreneur.

Se forger un modèle mental d’explorateur

Pour explorer, il faut aussi développer un état d’esprit d’explorateur chez nos entrepreneurs, ce qui implique de commencer par changer le rapport au risque. Quand bien même la quête de sens des jeunes générations et les incertitudes du monde d’aujourd’hui contribuent à faire évoluer les comportements, le parcours éducatif de nos étudiants ne les incite toujours pas vraiment à s’exposer, en particulier pour les meilleurs. Il est donc important de faire évoluer cette perspective, de rappeler que les carrières rectilignes n’existent plus, et qu’une expérience entrepreneuriale, dût-elle échouer, constitue désormais une excellente préparation à une vie professionnelle réussie.

Outre la posture, il faut également modeler les schémas de réflexion face à des problèmes complexes que l’on ne comprend pas. L’aventure entrepreneuriale se situe en général dans les zones extrêmes de l’incertitude : ce que je ne sais pas que je ne sais pas contient souvent les clés de mon problème.

Cela veut dire commencer par écouter ceux-là mêmes qui savent (ou croient savoir), ceux qui ont fait, les enseignants seniors, les entrepreneurs expérimentés, les supposés « experts » que nous sommes, afin de cerner l’état de l’art et les bonnes pratiques, mais tout en préservant la possibilité de – parfois – faire exactement l’inverse. Innover consiste fondamentalement à regarder le monde différemment. Dès lors, le vrai apprentissage pour l’innovateur commence lorsqu’il acquiert cette capacité à tordre n’importe quel conseil ou bonne pratique. « Never listen to experts » recommande ainsi Bob Sutton², professeur de management à Stanford.

Cela veut dire aussi s’organiser pour capter les signaux faibles, mettre en place des stratégies pour noter ce qui semble être du bruit non pertinent à l’instant présent mais qui, plus tard, peut-être, sera à l’origine d’un pivot déterminant. Rappelons-nous qu’Instagram, rachetée pour plus d’un milliard de dollars par Facebook a émergé d’un projet de réseau social géolocalisé, Burbn³, développé par Kevin Systrom et Mike Krieger. Ils réussissent à convaincre Baseline Ventures et Andreessen Horowitz d’investir 500 000 dollars pour développer et lancer Burbn. Mais, c’est un échec total, le site n’intéresse personne. Rien ne marche… Rien, si ce n’est une fonction (parmi des centaines d’autres) de partage de photos qui semble cristalliser les usages d’un petit groupe de testeurs. Cette fonction isolée qui seule offrait de la valeur est aujourd’hui Instagram. Le quasi-détail est devenu un succès mondial. Il faut s’imaginer développant un véhicule électrique destiné à concurrencer la Tesla Model 3 pour réaliser in fine que le marché déteste tout… sauf le porte-gobelet. Instagram, succès à 1 milliard de dollars, était le porte-gobelet de Burbn !

En bref, redévelopper le modèle mental des futurs entrepreneurs pour en faire des explorateurs qui n’ont pas peur de s’engager et qui sont prêts à trouver ce qu’ils ne cherchent pas, reste un enjeu. Nous pensons toutefois que cela s’enseigne et se travaille…

Explorateur, la première vie de l’entrepreneur

Et nous arrivons là à la thèse centrale du présent ouvrage. Toute l’ironie douloureuse de l’affaire étant que cette phase exploratoire qui est extraordinairement difficile n’est que le début de l’aventure. La suite est bien différente et surtout beaucoup plus discriminante : les fondations des grands succès entrepreneuriaux se construisent en fait plusieurs années après...