Avant-propos

Positionnement

Le positionnement n’a pas varié depuis la première édition de cet ouvrage, parue en 1995 : être le manuel de référence des étudiants qui suivent un cursus marketing faisant appel aux études de marché, tout en étant le support indispensable des professionnels des études.

Le domaine couvert est vaste et complexe. Pour traiter le sujet, trois approches étaient envisageables :

• L’approche du généraliste, centrée sur une description rapide des principales techniques.

• L’approche du spécialiste, fondée sur une présentation approfondie des méthodes indispensables à une bonne maîtrise du domaine.

• L’approche du chercheur, reposant sur une analyse exhaustive et minutieuse des outils et démarches d’études disponibles à ce jour.

Nous avons délibérément opté pour une perspective de spécialiste, pour combler le vide qui existe entre les ouvrages d’introduction aux études de marché, forcément sommaires, et ceux orientés vers la recherche, plus proches de préoccupations académiques.

Nous y avons ajouté un regard pragmatique : faire une étude de marché, c’est nécessairement réaliser des compromis, compte tenu du budget, de la pression du temps et des exigences du client.

Nous nous attacherons à dégager les points forts et les limites des techniques, à formuler des recommandations simples pour faciliter leur mise en œuvre. Nous souhaitons aussi faciliter l’appropriation des résultats par les clients en montrant, pas à pas, comment formuler un bon projet et comment interpréter les résultats d’une étude de marché.

Objectifs

Notre objectif majeur est de donner au lecteur un bagage méthodologique solide et une maîtrise réelle du domaine des études, de façon à :

• Être capable de choisir la technique d’étude la plus adéquate, selon la nature du problème posé et en fonction du coût et des difficultés de mise en œuvre.

• Pouvoir réaliser de bout en bout une démarche complète d’étude, depuis l’identification du problème, en passant par la collecte et le traitement des données, jusqu’à la présentation et la mise en œuvre du rapport d’étude.

• Savoir négocier avec un institut d’études de marché, bien gérer l’appel d’offres et comprendre les recommandations formulées.

Notre volonté est d’atteindre ces objectifs en gardant un langage accessible au plus grand nombre, mais sans transiger sur la nécessaire rigueur qui s’impose pour toute démarche d’étude sérieuse.

Cibles visées

À qui est plus particulièrement destiné cet ouvrage ? Notre positionnement le destine prioritairement à trois types de publics :

• Les élèves des écoles de management et les étudiants des universités/IAE.

• Les chargés d’études en entreprise ou en institut.

• Les managers Marketing d’entreprise ou d’administration et les acheteurs d’études.

Une cinquième édition actualisée pour suivre la digitalisation des études de marché

Depuis 2015, date de la précédente édition, le mouvement vers la digitalisation, observé depuis le début des années 2000, exerce un impact de plus en plus marqué sur les études de marché. Ce mouvement ne remet pas en cause les fondements des techniques qualitatives et quantitatives, mais il conduit à un phénomène de banalisation : tout le monde, ou presque, peut faire aujourd’hui gratuitement sa propre étude sur Internet. Cela induit également une lutte par les coûts très sévère pour les instituts. Une dernière conséquence est la poursuite de l’accélération temporelle et de la pression vers « l’immédiateté » : les délais de réponse, entre la demande d’étude et les résultats, se calculent maintenant en jours, voire en heures, alors qu’il y a quelques années, on raisonnait en semaines, sinon en mois.

Cette cinquième édition se devait de prendre en compte ces nouveaux éléments de contexte. Nous l’avons fait tout au long de cet ouvrage, avec de nombreux nouveaux focus sur : les panels en accès libre ou open access (chapitre 2), les études « Do It Yourself » et les logiciels d’études en accès libre (chapitre 3), les plateformes de co-création (chapitre 5), l’observation digitalisée, avec le suivi du mouvement des yeux, les logiciels de reconnaissance des émotions faciales, la vidéographie réalisée à partir de caméras digitalisées ou de smartphones (chapitre 6), les images en réalité virtuelle, les « six words stories » diffusées sur les réseaux sociaux, la photo-élicitation et la méthode de l’Album On Line (chapitre 7), la construction du questionnaire et l’administration en ligne (chapitres 9 et 10), ce que la massification des données (le big data) change en termes d’opportunités, mais aussi de risques pour les études (chapitre 14), les nouvelles méthodes mixtes, qualitatives et quantitatives, notamment fsQCA (chapitre 15).

Enfin, cet ouvrage se termine logiquement par la présentation des résultats d’une étude, conclusions et recommandations. Nous avons introduit, toujours dans la lignée de la digitalisation des études, un nouveau paragraphe sur la présentation orale des datas, avec les tableaux de bord digitalisés (dashboard), l’infographie et de manière plus large, les techniques de visualisation des données (dataviz).

Le lecteur trouvera par ailleurs en fin d’ouvrage un guide statistique ainsi qu’un panorama des principales tables et lois statistiques.

Bonne lecture !

Introduction

Lundi, 8 heures 30. M. Moyen s’informe des nouvelles du jour.

Quoi de neuf ce matin ? « 50 % des Français trempent leurs tartines le matin dans le café au lait », « La cote de popularité du Premier ministre a baissé de 3 points », « 32 kilos de nourriture et 15 litres de boissons sont stockés en moyenne par chaque Français », « L’indice CAC 40 évolue autour des 5 000 points selon les prévisions économiques ». Que faut-il penser de tout cela ?

Lundi, 10 heures 30. Une journée de Mme Moyenne.

Mme Moyenne, citoyenne inconnue mais « représentative de la population française âgée de plus de 18 ans » est vaguement irritée par le troisième e-mail de relance du « questionnaire-concours » de la société BVI ; d’autant que son smartphone sonne, et un téléopérateur de l’institut IDSOS souhaite lui poser 8 questions concernant son degré de satisfaction après son dernier séjour au Club Océan. Pourquoi tout cela ?

Enquêtes, sondages d’opinion, questionnaires, panels, baromètres...

Largement popularisés et utilisés par les médias, tous ces termes font partie du vocabulaire de base des études de marché. D’abord désorienté par la multiplicité des appellations, le profane est ensuite rapidement saturé par l’avalanche de résultats d’études ésotériques diffusés par les télévisions, journaux et radios. Que faut-il penser de tout cela ?

Qu’est-ce qu’une étude de marché ? Sont-elles sérieuses ? Quand faut-il en entreprendre une ? Peuvent-elles se tromper ? Combien coûtent-elles ? Comment réaliser une étude sérieuse ? C’est à ce genre de questions que cet ouvrage souhaite répondre, au fur et à mesure de ses divers chapitres.

Qu’est-ce qu’une étude de marché ?

Parmi les questions précédentes, il en est une à laquelle nous devons répondre sans tarder, pour cerner le périmètre de cet ouvrage : qu’est-ce qu’une étude de marché ? L’ESOMAR, l’Association européenne des études de marché, a d’abord proposé la définition suivante :

« Les études de marché ont pour objectif d’analyser les marchés de produits et de services de toute nature. Elles consistent en particulier à étudier de façon systématique le comportement, les attitudes et les opinions des personnes physiques et morales(1). »

Les études d’opinion, souvent dénommées à tort « sondages d’opinion », ne sont qu’une variété d’étude, où le marché mesuré est celui de l’opinion d’un public sur un sujet d’ordre politique, socioculturel ou moral. En d’autres termes, le mot marché doit être accepté dans son sens large ; il englobe tout aussi bien des produits ou des services, gratuits ou payants, que des jugements de valeur propres à l’individu.

L’ESOMAR a révisé sa définition récemment : « L’étude de marché, qui inclut également l’étude des opinions, est la collecte et l’interprétation systématique d’informations sur des individus ou des organisations, par l’utilisation de techniques ou de méthodes analytiques ou statistiques issues des sciences sociales, dans le but d’éclairer ou d’appuyer une décision marketing. »(2) Elle l’a ensuite complétée en insistant sur sa valeur ajoutée(3) : « Écouter les gens, analyser l’information pour aider les organisations à prendre de meilleures décisions et réduire les risques ; analyser et interpréter les données pour construire de l’information et de la connaissance qui peuvent être utilisées pour prédire, par exemple, de futurs évènements, actions ou comportements. »

L’analyse de ces différents éléments met en relief trois caractéristiques qui constitueront notre propre définition. Une étude de marché, c’est :

1 – un objectif, centré sur la compréhension et la résolution d’un problème de nature marketing,

2 – le choix raisonné d’une ou de plusieurs techniques de collecte et d’analyse, cohérentes par rapport à l’objectif,

3 – une valeur ajoutée, concrétisée par la production et l’analyse d’informations utiles pour réduire les risques de décisions ultérieures.

Le parcours d’obstacles du chargé d’études

Pour résoudre correctement le problème formulé au départ, c’est-à-dire atteindre l’objectif, le responsable de l’étude doit suivre un itinéraire rigoureux. Le déroulement des opérations est rythmé en quatre grandes étapes que l’on peut schématiser ainsi :

– Étape 1 : Réflexions préalables à l’étude, pour comprendre la véritable nature du problème posé par le demandeur de l’étude, et pour choisir la démarche d’étude la plus adéquate.

– Étape 2 : Collecte et rassemblement des informations nécessaires pour résoudre le problème, opération dénommée par les professionnels « terrain de l’étude ».

– Étape 3 : Analyse des données recueillies afin d’étayer les futures conclusions.

– Étape 4 : Rédaction du rapport d’étude pour dégager les informations majeures et, le cas échéant, proposer des recommandations sur les décisions à prendre.

Plan de l’ouvrage

Dans un souci pédagogique, l’ouvrage se structurera à la fois autour de ces quatre grandes étapes, et adoptera la dichotomie utilisée par les professionnels qui distinguent la démarche qualitative et la démarche quantitative lors de la phase de terrain et d’analyse des données. Le plan adopté est retracé dans la figure de la page suivante qui servira de trame à ce livre.

Les réflexions préalables à l’étude

Le chargé d’études commence par démêler le problème posé par le demandeur, pour en cerner la véritable nature (chapitre 1). Puis il fait le point sur les informations déjà disponibles et les analyse afin d’affiner son jugement (chapitre 2). Alors seulement le projet d’étude, véritable plan de manœuvre, est rédigé. Ce document précise notamment la démarche de la future étude qui, selon la nature du problème initial, opte pour une démarche qualitative ou quantitative et, parfois, combine les deux (chapitre 3).

Les quatre grandes phases d’une étude de marché

La démarche d’étude qualitative

Les techniques d’investigation qualitatives sont suffisamment spécifiques, tant dans leur façon de recueillir les informations que dans l’analyse des données, pour que la plupart des instituts d’études indiquent s’ils se considèrent comme spécialistes de cette approche. Nous les avons organisées en quatre pôles, en indiquant pour chacun d’entre eux comment réaliser le terrain et analyser les informations collectées. Nous traiterons d’abord les multiples formes de l’investigation individuelle (chapitre 4) ; puis les différentes investigations fondées sur les interactions de groupe (chapitre 5) et les investigations faisant appel à l’observation (chapitre 6). Nous terminerons par les techniques visant à rechercher et à interpréter le sens d’un comportement de consommation (chapitre 7).

La démarche d’étude quantitative

Deuxième grande famille d’études, l’approche quantitative repose sur une méthodologie plus structurée et rigide que sa concurrente qualitative. Les phases de terrain et d’analyse des données sont plus facilement séparables. Les techniques quantitatives reposent sur un plan d’échantillonnage (chapitre 8), sur la rédaction d’un questionnaire, véritable clé de voûte de cette démarche (chapitre 9), et sur l’administration sur le terrain de ce questionnaire (chapitre 10). L’analyse des données s’appuie sur une vaste panoplie d’outils statistiques. Les plus simples décrivent les informations à partir de calculs de fréquences ou de moyenne (chapitre 11). Les tests statistiques, techniques plus performantes, permettent de savoir si des différences apparentes sont réelles ou probablement dues au fait du hasard (chapitre 12). Les analyses de régression et de corrélation simples vérifient l’existence de relations significatives entre deux variables (chapitre 13). Les analyses multivariées, telles que l’analyse factorielle, la régression multiple, la typologie prennent simultanément en compte plusieurs variables pour tenter de dégager une structure commune dans les données ou pour établir des relations de dépendance entre divers groupes de variables (chapitre 14). Nous terminerons en élargissant notre périmètre aux méthodes qui relèvent de la recherche marketing et qui font largement appel à l’expérimentation et à la modélisation (mesures conjointes, plans d’expérience, analyse de variance, modèle d’équations structurelles) : ce sera l’objet du chapitre 15.

Conclusions, rapport d’étude

Au fur et à mesure de l’avancement des traitements des données, le chargé d’études dégage progressivement des éléments de réponse aux questions qui ont motivé l’investigation. La synthèse de ces analyses forme l’ossature du rapport remis au demandeur du travail ; ce document, généralement présenté par oral, doit clairement préparer et servir de base aux futures décisions managériales (conclusions et recommandations).

Tests de connaissance

À la fin de chaque chapitre, le lecteur pourra auto-évaluer ses connaissances. Le corrigé de ces tests est disponible en ligne sur le site Vuibert.fr (https://www.vuibert.fr/site/405255).

Première partie
Réflexions préalables à l’étude

Cette première partie de l’ouvrage, consacrée à la présentation des réflexions et des travaux préalables au démarrage de l’étude, se fonde sur trois étapes séquentielles : la formulation du problème (chapitre 1), les études préparatoires (chapitre 2) et le projet d’étude (chapitre 3).

Le novice sous-estime généralement l’importance de ces phases préparatoires, au détriment des opérations de collecte et d’analyse des informations. Pourtant, le chargé d’études confirmé sait, par expérience, que ces trois étapes sont déterminantes pour la réussite globale du processus.

Chapitre 1
Cadrage de l’étude

Dynamitez vos certitudes...
A. SOLÉ

Cadrer une étude c’est définir correctement le périmètre des investigations. Cela commence par une analyse minutieuse du problème posé, puis, le cas échéant, par une reformulation. En effet, selon un adage bien connu, un problème bien formulé est déjà à moitié résolu. Si tel est bien le cas, ce chapitre montre au lecteur pourquoi bon nombre de problèmes ne sont finalement pas résolus de manière satisfaisante...

Le chargé d’études néophyte est parfois surpris par la manière dont le problème est posé par le manager : exprimé de manière vague, en quelques lignes, ou, au contraire, développé de manière excessive, embrassant des pans entiers de stratégie marketing. De manière surprenante, lors des discussions préliminaires, des suggestions concernant les résultats attendus sont parfois énoncées. Nous verrons au cours de ce chapitre les raisons pour lesquelles la compréhension du problème, puis la définition des objectifs de l’étude ne sont pas si faciles à réaliser. Comme le montre la figure 1.1., nous réaliserons cela en deux temps : analyse du problème à résoudre, puis compréhension de l’objectif de l’étude.

Figure 1.1. Plan du chapitre

I. Analyse du problème à résoudre

L’étude de marché met trois partenaires en présence : le demandeur, le réalisateur et l’utilisateur des résultats.

– Le demandeur est généralement un dirigeant ou un cadre d’une organisation : entreprise, administration, collectivité territoriale, association, syndicat, etc.

– Le réalisateur, appelé chargé d’études, est membre de l’organisation ou appartient à un institut extérieur qui se voit confier l’étude. C’est l’expert technique, à la fois architecte, puisqu’il dessine le plan de l’étude (la méthodologie), et conducteur de travaux, parce qu’il supervise chaque étape de sa réalisation. Il faut ajouter que celui-ci peut, à son tour, sous-traiter une part de l’étude à un ou plusieurs prestataires extérieurs : la réalisation du terrain (entretiens, réunion de groupe) et les traitements statistiques sont souvent externalisés.

– L’utilisateur est variable : il peut s’agir des dirigeants ou des cadres qui sont à l’origine de la demande initiale, mais aussi des clients ou des membres de l’organisation. Ainsi, les résultats des études d’audience (radios ou télévisions) sont largement diffusés auprès des annonceurs et agences publicitaires potentiels pour les convaincre de confier leur budget publicitaire.

A. Émergence du problème

Un problème surgit généralement quand un manager est confronté à une décision incertaine. L’incertitude existe lorsque celui-ci envisage plusieurs solutions ou événements sans pouvoir déterminer lequel est préférable. Or la valeur ajoutée de l’étude de marché est la réduction de l’incertitude du décideur par la production d’informations utilisables pour résoudre un problème spécifique. Les renseignements fournis permettent d’évaluer les risques associés à chaque solution, par exemple :

« Quels sont les risques d’échec respectifs d’un lancement de produit effectué avec l’emballage A, B ou C ? »

« Quel prix retenir pour le lancement : 1,50 euro, 1,75 euro ou 1,80 euro ? »

Dans cette perspective, un des critères d’appréciation de l’efficacité d’une étude réside dans sa capacité à orienter le manager vers les « bonnes » décisions.

Lorsque le problème à résoudre atteint un seuil critique, c’est-à-dire quand le décideur perçoit que les conséquences (financières, commerciales, organisationnelles, etc.) découlant d’un mauvais choix seront néfastes et durables, l’étude s’impose comme une solution possible pour réduire les risques.

B. Perception managériale du problème et questions d’étude

1. Perspectives différentes

La dissociation des rôles entre réalisateur et utilisateur des résultats est une source naturelle de malentendus. Les questions du manager sont souvent pragmatiques et orientées vers la prise de décision : il attend de l’étude des réponses claires pour réduire l’incertitude initiale. Face à cela, la première préoccupation du chargé d’études est de comprendre et de décomposer le problème posé, puis d’évaluer comment le résoudre sur le plan méthodologique.

La plupart du temps, le demandeur fournit une quantité d’informations suffisante pour guider le chargé d’études. En effet, grâce à sa connaissance du marché et de l’environnement de son entreprise, le manager a une idée ou une intime conviction sur les causes majeures du problème rencontré. De ce fait, le néophyte a tendance à considérer qu’il s’agit là du véritable et unique problème à résoudre. En s’arrêtant à cette première vision des choses, le chargé d’études risque fort de partir sur une fausse piste. Après avoir sélectionné la méthodologie convenable, il peut découvrir en cours de route que le véritable problème se situait ailleurs.

Exemple

Imaginons le cas suivant. Monsieur Businaisse est directeur général d’une importante société de casques hi-fi sans fil destinés aux mélomanes exigeants. Depuis quelque temps, Monsieur Businaisse voit ses parts de marché s’éroder et son chiffre d’affaires stagner. Il demande alors à Mademoiselle Jouvencelle, responsable de recherche marketing, « une petite étude pour découvrir les causes de cette situation ». Ainsi posé, le problème n’est pas directement soluble, car il ne permet pas d’orienter les futures investigations. Pour répondre à cette question managériale, il existe en effet un faisceau de réponses possibles qui constituent autant d’hypothèses de travail, donc autant de sujets potentiels d’études.

En se fondant sur sa bonne connaissance des sites de vente sur Internet, acquise au cours d’un emploi précédent, Monsieur Businaisse est persuadé que la mévente actuelle vient d’un prix de vente public trop élevé par rapport à la concurrence. En oubliant que cette information n’est qu’une simple hypothèse, Mademoiselle Jouvencelle opte pour une méthode d’investigation fondée sur l’observation : elle relève les prix pratiqués par les principaux concurrents sur les différents sites de vente en ligne qui proposent des casques hi-fi. L’analyse des résultats est claire : ce n’est pas un problème de prix. En formulant cette conclusion, la chargée d’étude va probablement s’attirer la réflexion suivante : « Alors, puisqu’il ne s’agit pas d’un problème de prix, vous allez certainement me dire maintenant quelle est la cause, que j’ignore toujours, de la mévente actuelle. Après tout, c’est bien l’objectif que je vous ai fixé, non ? »

Nous avons réuni, dans la figure 1.2., quelques exemples courants de préoccupations managériales et leurs traductions possibles en questions d’étude. On notera la multiplicité des orientations découlant d’une interrogation managériale en apparence fort simple. Une part importante du métier de responsable d’études réside dans sa capacité à sélectionner « la » ou « les » bonnes questions parmi une foule d’investigations possibles. Les rencontres préliminaires avec les demandeurs et utilisateurs des travaux sont souvent indispensables pour effectuer une conversion correcte des préoccupations managériales en choix d’étude.

2. Divergence sur l’utilité des études

D’autres filtres, de nature plus psychologique, influent sur la perception du problème posé. En effet, selon les managers, l’estimation de valeur ajoutée offerte par les études de marché est très variable : les positions vont du refus pur et simple à la confiance inébranlable.

Les opinions négatives se fondent sur le postulat que, dans de nombreux domaines, les études de marché n’offrent pas de garanties pour une bonne décision. L’intuition et l’expérience seraient préférables. Le problème est que si l’on suit son intuition, c’est bien beau, mais encore faut-il qu’elle ne vous trompe pas ! Certes, quand on s’appelle Steve Jobs, patron d’Apple, on peut aligner des succès formidables (iTunes, iPod, iPhone, iBook, iPad, etc.). Dès lors, quand un tel patron visionnaire affirme qu’il ne fait pas d’études de marché, une telle déclaration met sérieusement en question la valeur ajoutée des études (voir Retour d’expérience 1.1.).

Figure 1.2. Problèmes de management et questions d’étude

Questions managériales initiales

Questions d’étude envisageables

Quelle est l’efficacité de la campagne de publicité faite pour la marque X ?

– Estimer les scores de mémorisation et d’agrément selon les médias.
– Comparer (toutes choses égales par ailleurs) les ventes avant et après la campagne de publicité.

Quel est le marché potentiel d’un nouveau service de dépannage à domicile ?

– Déterminer les meilleures cibles.
– Estimer les intentions d’achats.

Faut-il proposer le GPS en série ou en option sur une voiture ?

– Déterminer si cet avantage correspond à une attente déterminante.

– Mesurer les variations des intentions d’achat, dans chaque cas, selon les scénarios de prix.

– Observer les choix des concurrents.

Peut-on augmenter le prix du produit ?

– Estimer les volumes de ventes avec un prix supérieur de 10 %.
– Évaluer l’impact sur l’image de marque.
– Comparer les prix des concurrents ayant un positionnement proche.

Faut-il distribuer le produit en grandes surfaces ou chez les distributeurs spécialisés ?

– Mesurer l’image de chaque canal et comparer avec le positionnement voulu.
– Étudier les prix publics et la présence des marques dans chaque canal.

Retour d’expérience 1.1.

Suivez votre intuition, ne faites pas d’études(4) !

« Nous avons fait l’iTunes parce que nous aimons tous la musique. Nous avons fait ce que nous pensions être le meilleur jukebox dans iTunes. Nous voulons tous pouvoir emmener l’ensemble de notre discothèque avec nous. L’équipe a vraiment travaillé dur. Et la raison pour laquelle ils ont travaillé si dur, c’est que nous voulions vraiment une telle chose. Vous savez, je veux dire que les cent premiers clients, c’étaient nous.

Ce n’est ni une question de culture pop, ni une question de personnes complètement folles, il ne s’agit pas de convaincre des gens qu’ils veulent quelque chose dont ils ne veulent pas. Nous savions ce que nous voulions. Et nous avons eu la bonne discipline de nous demander aussi si les autres personnes voulaient aussi cela. C’est pour cela que nous sommes payés. Vous ne pouvez pas sortir et demander aux gens quelle sera la prochaine grande chose. Il y a une citation célèbre d’Henry Ford qui dit : “Si j’avais demandé aux clients ce qu’ils voulaient, ils m’auraient dit : un cheval plus rapide.”

Nous ne faisons pas d’études de marché. Nous n’embauchons pas de consultants. Le seul que j’ai engagé au cours de ces dix dernières années, c’était une entreprise pour analyser la stratégie de distribution de Gateway, aussi je ne veux plus refaire les mêmes fautes qu’ils ont faites quand nous avons lancé les magasins Apple Stores. Nous n’engageons pas de consultants. Nous voulons juste faire de grands produits.

Quand nous avons créé l’iTunes Music Store, nous l’avons fait parce que nous pensions que ce serait bien de pouvoir acheter de la musique de manière digitale, pas parce que nous voulions redéfinir l’industrie musicale. Je veux dire que c’est comme écrire sur un mur que toute la musique devrait être distribuée de manière électronique. Cela semblait évident. Pourquoi supporter un coût [de distribution] ? L’industrie musicale fait des profits énormes. Pourquoi accepter cette charge quand vous pouvez simplement envoyer des électrons si facilement ? »

Plus précisément, les critiques formulées par les opposants aux études s’appuient sur deux arguments :

a. Une contribution mineure des consommateurs

Cette réticence s’explique par la conviction que le consommateur formule difficilement ses attentes. En outre, il lui serait très difficile d’imaginer les futurs possibles offerts par la technologie. Ceci serait particulièrement vrai dans les secteurs faisant appel à des technologies innovantes ou à la créativité : la mode (habillement, communication, culture, etc.), l’informatique, l’audiovisuel, l’automobile, les biens et services industriels, etc. Dans ces domaines, l’interrogation d’acheteurs potentiels n’apporterait que des « gazouillis » sans intérêt ou, à l’inverse, des propositions irréalisables.

b. Une valeur ajoutée inférieure à celle offerte par l’intuition managériale

Un grand nombre de « success stories » proclament que la réussite de leurs auteurs tient à leur capacité à ne pas s’encombrer d’études et avoir su faire preuve de flair : tel manager est fier d’annoncer qu’il ne fait aucune étude de marché parce qu’il n’y croit pas, tel autre raconte qu’il n’a pas hésité à commercialiser avec le plus grand succès un produit pour lequel les études étaient défavorables.

L’inconvénient de ce type de raisonnement, fondé sur quelques expériences, est qu’il est souvent possible de fournir de nombreux contre-exemples. Ainsi, si le Retour d’expérience 1.1. célébrait des exemples de réussites d’Apple, le Retour d’expérience 1.2. montre que même Steve Jobs a enregistré durant sa carrière une longue série de revers. Ainsi, la meilleure intuition n’est jamais une garantie absolue de réussite et, sur le long terme, l’apport des études de marché se révèle souvent supérieur à celui de l’intuition pure.

Retour d’expérience 1.2.

Quelques déboires marketing dus à l’absence d’études...

Voici quelques-unes des créations d’Apple qui furent des échecs notoires, car l’un ou l’autre des éléments du marketing-mix n’était pas en adéquation avec les attentes des consommateurs. Ou plus simplement, parce que les patrons successifs d’Apple, John Sculley puis Steve Jobs, de retour dans l’entreprise en 1993, voyaient les choses comme cela...

Apple III. Créé en 1980 après le succès de l’Apple II, il s’adressait à une clientèle professionnelle. Il dut sa disparition, quatre ans plus tard, essentiellement à cause de problèmes de surchauffe. Parce qu’il en détestait le bruit, Steve Jobs n’avait pas voulu qu’il soit équipé d’un ventilateur.

Macintosh portable. Lancé en 1989, son retrait intervient deux ans plus tard. Il coûtait 6 500 dollars et pesait plus de 7 kg. Une véritable méconnaissance des attentes des consommateurs.

Newton. Ancêtre du Palm (l’organisateur de poche), ce produit, très en avance sur son temps, sortit en 1993. Mais il souffrait de problèmes techniques importants : difficulté à reconnaître l’écriture manuelle, lenteur décourageante et un prix jugé astronomique (1 000 $). Il fut retiré du marché six ans plus tard.

Macintosh TV. Premier Macintosh à tuner TV intégré, véritable hybride qui mêlait un téléviseur Sony Trinitron et un Apple Performa 520, il fut lancé en 1993. Il permettait de regarder la télévision, mais on ne pouvait pas l’utiliser en même temps en tant qu’ordinateur. Il était peu évolutif et peu puissant. Produit à 10 000 exemplaires, il disparut six mois plus tard.

Pippin. Développée en partenariat avec le fabricant Bandai dans le courant de l’année 1996, cette console vidéo ne disposait que d’une vingtaine de jeux à sa sortie. Elle ne réussit jamais à s’imposer sur un marché ultra-concurrentiel où s’affrontaient déjà la Nintendo 64, la Saturn de Sega et la PlayStation de Sony.

G4 Cube. Sorti en juillet 2000, ce nouveau micro-ordinateur proposait un design original en forme de cube, avec une éjection verticale des CD, comme pour un grille-pain. Bien que ciblant les professionnels, son prix était considéré comme trop élevé. Le Power Mac G4, plus performant, l’éclipsa totalement. Le Cube fut retiré du marché environ un an plus tard.

À l’opposé, la co-création marketing considère que les consommateurs sont capables de formuler des attentes innovantes et sont sources d’idées intéressantes pour de nouveaux produits ou services(5). En effet, certains individus ressentent avant les autres des besoins particuliers (i.e. le « lead-user »(6)) et ont des idées pour résoudre leur problème ; d’autres disposent d’une ouverture d’esprit et d’un sens pratique pour imaginer facilement de nouvelles applications (i.e. le consommateur de « nature émergente »(7)). Ces consommateurs sont des cibles intéressantes pour les études marketing. Ils peuvent interagir sur des plateformes Internet élaborées par des instituts spécialisés (par exemple, Eyeka, Hyve, Innocentive, etc.) qui sont un creuset privilégié pour observer, tester, développer de nouveaux concepts de produits ou services avec les clients de la marque. Cette co-création se fait sous la forme d’appels à concours gérés par ces instituts ou au sein de communautés de marques (voir chapitre 5)(8).

Le Retour d’expérience 1.3. montre l’intérêt d’une co-création marketing. De telles études de marché ne reposent pas sur une interrogation unique d’un échantillon de clients. Elles mobilisent une série de méthodes d’observation on line des pratiques, étalée sur plusieurs mois, un ciblage d’individus clés et un processus d’interrogation des consommateurs récurrent et interactif.

Retour d’expérience 1.3.

De l’utilité des études de co-création avec les consommateurs(9)

Sur un marché caractérisé par le développement de déodorants offrant une protection de plus en plus longue, Nivea souhaite explorer de nouvelles attentes des consommateurs, non satisfaites par les produits disponibles sur le marché. La collecte de nouvelles idées et l’élaboration de nouveaux concepts de produits ont été effectuées en collaboration avec les consommateurs, à la suite d’un appel à concours de la marque Nivea, géré par Hyve, un institut d’études spécialisé. 2 200 consommateurs ont produit 700 idées et solutions pour résoudre des problèmes de transpiration non résolus. Les suggestions les plus intéressantes ont fait l’objet d’un processus d’interaction continu entre les consommateurs et les services R&D internes de Nivea. À l’arrivée, un nouvel anti-transpirant, baptisé « Invisible for black & white » offre une solution inédite à un besoin des consommateurs, hommes ou femmes, longtemps non résolu. Il évite les taches jaunâtres sur les vêtements blancs et les auréoles blanches sur les vêtements noirs dues à une transpiration excessive. Le lancement de ce produit est considéré par Beiersdorf, propriétaire de la marque, comme la plus belle réussite depuis 130 ans, c’est-à-dire depuis l’existence du groupe.

3. Synthèse : apports et limites des études

Quelques remarques sont nécessaires pour mieux comprendre et apprécier le potentiel offert par les études.

a. Connaître les limites méthodologiques de chaque technique

Nous insisterons fréquemment, tout au long de cet ouvrage, sur les hypothèses, les précautions méthodologiques particulières devant être prises lorsque l’on fait appel à une technique d’étude. La plupart des méthodes reposent sur de sévères hypothèses qui les invalident si l’utilisateur passe outre. Nous n’hésiterons pas à souligner, lorsque cela se présentera, que certaines d’entre elles, de prime abord séduisantes, n’ont pas fait l’objet d’une validation solide. La méconnaissance de leurs limites se traduit souvent par une confiance aveugle.

b. Prendre en compte la complexité du comportement du consommateur

On ne connaît pas tout, loin s’en faut, des mécanismes du comportement d’achat du consommateur. Par exemple, il se peut très bien que si la marque A est préférée à B, et B est préférée à C, C soit préférée à A. Les études de marché restent tributaires des progrès effectués dans le domaine de la recherche sur le comportement du consommateur(10) et peuvent conduire à des résultats erronés, parfois lourds de conséquences sur les plans commerciaux et financiers.

c. Réduire l’incertitude sans la supprimer

Les études permettent une réduction notable de l’incertitude grâce à l’apport d’informations, mais elles ne peuvent prétendre à la suppression du risque. Par exemple, les méthodes quantitatives fondées sur un échantillonnage aléatoire suivent la loi des grands nombres qui assortit toute estimation d’une « marge de fluctuation » statistique. Ainsi, les marchés tests simulés, utilisés pour prévoir les ventes et parts de marché d’un nouveau produit, ont une précision moyenne d’environ 10 %. Il n’en demeure pas moins que ce score est nettement supérieur à celui que l’on obtiendrait, en moyenne, avec des prévisions fondées sur le seul « flair » du manager.

d. Intégrer l’intuition dans les modèles

Un courant de la recherche en marketing propose de bâtir des modèles en combinant modélisation des connaissances et intuition managériale. Il a été ainsi vérifié que les modèles de prévision les plus performants sont ceux qui comportent 50 % d’intuition et 50 % de modélisation(11).

C. Clarification du problème

Comment faciliter cette clarification ? Nous proposons une démarche en deux temps : connaître les sources habituelles de difficultés, déterminer le niveau de décision auquel se situe l’étude.

1. Sources des difficultés de formulation du problème

a. Le flou

La difficulté surgit lorsque le praticien, initiateur de l’étude, n’est pas en mesure d’exprimer clairement ce qu’il attend des résultats. Or ce cas de figure paradoxal n’est pas aussi rare qu’on pourrait le croire :

« En dépit d’une croyance communément admise, les objectifs sont rarement donnés au chercheur. Le décideur formule rarement ses objectifs avec précision. Il est enclin à les exprimer sous la forme de platitudes sans efficacité opérationnelle. En conséquence, les objectifs doivent être extraits par le chargé d’études. En faisant cela, le chercheur peut fournir ainsi son service le plus utile au décideur(12). »

b. L’incomplet

Une deuxième difficulté survient lorsque les informations fournies par le manager sont insuffisantes pour rédiger le projet d’étude. Souvent, par manque de temps, le demandeur rencontre brièvement le chargé d’études, ce qui réduit le volume et la qualité des informations échangées. Un cas extrême est celui de la rétention volontaire d’informations : le décideur considère que c’est à l’institut ou au chargé d’études de prouver sa compétence en complétant les bribes d’informations et en retrouvant de lui-même les hypothèses les plus plausibles(13).

c. L’enchevêtrement

L’expérience montre que l’efficacité ultérieure de l’étude de marché dépend en grande partie du soin avec lequel le problème initial a été décomposé en sous-parties. Ce travail préliminaire facilite la compréhension d’un problème complexe. Le groupe Danone, après l’audit d’un échantillon de 88 études réalisées pour son compte, a observé que la cause de la mauvaise qualité de ces dernières venait, dans 20 % des cas, d’un problème initial mal formulé(14).

Exemple

Soit, par exemple, la préoccupation suivante : « Comment réaliser une campagne de publicité efficace ? » Toute une série d’études sont envisageables si l’on ne répond pas clairement aux questions suivantes :

– Faut-il mesurer cette efficacité par l’image de marque ou par la notoriété spontanée ?

– Doit-on définir un budget publicitaire optimal ou arbitrer entre divers plans médias ?

– S’agit-il de choisir un axe de communication ?

2. Détermination du niveau de la décision à prendre

En marketing, une décision peut être de nature tactique (choix d’un emballage, sélection d’une publicité, fixation d’un prix, adoption d’un mode de rémunération pour les vendeurs) ou relever de la stratégie (choix d’une cible ou d’un positionnement produit, extension d’une gamme, diversification des activités, etc.). La perception du problème, le degré d’incertitude, l’identification et l’évaluation des solutions ne sont pas les mêmes selon le cas(15), comme le montre la figure 1.3.

À côté de ces premiers obstacles, le chargé d’études doit envisager d’autres éléments, souvent plus difficiles à cerner, pour comprendre la nature du « vrai » problème à résoudre. Nous allons les aborder dans le paragraphe suivant.

Figure 1.3. Traitement du problème et type de décision

Traitement du problème

Décision tactique

Décision stratégique

Perception du problème

Rapide.
Problème manifeste.
Facilement identifié.

Lente.
Problème latent.
Nécessité d’un diagnostic.

Niveau d’incertitude

Très faible à assez grand.

Très grand.

Identification des solutions

Faciles à recenser.
Connues lors de la décision.

Difficiles à cerner.
Certaines options sont inconnues.

II. Compréhension de l’objectif de l’étude

Une des aspirations majeures du chargé d’études est d’obtenir suffisamment d’informations pour rédiger un projet cohérent. Le principe de base est que, plus le demandeur peut fournir d’informations, plus grandes seront les chances que l’étude produise des résultats efficaces. Cette logique n’est pas toujours respectée, car parfois les objectifs réels des acheteurs d’études ne sont pas faciles à avouer ; en outre, l’utilisation des résultats peut prendre des aspects surprenants.

A. Principaux obstacles

Nous avons vu que le but le plus courant assigné à l’étude de marché est la réduction de l’incertitude pour faciliter la prise de décision. En réalité, les finalités d’une étude sont multiples.

1. Information ou décision

Le postulat de départ : « l’étude doit apporter une meilleure information pour une meilleure décision » tend à être transformé en « toujours plus d’informations », d’où le risque de surinformation. Ce fait pose deux questions : l’information sert-elle à décider et aide-t-elle à décider ? Certains travaux montrent que, plus souvent que l’on ne croit, le manager demande de l’information « non pas pour décider, ou pour mieux décider, mais au contraire pour ne pas décider(16) ». La collecte d’informations demande du temps, et donc permet d’obtenir un délai supplémentaire de « réflexion » vis-à-vis de la décision à prendre. Lorsqu’elle est achevée, l’analyse débouche généralement sur la conclusion que le problème est « complexe », que les solutions envisagées au départ sont risquées, qu’il convient de faire preuve d’une grande prudence, les informations disponibles sont contradictoires ou incomplètes... bref, les études peuvent légitimer l’absence de décision.

2. Finalités multiples de l’étude

Les recherches portant sur le processus de prise de décision montrent que les acteurs d’une organisation poursuivent des objectifs complexes, parfois contradictoires avec l’objectif rationnel attribué au départ à l’étude. L’investigation devient une « pseudo-recherche » dans les situations suivantes(17) :

– Acquisition ou conservation d’un pouvoir. Ces motifs sont justifiés par des considérations de politique interne à une organisation.

– Promotion d’un service ou d’une personne. Il s’agit de montrer que l’on ne reste pas inactif face à une situation donnée. Le simple fait de recueillir des informations a plus d’importance que les conclusions.

– Satisfaction personnelle. Un manager entreprend une étude pour se faire plaisir ou pour se rassurer.

3. Relations manager et réalisateur de l’étude

Compte tenu des remarques précédentes, il n’est guère surprenant de constater des difficultés de communication entre le manager et le chargé d’études. La comparaison de leurs objectifs et comportements respectifs met en évidence de multiples sources de divergence, comme le montre la figure 1.4.

Figure 1.4. Relations manager et chargé d’études

Phases du processus de décision

Manager

Chargé d’études

Formulation initiale du problème

– Floue.
– Hypothèses établies selon ses contraintes et selon une vue plus ou moins partielle de la réalité.

– Interprétation selon des schémas théoriques.
– Développe des relations entre des variables (modélisation).
– Cherche les hypothèses implicites du décideur.

Clarification du problème

– Langage qualitatif.
– Culture générale.
– Raisonnement sur des exemples locaux.
– Urgence conditionne le temps disponible pour l’étude.

– Langage formalisé ou scientifique, culture spécialisée.
– Raisonnement global, souci de la représentativité.
– Simplifie, décompose, réduit.
– Exigence de la qualité scientifique détermine le temps nécessaire à l’étude.

Missions et préoccupations

– Accorde peu d’intérêt au déroulement de l’étude.
– Peut contrôler la démarche en modifiant les hypothèses.
– Poids des contraintes organisationnelles.
– Actions à court terme.
– Synthèse simplificatrice.

– Accorde peu d’intérêt aux circonstances qui ont motivé l’étude.
– Situation de conseiller, médiateur, avocat, arbitre.
– Poids des contraintes méthodologiques.
– Actions à moyen terme.
– Démarche analytique.

Source : adapté de NICHOLSON P., « Marketing : réconcilier les hommes d’études et les décideurs », Revue française de gestion, janvier/février 1987, no 61, p. 25.

B. Utilisation des résultats

Les résultats d’une étude peuvent être interprétés de trois manières(18) :

– Appuyer une décision. Il s’agit de justifier ou de défendre une décision déjà prise ou devant être prise.

– Comparer des décisions. Selon le cas, on débroussaille ou on retarde des choix décisifs.

– Réfuter une décision. Le but est d’empêcher une décision déjà prise ou de s’en désolidariser.

Par ailleurs, la pratique des études montre qu’un manager a tendance à anticiper les résultats, en se fondant sur plusieurs éléments : l’expérience préalable du marché, les résultats d’études antérieures ou l’intuition pure. Ce constat est important, car nous verrons, dans le chapitre Conclusions et recommandations, que si l’acheteur de l’étude est surpris par les résultats obtenus, il aura d’abord tendance à éplucher la méthodologie de l’étude, plutôt qu’à remettre en cause son intuition initiale.

En croisant le degré d’anticipation des résultats avec les grandes catégories d’objectifs, on aboutit à quatre sortes d’études, présentées dans la figure 1.5. Cette typologie permet une meilleure compréhension des différentes sortes d’objectifs d’étude.

Figure 1.5. Types d’études selon les objectifs poursuivis

Anticipation des résultats

Évaluer des choix – Négocier

Agir – Vérifier

Faible à moyenne

Étude exploratoire (1)

Étude appliquée (2)

Grande à extrême

Étude paratonnerre (3)

Étude confirmatoire (4)

(1) L’étude exploratoire correspond à une étude de débroussaillage destinée à comprendre les grandes dimensions d’un problème, énoncer des hypothèses, répertorier différentes solutions, etc. Les objectifs sont exprimés en termes assez vagues et le champ des recommandations possibles est large.

(2) L’étude appliquée doit produire des résultats concrets. Les objectifs de l’étude sont précis et le manager attend du chargé d’études une recommandation claire et pragmatique.

(3) L’étude paratonnerre recouvre une variété de situations correspondant à des « pseudo-recherches ». Les objectifs de l’étude sont vagues ; les résultats ne sont admis que s’ils confirment l’intuition initiale du demandeur ou s’ils offrent des arguments utiles pour une négociation. De même, si la recommandation n’est pas conforme aux prévisions, elle a peu de chance d’être appliquée.

(4) L’étude confirmatoire s’apparente à une étude sanction, proche d’une expertise destinée à arbitrer différentes positions. Les objectifs sont clairs et la recommandation est considérée comme un jugement. La méthodologie et les résultats seront passés au crible et probablement contestés par l’une ou l’autre des parties prenantes.

C. Diagnostic des questions d’étude

Il ne faudrait cependant pas déduire des remarques précédentes que toutes les études de marché servent à arbitrer ou à orienter le jeu des différents acteurs d’une organisation. Mais il est nécessaire d’être conscient de la variété des situations. L’expertise du chargé d’études dépend en grande partie de sa capacité à transformer les interrogations managériales initiales du demandeur en questions d’étude. Ceci revient à formuler un diagnostic d’étude ; ce processus se fonde sur trois séries d’éléments que nous répertorions dans la figure 1.6.

Dans les situations simples, l’obtention de ces éléments ne pose guère de difficultés : la formulation initiale du problème est simple, le recensement des causes du problème a permis d’établir un diagnostic marketing clair et solide(19). L’exactitude de ce dernier est un élément crucial, car, selon le type de diagnostic, les questions d’étude varient considérablement. Théoriquement, ce travail n’est pas du ressort du chargé d’études (interne ou extérieur à l’entreprise), car il remonte bien en aval du problème d’étude. La logique voudrait donc que le diagnostic soit préalablement effectué par le directeur marketing. Mais la tendance actuelle s’oriente vers une contribution plus active du chargé d’études qui, du coup, se transforme en « consultant marketing ». Ceci ne va pas sans poser de problèmes : allongement de la phase préparatoire, augmentation du devis d’étude, difficulté d’accès aux informations, réticence du donneur d’ordre qui voit dans cette démarche une remise en cause des choix marketing antérieurs, etc.

Figure 1.6. Démarche pour un diagnostic d’étude

Exemple

Poursuivons l’exemple pris au début de ce chapitre. Pour faciliter l’établissement du diagnostic marketing, Mademoiselle Jouvencelle doit examiner quelques-unes des pistes suivantes, considérées comme causes potentielles de la baisse des ventes, avant d’entreprendre toute démarche d’étude :

1 – Action de la concurrence : baisse des prix de vente, forte hausse des budgets de publicité, lancement de nouveaux produits, etc.

2 – Mauvais choix de positionnement du produit : cible visée en déclin, communication incohérente, prix inadapté, etc.

3 – Problème d’image : baisse de la satisfaction des acheteurs, production de mauvaise qualité, communication insuffisante ou pas comprise.

4 – Problème de force de vente ou de distribution : vendeurs peu motivés, argumentaire de vente à revoir, marge des distributeurs insuffisante, etc.

5 – Organisation d’entreprise : système d’information inopérant, structure inadaptée, absentéisme du personnel provocant des retards, climat social tendu, etc.

6 – Évolution des comportements d’achat : marché globalement en déclin, apparition d’autres concurrents indirects : chaîne hi-fi intégrée dans les micro-ordinateurs, baladeurs, TV et vidéo.

7 – Conjoncture : baisse du pouvoir d’achat, problèmes sociaux (grèves, chômage).

Outre l’exactitude du diagnostic marketing, la formulation des questions d’étude peut nécessiter la recherche d’informations complémentaires pour délimiter et hiérarchiser les problèmes posés : différentes techniques sont utilisables, telles que l’analyse documentaire, l’utilisation des panels, les rencontres avec les commanditaires de l’étude. Ces différentes investigations préliminaires sont traitées dans le chapitre suivant. Lorsque le chargé d’études dispose de ces informations, la fixation des questions d’étude ne pose pas de difficulté majeure. Nous proposons, dans le Point technique 1.1., un exemple d’application illustrant les différentes phases de ce travail pour une demande d’étude émanant d’un des leaders du marché des produits de soin corporel.

Les développements précédents révèlent que le succès de l’étude dépend en grande partie de la qualité de la collaboration entre les partenaires. La figure 1.7. présente le partage des responsabilités entre le manager et le chargé d’études pour un bon cadrage de la future étude. La validation du diagnostic marketing est au cœur du processus de cadrage. Elle élimine les fausses pistes d’études, c’est-à-dire les études inutiles car elles n’apporteront pas de valeur ajoutée au manager. En second lieu, elle permet de hiérarchiser les questions d’étude, en évitant la prolifération de questions secondaires, souvent coûteuses et finalement peu utiles pour les décisions ultérieures. Enfin, la rédaction du projet d’étude est facilitée par un diagnostic marketing clair et précis.

Point technique 1.1. Préciser le contexte, les objectifs et les questions d’étude

1 – Contexte du problème managérial

Les marques d’un groupe leader dans le domaine de la dermo-cosmétique disposent de baromètres notoriété/utilisation sur différents segments de marché (shampooings, amincissants, solaires, soins du visage, soin et toilette du bébé). Cette approche par segment présente l’avantage de donner une vision complète d’un segment en particulier, puisqu’elle prend en compte tous les circuits de distribution sur ce segment donné.

2 – Problème marketing à résoudre

Néanmoins, cette vision est réduite, car elle ne permet pas de connaître la notoriété et la pénétration globales de ces marques, tous segments confondus. En conséquence, l’étude devra apporter des informations permettant d’avoir une vision globale des marques et des concurrents du groupe en (para)pharmacie. Le cœur de cible défini par le marketing est le segment des femmes françaises de 15 ans et plus, potentiellement acheteuses de produits dermo-cosmétiques en pharmacie ou en parapharmacie.

3 – Fixation des objectifs et questions d’étude

Mesurer au sein de la population féminine nationale :

(1) la notoriété spontanée et globale des principales marques de (para)pharmacie du groupe (environ une trentaine de marques) ;

(2) la proportion d’acheteuses de produits dermo-cosmétiques en (para)pharmacie ;

(3) la pénétration des principales marques de (para)pharmacie (marques déjà achetées et marques achetées au cours des douze derniers mois) ;

(4) pour les marques du groupe et leurs principales concurrentes : (a) quels sont les types de produits connus dans la marque (visage, capillaire, etc.) ; (b) quelle est l’image de la marque (batterie d’items comportant les notions d’image globale, de féminité, de raffinement, de modernité, d’innovation, de naturalité, d’efficacité produit, de qualité, de sécurité, de confiance, de rapport qualité-prix, d’étendue de la gamme proposée, de prescription de la marque par les dermatologues, de conseil de la marque par les pharmaciens, de produits adaptés aux peaux ou aux cheveux à problèmes) ; (c) quel est le contexte du premier achat de la marque (sur prescription, conseil, achat spontané, etc.) ; (d) quel est l’utilisateur final de la marque dans le foyer (interviewée, conjoint, enfants, etc.) ; (e) depuis combien de temps la marque est utilisée dans le foyer.

Figure 1.7. Partage des responsabilités pour le cadrage d’une étude

Source : VERNETTE É., Techniques d’études de marché, Vuibert, 2011.

Le lecteur sera peut-être surpris par l’importance que nous avons donnée à la phase de cadrage de l’étude. Il est vrai que dans la pratique, faute de temps ou par excès de confiance, cette étape est rapidement parcourue, voire carrément occultée, au profit des questions ultérieures de collecte et d’analyse des données. Mais les conséquences d’un cadrage raté, voire d’une absence d’étude préliminaire, sont très souvent dommageables pour l’entreprise.

Résumé

La première phase des réflexions nécessaires pour un bon cadrage de l’étude de marché est achevée. Nous avons montré que la formulation du problème, primordiale pour l’efficacité de l’étude, comportait nombre de difficultés.

Il ne faudrait cependant pas en déduire trop rapidement que toutes les formulations sont complexes et nécessitent un flair digne de Sherlock Holmes. La plupart du temps, le problème est clairement posé, le diagnostic marketing a été validé avec soin, les questions d’étude sont bien délimitées. Dans un tel cas, le chargé d’études peut directement passer à la rédaction du projet, à condition qu’il dispose d’une bonne connaissance générale du marché correspondant aux produits ou services qui font l’objet de l’étude. Mais dans le cas contraire, il doit, préalablement à la rédaction du projet, engager des études documentaires préliminaires. Ce sera l’objectif du prochain chapitre.

Test de connaissance

(Cochez une seule réponse par question.)

Q1. Les questions managériales et questions d’étude sont le plus souvent :

(1) identiques    

(2) voisines    

(3) différentes    

Q2. L’étude de marché conduit le plus souvent :

(1) au maintien de l’incertitude    

(2) à la réduction de l’incertitude    

(3) à la suppression de l’incertitude    

Q3. Les objectifs de l’étude, le plus souvent :

(1) sont clairement formulés par le demandeur    

(2) sont vaguement formulés par le demandeur    

(3) ne sont pas du tout formulés par le demandeur    

Q4. Pour une étude traitant d’un problème stratégique, les solutions à adopter sont :

(1) connues et faciles à recenser    

(2) connues et existent en petit nombre    

(3) partiellement connues et existent en grand nombre    

Réponses : voir corrigé téléchargeable sur www.vuibert.fr

Bibliographie

BOSS J.-F. et LINDON D., « L’efficacité des études de marché », Revue française du marketing, no 134, 1991/4, pp. 35-49.

FAIVRE J.-P., « Des études classiques aux études stratégiques », Revue française du marketing, no 142-143, 1993/2-3, pp. 75-88.

GALAN J.P. et VERNETTE É., « Vers une quatrième génération : les études de marché “on line” », Décisions Marketing, no 19, janvier-avril 2000, pp. 39-52.

GILLES M., « Le consommateur change, les études aussi. État des lieux après la tempête », Revue française du marketing, no 201, 2005, pp. 111-126.

LE MAIRE P., « Comment améliorer les relations entre les cabinets d’études et leurs clients ? », Revue française du marketing, 1979/4, pp. 41-49.

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SOLE A., « L’information aide-t-elle la décision ? », Revue française du marketing, no 142-143, 1993/2-3, pp. 89-96.

WALISER B., « Évaluation des études d’aide à la décision dans les administrations centrales », « Le processus de décision dans les organisations », Journée d’études AFCET, Paris, 1980.

Chapitre 2
Études préparatoires

Je ne crois pas qu’avoir étudié soit
une si grande chose, si l’on n’étudie plus.
Alain

Les travaux préliminaires ne sont généralement guère appréciés par les clients et les chargés d’études. Les premiers, pas toujours convaincus de l’utilité de l’opération, considèrent souvent qu’il s’agit là d’une source de retard imputable à l’inexpérience du réalisateur de l’étude. Les seconds, plus favorables à cette perspective, seraient prêts à y consacrer le temps nécessaire, mais les contraintes de leur planning militent pour une réduction, voire une suppression, de ces travaux.

Pourtant l’étude préparatoire facilite souvent la compréhension du problème et précise les directions pour les investigations ultérieures. Cette étape affine, voire modifie, le cadrage initial du problème, et oriente plus clairement le projet d’étude (voir figure 2.1.). Nous verrons d’abord les diverses catégories d’informations utiles et les solutions envisageables pour une étude préliminaire. Puis nous présenterons les différentes méthodes permettant une recherche rapide de ces éléments. Enfin, nous consacrerons une dernière partie au fonctionnement des panels, sources privilégiées d’approfondissement des informations existantes.

Figure 2.1. Plan du chapitre

I. Identifier les informations nécessaires

A. Quand faut-il engager une étude préparatoire ?

Les travaux préparatoires ne revêtent pas le même degré d’importance selon les circonstances. Comme le suggère la figure 2.2., l’opportunité de cette phase dépend essentiellement de deux éléments :

– la qualité de la formulation initiale du problème ;

– la familiarité préalable avec le sujet d’étude.

Figure 2.2. Opportunité d’une étude préparatoire

Caractéristiques de l’étape

Type de circonstances

Facultative

– Formulation claire du problème.
– Existence d’un diagnostic marketing solide.
– Questions d’étude précises ou routinières.

Préliminaire
(orientation du projet d’étude)

– Formulation vague du problème.
– Possibilité de pistes d’étude multiples.
– Méconnaissance de l’environnement de l’étude (concurrence, produits, consommateurs, législation, etc.).
– Apprentissage d’un vocabulaire spécifique (préparation d’un questionnaire).
– Recensement d’hypothèses ou de scénarios d’études.

Finale

– Point rapide sur une question urgente ou importante.
– Estimer l’importance d’un problème ou la nécessité d’un approfondissement.

1. Étape facultative (ou inutile)

Un problème clairement posé ou bien délimité et bien maîtrisé par le chargé d’études, par exemple dans le cas de travaux routiniers, rend cette étape inutile. Ces conditions sont fréquentes pour une décision relevant de la tactique : par exemple, le choix d’un emballage, d’une publicité, d’un nom de marque. Dans ce cas, on passe directement à l’étape suivante, c’est-à-dire la rédaction du projet d’étude.

2. Étape préliminaire

Si la formulation du problème est floue ou complexe, il est utile de rechercher les informations déjà existantes pour cerner plus facilement le périmètre de l’étude ultérieure et pour choisir une méthodologie adéquate pour les investigations ultérieures. De même, si on hésite entre plusieurs directions, pour des raisons évidentes de coût et de temps, il n’est guère possible d’engager une étude complète sur chaque piste. Dans ces conditions, l’étude préliminaire est indispensable pour débroussailler rapidement chaque axe, puis justifier la direction qui devra être approfondie. Cette étape sert de fondation au futur projet.

3. Étape finale

Dans d’autres circonstances, l’étude préliminaire se suffit à elle-même ; elle donne lieu à la rédaction d’un rapport de synthèse qui répond au problème initial. Tel est le cas lorsqu’une entreprise souhaite connaître l’environnement d’un marché pour évaluer l’opportunité d’une diversification ou d’un rachat de concurrent. Si les opportunités identifiées n’apparaissent pas intéressantes, les investigations s’arrêtent là ; dans le cas contraire, la pré-étude permet de justifier l’engagement ultérieur d’un budget plus important pour approfondir le marché.

B. Nature des informations à identifier

Il existe trois catégories d’informations (voir figure 2.3.). Selon le problème, le chargé d’études privilégiera l’une ou l’autre.

1 – Primaires : les informations sont obtenues par interrogation ou observation directe d’individus. Ces données de « première main » sont collectées durant la phase de terrain d’une étude quantitative ou qualitative ad hoc.

2 – Secondaires : les informations résultent de l’accumulation de connaissances antérieures au problème étudié. Elles préexistaient à l’étude, d’où leur appellation de données de « seconde main ». L’analyse documentaire se nourrit d’informations secondaires.

3 – Paramétrées : les informations simulent différentes réalités. Introduites dans des modèles, leur variation permet de juger les résultats de plusieurs scénarios. Les marchés-tests simulés (MTS) fonctionnent ainsi.

Figure 2.3. Nature des sources d’information

Nature des informations

Définitions

Exemples

Primaires

– Informations spécifiquement élaborées pour répondre aux objectifs de l’étude en cours.
– Elles sont collectées auprès de « répondants ».

– Interviews de consommateurs.
– Observations d’achats.

Secondaires

– Informations de « seconde main », c’est-à-dire déjà disponibles avant l’étude en cours.
– Elles sont collectées auprès de « sources » internes ou externes.

– Statistiques de ventes.
– Indices démographiques.
– Analyses sectorielles.
– Tendances de conjoncture.

Paramétrées

– Informations obtenues après traitement par un modèle construit pour reproduire, en la simplifiant, une situation complexe.
– Elles sont manipulées par l’analyste pour reproduire différents scénarios possibles.

– Modèles de simulation de part de marché (marché-test simulé).
– Modèles de média-planning.

C. Partage, exclusivité et régularité de l’information

Une décision importante concerne le degré de confidentialité souhaité pour l’acquisition de l’information. Le partage diminue considérablement les coûts de l’étude, mais impose une méthodologie commune et risque de livrer à la concurrence des éléments stratégiques. L’exclusivité permet une approche personnalisée et garantit la discrétion, mais elle a un coût souvent prohibitif. Un dernier point à considérer concerne le degré de régularité nécessaire : certaines questions font l’objet d’investigations régulières, d’autres n’ont qu’un caractère ponctuel. Différentes catégories d’études correspondent à chacune de ces combinaisons. Nous allons brièvement les présenter.

1. Étude ad hoc

C’est une étude ponctuelle réalisée « sur mesure » pour le compte d’un seul demandeur. La population enquêtée varie d’une étude à l’autre. Le réalisateur propose une méthodologie spécifiquement conçue pour résoudre le problème posé : questionnaire, plan de collecte, traitement des données. Le demandeur (entreprise privée, administration, association, etc.) confie généralement la réalisation à une société de conseil extérieure à l’organisation.

2. Omnibus

L’omnibus est une étude périodique, hebdomadaire ou mensuelle, réalisée par une société de conseil pour le compte de plusieurs clients (multi-souscription). La population enquêtée est parfois la même d’une étude à l’autre, mais les questions posées sont différentes. Chaque client achète le droit de poser une ou plusieurs questions. Les données recueillies font l’objet de quelques analyses simples avant leur livraison. Il n’est pas, en principe, possible d’obtenir les résultats des questions posées par les autres souscripteurs. Les médias (presse et télévision) sont de gros consommateurs d’études omnibus : il suffit d’acheter cinq ou six questions pour bâtir un article autour d’un sondage « exclusif ». L’intérêt de l’omnibus tient dans sa rapidité de réponse : un à deux jours avec un sondage par Internet, trois ou quatre jours par téléphone, trois à quatre semaines si l’interview est réalisée au domicile des enquêtés. Véritable étude « à la carte », l’omnibus fournit une réponse rapide à un problème simple.

3. Panel

Sur le plan statistique, un panel est un échantillon sur lequel on effectue des mesures répétées à intervalles réguliers et dans des conditions similaires ; par extension, on donne le nom de panel à la procédure globale de l’étude. On parle alors d’étude longitudinale.

En pratique, c’est une étude périodique qui est réalisée sur les mêmes individus, à intervalle de temps variable : chaque semaine, mois ou trimestre. Elle s’opère pour le compte de plusieurs clients. Les questions posées et/ou les mesures effectuées sont identiques d’une vague d’enquête à l’autre. Compte tenu du coût global de mise en œuvre, ce sont généralement des sociétés d’études spécialisées qui assurent la gestion d’un panel. Les résultats s’achètent marque par marque, ou par catégorie de produits, d’où la possibilité pour une entreprise de suivre ses concurrents. Grâce à leur périodicité et à leur richesse, les panels constituent une source d’information préliminaire précieuse ; leur analyse facilite le diagnostic marketing et la construction du projet d’étude.

Les instituts d’études utilisent trois types de panels :

– le panel de base : les unités qui le composent sont soit des points de vente, soit des ménages. À l’origine, les relevés se faisaient manuellement pour les distributeurs et par questionnaire pour les consommateurs. Depuis le milieu des années quatre-vingt-dix, les informations sont transmises par Internet sur la base d’un scanning des produits (en caisse pour les distributeurs, à domicile pour les ménages) ;

– le panel en accès libre (open access) : c’est un panel de très grande taille, une sorte de réservoir de répondants qui permet de suivre les achats ou la consommation de toutes sortes de biens ou de services (par exemple, location de voiture, vacances, fréquentation des médias, etc.), ou qui peut servir de terrain pour des études ad hoc portant sur des populations rares ;

– le panel-test (panel mixte) : il repose sur une fusion de trois sources de données (single source) : l’offre disponible au point de vente, les achats des consommateurs et la pression promotionnelle (publicité, prospectus, échantillon de produits). La zone géographique est dite étanche, c’est-à-dire que tous les achats des ménages sont suivis au sein d’une ville donnée, tous les points de vente faisant partie du panel. Ils sont utilisés comme marché-test, ultime étape avant le lancement de nouveaux produits. On extrapole, à partir de ces ventes partielles, les futures ventes et/ou parts de marché au niveau national ; la précision est de l’ordre de plus ou moins 10 % par rapport aux ventes réelles.

4. Baromètre

L’étude barométrique suit périodiquement l’évolution d’indices propres à une marque, un produit ou un secteur d’activité. Généralement, ce ne sont pas les mêmes personnes qui sont interrogées, mais elles sont issues d’une même population. Les questions sont les mêmes d’une enquête à l’autre. Là encore, la lourdeur de gestion conduit à une sous-traitance auprès d’instituts spécialisés. L’achat se fait par souscription collective : plusieurs clients achètent tout ou une partie des résultats.

Les baromètres calculent quelques valeurs pour synthétiser une activité quelconque. La cote de popularité des hommes politiques constitue un exemple connu : tous les mois, un échantillon de répondants indique s’il se sent « proche ou éloigné » d’une liste d’hommes politiques. On compare ainsi l’évolution des scores, mois par mois. D’autres baromètres contrôlent la satisfaction d’une clientèle ; les compagnies aériennes, les chaînes hôtelières et les entreprises de location de voitures utilisent ces informations pour ajuster leurs actions marketing. D’autres enfin suivent de la conjoncture économique : moral des ménages, confiance des chefs d’entreprise, etc.

5. Marché-test simulé (MTS)

C’est une étude réalisée pour le compte d’un seul client, dont l’objectif est d’évaluer les chances de succès commercial d’un produit(20). Le marché-test est ici simulé : à la différence d’un panel-test où l’on observe des ventes réelles, les achats sont fictifs, car ils ne donnent pas lieu à un véritable paiement. Ils sont effectués dans un laboratoire qui reconstitue à l’identique un ou plusieurs rayons d’un point de vente. On applique un modèle quantitatif aux données recueillies (comportement d’achat et questionnaire spécifique au produit testé) pour prévoir les ventes futures. Tout comme pour le marché test réalisé sur un panel, on extrapole les futures ventes et/ou parts de marché au niveau national. La précision est comparable à celle des panels-tests : de l’ordre de plus ou moins 10 %. Le marché-test simulé est proche de l’étude ad hoc, puisqu’il s’adapte au besoin spécifique d’un client, mais il s’en différencie dans la mesure où la procédure d’étude est standardisée.

6. Synthèse

La figure 2.4. présente les points communs et les différences des diverses techniques.

Figure 2.4. Comparaison des techniques d’études

II. Exploiter les informations disponibles

Deux méthodes de collecte sont utilisables : la recherche documentaire et les rencontres avec les demandeurs de l’étude (brief client).

A. Étude documentaire : « le point sur l’existant »

1. Principes

C’est une technique de recensement et d’analyse d’informations provenant de sources secondaires. L’analyse documentaire est nommée « desk-research » (« faite à partir d’un bureau ») par les Anglo-Saxons. Elle comporte trois étapes :

1 – Sélection des sources. La principale difficulté consiste à repérer les sources susceptibles de contenir les informations recherchées. De surcroît, toutes les sources n’ont pas le même degré de fiabilité, ni le même coût.

2 – Dépouillement. Le chargé d’études analyse et contrôle par recoupement les informations ; il n’hésite pas à éliminer les sources douteuses.

3 – Synthèse. Le rapport final présente les données importantes et donne un avis global sur le marché.

2. Classement des différentes sources

Les données secondaires peuvent être catégorisées selon le mode d’accès à l’information (support et réseau) et selon l’origine de la source (interne et externe à l’entreprise), comme l’indique la figure 2.5.

Figure 2.5. Flux d’informations pour une étude documentaire

a. Sources internes

Déjà disponibles dans l’entreprise, ces sources touchent à l’environnement interne ou externe de l’entreprise ; une partie d’entre elles forme le système d’information marketing et figure dans le tableau de bord. Leur localisation est parfois délicate, car elles sont dispersées dans un grand nombre de fichiers : commercial, marketing, comptable et financier, etc. (voir figure 2.6.). L’analyste doit restructurer les informations en fonction de l’objectif de l’étude documentaire.

Figure 2.6. Types d’informations fournies par les sources secondaires

Nature des sources

Producteurs de l’information

Nature de l’information

Sources internes à l’entreprise

Services commerciaux et marketing.

Chiffres d’affaires, parts de marché – Gamme de produits, catalogues – Liste des points de vente – Publicités passées, salons – Prix publics (concurrence) – Études de marché antérieures.

Services financiers et juridiques.

Fichiers facturation clientèle – Tarifs, remises – Coûts de revient produit – Délais de règlement, contentieux.

Services du contrôle qualité et logistique.

Rotation des stocks, délai livraison. Taux de rebut et défauts, retours des produits.

Services des relations humaines et extérieures.

Coût du personnel et rotation – Journaux internes. Dossiers de presse, rapports d’activité.

Sources externes

Organismes mondiaux et communautaires.
État, ministères, Insee.

Statistiques et indices macro-économiques, sociodémographiques – Flux d’échanges (import-export). Analyses industrielles.

Chambre de commerce, COB. Greffes tribunaux.

Analyses sectorielles nationales et régionales – Études commerciales et financières – Bilans et comptes de résultats (SA, SARL).

Bibliothèques universitaires et communales.
Bases d’informations privées.

Ouvrages, périodiques.
Statistiques Insee.
Rapports de stage, mémoires, thèses.

Distributeurs.

Prix concurrents, présence en linéaire – Arguments de vente, PLV.

Associations et syndicats professionnels.

Chiffres d’affaires (agrégés) du secteur – Études de tendance : concurrence, produits, attentes des consommateurs – Annuaires professionnels.

Salons, foires, expositions.

Annuaire des exposants – Tendance économique du secteur – Nouveaux produits.

Presse professionnelle et presse des affaires.

Études sectorielles et d’entreprises (chiffres d’affaires, part de marché) – Produits actuels et futurs. Annuaires.

Presse d’entreprise (concurrents).

Journaux internes – Dossiers de presse sur les produits. Rapports d’activité.

Sociétés de conseils.

Études sectorielles – Interrogation des banques de données – Veille concurrentielle et technologique.

Blogs, forums, sites web, communautés on line.

Avis et recommandations sur les produits et marques (bouche-à-oreille), informations personnelles (opinions), attentes, usages et transformations de produits.

Réseaux sociaux.

Avis, recommandations, défaillances de produits ou marques (bouche-à-oreille), informations personnelles, modalités et lieux et fréquence de consommation.

Jusqu’au début des années quatre-vingt-dix, les informations étaient produites sur un support papier et archivées par le service émetteur. L’interconnexion des réseaux informatiques de l’entreprise, via un système local intranet, offre aujourd’hui de nouvelles perspectives, car la totalité des fichiers devient accessible au sein de l’entreprise. Dans un second temps, via un site Internet sécurisé, chaque membre de l’entreprise peut accéder, à tout moment et du monde entier, au serveur de l’entreprise pour y rechercher les informations dont il a besoin. Différents systèmes assurent le filtrage des utilisateurs et la protection contre les attaques externes. Ces interconnexions de fichiers nécessitent une restructuration des bases de données pour s’adapter aux demandes d’informations multiples et hétérogènes.

Les principaux indices et ratios disponibles sont les suivants :

– Chiffre d’affaires (valeur et volume)

Ventilation par produit, pays, région, canal, vendeur.

Calcul des variations annuelles, comparaison avec la concurrence.

– Part de marché (valeur et volume)

Ventilation par produit, pays, région, canal.

Observation de l’évolution annuelle, comparaison avec les concurrents les plus proches.

– Budget publicitaire

Décomposition par produit (en % du chiffre d’affaires).

Part de voix.

– Veille concurrentielle

Prix publics (relevés de prix), barèmes et remises accordées aux distributeurs.

Gammes (catalogue), fiche technique, mode d’emploi.

Date des derniers lancements de produits, positionnements retenus.

Variation des parts de marché et chiffres d’affaires.

Pige des budgets publicitaires.

– Résultats des études antérieures

Notoriété et image de marque, attentes et taux de satisfaction des clients.

Segmentation du marché : poids, évolution.

Taux de retour des produits, réclamations clients.

Rapports de vente trimestriels, comptes rendus de salons (tendance de la profession).

– Rentabilité produits ou marques

Contribution aux frais fixes, marges brute et nette.

b. Sources externes

Elles se répartissent en cinq grandes catégories :

1 – Sources publiques ou parapubliques

Eurostat, Insee, chambres de commerce, douanes, Banque de France, chambres syndicales des entreprises sont quelques-unes de ces sources. Elles sont quasi gratuites et fournissent la plupart des données économiques, sociales et démographiques de base.

2 – Sources professionnelles et associatives

La presse professionnelle édite de nombreux périodiques couvrant un secteur d’activité ou un métier spécifique : par exemple, Libre Service Actualités pour la grande distribution, CB News pour la publicité, E-marketing pour le marketing. Les comités d’organisation des différents salons professionnels éditent des dossiers de presse complets sur le secteur d’activité (tendance de la conjoncture, part de marché, nouveaux produits et technologies, etc.).

3 – Sources commerciales

Les consultants (BCG, KMPG, Forrester Research, etc.), les instituts spécialisés dans la veille concurrentielle (Bipe, Credoc, Dafsa, Eurostaf, Euromitor, Xerfi, etc.), les sociétés d’études en marketing digital (eMarketer, eConsultancy, etc.) proposent des études sur les marchés du monde entier. La réponse est immédiate par téléchargement d’études ou de rapports déjà rédigés. D’autres sociétés sont spécialisées dans la fourniture d’informations provenant de périodiques (professionnels et scientifiques) ou d’ouvrages électroniques (e-book) ou d’entreprises : Abi-inform, Business Source, Elsevier, Emerald, Science direct, etc. Enfin, quantité de fournisseurs(21) (Geronimo, Zecible) proposent des adresses (e-mail et postales), des numéros de mobiles (SMS) et des fichiers qualifiés de consommateurs, fort utiles pour les terrains des études ultérieures (Consodata, Claritas, etc.).

4 – Sources personnelles

Internet permet de faire part de ses avis ou opinions sur tel ou tel sujet, mais aussi de recommander ou de déconseiller tel produit ou telle marque. Ce bouche-à-oreille électronique est diffusé via des forums, des blogs, des sites personnels et des réseaux sociaux (Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, Instagram, Pinterest, etc.). L’étude des propos et images échangés donne rapidement des tendances sur toutes sortes de sujets, produits ou marques. Par exemple, on a montré sur Twitter une corrélation entre l’humeur des tweets échangés et les cotations sur les places financières(22) ! Des analyses automatisées des discours exploitent et traitent ces sources secondaires : on peut repérer des leaders d’opinion, la nature des jugements portés sur des produits ou des marques, etc.(23) Enfin, Google Trends analyse les tendances des recherches sur le web et publie régulièrement les mots et les thèmes les plus sollicités sur son moteur de recherche.

5 – Sources communautaires

Les communautés on line, articulées autour d’activités, de produits ou de marques, sont des sources d’informations précieuses(24). On y recueille des avis (positifs ou négatifs) sur des produits ou marques, des suggestions pour des améliorations ou des modifications de produits existants. Le suivi de ce bouche-à-oreille électronique permet également de détecter les points forts et faibles des concurrents, leurs éventuelles défaillances, etc.

Ces très nombreuses sources s’identifient aisément grâce aux moteurs de recherche Internet : Google est l’écrasant leader en France avec 93 % de part de marché en 2019, Bing et Yahoo représentant environ 5 %. Le Point technique 2.1. présente quelques exemples de questions d’étude que l’on peut traiter on line.

Point technique 2.1. Interrogations documentaires on line

1. – Vous recherchez des sources statistiques globales sur des marchés ou pays ?

Les sources françaises publiques (Insee : http://www.Insee.fr) et celles de la Communauté européenne (Eurostat : https://ec.europa.eu/commission/index_fr) sont accessibles en ligne. Ces données statistiques sont indispensables, par exemple, pour établir un échantillon par quota.

2 – Vous recherchez des articles (scientifiques, managériaux) ou des présentations en marketing ?

Plusieurs instituts spécialisés proposent dans leur catalogue l’accès on line (moyennant un abonnement ou un achat à l’unité) à la quasi-totalité des articles publiés par les revues scientifiques ou la presse professionnelle en marketing. On obtient le texte complet ou un résumé de l’article.

Citons parmi d’autres :

Proquest-ABI-Inform http://www.proquest.co.uk/en-UK/

Business Source (EBSCO) http://www.ebscohost.com

Science-direct http://www.sciencedirect.com/

Le moteur de recherche Google Scholar (https://scholar.google.fr/) permet de localiser, puis d’accéder aux sources et contenus d’articles et d’ouvrages scientifiques disponibles sur Internet. Il bénéficie de la qualité de l’algorithme Page Rank propre à Google et donne la possibilité de télécharger gratuitement un nombre très important de textes complets au format PDF. ResearchGate (www.researchgate.net) est un réseau qui permet de suivre des recherches académiques en marketing et de télécharger leur contenu. SlideShare (https://fr.slideshare.net/) est un site web d’hébergement et de partage de présentations (diapositives, vidéos) et de contenus professionnels ou scientifiques.

3 – Vous recherchez des informations sur un marché ou un concurrent ?

Un grand nombre de sociétés d’études sont spécialisées sur la veille documentaire et réalisent régulièrement des études documentaires sur un très grand nombre de marchés. Ces sources sont payantes. On peut trouver une liste de ces ressources sur des sites Internet personnels orientés vers la veille marketing, tels Intelligence center http://c.asselin.free.fr/french/etude-de-marche.htm. Voici, parmi d’autres, quelques sociétés spécialisées dans la réalisation d’études sectorielles :

Bipe (www.bipe.fr)

Credoc (www.credoc.fr)

Dafsa (www.ihsglobalinsight.fr)

Euromonitor (www.euromonitor.com)

Eurostaf (www.lesechos-etudes.fr)

Forrester (https://go.forrester.com)

Xerfi (www.xerfi.com)

4 – Vous recherchez des informations pour le marketing digital ?

Google propose un baromètre mondial (www.consumerbarometer.com/en) permettant de comprendre comment les gens utilisent Internet dans le monde. Des instituts d’études américains, eMarketer (www.emarketer.com) et Econsultancy (www.econsultancy.com), proposent des études documentaires qui font référence dans ces domaines.

3. Intérêt et limites de la méthode

L’étude documentaire est utile pour trois types d’objectifs.

a. Connaître l’environnement d’un marché

Le chargé d’études aborde un secteur d’activité méconnu et souhaite recenser ses caractéristiques : par exemple, les parts de marché des marques les plus importantes, les différentes gammes des produits ou la segmentation du marché selon l’âge et le revenu des consommateurs, les canaux de distribution les plus utilisés. Il peut aussi apprendre le vocabulaire utilisé par les professionnels. Ces informations permettent de maîtriser rapidement les traits saillants d’un marché ; en outre, elles sont souvent indispensables pour construire le plan de sondage (voir chapitre 8) ou pour rédiger le questionnaire.

b. Formuler des hypothèses

L’analyse dégrossit un problème complexe et met au jour ses principales composantes. Par exemple, nous avons vu dans le premier chapitre qu’une étude dont l’objectif serait de « déterminer les causes de stagnation d’un chiffre d’affaires » n’est pas faisable directement parce que toute une série d’hypothèses sont envisageables a priori : prix trop élevé, produit vieillissant, réaction de la concurrence, force de vente peu motivée, etc. L’analyse des sources internes et externes permet de resserrer l’éventail des causes possibles. Seules les deux ou trois hypothèses les plus vraisemblables seront testées dans l’étude de marché ultérieure.

c. Résoudre un problème

À la différence des deux cas précédents, l’investigation documentaire doit faciliter la prise de décision. Cette technique est employée, par exemple, pour évaluer approximativement le potentiel de ventes d’un marché dans le cadre d’une diversification ou pour fixer le quota de ventes d’un agent commercial. Éventuellement, le manager décidera d’affiner, si la situation ou les enjeux financiers l’exigent, les conclusions de l’étude documentaire.

Imaginons l’exemple suivant.

Exemple

Un fabricant d’aliments pour bébés se demande si l’idée d’une nouvelle ligne de petits pots destinée aux « bébés gros mangeurs » est adaptée au marché français. Le potentiel est-il suffisant ? Le taux de natalité est de 12,1‰ avec une population de 66 millions de personnes, soit 798 600 naissances annuelles. Ce type de produit est consommé durant à peu près deux ans, d’où un potentiel global d’environ 1,6 million de bébés. On peut estimer que l’appétit des bébés suit une loi normale. Un bébé est qualifié de « gros mangeur » quand les quantités qu’il consomme sont supérieures à la moyenne des quantités consommées par les tout-petits, plus une fois l’écart-type, soit donc 16 % de la population : 1,6 million×0,16 = 256 000 bébés. Si un bébé consomme en moyenne un pot par jour, le marché annuel potentiel s’élève à : 365×256 000, soit 93,4 millions de pots. Le potentiel obtenu semble a priori suffisant. Il justifie des études plus fines qui permettront de confirmer ces calculs approximatifs.(25)

En résumé, l’analyse documentaire est une technique flexible capable de s’adapter à une grande diversité de problèmes. Internet décuple sa puissance et sa capacité de réactivité. Cependant, quel que soit le support d’investigation, la méthode n’est pas infaillible : la figure 2.7. résume ses avantages et ses inconvénients.

Figure 2.7. Évaluation d’une analyse documentaire

Avantages

Inconvénients

Simplicité.
Coût réduit (150 à 2 000 euros).
Incorporation directe des données numérisées dans le rapport (traitement de texte, tableaux).
Disponibilité permanente.
Rapidité de réponse.

Étendue du champ (trop large ou trop réduit).
Informations périmées.
Fiabilité variable des sources.
Absence de contrôle de l’origine des sources (référence parfois inconnue).
Orientation de l’information (lobbying, groupement d’intérêt, effet de vitrine).
Information souvent parcellaire.

B. Brief avec le client : le complément d’information

Le chargé d’études consacre, si possible, une bonne demi-journée de travail pour contacter le client de l’étude et échanger avec lui sur sa demande. Ces échanges permettront de bien « caler » le projet d’étude en affinant la compréhension des objectifs d’étude et de délimiter le périmètre de la future collecte des données (échantillonnage, questionnaire, délai de réalisation, etc.). Le Retour d’expérience 2.1. présente les principales attentes des praticiens des études lors de ces réunions de travail.

Retour d’expérience 2.1.

Les attentes des instituts pour un brief étude(26)

« La phase de position du problème est essentielle pour la réussite de la recherche, puisqu’il s’agit de situer le sujet de l’étude dans le contexte économique et humain de l’entreprise (son environnement, ses problèmes et ses réussites, ses hommes, ses espoirs et ses objectifs, etc.). Le commanditaire de la recherche doit donc replacer le problème spécifique dans son ensemble, préciser les objectifs assignés à l’étude, mais également faire comprendre l’entreprise : ses réactions, ses habitudes de pensée, son histoire. Pour le futur réalisateur, l’effort doit donc porter sur une compréhension rapide, mais complète des implications du problème, de son importance relative (objective et subjective) pour la vie de l’entreprise et donc des conséquences de l’étude et de ses résultats. [...]

Il est rare en effet que l’entreprise soit démunie de toute information concernant un service ou un produit, ou qu’une recherche documentaire rapide n’apporte pas d’éléments intéressants sur la clientèle et ses comportements d’achat. Ainsi, il va être nécessaire, à partir des informations dont dispose l’entreprise, de déterminer ce que l’on veut chercher, afin de centrer l’étude sur l’essentiel. Les objectifs seront plus précis, plus centrés (et corrélativement plus difficiles à atteindre parfaitement), mais devront être situés dans un contexte d’ensemble de l’entreprise. Il est donc nécessaire, dès cette phase, de s’efforcer de trouver ce que nous appellerons les points d’ancrage de l’étude. [...] La question “Tout savoir au sujet de...” s’efface au profit d’interrogations précises. »

Trois types de personnes sont susceptibles d’être interrogés par le chargé d’études durant ces rencontres : les demandeurs de l’étude, les distributeurs et les prescripteurs. Nous avons listé dans la figure 2.8. les principales informations que l’on peut obtenir auprès de chacun de ces interlocuteurs.

Figure 2.8. Préparation d’une réunion de calage

Interlocuteurs

Objectifs du rendez-vous

Types d’informations à recueillir

Entreprise

– Comprendre le contexte d’étude.
– Préciser/valider le diagnostic marketing.
– Cadrer précisément les questions d’étude.
– Hiérarchiser les priorités.
– Obtenir les informations existantes.
– Définir le périmètre du terrain, chiffrer le coût et évaluer les délais de réalisation de l’étude.

– Attentes du demandeur et des utilisateurs de l’étude.
– Sources documentaires internes.
– Contraintes méthodologiques (taille et disponibilité de l’échantillon, achat de fichiers, etc.).
– Contraintes particulières (fourniture des échantillons de produit, déplacements, nombre d’exemplaires du rapport d’étude).

Distributeurs et prescripteurs

– Connaissance de la concurrence.
– Apprentissage du vocabulaire.

– Marques existantes, prix de vente, présence sur les points de vente, perception des forces et faiblesses des marques.
– Caractéristiques techniques des produits, argumentaires de vente, catalogues.

Un bon brief apporte des informations sur sept points clés(27) :

1 – Contexte général de l’étude et positionnement de l’entreprise sur son marché : quels sont les clients actuels et potentiels, les concurrents et, le cas échéant, les critères de choix des clients ; préciser si l’entreprise a déjà réalisé des études sur ce sujet (date, problématique).

2 – Contexte précis de l’étude : taux de pénétration du produit ou service dans la population à étudier, dispersion dans la population, matériel disponible.

3 – Destination formelle de l’étude : nature et niveau des décisions qui devront être prises après l’étude (stratégique ou tactique).

4 – Destinataire de l’étude : direction générale, direction marketing, chef de produit, groupe de projet, etc.

5 – Objectifs de l’étude : établir une liste des informations prioritaires à recueillir et préciser sur quelles populations.

6 – Délais de remise des résultats : premiers résultats intermédiaires et résultats finaux.

7 – Budget : il est préférable de donner un ordre de grandeur ou une fourchette.

La figure 2.9. récapitule l’ensemble des questions à poser pour mieux cerner les objectifs et la problématique du demandeur d’étude. Les réponses faciliteront grandement la rédaction du projet d’étude.

Figure 2.9. Check-list d’un brief étude

Thématiques

Questionnements

Environnement de l’étude

Histoire et culture d’entreprise.
Degré de familiarité de l’entreprise avec le problème rencontré.
Destinataires et utilisateurs des résultats.
Compétences par rapport aux études.

Contexte marketing

Situation par rapport à la concurrence.
Compétences distinctives et savoir-faire particulier.
Diagnostic et choix marketing (validation).
Contraintes particulières.

Anticipation des résultats

Certitude, quasi-certitude ou incertitude, incertitude totale ?
Existence d’études antérieures sur ce problème (ou problèmes voisins)
– Si oui : combien et quand ? Qu’a-t-on pensé des résultats ?
– Si non : depuis quand a-t-on décidé de faire une étude ?

Recensement des questions d’études

Hypothèses et scénarios retenus.
Liste des objectifs d’études.
Hiérarchie des priorités.

Enjeux marketing

Finalité : résoudre un problème ou identifier une opportunité ?
Investissements financiers découlant de l’étude.
Décision à prendre après l’étude : gravité, ampleur des conséquences.
Délais pour la remise des résultats.
Évaluation du budget consacré à l’étude.

Cependant, dans la pratique, différents obstacles rendent difficile l’obtention de ces informations :

1 – Budget d’étude faible : pour de petits budgets (2 000 à 4 000 euros), une société d’étude ne peut consacrer beaucoup de temps à ces entretiens, sous peine de travailler avec une marge négative.

2 – Contrainte de temps : il arrive fréquemment que les partenaires ne puissent dégager le temps nécessaire à ces rendez-vous. L’un freine parce qu’il a d’autres études en cours, l’autre parce qu’il souhaite que l’étude commence au plus tôt ou parce que son agenda est déjà surchargé.

3 – Objectifs d’étude inavouables ou obscurs : nous avons vu dans le chapitre précédent qu’il existe des cas particuliers où les objectifs réels d’une étude de marché sont assez éloignés du traditionnel but de « réduction de l’incertitude pour faciliter la prise de décision ».

III. Approfondir les informations grâce aux panels

A. Objectifs et catégories de panels

L’intérêt majeur des panels est d’estimer avec une assez grande précision les volumes de consommation, les parts de marché et la disponibilité des marques ou catégories de produits présents sur un marché.

Depuis 2000, la totalité des panels est scannérisée, c’est-à-dire fondée sur une lecture optique du code-barres des produits(28). Le code permet une identification précise et immédiate de la référence et du prix du produit acheté.

Trois types de panels existent : les panels de base qui suivent séparément les consommateurs et les distributeurs, les panels en accès libre (open access) et les panels-tests (mixtes) qui combinent en une source unique (single source) l’offre (distributeur) et la demande (consommateur). Les deux premiers couvrent une zone géographique nationale ; le dernier est limité à six villes. Nous présentons les grandes lignes des panels dans la figure 2.10., puis nous analysons plus en détail les trois types dans les paragraphes suivants.

Figure 2.10. Les grandes catégories de panels

Types et noms des panels

Instituts

Orientation

Échantillons (1)

Collecte des données

Panels de base (consommateurs)

Homescan

Nielsen
(The Nielsen Company)

Comportement d’achat : alimentation, entretien, hygiène, beauté, textile.

14 000 foyers

Carte d’identification lors du passage en caisse + saisie électronique à domicile (homescanner : terminal optique).
Transfert des données hebdomadaire (par Internet).
Cumuls mensuels, trimestriels et annuels.
Livraison des résultats 22 jours après la fin de période.

Worldpanel Usage

Kantar Worldpanel (Groupe WPP-Kantar)

Comportement d’achat grande consommation en GMS : alimentation, entretien, hygiène, beauté, textile (900 000 références en code-barres + livret complémentaire).

20 000 individus
1,4 million de codes EAN

Saisie électronique à domicile (« scannette » : terminal optique) et saisie manuelle du prix, quantités, lieux d’achat, budget total, date, promotion.
Envoi quotidien (par Internet).

Panels de base (distributeurs)

Infoscan Census

Symphony IRI

Produits de grande consommation avec code-barres (alimentaire, hygiène, beauté, textile).

9 600 points de vente représentant 97 % du chiffre d’affaires des hypermarchés et des supermarchés (dont Drive) et de la collecte mensuelle des ventes du hard discount.

Lecture optique lors du passage en caisse.

Enquêteurs pour relever les données causales (suivi hebdomadaire des promotions).
Synthèse hebdomadaire.

Scan Track
e-CENSiel

Nielsen

Produits de grande consommation (alimentaire, hygiène, beauté, textile, bricolage, etc.).

12 000 points de vente, dont environ 1 000 hypermarchés, 4 000 supermarchés, et 7 000 supérettes, hard-discounteurs et magasins de proximité (21 enseignes suivies, dont 4 pour le Drive)

Lecture optique lors du passage en caisse, supports informatiques.

Enquêteurs pour le relevé manuel des données causales (têtes de gondoles, facings en linéaires, promotions, ruptures de stock).
Cumuls ventes hebdomadaires et mensuelles.
Livraison des résultats entre 5 et 11 jours après la période.

Retail & Technology

GfK

Produits technologiques et culturels (électronique grand public, multimédia, informatique, téléphonie, consoles, DVD, CD, photo, optique, livres, électroménager, bricolage, jardinage).

360 familles de produits.
41 circuits de distribution.
25 000 magasins.

Lecture optique lors du passage en caisse.
Codification spécifique de certains produits.
Cumuls ventes adaptés selon le cycle d’achat : bimestre, mois, semaine.

Panel en accès libre (open access)

Lightspeed Research (LSR)

Groupe WPP-Kantar

Tous produits et services

3,5 millions de panélistes couvrant 25 pays

Auto-administration des questionnaires via un site Internet dédié (questionnaire on line).

Cadeaux pour les panélistes.

Ipsos Online

(I-Instant)

Ipsos

Tous produits et services

3,5 millions de panélistes dans le monde

Auto-administration des questionnaires via un site Internet dédié (questionnaire on line).

Récompense et cadeaux pour les panélistes.

EasyPanel

Ipsos

Tous produits et services

120 000 panélistes en France, 35 pays couverts

Auto-administration des questionnaires via un site Internet dédié (questionnaire on line).

Récompense et cadeaux pour les panélistes.

QuickSurveys

ITPW (Toluna, Louis Harris Interactive)

21,6 millions de panélistes (5,3 millions en Europe) dans 36 pays

Auto-administration des questionnaires via un site Internet dédié (questionnaire on line).

Récompense et cadeaux pour les panélistes

Panels-tests (mixtes)

Behavior Scan
(Marketing Scan)
(fusion avec Scannel en 2011)

GfK (50 %) et Médiamétrie (50 %)

Grande consommation.

Distributeurs : 54 (hypermarchés et supermarchés) 11 enseignes.
Consommateurs : 22 000 foyers.
Test TV : 3 villes.

Lecture optique en caisse couplée avec la carte d’identification du consommateur.
Durée : 16 à 24 semaines.
6 villes : Angers (TV), Brive (TV), Château-Thierry, Le Mans, Poitiers (TV), Sens.
Population totale : 680 000 habitants.

(1) Les instituts gérant les panels de base (consommateurs et distributeurs) ne souhaitent plus communiquer leur échantillonnage précis depuis la fin des années 2010. Certaines informations données dans ce tableau sont donc indicatives.

B. Apport d’un panel de consommateurs

Le panel procure des informations sur le profil de l’acheteur d’un produit ou d’un service. Les observations portent sur les achats effectués par la « principale responsable d’achat » (PRA) ou, le cas échéant, par un autre membre de la cellule familiale, s’il s’agit d’une consommation destinée au foyer. Le panel répond aux interrogations suivantes : qui consomme quoi ? En quelles quantités ? À quel prix ? Le Point technique 2.2. présente les grandes lignes du panel Worldpanel Usage.

Point technique 2.2. Panel consommateurs Worldpanel Usage

1 – Marchés couverts et échantillonnage(29)

Le panel est géré par le groupe Kantar-TNS, filiale de WPP. L’échantillon est composé de 20 000 individus représentatifs des 28,8 millions de ménages français, y compris les hommes seuls. Les panélistes sont répartis sur 9 régions. Les achats réalisés par la « principale responsable d’achat », généralement l’épouse ou la mère de famille, sont destinés à la consommation au foyer. L’âge du ménage correspond à celui du responsable des achats. Les ménages sont divisés en quatre classes (aisée, moyenne supérieure, moyenne inférieure, modeste). Ces classes sont déterminées en fonction du revenu mensuel brut du ménage, corrigé du nombre d’unités de consommation de ce ménage (définition Insee). Le nombre d’unités de consommation est obtenu en additionnant une composante foyer (égale à 0,3), une composante individu de 15 ans ou plus (égale à 0,7 par personne) et une composante individu de moins de 15 ans (égale à 0,5 par personne). Ainsi le nombre d’unités de consommation est égal à 1 pour un ménage d’une personne seule ; à 1,7 pour un ménage de deux adultes sans enfant ; à 2,2 pour un foyer composé de 2 adultes et d’un enfant de moins de 15 ans, etc. Le suivi de l’évolution des variables sociodémographiques (âge, naissance, profession, revenu, habitat) se fait selon un échantillon tournant : 1 000 nouvelles personnes sont incorporées chaque année, soit 12,5 % du panel. Avec les défaillances et abandons, le taux de rotation annuel s’établit aux alentours de 30 %. Les panélistes sont catégorisés sur la base d’une typologie fondée sur leur étape de vie ; ils remplissent une fois par an un questionnaire de fréquentation des médias.

2 – Informations relevées et production des résultats

Les panélistes sont équipés d’une « scanette », c’est-à-dire d’un terminal optique ; celui-ci saisit le code-barres (code EAN) figurant sur l’emballage du produit et le stocke dans sa mémoire. Les achats sont enregistrés quotidiennement, puis envoyés, via un modem, sur le serveur de Kantar Worldpanel. Le système informatique contient un dictionnaire de 1,4 million de références EAN. Des menus spécifiques permettent d’enregistrer manuellement la quantité, le prix, le lieu d’achat, le jour et l’individu du foyer pour chaque acte d’achat. Worldpanel Usage couvre un total de 10 millions d’actes d’achat annuels. Les résultats sont édités mensuellement (15 jours après la fin du mois) sur support électronique, avec une ventilation hebdomadaire des indices.

3 – Indices calculés

Les résultats sont présentés par grande catégorie, puis sous-catégorie de produits, puis marque par marque. Le marché des barres céréalières est ainsi décomposé en trois segments principaux : les barres de céréales pures, les semi-enrobées et les enrobées de chocolat. Tous les mois, voire pour certains produits courants toutes les semaines, une dizaine d’indices de base sont calculés. Les principaux sont les suivants :

– NA P100 : nombre d’acheteurs pour 100 ménages, c’est-à-dire le taux de pénétration du produit dans l’échantillon du panel.

– QA P100 : quantités achetées pour 100 ménages de l’échantillon.

– QA/NA : quantités achetées moyennes par ménage acheteur du produit ou de la marque.

– SD P100 : somme dépensée pour 100 ménages, c’est-à-dire le chiffre d’affaires en valeur du produit ou de la marque (cumulées sur la période).

– SD/NA : somme moyenne dépensée par ménage acheteur, c’est-à-dire le budget moyen consacré au produit ou à la marque par un consommateur.

– Nbact/NA : nombre d’actes d’achat effectué par acheteur.

– QAact : quantité moyenne achetée par acte d’achat.

– PRIX MOYEN : prix public moyen payé pour obtenir une unité type du produit.

– PDM QA : part de marché en volume de la sous-catégorie de produit ou de la marque.

– PDM SD : part de marché en valeur de la sous-catégorie de produit ou de la marque.

– TN : taux de nourriture, soit la part de marché de la marque chez ses acheteurs ; c’est un indicateur de la fidélité à la marque.

Tous les trimestres, Kantar Worldpanel ventile les résultats selon plusieurs variables, telles que l’âge de la ménagère, les régions, la profession du chef de famille, le type de point de vente, les étapes de vie, le nombre d’enfants présents dans le foyer, etc. D’autres indices évaluent la fidélité de l’acheteur, les transferts d’une marque vers l’autre : cela permet de tracer un profil type de l’acheteur fidèle et de l’occasionnel, de déterminer les marques concurrentes les plus dangereuses. Les indices de ventilation sont les suivants :

REP POP : répartition de la population. C’est la décomposition de l’échantillon du panel selon l’âge, le nombre de personnes vivant au foyer, la classe de revenu, etc.

REP QA : répartition des quantités achetées. C’est le poids (en %) de chacun des segments acheteurs du produit. Ces indices sont très précieux pour le chargé d’études qui dispose, non seulement du profil type de l’acheteur d’une catégorie de produits, mais aussi des profils des consommateurs pour chacune des marques du panel.

REP NA : répartition des acheteurs. Elle représente la ventilation du nombre total de ménages acheteurs sur chacun des segments considérés.

IND QA : indice des quantités consommées par le segment. Le niveau du segment « acheteur moyen » a l’indice 100. Cela permet de repérer rapidement le segment sur- ou sous- consommateur du produit.

Le panel offre deux niveaux d’analyse : une série de base et une série de résultats complémentaires.

1. Analyses de base issues d’un panel de consommateurs(30)

Elles portent sur le volume, la pénétration, le profil et la fidélité des acheteurs. Les figures 2.11. à 2.13. (pages suivantes) donnent les indices de base et les graphiques résumant la position d’une marque fictive La Sportive sur le marché des eaux minérales plates. Les résultats répondent aux interrogations suivantes :

– Quelle est la situation globale de la marque ? La position de La Sportive est satisfaisante au premier abord : sa part de marché en volume gagne 0,4 point en un an (voir figure 2.11.), mais les chiffres du deuxième trimestre 2016 sont préoccupants, car on constate une chute brutale de 1,1 point (6,6 % contre 5,5 %) entre les mois d’avril (4) et mai (5) (voir tableau en bas à droite).

– Quels sont les leviers de croissance du chiffre d’affaires ? Faut-il développer la consommation par ménage acheteur (QAact, QA/NA) ou le nombre de ménages acheteurs (taux de pénétration : NA P100) ? La progression de La Sportive résulte d’un gain de 4,3 points du taux de pénétration : le NA P100 passe de 28,4 à 32,7. En revanche, les quantités consommées baissent de 4 % : le QA/NA chute de 38,5 à 36,9 litres. La stabilité du QAact (8,3 à 8,4 litres) révèle que cette contraction s’explique par la diminution du nombre d’achats sur la période.

– Quel est le cœur de clientèle de la marque ? Le format 1,5 litre représente l’essentiel des ventes de La Sportive (NA/100 et QA/ NA) ; l’introduction de la bouteille de 75 cl en 2013 est un succès, puisque la pénétration dans la cible (NA/100) de ce format est passée de 5,2 % en 2013 à 12,6 % en 2014, avec un taux de réachat en progression (voir figure 2.12.). L’âge n’est pas une variable discriminante : toutes les catégories sont également pénétrées (NA/100 compris entre 29,9 % et 36,2 %), mais une marge de progression existe pour les moins de 35 ans.

2. Analyses complémentaires issues d’un panel scannérisé de consommateurs

Les ventes étant connues semaine par semaine, le suivi de l’efficacité des promotions on-pack (offre spéciale avec réduction de prix, ventes par lots) est possible. Le panel répartit les volumes totaux en ventes de base (achats au prix normal) et en ventes incrémentales (achats au prix promotionnel). Les analyses permettent de tracer le profil des acheteurs selon leur sensibilité ou leur résistance aux offres promotionnelles. Pour La Sportive, la contribution moyenne des promotions au chiffre d’affaires est modeste : environ 10 % (voir figure 2.11., deuxième ligne du tableau en bas à droite). Mais une analyse plus fine montre l’intérêt de l’action : alors qu’en avril 2015, 19,9 % des quantités achetées étaient en promotion (contre 5,4 % en mai), la part de marché en volume reste pratiquement stable le mois suivant : 5,8 % en avril et 5,5 % en mai.

Figure 2.11. Synthèse des informations fournies par le panel Conso Scan

Source : Kantar Worldpanel

Par ailleurs, on dispose de la position des marques pour chaque enseigne, y compris pour les marques à faible part de marché ou pour les enseignes modestes. On calcule différentes formes de fidélité des acheteurs : par enseigne, par marque et selon le format du produit. Des analyses explicatives des comportements sont conduites à partir des séries chronologiques d’achats ; elles permettent notamment de connaître la cause d’un transfert d’achat sur un concurrent. La figure 2.11. montre que le taux de nourriture est assez faible et se dégrade durant l’année 2014 (14 % à 13,5 %), alors qu’on avait assisté à une légère progression depuis 2012 sur le format 1,5 litre (voir figure 2.12.). Une action doit être entreprise rapidement sur les moins de 49 ans, car leur fidélité est très faible (voir figure 2.13.).

Figure 2.12. Analyse des ventes selon le format

Source : Kantar Worldpanel

Figure 2.13. Analyse des ventes selon le profil de l’acheteur

Source : Kantar Worldpanel

C. Apport d’un panel de distributeurs

Tout comme un panel de consommateurs, un panel de distributeurs non seulement permet de connaître les volumes, le prix de vente et les parts de marché des différentes marques présentes, mais apporte également des informations complémentaires :

– présence ou absence de la marque dans les canaux de ventes : hypermarchés et supermarchés, pharmacies, etc. ;

– suivi des évolutions de la distribution : repérage des canaux en hausse et en baisse, rotation des stocks ;

– connaissance de l’offre disponible au point de vente : linéaire (en cm) attribué aux marques, ruptures de stocks, promotions temporaires des concurrents (têtes de gondoles, réductions de prix, ventes par lots, etc.).

D’une manière générale, l’avantage majeur des panels de distributeurs est de pouvoir expliquer les réactions du consommateur devant une modification de l’offre : on sera en mesure d’évaluer l’impact d’une hausse de 10 % du référencement de la marque ou l’impact de la mise en avant du produit dans les hypermarchés. Les informations recueillies permettent d’évaluer les liens entre la part de marché et la part de linéaire. En contrepartie, le panel de distributeurs ne fournit pas d’éclairage sur les segments acheteurs des marques, comme le revenu, l’âge, le style de vie ou la fidélité à la marque. Le Point technique 2.3. retrace les grandes lignes du panel Scantrack de Nielsen, panel de distributeurs le plus utilisé en France.

Point technique 2.3. Panel distributeurs Scantrack (Nielsen)

1 – Marchés couverts

Le census serait aujourd’hui quasi atteint, avec environ 10 à 12 000 points de vente couverts par le panel(31), soit une couverture de pratiquement 100 % pour les magasins généralistes de plus de 400 m² de surface de vente ayant au moins un rayon alimentaire, et d’environ 70 % pour les magasins de proximité (franchisés). Les secteurs alimentaire, hygiène-beauté, droguerie, beauté-parfumerie sont suivis. Les grands magasins, collectivités, kiosques, cinémas et les marchés sont exclus du panel. Le census couvre les neuf régions définies par Nielsen. Les informations proviennent du scanning des produits effectué lors du passage en caisse. Cette quasi-exhaustivité fournit à la force de vente les mêmes chiffres de ventes que ceux dont disposent les chefs de rayons ou les acheteurs d’une enseigne : les négociations se font sur des bases précises, l’acheteur et le vendeur connaissant les ventes d’une référence donnée dans un point de vente donné.

Les données fournies par scanning sont complétées par un relevé manuel de données causales, c’est-à-dire des informations qui déterminent les volumes de ventes : linéaire au sol, linéaire développé, facing, rupture de stock, présence en tête de gondole, etc. Ce complément d’information permet d’optimiser l’allocation du linéaire aux marques et de calculer les effets d’une mise en avant temporaire du produit sur les ventes.

2 – Informations relevées et production des résultats

La couverture de l’activité du magasin est assurée par la lecture électronique en sortie de caisse des codes-barres EAN et par relevés manuels. La saisie du code donne, grâce à un dictionnaire de correspondances, quatre informations : la référence exacte, la catégorie du produit, le format, la marque. Les bases de données propres à chaque magasin donnent le prix de vente TTC de la référence, la quantité, le rayon d’origine, le montant du panier total. Les données sont cumulées par code EAN durant une période mensuelle, puis ventilées sur une base hebdomadaire, par magasin, par référence, par segment de marché, par marque, etc. Des inspecteurs, équipés de micro-ordinateurs portables avec lecteur de code EAN, complètent le dispositif en enregistrant 700 informations supplémentaires par hypermarché et 450 par supermarché. Les promotions des distributeurs (tête de gondole, linéaire permanent, distribution de prospectus) et des fabricants (ventes par lots, offre spéciale, x % gratuits) sont relevées quotidiennement, sauf pour le linéaire qui fait l’objet de quatre relevés par an. Les résultats sont accessibles pour chaque client via une connexion Internet sur le serveur de l’institut ; une application spécifique permet de réaliser des traitements personnalisés ou d’éditer les indices selon le format standard.

3 – Indices calculés(32)

Ils donnent des informations sur la position concurrentielle des produits et des marques de l’entreprise et sur plusieurs variables du marketing-mix. Leur analyse permet d’identifier les tendances d’un marché, de la catégorie de produit à la référence, avec ventilation par canal de distribution et par région de vente.

Position concurrentielle

– Ventes volume (VQ) : ventes aux consommateurs exprimées dans l’unité de mesure choisie par le client.

– Ventes valeur (VV) : ventes en volume valorisées par le prix de vente aux consommateurs.

– Part de marché :

– Ventes moyennes hebdomadaires (VMH) :

Distribution

– Distribution Numérique Vendant (DN) : c’est le pourcentage de magasins de l’univers ayant vendu la ligne (marque, référence) au cours de la période. Une DN de 75 dans les hypermarchés pour la marque X de bière signifie que la marque X a été vendue par 75 % des hypermarchés du panel.

– Distribution Valeur Vendant (DV) : c’est la part de chiffre d’affaires de la classe de produits réalisé par les magasins ayant vendu la ligne au cours de la période. Une DV de 83 veut dire que les 75 % d’hypermarchés qui proposent la bière X représentent 83 % des ventes totales de bière.

– Ruptures Numériques Vendants (RN) : c’est le pourcentage de magasins de l’univers dont les ventes de la ligne ont été nulles sur une semaine et non nulles la semaine précédente. Les ruptures correspondent à une absence de ventes due au fait que le produit n’est pas présent en linéaire.

– Ruptures Valeur Vendants (RV) : c’est la part de chiffre d’affaires du marché réalisé par les magasins ayant été en rupture de ventes pendant la période.

– Ventes par point de DV : Ventes/DV. Cet indicateur est utilisé pour quantifier un potentiel (ou une perte) de ventes lié à des gains (ou pertes) de distribution ; il mesure la performance absolue d’un produit dans les magasins où il est vendu.

Merchandising

Nombre moyen de références : c’est le nombre de codes EAN, standards et promotionnels, vendus en moyenne par semaine.

– Linéaire à la référence (Linéaire en cm/Nombre de références).

Cet indicateur permet de quantifier le linéaire alloué à chaque référence ; lorsqu’il augmente, on parle d’amélioration de la visibilité en linéaire.

– Duplication marques/formats : nombre moyen de marques/formats.

– Linéaire : longueur totale (en cm) occupée par une référence dans un rayon permanent. Il mesure l’espace attribué à un produit de façon régulière, et exclut donc tous les emplacements temporaires (mises en avant, têtes de gondole) : il est développé, car il fait la somme des longueurs d’étagères occupées par un produit. En revanche, les niveaux d’empilement de produits sur une même étagère ne sont pas pris en compte ; pour les produits exposés en présentation massive, on affecte un linéaire en cm égal à deux fois la largeur du support de l’empilement.

– Part de linéaire (PDL) :

La part de linéaire mesure l’importance du linéaire accordé au produit en relativisant par rapport au linéaire moyen du marché et permet ainsi de comparer un produit à ses concurrents. Il est souvent plus pertinent d’utiliser la part de linéaire vendant pour tenir compte des mouvements de distribution et pour raisonner uniquement dans les magasins vendants.

– Indice d’exposition : Part de linéaire/Part de marché

Une marque est surexposée quand son indice d’exposition est supérieur à 100 (PDL > PDM) et sous-exposée quand son indice d’exposition est inférieur à 100 (PDM > PDL).

Prix

– Prix moyen = Ventes valeur totales/Ventes volume totales

– Prix hors promo = Ventes valeur hors promo./Ventes volume hors promo

– Prix promo. = Ventes valeur promo/Ventes volume promo

Ventes réalisées sous promotion

C’est la somme des ventes faisant l’objet d’une promotion (mise en avant, distribution de prospectus, réduction de prix exceptionnelle) dans les magasins, et pendant les semaines où ces promotions ont été actives.

– Part de marché promo/100 % promo :

– Part de marché hors promo :

– Part de marché promo :

– DN promo : % de magasins ayant vendu la marque en promo au cours de la période

– DV promo : % de chiffre d’affaires du marché réalisé par les magasins ayant vendu la référence en promotion.

– Part de voix promo :

Les informations servent aux directeurs commerciaux pour mieux négocier avec les distributeurs : l’argumentaire consiste à montrer les ventes et profits potentiels qu’obtient un point de vente comparable en suivant la plateforme d’offre (linéaire, mise en avant du produit, prix public conseillé) établie par le fournisseur. La « part de marché détenteur » joue à ce propos un rôle important. Elle mesure la part de marché réalisée par la marque chez les distributeurs qui la référencent : c’est la part de marché théorique maximum(33) qu’obtiendrait la marque si elle était présente, toutes choses égales par ailleurs, dans 100 % des points de vente. Elle se calcule de la manière suivante :

L’homme d’étude dispose, avec cette batterie d’indices, de quantité d’informations permettant d’orienter les investigations ultérieures : par exemple, selon les résultats, il s’orientera plutôt vers une étude de prix, de promotion ou vers une modification du positionnement de la marque. La figure 2.14. propose un exemple simplifié d’application.

Exemple

Le chef de la marque BÊTA constate que son concurrent direct, la marque ALPHA, a réalisé un gain de part de marché important (+ 6 points) en un an, alors que sa propre marque n’a progressé que d’un point. L’analyse de la DV montre les gros efforts réalisés par les commerciaux de BÊTA pour accroître le référencement auprès des points de vente importants, puisque 25 points ont été gagnés en un an ; cependant, cet effort n’est guère payant car, en contrepartie, la demande s’effondre dans les points de vente référençant la marque (– 7 points), donc l’amélioration de la part de marché globale risque d’être de courte durée. Après avoir vérifié que ce problème ne vient pas d’un problème de rupture des stocks, le chef de produit BÊTA aurait intérêt à commander une étude d’image de sa marque, puis à accroître son budget publicitaire. En contrepartie, la pression exercée par ALPHA sur les consommateurs semble payante puisque sa part de marché chez les détenteurs progresse de 10 points et lui offre des arguments solides pour obtenir des référencements supplémentaires dans d’autres points de vente.

Figure 2.14. Exemple d’analyses tirées du panel Scantrack

Résultats obtenus par les deux marques principales du marché

Année 1

Année 2

Marque ALPHA

Part de marché totale

DV

Part de marché chez les détenteurs (= Part marché/DV)

10 %

50 %

20 %

16,0 %

52,0 %

30,0 %

Marque BÊTA

Part de marché totale

DV

Part de marché chez les détenteurs (= Part marché/DV)

10 %

50 %

20 %

11,0 %

75,0 %

13,3 %

Par rapport à un panel consommateurs, le panel distributeurs donne la possibilité de comparer l’efficacité de plusieurs types de promotions. En croisant les informations collectées par lecture optique et celles apportées par les inspecteurs, on calcule les volumes des ventes réalisées durant une ou plusieurs semaines, par type de promotion, par points de vente et par fabricant.

Par exemple, la figure 2.15. montre que, pour la marque X, les réductions de prix obtiennent la meilleure efficacité sur les ventes. On observe aussi que les effets des promotions répétées contribuent à accroître la part de marché à long terme de la marque. Ces analyses pourraient être affinées par canal, par enseigne, par format, par marque, etc.

Les limites d’un panel de distributeurs sont subordonnées à l’existence de relations harmonieuses entre les distributeurs et l’institut d’études. Conscients de leur position de force, les distributeurs tendent à faire payer l’information fournie. L’institut propose en contrepartie de l’accès aux données des prestations de service internes, sous la forme de recommandations pour la gestion du point de vente.

Figure 2.15. Décomposition des ventes d’une marque X

D. Apport d’un panel en accès libre (open access)

À la différence des panels de base, les études réalisées sur ce type de panel sont rarement de nature longitudinale. En effet, les répondants sont souvent interrogés sur des produits ou services différents d’une étude à l’autre. En effet, la très grande taille du panel (de 20 000 à plus de 300 000 membres pour un pays) et sa très large couverture géographique (de 10 à 36 pays) offrent un double avantage, autre que la répétition des mesures propre aux panels traditionnels :

– Interrogation de populations rares, lorsqu’une marque ou une catégorie de produits ou services a un taux de pénétration très faible dans la population mère. Ce panel constitue un terrain très utile et facilement mobilisable pour les études ad hoc.

Exemple

On estime qu’il y a 450 000 surfeurs en France en 2019, soit un taux de pénétration de 0,6 % (= 0,45/66 millions). Si la taille de l’open access est de 200 000 membres, on aura 1 200 individus éligibles (0,6 % x 200 000), c’est-à-dire susceptibles d’être interrogés parce qu’ils possèdent la caractéristique recherchée (pratiquer le surf). Si 80 % d’entre eux acceptent de répondre au questionnaire, la taille de l’échantillon sera de 960 répondants. Un tel effectif sera suffisant pour obtenir une bonne précision de sondage (voir chapitre 8).

– Connaissance simultanée et comparaison de plusieurs marchés, permettant de développer des stratégies marketing dans plusieurs pays, voire continents.

Exemple

Lorsque Danone ou Procter & Gamble envisagent le lancement d’un nouveau produit, ils visent généralement un continent spécifique (marché européen, Amérique du Nord, Sud-Est asiatique, etc.), voire le monde entier. Un panel couvrant 20 ou 30 pays offre aux équipes marketing une base d’informations suffisamment fine pour pouvoir prévoir les ventes par pays et/ou adapter les différentes variables du marketing-mix aux différents marchés.

L’administration du terrain par Internet (voir chapitre 10) réduit considérablement le coût de collecte et du traitement des données, tout en accélérant la vitesse de recueil des informations. En effet, environ 80 % des réponses au questionnaire se font en moins de 48 heures.

En contrepartie de ces avantages indéniables, la constitution et la gestion d’un panel en accès libre sont délicates. Le recrutement de panélistes est problématique, car l’adhésion est souvent motivée par la perspective d’une (faible) rémunération, accélérant la tendance à une semi-professionnalisation des répondants. De ce fait, la qualité des réponses peut être compromise, car bon nombre de répondants sont tentés de se déclarer à tort éligibles (i.e. consommer régulièrement la marque ou le produit, alors que ce n’est pas le cas) pour pouvoir être interrogés. Par ailleurs, les panélistes peuvent être sur-sollicités par l’institut. Certains membres répondent trop vite, ou de manière aléatoire, pour accroître leur rémunération. Enfin, de manière plus générale, le biais d’auto-sélection (i.e. le fait de choisir soi-même si l’on répond ou pas à une étude) est un risque majeur dans les panels en accès libre : cela pose la question de la représentativité de l’échantillon des répondants (voir chapitre 8).

E. Apport d’un panel-test

Par rapport aux panels scannérisés consommateurs et distributeurs, les panels utilisés dans le cadre de marchés-tests réels présentent deux spécificités :

– Ils se déroulent dans une zone géographique « étanche », généralement une ville de moyenne importance représentative de la population française. En effet, tous les achats des panélistes doivent être suivis, quelle que soit la situation du magasin dans les zones test. Celles-ci couvrent six villes. Le panel Behavior Scan est géré par Marketing Scan, filiale commune aux instituts d’études GfK et Médiamétrie ; nous le présentons plus en détail dans le Point technique 2.4.

– Ils fonctionnent selon le principe de la source unique (single source), mesure unique qui permet de relier l’offre et la demande, en couplant deux panels. Un premier panel regroupe les hypermarchés et les supermarchés les plus importants de la ville test, de façon à couvrir de 90 % à 95 % des ventes de produits de grande consommation. Un second rassemble 2 500 à 4 000 foyers représentatifs de l’agglomération. Lors du passage en caisse, le panéliste est identifié par une carte contenant ses caractéristiques personnelles ; les codes EAN correspondant aux articles achetés et aux prix payés lui sont automatiquement attribués, avec le lieu et la date d’achat. De surcroît, les interviewés sont équipés d’un téléviseur avec un boîtier d’audimétrie pour suivre leur exposition à la publicité ; le cas échéant, un décodeur transmet un spot publicitaire test destiné à un segment spécifique du panel. En couplant les codes EAN et les cartes d’identification des panélistes, on sait ainsi que la marque Xi a été achetée au prix Pi (promotionnel ou normal) par le panéliste Yj dans l’hypermarché Zk qui offrait au temps Tn un linéaire Li, sachant que notre individu a été exposé ou non à la publicité de la marque.

Les avantages d’un panel-test single source sont considérables : couverture presque exhaustive des ventes, exactitude des informations recueillies, contrôle des paramètres du plan marketing, représentativité des échantillons de consommateurs et de distributeurs, mesures hebdomadaires permettant de déterminer les effets respectifs des différents plans médias et des promotions, etc. On estime que la marge d’erreur des prévisions est inférieure à 10 % pour la première année du lancement.

Les limites d’un panel-test tiennent au fait que, pour l’instant, seuls les produits de grande consommation à rotation rapide (épicerie, hygiène, parfumerie, etc.) sont testables. Par ailleurs, la complexité et la lourdeur des investissements technologiques rendent le panel-test très coûteux. Enfin, la validité des prévisions suppose une couverture de la totalité des points de vente, et donc des zones de chalandise bien délimitées.

Point technique 2.4. Panel-test – Bevahior Scan-Marketing Scan (GfK-Médiamétrie)

1 – Objectifs

Fondé sur le dispositif Behavior Scan développé par IRI aux États-Unis, ce panel permet de tester, en condition réelle, plusieurs options de plan marketing pour le lancement de produits de grande consommation. Il mesure les performances du nouveau produit, recherche la combinaison optimale des variables du marketing-mix (DN/DV, prix, packaging, communication), valide le plan média et pré-teste l’efficacité de la publicité.

2 – Principes méthodologiques

Les six villes retenues (Angers, Brive, Château-Thierry, Le Mans, Poitiers et Sens) ont des populations moyennes de l’ordre de 150 000 habitants, soit environ 60 000 foyers. Les villes ont chacune un panel de 4 000 foyers représentatifs de la population française. Leur structure sociodémographique est proche des moyennes nationales, avec une bonne diversité des enseignes implantées. 11 enseignes sont partenaires et 54 points de vente sont membres du panel distributeurs. Dans chaque ville, le panel se compose de 9 points de vente (6 hypermarchés et 3 supermarchés) qui assurent plus de 95 % des ventes de la zone : l’évasion (achats des panélistes effectués en dehors du panel) est très faible. Le schéma ci-après décrit les grandes lignes du dispositif de collecte des informations. La durée du test varie de 16 à 24 semaines.

Dans trois villes (Angers, Brive et Poitiers), les panels consommateurs sont reliés à un réseau de télévision câblé qui diffuse les principales chaînes de la TNT nationale (Tf1, France 2, France 3, Canal+, France 5, M6, Direct 8, W9, TMC, NRJ12, NT1,Virgin 17, Gulli) et sept chaînes thématiques (LCI, Eurosport, Paris Première, CanalJ, RT9, MCM). Les panélistes sont subdivisés en deux sous-échantillons de structure comparable : l’un reçoit les publicités-tests grâce à un boîtier spécifique (groupe TV test), l’autre est exposé aux publicités nationales (groupe de contrôle national). Un plan média est mis en place, avec possibilité d’insérer des publicités dans deux hebdomadaires (Femme Actuelle et Téléloisirs), dans les quotidiens locaux et la presse gratuite et dans plusieurs cinémas ; une campagne d’affichage extérieur et une distribution de prospectus peuvent compléter ce dispositif.

3 – Informations fournies

Les résultats permettent de réduire l’incertitude des décisions marketing, grâce au calcul du taux de pénétration prévisionnel du nouveau produit, du volume d’achat, du taux de réachat, les parts de marchés prévisionnelles (valeur et volume) et du prix moyen de vente. Les indices sont décomposables sur les deux groupes de consommateurs (témoin et test) afin d’évaluer les effets respectifs des plans médias. Le schéma suivant montre les résultats obtenus par le produit « Test » face aux marques concurrentes A, B, C.

4 – Limites

Le marché test est conçu sur la base d’une DN égale à 100 pour le nouveau produit, d’où la nécessité d’un redressement ultérieur des résultats pour le lancement national. Enfin, comme tout marché test réel, Behavior Scan suppose que les prix de vente futurs et les réactions des concurrents seront identiques à ceux pratiqués durant le test.

F. Administration d’un panel

L’administration d’un panel commence par le recrutement des répondants. Elle implique ensuite de les motiver pour qu’ils répondent aux sollicitations de l’institut, puis de gérer la rotation des membres.

1. Recrutement et motivations des panélistes

Comment recruter un panéliste qui devra consacrer un temps important à la tâche ? Pour susciter l’adhésion, le responsable du terrain joue sur trois motivations : donner son avis, recevoir une récompense (rémunération) ou découvrir quelque chose de nouveau (voir figure 2.16.). L’implication des répondants (taux de participation) serait la plus forte dans ce dernier cas.

Figure 2.16. Motivations pour participer à un panel

Motivations

% panélistes

Taux de participation

Donner son avis (être écouté)

27 %

82 %

Rémunération (incentive)

25 %

80 %

Intrinsèque (intérêt, curiosité)

48 %

85 %

Source : Brüggen E., Wetzels M. et de Ruyter K., « Difference in motivation to participate in online panel », International Journal of Market Research, vol. 53, no 3, 2010, pp. 369-390.

La fixation du niveau optimal de récompense est délicate : trop élevé, le risque de professionnalisation des répondants est réel (voir Retour d’expérience 2.2.) et trop faible, le taux d’abandon s’accroît rapidement. Les systèmes proposent des points échangeables en cadeau ou une loterie pour gagner un cadeau important (la probabilité d’être tiré au sort dépend du nombre de points de participation), ou encore des points échangeables contre des euros. Certains sites annoncent des rémunérations alléchantes, telles que 30 euros pour un sondage de 10 minutes. Dans la pratique, c’est nettement moins : de l’ordre de 1 à 2 euros par enquête.

Retour d’expérience 2.2.

Attention aux panélistes professionnels !

Il suffit de taper « sondage rémunéré » sur son moteur de recherche : des centaines de sites proposent d’alléchantes contreparties. « J’ai découvert le filon en discutant sur un forum », confie une mère de famille du Loir-et-Cher. Elle surfe sur Internet pendant les siestes de ses deux fillettes. « Je me suis inscrite sur plusieurs sites. La marche à suivre est simple. On te demande de définir ton profil “mariée, mère, salariée...” et on te propose des sondages pour un yaourt, des commentaires sur telle marque de poussette. » C’est bien payé ? « Oh non, (rires). Parfois, on gagne 0,50 € par sondage, 5 € pour d’autres. Il faut y passer du temps. Mais, depuis janvier, je rembourse l’abonnement Internet avec ça. Pas si mal. »(34)

Ainsi, chez GfK, 100 points correspondent à 1 euro. À chaque questionnaire complété, le répondant est crédité d’une valeur point correspondant à la durée de l’enquête. À partir de 2 500 points (soit 25 euros), on peut échanger les points contre de l’argent et faire virer ses gains sur son compte bancaire en remplissant le formulaire de transfert. Chez Ipsos, on ne propose pas d’argent, mais des points transformables en cadeaux, mais ces réponses à sondages rémunérés ne concernent pas les enquêtes d’opinion politique et de santé.

Comment les consommateurs panélistes vivent-ils la contrainte du scanning des produits à domicile ? Voici ce qu’en pense une panéliste : « C’est ennuyeux quand on rentre avec un Caddie plein et que ce jour-là comme par hasard on n’a pas le temps de le faire. Parce qu’un Caddie plein, ça met bien 30 minutes. Sinon je trouve ça rigolo. Je scanne en plus les vêtements et les produits de beauté. Le principe c’est d’accumuler des points tous les trimestres. On t’envoie un catalogue d’objets divers et variés que tu peux t’offrir en échange d’un certain nombre de points. Exemple de cadeaux : sacs de couchage Lafuma, casseroles, Cocotte-Minute, presse-agrumes, fer à repasser, petit électroménager en tout genre, plaids, valises Delsey, sacs, gants en cuir, épilatrice, vélo, tente, bijouterie fantaisie, machine à coudre, minuteur, station météo, perceuses et outillage en tout genre, jardinage....Scanner va très vite en fait. Pour les très grandes courses, ça prend du temps, parce qu’il faut repérer sur le ticket de caisse le prix des articles (comme maintenant il n’y a plus aucune étiquette sur le produit lui-même), et ça, c’est un peu barbant. Mais avec de la méthode, c’est rigolo(35). »

2. Rotation des panélistes

L’échantillon des panélistes doit être renouvelé pour combler les abandons spontanés et pour éviter la lassitude et l’accoutumance des répondants. En effet, à force de répondre toujours aux mêmes questions, les répondants finissent par répéter un comportement d’achat identique (effet de panélisation). Le taux usuel de remplacement varie entre 25 % et 35 % par an, soit une présence moyenne d’environ trois ans par panéliste (voir figure 2.17.).

Figure 2.17. Renouvellement d’un panel

Causes de renouvellement

Part de l’échantillon renouvelé
(par an)

Abandons spontanés

12 %

Purge des mauvais répondants
(pas de réponse pendant 3 mois consécutifs)

20 %

Purge des panélistes trop anciens (plus de 10 ans)

3 %

Source : Estimations établies sur la base du panel Métascope, TNS (WPP-Kantar).

G. Bilan

Les panels ont effectué une totale mutation digitale sous le double effet de la lecture optique et d’Internet. Cela s’est traduit par des gains importants en termes de réactivité : les résultats sont fournis sous huit jours, contre quinze jours au tout début des années 2000. Les distributeurs ont largement joué le jeu, ce qui a permis d’améliorer et d’automatiser la collecte des données, avec des gains importants en fiabilité. Par ailleurs, le développement du recensement (census) des hypermarchés et supermarchés a fortement amélioré la couverture des circuits, renforcée par le suivi des circuits spécialisés (magasins de proximité, hard discount).

En termes de résultats, les panels permettent aujourd’hui d’obtenir des informations précises pour une référence d’une marque, au niveau d’une enseigne. Plus qu’avant, ils sont devenus des outils cruciaux pour les négociations entre les fabricants et les distributeurs. Enfin, les relevés manuels permettent de mesurer précisément les effets des décisions prises au niveau marketing (offres spéciales, promotions, etc.) et merchandising (linéaires, présence en tête de gondole, etc.).

Progressivement, les sociétés de panels sont passées du statut de vendeur de données à celui de consultant marketing. Elles proposent de l’information directement accessible en ligne que les chefs de produits ou de rayon peuvent retravailler en fonction de leurs besoins spécifiques. À côté de cela, les analyses spéciales (effet d’une variation de prix, optimisation de linéaires) et des modèles de marketing-mix sont proposés.

Résumé

Nous avons montré dans ce chapitre le potentiel et l’intérêt d’une étude préparatoire. L’analyse documentaire fait un point rapide sur les informations disponibles, pour éviter de rechercher à grands frais des informations déjà existantes ou pour comprendre rapidement les traits majeurs de l’environnement d’un marché. Les discussions avec le commanditaire de l’étude permettent de cerner les axes majeurs de l’investigation. Les panels scannérisés offrent une multiplicité d’informations sur les comportements d’achat, la position concurrentielle des marques et la connaissance de leurs marketing-mix respectifs.

Dans bon nombre de cas, l’analyse approfondie des données collectées rend superflue une nouvelle étude. Mais, dans d’autres cas, les informations disponibles sont insuffisantes ou inadaptées aux préoccupations de l’entreprise. Les travaux préliminaires réalisés facilitent alors l’élaboration du projet d’étude. Le chapitre suivant présente les opérations nécessaires à sa construction.

Test de connaissance

(Cochez une seule réponse par question.)

Q1. L’étude omnibus pose :

(1) plusieurs fois les mêmes questions à un même échantillon    

(2) plusieurs fois les mêmes questions à un échantillon variable d’une étude à l’autre    

(3) des questions différentes à un échantillon variable d’une étude à l’autre    

Q2. Un panel impose théoriquement :

(1) de conserver le même échantillon d’une étude à l’autre    

(2) de changer d’échantillon d’une étude à l’autre    

(3) de renouveler la moitié de l’échantillon d’une étude à l’autre    

Q3. Une donnée secondaire est :

(1) une donnée de peu de valeur    

(2) une information obtenue après une étude spécifiquement conçue dans ce but    

(3) une donnée préexistante et provenant d’une étude antérieure    

Q4. Une étude documentaire se fait à partir :

(1) des discussions préliminaires avec le demandeur de l’étude    

(2) des sources secondaires externes ou internes à l’entreprise    

(3) des seuls documents commerciaux de l’entreprise    

Q5. La distribution valeur d’une marque est égale :

(1) au nombre de points de vente qui référencent la marque    

(2) au pourcentage de points de vente qui référencent la marque    

(3) à la part de marché représentée par les points de vente qui référencent la marque    

Réponses : voir corrigé téléchargeable sur www.vuibert.fr

Bibliographie

SAINT-MARTIN T. et DECAUDIN J.M., Les panels, Pearson, 2013.

VERNETTE É., FILSER M., GIANNELLONI J.-L., Études marketing appliquées, Dunod, 2008, p. 211.

VERNETTE É., Techniques d’études de marché, Vuibert, coll. « Vuibert entreprise », 2011.

1) ESOMAR, Code international de pratiques loyales en matière d’études de marché et d’opinion, Document CCI/ESOMAR, novembre 1977.

2) ESOMAR, « Guide on distinguishing market research from other data collection activities », disponible en ligne : https://www.esomar.org/uploads/public/knowledge-and-standards/codes-and-guidelines/ESOMAR_Codes-and-Guidelines_Maintaining-Distinctions-MRDM.pdf.

3) https://www.esomar.org/market-research-explained.

4) Extraits traduits et adaptés d’un interview de Steve Jobs réalisé par Betsie MORRIS, Fortune, mars 2004.

5) VERNETTE É. et TISSIER DESBORDES E., « La participation du client, la co-production, la co-création, un nouvel eldorado pour le marketing », Décisions Marketing, no 65, 2012, pp. 5-8.

6) VON HIPPEL E, « Lead users: a source of novel product concept », Management Science, vol. 32, no 7, 1986, pp. 791-805 ; FRANKE N., VON HIPPEL E., SCHREIER M., « Finding commercially attractive user innovations: a test of lead-user theory », Journal of Product Innovation Management, vol. 23, no 4, 2006, pp. 301-315.

7) HOFFMAN D., KOPALLE P. et NOVAK T., « The “right” consumers for better concepts : identifying consumers high in emergent nature to develop new product concepts », Journal of Marketing Research, vol. 47, 2010, pp. 854-865.

8) COVA B., « Développer une communauté de marque autour d’un produit de base : my nutella The Community», Décisions Marketing, no 42, 2008, pp. 55-62 ; COVA B., « Consumer Made : quand le consommateur devient producteur », Décisions Marketing, no 50, 2008, pp. 19-27 ; FÜLLER J., JAWECKI G et MÜHLBACHER H., « Développement de produits et services en coopération avec les communautés en ligne », Décisions Marketing, no 48, 2007, pp. 47-58.

9) « The Nivea Case: “Invisible for Black & White” – An Innovation Success Story », https://www.hyve.net/en/work/references/the-nivea-case, 23 février 2018.

10) DARPY D. et GUILLARD V., Comportements du consommateur, Dunod, 4e éd., 2016.

11) BLATTBERG R. et HOCH S., « Modèles à base de données et intuition managériales : 50 % modèle + 50 % manager », Recherche et Applications en marketing, vol. 6, no 4, 1991, pp. 79-98.

12) ACKOFF R. A., Scientific Method, New York, John Wiley, 1962, p. 71, cité par CHURCHILL G. A. Jr., Marketing Research, 4e éd., Dryden Press, 1987.

13) LE MAIRE P., « Comment améliorer les relations entre les cabinets d’études et leurs clients ? », Revue française du marketing, 1979/4, pp. 41-49.

14) BOSS J.-F. et LINDON D., « L’efficacité des études de marché », Revue française du marketing, no 134, 1991/4, pp. 35-49.

15) FAIVRE J.-P., « Des études classiques aux études stratégiques », Revue française du marketing, no 142-143, 1993/2-3, pp. 75-88.

16) SOLE A., « L’information aide-t-elle la décision ? », Revue française du marketing, no 142-143, 1993/2-3, pp. 89-96.

17) SMITH S. M., « Research and Pseudo Research in Marketing », Harvard Business Review, avril 1974, pp. 73-76.

18) NICHOLSON P., « Marketing : réconcilier les hommes d’études et les décideurs », Revue française de gestion, no 61, janvier/février 1987, pp. 22-32 ; WALISER B., « Évaluation des études d’aide à la décision dans les administrations centrales », « Le processus de décision dans les organisations », Journée d’études AFCET, Paris, 1980.

19) Pour un approfondissement du diagnostic du marketing, le lecteur se reportera aux manuels de base, tels que par exemple : VERNETTE É., Marketing : L’essentiel et l’expertise à l’ère digitale, 4e éd., Eyrolles, 2016.

20) Pour aller plus loin, le lecteur pourra consulter : LETELLIER H.J., « La capacité prédictive des modèles de marchés-tests simulés garantit-elle le succès des lancements de nouveaux produits ? », Décisions Marketing, no39, 2005, pp. 83-90 ; VERNETTE É., FILSER M., GIANNELLONI J.-L., Études marketing appliquées, 2008, p. 211, Dunod.

21) RODA J., « La location de fichiers : l’outil de base du marketing direct en multicanal », E-marketing, 20 avril 2015 ; https://www.e-marketing.fr/Thematique/data-1091/Breves/location-fichiers-outil-base-marketing-direct-multicanal-252812.htm#.

22) BOLLEN J., MAO H. et ZENG X.J, « Twitter mood predicts the stock market, Journal reference », Journal of Computational Science, vol. 2, no 1, 2011, pp. 1-8.

23) GALAN J.-Ph., VIGNOLLES A., « Twetnographie : perspectives théoriques et managériales d’un service de microblogging », Revue Française de Marketing, no 244, décembre 2013, pp. 113-124.

24) COVA B., « Développer une communauté de marque autour d’un produit de base : my nutella The Community », Décisions Marketing, vol. 42, 2008, pp. 55-62 ; FÜLLER J., JAWECKI G. et MÜHLBACHER H., « Développement de produits et services en coopération avec les communautés en ligne », Décisions Marketing, no 48, 2007, pp. 47-58 ; SITZ L., « Le monde des marques : l’exemple d’Apple », Décisions Marketing, no 52, 2008, pp. 19-30.

25) Pour une bonne compréhension de ce point, voir le guide statistique en fin d’ouvrage.

26) CAROFF J., « Les relations de travail entre client et cabinet d’étude », Revue française du marketing, no 79, 1979/4, pp. 51-58.

27) DAVID J., « Un brief complet et loyal », Revue française du marketing, no 185/5, 2001, pp. 9-13.

28) Le Groupement d’études et de normalisation de la codification (GENCOD) qui associe les producteurs et les distributeurs attribue un code EAN (European Article Number) spécifique à chaque produit et à chaque fabricant français. Le code comporte 13 chiffres : le premier indique le pays, les six suivants désignent le fabricant (Code national unifié des fournisseurs), les six derniers sont propres à la référence et à la marque du produit (Code interface produit).

29) L’échantillonnage étant considéré aujourd’hui comme une donnée confidentielle, les informations sont indicatives. Ainsi, la taille d’échantillon qui était de 26 000 ménages en 2015 tournerait en 2019 autour de 10 000.

30) Le lecteur souhaitant approfondir ce type d’analyse se reportera à : SAINT-MARTIN T. et DECAUDIN J.M., Les panels, Pearson, 2013.

31) L’échantillonnage étant considéré aujourd’hui comme une donnée confidentielle, les informations sont indicatives. Depuis le début du census en 2014, l’effort a porté sur la couverture des nouvelles formes de distribution (Drive) ; les hard-discounters sont maintenant mieux couverts, ainsi que les libres services de proximité (franchise).

32) Sur la base de Scantrack - Données explicatives, Document Nielsen, janvier 2001 (adapté par les auteurs).

33) Cette part de marché théorique est quelque peu illusoire, car il est pratiquement impossible pour la marque d’être présente, exactement dans les mêmes conditions, dans les points de vente restants.

34) D’après Guibert C., « Votre avis se monnaye de plus en plus sur Internet », Ouest-France, 1er avril 2009.

35) Source : http://forum.aufeminin.com/forum/pratique1/__f21945_pratique1-Panel-homescan-de-acnielsen-qui-participe.html

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