Jeremy Heimans

Henry Timms

Nouveau
(contre)
pouvoir

Convaincre, mobiliser et réussir
dans notre monde hyperconnecté

Traduit de l’anglais (États-Unis)
par Stéphane Roques

www.plon.fr

Titre original : New Power

How Power Works in Our Hyperconnected

World – and How to Make It Work for You

© Jeremy Heimans et Henry Timms, 2018

Publié aux États-Unis en 2018 par Doubleday, une marque de Penguin Books

ISBN édition originale : 978-0-385-54111-4

Édition française publiée par :

© Éditions Plon, un département de Place des Éditeurs, 2019

12, avenue d’Italie

75013 Paris

Tél. : 01 44 16 09 00

Fax : 01 44 16 09 01

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ISBN numérique : 978-2-259-27695-5

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À Brock
À Colleen, Callie et Josiah

Avant-propos
par Jeremy Heimans

L’élection d’Emmanuel Macron fut portée par une vague de ce que l’on appelle « le nouveau pouvoir ». Il sut exploiter avec habileté la déception générale des Français face aux partis politiques établis, en présentant sa candidature comme un mouvement et non comme un parti de plus. Il avait compris que le chemin de la présidence lui imposait de se détacher de l’ancien système du pouvoir (ou de « l’ancien monde », pour reprendre ses propres termes), même s’il en est le produit, par bien des aspects. Comme Barack Obama en 2008, Emmanuel Macron invita les Français à participer à quelque chose de plus grand que lui. Il mobilisa une armée de « Marcheurs » experts en nouvelles technologies, bénévoles en nombre sans précédent, pour frapper aux portes, former des comités locaux et diffuser son message en ligne. Le plus remarquable, étant donné l’essor planétaire du populisme d’extrême gauche et d’extrême droite (notamment en France), c’est qu’il fut le candidat du nouveau pouvoir alors même qu’il prônait une politique centriste conventionnelle, voire insipide, tout sauf populiste.

Cependant, jusqu’ici, l’histoire de ce mandat est celle d’un président contesté – et dans certains cas dépassés – par la dynamique même qui a contribué à son élection. Dans les premiers temps, Emmanuel Macron semble être passé rapidement du rôle de meneur de foules au personnage de « seigneur du Château ». Dans ses commentaires jupitériens, il affirmait apparemment que la présidence française avait besoin de plus de distance et de grandeur, et non d’un surcroît de participation populaire. L’énergie d’En Marche ne fut ni cultivée ni laisser libre de partir dans sa propre direction, de peur que ce mouvement ne se révèle trop difficile à manier ou à contrôler. Très vite, il s’est transformé en un appareil politique bien plus conventionnel, qu’Emmanuel Macron continue à superviser de près. Aujourd’hui, En Marche est par bien des égards encore moins démocratique et participatif que les partis-dinosaures qu’il prétendait remplacer. Bien des leaders du mouvement occupent des postes au sein du gouvernement et n’ont pas eu la possibilité de devenir une force indépendante apte à concrétiser l’énergie des Marcheurs.

Macron le créateur de foule est maintenant pourchassé par la foule. Les « gilets jaunes » sont un phénomène classique du nouveau pouvoir, né et développé sur Facebook, alimenté dans le monde réel par un mouvement de protestation massif qu’il alimente en retour. Radicalement décentralisé, spontané, informe, il se déplace néanmoins comme un courant à travers la société et le monde politique avec une rapidité, une ampleur et une force – rendues possibles par notre monde hyperconnecté – auxquelles l’établissement politique français ne sait comment réagir. Les « gilets jaunes » n’ont rien à voir avec la politique organisée des syndicats ou des groupes écologistes : pas de leader clairement reconnu, par de structure que l’on puisse tenir pour responsable, juguler ou tenter de discréditer. Et au moment précis où le gouvernement semble avoir cerné le problème, le mouvement change de forme. C’est un exemple de ce phénomène que nous décrivons dans tout le livre, qui transforme non seulement la politique mais aussi la culture, les médias et les affaires. Cette transformation, nous avons tous besoin de la comprendre et de l’appréhender, que nous soyons simples particuliers, dirigeants ou institutions.

Aujourd’hui, la France est peut-être le plus intéressant et le plus explosif des laboratoires du nouveau pouvoir dans le monde. À l’heure où nous écrivons ces mots, le président Macron tente de reprendre l’initiative par le biais d’une gigantesque expérience de démocratie participative – le « grand débat national » qui réunit les Français aux quatre coins de l’Hexagone à travers des échanges houleux et passionnés sur l’avenir du pays. Il est frappant de constater que le gouvernement en est la tribune, malgré le ressentiment populaire à l’encontre des institutions politiques de la France. Macron redécouvrira-t-il ces élans du nouveau pouvoir qui l’ont porté à la présidence ? Quant aux forces du nouveau pouvoir, qui ont déclenché l’apparition des « gilets jaunes », mais qui continueront à évoluer et à se métastaser, comment changeront-elles la France et ses institutions toujours plus fragiles ?

Ce livre propose un guide de ce monde nouveau, dont la France nous montre à présent les promesses et les dangers en action. De l’ascension de Trump ou de Bolsonaro au Brexit et à #MeToo, ceux qui ont compris comment exploiter le nouveau pouvoir – souvent de manière tout à fait inattendue – se retrouvent au premier rang.

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Bienvenue dans le monde
du nouveau pouvoir

Le pouvoir, comme l’écrit le philosophe Bertrand Russell, est la « capacité de produire des effets voulus⁽¹⁾¹ ».

Cette capacité est désormais à portée de tous. De nos jours, nous avons la capacité de faire des films, de nous faire des amis ou de gagner de l’argent ; de répandre l’espoir ou de répandre nos idées ; de créer une communauté ou de créer des mouvements ; de répandre la désinformation ou de propager la violence – sur une échelle bien plus grande, d’un impact potentiellement bien plus grand qu’il y a seulement quelques années.

Alors oui, c’est parce que la technologie a évolué. Mais, à dire la vérité, c’est nous qui changeons. Nos comportements et nos espérances changent. Et ceux qui ont compris comment canaliser toute cette énergie et cet appétit produisent les « effets voulus » de Russell, dans des proportions nouvelles, à l’impact extraordinaire.

Qu’on pense aux barons en sweat à capuche qui sont aux commandes de plateformes Internet fortes d’un milliard d’utilisateurs, façonnant nos habitudes, nos émotions et nos opinions quotidiennes. Aux néophytes politiques qui ont soulevé des foules passionnées et remporté d’incroyables victoires. Aux simples particuliers et aux associations qui avancent à grands pas dans ce monde chaotique et hyperconnecté pendant que d’autres décrochent.

Le sujet de ce livre, c’est la meilleure façon de manœuvrer et de prospérer dans un monde défini par l’affrontement et l’équilibre de deux grandes forces. Ces forces, nous les appellerons pouvoir traditionnel et nouveau pouvoir.

Le pouvoir traditionnel fonctionne comme une monnaie. Il est détenu par un petit nombre. Une fois acquis, il est jalousement gardé, et les puissants en ont à revendre. Il est fermé, inaccessible et fondé sur le leadership. Il prend possession des choses, les accapare.

Le nouveau pouvoir opère autrement, comme un courant. Il est conçu par une multitude. Il est ouvert, participatif et fondé sur le partage. Il se déleste des choses, les distribue. Comme l’eau ou l’électricité, c’est dans le jaillissement qu’il acquiert toute sa force. Le but du nouveau pouvoir n’est pas dans l’accumulation, mais dans la circulation.

Pour mieux savoir comment fonctionnent le pouvoir traditionnel et le nouveau pouvoir, voici trois histoires très différentes.

#MeToo contre Harvey Weinstein

Le producteur de films Harvey Weinstein a régné sur Hollywood comme un dieu, remportant prix sur prix au fil des années.

De fait, entre 1966 et 2016, il a fait jeu égal avec Dieu si l’on considère le nombre de fois où son nom fut cité dans un discours de remerciements lors d’une cérémonie des oscars – trente-quatre⁽²⁾. Ses films ont glané plus de trois cents nominations aux oscars⁽³⁾. La reine d’Angleterre l’a élevé au rang de commandeur de l’Empire britannique⁽⁴⁾.

Weinstein a accumulé son pouvoir et l’a dépensé comme une monnaie pour asseoir le statut dont il se targuait : il pouvait créer ou briser une star, avait l’immense capacité de donner le feu vert à un projet ou de l’enterrer. Il a façonné le destin d’une industrie entière – et, en retour, cette industrie l’a protégé alors même qu’il se livrait depuis des dizaines d’années à une litanie d’agressions et de harcèlements sexuels présumés. Il a mis la main sur les médias, entretenant opportunément des relations mutuellement bénéfiques, multipliant les services rendus et les passe-droits⁽⁵⁾. Il a même gagné le prix 2017 du « diseur de vérité » remis par le club de la presse de Los Angeles.

Il s’est entouré d’une armée d’avocats, s’appuyant sur les accords de confidentialité coercitifs qu’il faisait signer à ses collaborateurs et, si nécessaire, versant des sommes d’argent à ses accusatrices. Il a lié partie avec des sociétés privées de surveillance – dont les équipes étaient composées d’anciens espions – pour dénicher des informations sur les femmes et les journalistes qui portaient des accusations contre lui⁽⁶⁾. Les femmes dont il avait fait ses proies gardaient de toute façon le silence, paralysées par la peur justifiée des conséquences pesant sur leur carrière, tandis que les hommes qui avaient pris leur défense n’allaient pas plus loin, refusant de dilapider leur propre pouvoir dans ce combat.

Si Harvey Weinstein et le système clos et hiérarchique qui l’a soutenu sont révélateurs des rouages familiers du pouvoir traditionnel, la chute de Weinstein, et surtout ce qui s’est passé après, est très révélatrice du fonctionnement du nouveau pouvoir, et de son importance.

Les jours suivants, de nouvelles révélations ont été faites sur Weinstein et ses accusatrices, poussant la comédienne Alyssa Milano à partager le hashtag #MeToo pour encourager les femmes à raconter leurs histoires de harcèlement et d’agression sexuels sur Twitter. Terri Conn y fut sensible. Quand elle n’était qu’une jeune actrice de soap opera d’une vingtaine d’années, elle s’était vu proposer par le réalisateur James Toback un rendez-vous à Central Park pour discuter d’un rôle. Une fois sur place, raconta-t-elle sur CNN, il l’agressa sexuellement⁽⁷⁾.

Elle refoula ce souvenir pendant des années. Mais quand Harvey Weinstein attira tous les regards, et que le mouvement #MeToo prit de l’ampleur, il refit surface. Elle finit par en parler avec son mari, et prit la décision d’agir. Elle commença par chercher sur Twitter des femmes qui auraient utilisé les hashtags #MeToo et #JamesToback. Elle en trouva dont l’histoire était terriblement proche de la sienne. Ensemble, elles créèrent un groupe privé sur Twitter pour se soutenir mutuellement et trouver d’autres victimes⁽⁸⁾. Des membres de ce groupe témoignèrent alors de ce qui leur était arrivé auprès d’un journaliste du Los Angeles Times. Quelques jours après la publication d’un article, plus de trois cents femmes racontaient leur expérience personnelle avec Toback⁽⁹⁾.

La démarche de Terri Conn n’en fut qu’une parmi beaucoup d’autres. Près d’un million de tweets utilisèrent le hashtag #MeToo en quarante-huit heures. En un seul jour, 12 millions de commentaires, posts et réactions furent mis en ligne sur Facebook⁽¹⁰⁾.

Le mouvement #MeToo s’est propagé à travers le monde comme un courant, et différentes communautés l’adaptèrent à leurs propres cibles. En France, il fut rebaptisé #BalanceTonPorc, une campagne destinée à dénoncer publiquement les harceleurs⁽¹¹⁾. En Italie, des femmes racontèrent leur expérience sous l’intitulé #QuelleVoltaChe (« La fois où »). Puis cela se propagea d’un milieu professionnel à un autre. Des membres du Congrès américain révélèrent qu’elles aussi avaient été harcelées par leurs collègues. Le ministre de la Défense britannique fut poussé à la démission⁽¹²⁾.

Le Parlement européen aussi fut touché par le mouvement #MeToo⁽¹³⁾. Des personnalités du monde économique furent dénoncées et renversées. Des manifestations se multiplièrent dans les rues des villes du monde entier, de Paris à Vancouver. L’Inde a débattu de la nécessité de dénoncer le comportement prédateur de professeurs de renom⁽¹⁴⁾. Un article paru dans le China Daily suggérant que le harcèlement et les agressions sexuelles sur le lieu de travail n’existaient qu’en Occident fut retiré après une vague de critiques en ligne⁽¹⁵⁾.

Personne n’a pris la tête de ce mouvement, et personne n’a su exactement ce qu’il allait devenir. #MeToo était né dix ans auparavant grâce à l’action de Tarana Burke, militante de terrain, qui encouragea les femmes noires ayant subi une agression sexuelle à partager leur expérience, « de pair à pair », avec d’autres victimes⁽¹⁶⁾. Mais cette fois, le mouvement semble n’appartenir à personne – ce qui fait toute sa force. Chacun s’en empare, des designers entreprenants qui créent des bijoux « Me Too »⁽¹⁷⁾ aux aspirants politiciens qui défendent #MeToo pour mieux en récupérer l’énergie.

La chose la plus frappante à propos de #MeToo fut la sensation de pouvoir qu’elle donna à ses participants : beaucoup de ceux qui se sentaient depuis des années impuissants à décourager leurs agresseurs, ou avaient peur de mesures de rétorsion, trouvèrent soudain le courage de les affronter. Chaque histoire individuelle était renforcée par le jaillissement d’un courant bien plus large. Chaque acte de courage individuel était, en réalité, le fait d’une multitude.

La patiente contre le médecin

Le médecin leva les yeux de son ordinateur, stupéfait. « Où avez-vous appris ce mot ? C’est une terminologie propre aux médecins. Depuis quand avez-vous fait la fac de médecine ? Je ne veux plus que vous soyez ma patiente si vous allez sur Internet pêcher des informations que vous n’êtes pas censée connaître. »

Puis le médecin renvoya sa patiente.

Le gros mot en question était « tonico-clonique ». Sa patiente lui avait fait savoir qu’elle pensait avoir subi une crise généralisée secondaire de type tonico-clonique. (Dans le passé, elle et son médecin avaient qualifié ces épisodes d’« absences », autant de crises chroniques qui suscitaient chez elle une forte inquiétude.)

Cette patiente s’était renseignée sur sa maladie grâce à PatientsLikeMe, communauté en ligne de plus de 500 000 personnes souffrant de plus de 2 700 maladies, chacune d’elles partageant ses antécédents médicaux et ses expériences personnelles avec les autres membres de la plateforme, créant des dizaines de millions de données⁽¹⁸⁾. Considérons cela comme un groupe de soutien massif, une communauté du savoir, et une banque de données, qui formeraient une entité unique. Des patients de la plateforme ont même lancé ensemble un appel participatif pour mener à bien un traitement expérimental au lithium en un temps infime au regard de ce que cela aurait demandé à l’Agence de sécurité du médicament.

Letitia Browne-James, autre membre de la communauté, est tombée sur PatientsLikeMe alors qu’elle était « désespérée »⁽¹⁹⁾. Elle avait souffert d’épilepsie toute sa vie, subissant fréquemment des crises handicapantes qui ne faisaient qu’empirer. Elle avait peur de faire une crise à l’école ou à l’église, pendant qu’elle jouait ou chantait, ou, une fois grande, lors d’un rendez-vous amoureux.

Après avoir rencontré son futur mari, Jonah James Jr., elle s’inquiéta pour le jour de son mariage. « J’ai prié de toutes mes forces, demandant à Dieu de faire en sorte que je puisse traverser cette journée sans faire de crise », dit-elle.

Alors que son neurologue continuait de lui prescrire les mêmes vieux traitements, elle se mit à échanger avec des membres de la communauté sur la plateforme, comprit pourquoi certains médicaments n’agissaient pas, et tâcha de savoir quelles autres possibilités s’offraient à elle. Pleine d’espoir, elle eut vent des bienfaits d’une opération du cerveau pour traiter les victimes d’épilepsie. Elle découvrit que 83 % des patients souffrant du même mal qu’elle sur la plateforme tiraient un bilan positif de ce type d’intervention, alors même que son médecin n’avait jamais abordé le sujet avec elle.

C’est donc la patiente qui renvoya son médecin. Après lui avoir annoncé qu’elle se séparait de lui, elle lui demanda le nom d’un épileptologue – spécialiste dont elle n’avait appris l’existence qu’au contact de sa communauté de patients. Le médecin chercha parmi des documents sur son bureau et lui donna un nom. Elle fut atterrée. « Il disposait de cette information depuis le début », dit-elle.

Letitia fut opérée. Elle n’a plus fait de crise depuis cinq ans. Et a conseillé beaucoup d’autres personnes sur PatientsLikeMe, les aidant à devenir maîtres de leur santé.

Les médecins de ces histoires vivent dans un monde régi par le pouvoir traditionnel. Ils ont suivi une formation d’élite pour développer leur expertise. Pour une bonne raison : ils traitent de questions de vie ou de mort. Mais ce faisant, ils ont pris l’habitude de jouer les cerbères du savoir médical, cultivant la distance avec leurs patients au moyen d’un jargon de mots composés et d’ordonnances cryptiques. Les patients, eux, ont découvert le nouveau pouvoir. Ils décident d’agir pour améliorer leur état de santé, entourés – et ralliés – par une foule de semblables. Ils tentent des choses, s’échangent des articles de journaux, suivent mutuellement leurs progrès. Ils partagent leurs informations, leurs idées, leur compassion. Leur monde s’est ouvert – et aucun médecin ne peut plus faire rentrer de force ce génie dans sa lampe.

L’étudiante et le ministère de l’Intérieur

Aqsa Mahmood grandit dans une famille de musulmans modérés en Écosse. Elle fit sa scolarité dans de bonnes écoles privées et voua un culte à Harry Potter. On disait d’elle qu’elle n’était même pas capable de savoir quel bus prendre pour aller au centre-ville de Glasgow.

Pourtant, au fil du temps, elle se radicalisa dans sa chambre, découvrant sur Internet un obscur écosystème de contenu persuasif et de recruteurs attractifs. Puis, un jour de novembre, alors qu’elle venait d’avoir dix-neuf ans, elle disparut. Quand ses parents eurent enfin de ses nouvelles, quatre jours plus tard, elle les appelait depuis la frontière syrienne⁽²⁰⁾.

Mais ce n’est pas tout. Après avoir été recrutée par l’État islamique, elle devint recruteuse à son tour, maîtrisant les outils de l’engagement en ligne et incitant d’autres personnes à suivre son exemple. Elle élabora un étroit réseau d’échanges « de pair à pair » avec d’autres filles, envoyant ses encouragements et prodiguant des conseils pratiques à des aspirantes djihadistes qui se préparaient à faire le voyage en Syrie : « Si je n’avais qu’une seule chose à te conseiller de prendre avec toi, ce serait de l’huile de coco bio (prends-en peut-être un flacon supplémentaire pour moi mdr). C’est un produit vraiment utile pour plein d’usages – hydratant corporel/huile pour les cheveux, etc⁽²¹⁾. » Quand trois jeunes filles sans histoires et appréciées de Bethnal Green, à Londres, préparèrent en secret leur propre départ, c’est Aqsa Mahmood qu’elles contactèrent sur Twitter⁽²²⁾.

Si les méthodes d’Aqsa faisaient appel à une relation d’intimité, « de pair à pair », pour attirer de nouvelles recrues, le gouvernement américain choisit une approche bien différente pour tenter de les en dissuader. Il fit imprimer des milliers de dessins de recrues de l’État islamique poussées de force dans des hachoirs à viande et les fit larguer par un F16 au-dessus des bastions de l’État islamique en Syrie (une approche largement répandue un siècle avant, pendant la Grande Guerre)⁽²³⁾. Il eut aussi recours à une approche numérique, pour tenter d’égaler la ruse déployée en ligne par l’État islamique, créant un compte Twitter au contenu dogmatique – arborant le sceau menaçant du ministère des Affaires étrangères – qui exhortait ainsi les djihadistes potentiels : « Réfléchissez bien ! Faites demi-tour⁽²⁴⁾ ! » Ce n’est peut-être pas le message le plus persuasif pour éloigner du précipice les radicalisés.

Là encore, nous sommes à la croisée du pouvoir traditionnel et du nouveau pouvoir. Le gouvernement américain s’appuyait sur le manuel éprouvé des stratégies du pouvoir traditionnel, se servant de sa position de supériorité pour faire littéralement tomber du ciel des idées. Même quand il se sert des réseaux sociaux, son postulat n’est pas de convaincre, mais d’ordonner. Aqsa agit de façon bien différente. Son réseau de fortune, qui fait dangereusement tache d’huile, est participatif, et induit des relations « de pair à pair ». Son fonctionnement n’est pas vertical mais horizontal, d’une fille à l’autre. C’est la forme la plus efficace du nouveau pouvoir, et la plus terrifiante.

Les ingrédients du nouveau pouvoir

Ce que le mouvement #MeToo, nos patients et une lycéenne écossaise ont tous en commun, c’est d’avoir compris comment se servir des outils actuels pour canaliser une soif grandissante de participation.

Les gens ont toujours voulu prendre part au cours du monde. À travers l’histoire, des mouvements ont émergé, des gens se sont organisés collectivement, des communautés ont construit des structures collaboratives pour créer des cultures et faire du commerce. De tout temps, une dialectique s’est articulée entre organisation ascendante et descendante, entre hiérarchie et réseau.

Mais, jusqu’à récemment, les occasions que nous avions de participer et de créer des foyers d’agitation étaient beaucoup plus limitées. Grâce au don d’ubiquité que nous offre aujourd’hui la connectivité, nous pouvons nous rassembler et nous organiser sans considération de frontière géographique, avec une forte capacité de diffusion, une rapidité et une portée sans précédent. Cette hyperconnectivité a donné naissance à de nouveaux modèles et mentalités qui façonnent notre époque, comme nous le verrons dans les pages qui suivent. C’est ce qu’il y a de vraiment nouveau dans le « nouveau pouvoir ».

Un fil populaire sur Reddit, la plateforme de partage, lança un appel à partager des souvenirs d’enfance des années 1990, une époque qui nous semble très lointaine aujourd’hui⁽²⁵⁾. Pour ceux qui les avaient connues, les posts furent une chaleureuse source de nostalgie. Pour ceux qui n’étaient alors pas encore nés, ils dressaient le tableau d’un monde inconnu : l’angoisse de l’attente de votre photo pour l’album de fin d’année, qui était « la seule occasion de voir une photo de soi et de ses amis à l’école ». On n’avait droit qu’à un essai, et on ne savait jamais quelle tête on aurait. La nervosité qui était la nôtre quand on appelait la station de radio locale pour demander la diffusion de notre chanson préférée, et l’attente, les doigts au-dessus de la touche « Rec » du magnéto, pour l’enregistrer dès qu’elle passerait. L’excitation que l’on ressentait en s’arrêtant au vidéoclub pour louer une cassette sur le chemin du retour à la maison. La frustration que l’on éprouvait à la bibliothèque en s’apercevant que le seul livre qu’il nous fallait avait déjà été emprunté ou que, « en principe, il devait être dans les rayonnages mais restait introuvable ». La corvée des maths sans calculatrice, parce qu’elle était interdite au motif implacable que « vous n’aurez pas tout le temps une calculatrice dans la poche quand vous serez grands ».

Bien sûr, nous disposons désormais de bien plus qu’une simple calculatrice dans notre poche. Dans le monde actuel, nous mettons la main (littéralement) sur ce que nous voyons comme de nouveaux moyens de participation. Et cela ne consiste pas seulement à changer ce que nous pouvons faire, mais change aussi notre vision de l’engagement.

Ces nouveaux moyens de participation – et l’impression d’efficacité accrue qui les accompagne – sont un ingrédient clé de certains des modèles les plus influents de notre époque : de grandes sociétés comme Airbnb et Uber, le chinois WeChat, ou Facebook ; de mouvements contestataires comme Black Lives Matter², de systèmes open source comme GitHub ; et de réseaux terroristes comme l’État islamique. Tous sont des catalyseurs du nouveau pouvoir.

Considérons-les comme des modèles de nouveau pouvoir. Un modèle de nouveau pouvoir fonctionne grâce à l’activité de la multitude – sans qui ces modèles ne sont que des réceptacles vides. Par contraste, les modèles du pouvoir traditionnel fonctionnent grâce à ce que les personnes ou les organisations possèdent, savent ou contrôlent au détriment des autres – une fois que les modèles du pouvoir traditionnel perdent cela, ils perdent leur avantage. Les modèles du pouvoir traditionnel ne nous laissent le choix qu’entre l’obéissance (payer nos impôts, faire nos devoirs) ou la consommation. Les modèles du nouveau pouvoir nous demandent et nous permettent plus : le partage d’idées nouvelles, la création de nouveaux contenus (comme sur YouTube) ou de biens (comme sur Etsy), voire la formation d’une communauté (il suffit de penser à la propagation des mouvements de résistance numérique contre la présidence de Trump).

Pour saisir la différence essentielle entre les modèles du nouveau pouvoir et du pouvoir traditionnel, on peut penser à la différence entre les deux plus grands jeux vidéo de tous les temps, Tetris et Minecraft.

Tout le monde se souvient sans doute du jeu de briques Tetris, qui connut un succès foudroyant sur la Gameboy, dans les années 1990. Son principe était simple. Des briques tombaient du haut de l’écran, et la mission du joueur consistait à les imbriquer en lignes. Elles tombaient de plus en plus vite jusqu’à ce que le joueur soit dépassé. Dans la logique du pouvoir traditionnel, le joueur avait un rôle limité, et le système était imbattable.

Les modèles du nouveau pouvoir obéissent plus à la logique de Minecraft, le deuxième plus grand jeu de tous les temps⁽²⁶⁾. Comme Tetris, c’est un simple jeu de briques. Mais les règles sont tout autres. Au lieu de s’appuyer sur un modèle descendant, c’est un jeu dont le modèle est ascendant, où les joueurs du monde entier créent des mondes ensemble, une brique après l’autre. Il repose entièrement sur l’énergie participative. Dans le monde de Minecraft, on trouve des maisons, des temples et des supermarchés ; des dragons, des grottes, des bateaux, des fermes et des montagnes russes ; des ordinateurs fonctionnels conçus par des ingénieurs ; des feux de forêt, des donjons, des cinémas, des poules, et des stades. Les joueurs fixent les règles et se fixent leurs propres missions. Il n’existe aucun « mode d’emploi » ; les joueurs apprennent par l’exemple – et souvent par les vidéos maison. Certains joueurs (connus sous le nom de « moddeurs ») se voient même confier la responsabilité de modifier la nature du jeu lui-même. Sans l’action des joueurs, Minecraft est un terrain en friche. L’une des dynamiques clés du monde actuel est l’incompréhension mutuelle entre ceux qui ont grandi dans la tradition de Tetris et ceux qui se sont forgé un état d’esprit à la Minecraft.

La mission de ce livre

L’avenir consistera en une bataille pour la mobilisation. Les simples particuliers, les leaders et les organisations qui émergeront seront les plus à même de canaliser l’énergie participative de ceux qui les entourent – pour le meilleur, le pire, et le futile.

Cela compte dans la vie quotidienne de chacun d’entre nous

Depuis que nous avons exposé ces idées dans la Harvard Business Review, cela a été une source d’inspiration de voir des gens issus de tant de milieux différents s’en servir pour imaginer le monde sous un nouveau jour, des bibliothécaires aux diplomates, en passant par les professionnels de la santé. Dans les chapitres suivants, nous raconterons l’histoire d’organisations et d’individus qui comprennent ces nouvelles dynamiques. Nous analyserons la façon dont la société Lego a sauvé sa marque en se tournant vers le public. Nous comprendrons comment TED est passé du statut de simple conférence à celui de l’une des plus grandes communautés d’idées au monde. Nous verrons comment le pape François tente de modifier la nature de son Église en donnant du pouvoir à ses fidèles.

Nous présenterons aussi d’autres exemples moins connus : des regroupements d’infirmières pour limiter le poids de la bureaucratie et améliorer le quotidien de leurs patients (et leur propre sentiment de satisfaction professionnelle) ; un constructeur automobile qui se tourne vers sa clientèle pour concevoir ses véhicules ; un média populaire, bâti, fondé et façonné par ses lecteurs.

Que l’on soit un historien désireux de partager son savoir sur le monde postvérité, un parent d’élève décidé à se faire élire au conseil d’établissement, ou un créateur qui cherche à lancer un nouveau produit, il y a tout un éventail de nouvelles possibilités spécifiques que les personnes et les entreprises ont besoin de découvrir.

Les compétences en question sont trop souvent associées à tort avec l’autopromotion sur Facebook ou Snapchat pour les nuls. Mais le nouveau pouvoir, c’est bien plus que de simples nouveaux outils ou technologies. Comme nous l’a démontré le ministère des Affaires étrangères américain dans sa passe d’armes numérique perdue contre l’État islamique, beaucoup déploient encore ces nouveaux modes de participation d’une façon profondément représentative du pouvoir traditionnel. Le sujet de ce livre, c’est une autre approche de l’exercice du pouvoir, et un autre état d’esprit, qui peuvent être déployés même quand des outils et des plateformes spécifiques sont passés de mode. Comment avoir des idées que le public s’approprie, fortifie, et diffuse ? Comment œuvrer efficacement dans une organisation au sein de laquelle vos pairs (peut-être plus jeunes que vous) ont intégré des valeurs du nouveau pouvoir, comme la transparence radicale ou le feedback permanent ? Comment créer une institution qui entretienne un soutien de masse durable dans un monde où la mobilisation est fluctuante et éphémère ? Comment passer du pouvoir traditionnel au nouveau pouvoir ? Et quand le pouvoir traditionnel produira-t-il de meilleurs résultats ?

Ce livre répondra à ces questions – et à d’autres encore –, citant l’exemple de certaines des réussites les plus exaltantes du nouveau pouvoir à travers le monde (et de certaines des histoires les plus édifiantes).

Cela compte pour la société dans son ensemble

Le nouveau pouvoir est là pour durer et il est, dans bien des secteurs d’activité, sur la pente ascendante. Mis entre de bonnes mains, il fait des merveilles : le crowdsourcing dans les procès de trafics de drogue ; le développement à vitesse grand V des mouvements porteurs de messages d’amour et de compassion. Pourtant, mis entre de mauvaises mains, comme nous le voyons avec l’État islamique ou les hordes grandissantes de suprémacistes blancs, ces mêmes compétences peuvent être destructrices. Les outils qui nous rapprochent peuvent aussi nous éloigner.

Ceux qui bâtissent et coordonnent de vastes plateformes s’inspirant du nouveau pouvoir sont devenus nos nouvelles élites. Ces leaders utilisent souvent des éléments de langage propres à la multitude – « partage », « ouverture », « connexion » – mais, dans les faits, c’est une autre histoire. Prenons l’exemple de Facebook, la plateforme issue du nouveau pouvoir que la plupart d’entre nous connaissent le mieux. Malgré tous les « likes » et « smileys » que nous créons en faisant appel à ce que la compagnie nomme notre « pouvoir de partage », les 2 milliards d’utilisateurs de Facebook n’ont aucune part dans l’immense valeur économique créée par la plateforme. Ni leur mot à dire sur sa gouvernance. Et aucun droit de regard sur l’algorithme dont nous savons qu’il influence notre humeur, notre estime de soi, voire certaines élections. Loin du paradis bio et libre de l’Internet imaginé par les pionniers, nous avons de plus en plus l’impression de vivre dans un monde de fermes participatives, où un nombre restreint de grandes plateformes ont clôturé, et récolté à leur profit exclusif, les activités quotidiennes de milliards de personnes.

Les enjeux sont aussi de taille pour la démocratie. Beaucoup ont espéré que l’émergence des réseaux sociaux permettrait à elle seule l’effondrement des dictatures. Mais, de fait, une nouvelle espèce d’homme fort s’élève dans plusieurs régions du monde, boostée par les outils mêmes dont certains croyaient qu’ils ne pouvaient que servir la démocratie. Voyez Donald Trump. Il a pris la tête de l’immense armée décentralisée des réseaux sociaux qui s’inspirait de ses idées – et qui en retour a fourni à Trump de nouveaux sujets et angles d’attaque. Leur relation repose sur une profonde symbiose. Il a retweeté les messages de ses supporteurs les plus extrémistes⁽²⁷⁾. Il a proposé de payer les frais d’avocat de ses partisans quand ils agressaient physiquement ses opposants lors de ses meetings⁽²⁸⁾. Il a déchaîné la motivation de ses suiveurs, non en s’appuyant sur des arguments, mais en les poussant à agir conformément à ses valeurs. Il est une sorte d’homme fort des plateformes, maîtrisant les techniques du nouveau pouvoir à des fins autoritaires.

Dans les chapitres suivants, nous expliquerons les dynamiques qui rendent possibles l’existence des fermes participatives comme celle des hommes forts des plateformes. À l’inverse, nous présenterons aussi l’histoire de leurs antidotes : ces nouveaux modèles qui donnent et distribuent réellement du pouvoir au plus grand nombre, y compris aux moins puissants d’entre nous. Nous rencontrerons des pionniers qui imaginent des façons de réinventer la démocratie, pas de la saper, et font passer les citoyens du statut d’exclus du système vaguement hostiles à celui de copropriétaires et de rouages essentiels du processus de gouvernance. Nous parlerons aussi d’institutions traditionnelles des secteurs vitaux de la société, qui ont fait le choix difficile de passer du pouvoir traditionnel au nouveau pouvoir. Nous espérons que ce livre fournira à tous ceux qui se battent pour un monde plus ouvert, démocratique et pluraliste les outils nécessaires pour y arriver.

Ce livre s’appuie sur les expériences nous ayant conduits à créer des modèles de nouveau pouvoir et à accroître le champ participatif. Henry a lancé #GivingTuesday, mème philanthropique devenu mouvement, qui récolte des centaines de millions de dollars au profit d’associations caritatives à travers le monde⁽²⁹⁾. Jeremy, alors qu’il n’avait qu’une vingtaine d’années, a créé en Australie, son pays natal, un mouvement politique fondé sur la technologie et qui, une fois devenu le plus important du pays, a contribué au lancement de nombreux autres mouvements à travers le monde via son association Purpose, dont le siège est à New York⁽³⁰⁾. Nous avons vu de près le potentiel et les écueils du nouveau pouvoir, et voulons désormais partager ce que nous avons appris. Nous travaillons ensemble, et nous engageons dans des affaires et auprès de communautés, pour mieux connaître ce qui change, les causes de ce changement et la contribution que chacun d’entre nous peut lui apporter.

Dans les pages qui suivent, nous partagerons le fruit de nos découvertes.

Notes

1. Les notes chiffrées se trouvent en fin de volume (NdE).

2. « Les vies des Noirs comptent » est un mouvement militant afro-américain qui se mobilise contre la violence ainsi que le racisme systémique envers les Noirs. (Toutes les notes de bas de page sont du traducteur.)

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La pensée du pouvoir traditionnel…,
la pensée du nouveau pouvoir

« Le laboratoire est mon monde » vs « le monde est mon laboratoire »

Le centre spatial Lyndon B. Johnson de la NASA est légendaire pour sa capacité à relever les plus grands défis. Quand les astronautes d’Apollo ont envoyé le message : « Houston, on a un souci », c’est le centre spatial Johnson qu’ils ont appelé.

Mais, en 2010, la NASA a été menacée de voir le Congrès procéder à des coupes budgétaires, remettant implicitement en question son utilité. Son prétendu manque d’imagination était aussi sous le feu des critiques. Comme le directeur scientifique du centre Johnson l’a expliqué à ses troupes : « Le quartier général nous dit que nous ne sommes pas assez innovants, il faut leur prouver qu’ils se trompent⁽¹⁾. »

Ils se mirent donc à expérimenter ce qu’on appela l’« innovation partagée ». L’innovation partagée est un concept consistant à enrôler le public pour trouver une solution à un problème posé. Contrairement à la méthode du pouvoir traditionnel, où un nombre restreint d’experts a un accès exclusif aux outils, données et machines, le but de l’innovation partagée est d’inviter tout le monde à participer. L’histoire des tentatives d’ouverture de la NASA découle des recherches et des idées de la professeure de NYU Hila Lifshitz-Assaf. Elle a passé trois ans au sein de l’agence ; une petite souris en pleine période de changement radical – et de tensions⁽²⁾.

La démarche du centre spatial Johnson fut menée par la Direction scientifique de la vie dans l’espace, sous la supervision du docteur et chirurgien de l’aérospatiale Jeffrey Davis. La direction a sélectionné quatorze défis de recherche et de développement stratégiques et les a présentés sur des plateformes d’innovation partagée pour les soumettre au monde. Trois mille personnes de quatre-vingts pays ont répondu, entre experts reconnus et amateurs du dimanche enthousiastes⁽³⁾.

Les résultats initiaux furent impressionnants. Le cycle traditionnel typique de R&D (recherche et développement) était de trois à cinq ans, pourtant le public résolut les problèmes posés dans une période allant de trois à six mois. Et non seulement le public proposa des solutions plus rapidement, à bien meilleur marché, mais la qualité de leur contribution dépassa sensiblement les attentes⁽⁴⁾.

L’une des solutions se distingua des autres jusqu’à devenir le symbole des promesses d’une telle approche. Elle s’attaquait à un grave problème d’héliophysique : la difficulté de prévoir efficacement les éruptions solaires. Les éruptions solaires sont d’énormes explosions d’énergie du Soleil qui se dirigent vers la Terre à près de 5 millions de kilomètres/heure. Évidemment, parvenir à les éviter est une priorité absolue pour ceux qui voyagent dans le système solaire. Et pourtant, malgré le travail abattu par les experts à travers le monde – à la NASA et ailleurs –, les meilleurs modèles permettaient leur prévision avec une ou deux heures d’avance et un taux de fiabilité de 50 % seulement.

Et voilà que Bruce Cragin, ingénieur en télécommunications du New Hampshire en préretraite, qui n’était même pas héliophysicien et n’avait accès à aucun outil aussi sophistiqué que ceux de la NASA, soumit un algorithme qui permit leur prévision avec huit heures d’avance, et un taux de fiabilité de 75 %⁽⁵⁾.

Cette percée provoqua une immense vague d’enthousiasme au sein des équipes dirigeantes de la NASA, attirant l’attention des médias nationaux, piquant même la curiosité de la Maison Blanche. La NASA mit donc les bouchées doubles.

Jeffrey Davis mit en place un groupe beaucoup plus large et lança un groupe de travail spécial pour unifier l’équipe autour des promesses de cette nouvelle approche. La journée commença dans l’effervescence et par une déclaration audacieuse de l’un des responsables du groupe : « Cela nous donne de l’avance sur de nombreuses organisations – voire toutes les organisations du monde, par bien des aspects – qui tentent d’explorer la voie de l’innovation partagée⁽⁶⁾. » Mais au lieu de soulever une vague d’enthousiasme, la réunion se termina dans la confusion. Lifshitz-Assaf décrit ce qui se passa au sein du groupe : « Les tensions, débats et forces qui se sont déchaînés ce jour-là ont débouché sur une trajectoire bien différente de celle qui était prévue. L’intensité des peurs et des résistances exprimées dans la pièce tout au long de la journée fut extraordinaire⁽⁷⁾. » La traduction sans fard de cette analyse académique pourrait être : « Tout le monde a perdu les pédales. »

Que s’était-il passé ? Pourquoi une occasion prometteuse avait-elle mené à un ressentiment et une division si intenses ? Les mois suivants, Davis et son équipe, vexés mais déterminés, accentuèrent leurs efforts en faveur de l’innovation partagée. Et deux factions bien différentes commencèrent à se former.

Un camp n’y vit qu’une perte de temps, une nuisance et une menace. Ils maugréèrent contre l’impact budgétaire du nouveau travail. Ils pinaillèrent sur des détails techniques. Certains refusèrent de discuter des problèmes qu’ils rencontraient, « craignant que cela ne puisse se transformer en défi à relever pour l’innovation partagée⁽⁸⁾ ». Certains jouèrent les saboteurs, dissuadant leurs collègues d’y prendre part. D’autres se montrèrent enthousiastes, mais ne donnèrent au public qu’un minimum de détails sur lesquels travailler et snobèrent ses idées quand il les leur soumit. Une équipe tomba même dans le déni le plus complet, « cachant le fait qu’elle participait au projet d’innovation partagée⁽⁹⁾ ».

L’autre camp y vit une chance. Elle créa de nouveaux procédés et de nouvelles approches pour tirer le meilleur du public. Elle inventa des outils qui permettaient à l’information d’entrer et de sortir de ses labos sous forme de flux. Certains oublièrent leurs attributions officielles pour créer une « NASA ouverte⁽¹⁰⁾ », nouvelle unité dédiée à la collecte du travail accompli. Une équipe fonda le désormais annuel « Hackaton des apps de l’aérospatiale⁽¹¹⁾ » – peut-être la plus complète de toutes ces tentatives – qui en 2017 rassembla 25 000 personnes dans 187 lieux de 69 pays pendant trois jours pour se frotter à certains des défis les plus pointus de l’aérospatiale. Une autre conçut une plateforme ouverte pour échanger avec une communauté d’experts de l’aérospatiale et de citoyens scientifiques du monde entier. Cet appétit pour l’innovation partagée à la NASA s’est tellement développé qu’il y a désormais un conseiller programme en chef au bureau du directeur scientifique, dont la responsabilité est que les participants les plus intéressants deviennent une sorte de valeur ajoutée pour toute l’agence.

Dans une institution du passé, on aurait pu croire que cette division était due à la peur des nouvelles technologies. Mais ce n’était clairement pas le cas. Après tout, ces gens étaient ingénieurs en aérospatiale. Pas plus que leurs divisions n’étaient une question d’âge. Ou d’expérience. Ou de réputation. Les membres des deux camps se ressemblaient beaucoup.

Ce qu’il y avait derrière cette grande ligne de partage, c’était deux façons de penser radicalement différentes.

Le premier groupe avait ce qu’on appelle des valeurs héritées du pouvoir traditionnel. Elles venaient d’un monde où la frontière était nettement tracée entre « nous » et « eux », où seuls ceux qui étaient patentés et accrédités par leur labo avaient les moyens de résoudre les mystères de l’univers. Comme l’expliqua un scientifique chevronné, la résistance à l’innovation partagée « est vraiment un facteur intrinsèque ; tout, dans l’histoire de la méthode scientifique, va à son encontre… Dans notre formation, la méthode scientifique permettant de résoudre un problème était : je prends connaissance de toutes ces informations, je les synthétise, je les analyse et j’en tire une conclusion, s’en remettre à autrui pour les résoudre est donc une forme de tricherie⁽¹²⁾ ! ».

Ce groupe croyait profondément à la valeur de l’expertise. Sa propre identité vient d’une tradition qui vénérait les moments de génie individuel. Archimède bondissant de son bain. Newton recevant une pomme sur la tête. Leur instinct les poussait à amasser des informations sur leur travail, pas à les soumettre à l’examen d’une multitude non qualifiée qui ne suivait sans doute pas les règles établies de l’enquête et du débat scientifiques. Ils avaient de bonnes raisons d’être sceptiques : nombre d’expériences de l’innovation partagée et du partage des sources ont échoué. Ces gens-là, dans bien des cas, se dévouaient depuis plusieurs décennies à la NASA – et n’avaient pas l’intention de laisser un dilettante s’immiscer et les supplanter. Ils avaient durement gagné leurs privilèges et leurs connaissances professionnelles. On est la somme de ce que l’on amasse.

De façon révélatrice, Lifshitz-Assaf note que, lorsque les membres de ce groupe étaient interrogés sur l’innovation partagée, ils commençaient souvent – sans y être incités – par dire « pourquoi ils avaient intégré la NASA, qui ils étaient et quelle était leur formation⁽¹³⁾ ». Ils parlaient d’abord de leur directeur de thèse, sortaient leurs articles de recherche et montraient les divers artefacts professionnels accumulés au cours de leur carrière, témoins de nombreuses années de dur labeur. Ce qu’elle trouvait bizarre, évidemment, c’était que « l’objet de [ses] questions, ce n’était pas eux, mais l’innovation partagée⁽¹⁴⁾ ».

L’appel au public, concluait-elle, représentait une menace à leur identité profonde. C’était un groupe pour qui la réponse à « Houston, on a un souci » n’aurait jamais pu être : « Tenez bon, Apollo, on va partager nos informations et voir si un ingénieur des télécommunications en préretraite du New Hampshire a une idée. »

Les membres du deuxième groupe avaient des valeurs héritées du nouveau pouvoir. Ils étaient plus ouverts à la collaboration, croyaient en la possibilité d’une sagesse de la foule, à laquelle ils voulaient ouvrir leur monde pour qu’elle se joigne à eux. Ils décidèrent que leurs équipes seraient plus fortes s’ils trouvaient un moyen de créer de discrètes missions auxquelles n’importe qui pourrait contribuer. Pour ce groupe, même les discussions devant la machine à café se mirent à changer de nature. Une des anecdotes les plus connues est celle d’un ingénieur qui voulait identifier l’origine d’un nouvel ustensile médical révolutionnaire utilisable dans la station spatiale internationale, et la trouva en allant sur YouTube. Ces scientifiques cessèrent de penser : « Le labo est mon monde⁽¹⁵⁾ » et se mirent à penser : « Le monde est mon labo ».

Il était une fois deux états d’esprit

Il n’y a pas qu’à la NASA que s’affrontent les valeurs du pouvoir traditionnel et du nouveau pouvoir. Plus globalement, deux états d’esprit très différents se livrent bataille dans le monde actuel.

Le XXe siècle s’est construit sur un modèle pyramidal. La société a été imaginée comme un grand moteur, alimenté par un enchevêtrement de bureaucraties et de compagnies géantes. Pour continuer de faire tourner le moteur, les citoyens ordinaires avaient un rôle à jouer modeste et formaté, mais essentiel. Faire ses trous à la perceuse. Dire ses prières. Apprendre ses tables de multiplication. Faire son service militaire. Prendre la pose pour la photo de son album de fin d’année. Nombre d’entre nous étaient relativement contents de jouer un rôle mineur dans un processus de plus grande envergure. Pourtant, l’émergence du nouveau pouvoir change les normes et les croyances que nous avons sur le fonctionnement du monde et la place qui nous est assignée. Plus nous nous engageons dans des modèles issus du nouveau pouvoir, plus ces normes changent. De fait, ce qui émerge – et c’est d’autant plus visible chez les moins de trente ans (qui représentent aujourd’hui plus de la moitié de la population mondiale) – est une espérance d’un nouvel ordre : le droit inaliénable à participer.

La créatrice sur YouTube – et son robuste cortège de followers – considère que sa place dans le monde est plus celle d’une créatrice que d’une consommatrice. Quelqu’un qui gagne sa vie comme « producteur » pour TaskRabbit, Lyft ou un autre service à la demande aura tendance à faire moins confiance aux intermédiaires économiques traditionnels, à être plus sceptique. Une employée qui connaît le frisson d’une créativité illimitée et d’une validation immédiate par sa communauté en ligne peut trouver l’ordinaire de ses attributions quotidiennes au bureau, qui font rarement l’objet de commentaires de la part de son supérieur, particulièrement peu épanouissant. Une citoyenne qui s’investit corps et âme dans un projet participatif qu’elle a défendu dans son quartier peut vite déchanter et se désintéresser d’une cause quand ses contacts avec les autorités locales se résument à des convocations et de la paperasse. Les expériences participatives se multiplient dans nos vies, façonnant toujours plus un mode de pensée inspiré du nouveau pouvoir.