Recadrer sans stress

Nicolas Dugay

Nicolas Dugay, École des cadres, Master Marketing à l’I.G.S, Université du sport Coaching et Performance mentale. Actuellement Directeur Général de Evalam et Directeur Associé Halifax, il conseille et forme de nombreuses entreprises en management et efficacité commerciale. Auparavant, il a mené l’essentiel de sa carrière dans les métiers du financement (BNP Paribas Personal Finance) après un passage chez Michelin ; Commercial, Manager puis Directeur du réseau Benelux, il a ensuite pris la Direction commerciale France de BNP Paribas Personal Finance, tout en cumulant les directions générales de deux filiales financières.

L’auteur peut être contacté aux adresses suivantes :

nicolas.dugay@maxima.fr
nicolas.dugay@evalam.fr

Du même auteur chez le même éditeur :

Convaincre, c’est Facile

Infos/nouveautés/catalogue : www.maxima.fr

192, bd Saint-Germain, 75007 Paris

Tél. : +33 1 44 39 74 00 — Fax : +33 1 45 48 46 88

© Maxima, Paris, 2010.

9782840016328

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés pour tous pays.

Préface

Les temps sont durs pour les managers !

L’exigence croissante de qualité et d’exemplarité en toutes circonstances vient naturellement « du haut», c’est-à-dire des dirigeants de leur entreprise, mais aussi «du bas », c’est-à-dire de leurs propres collaborateurs.

Les dirigeants attendent des managers qu’ils motivent, qu’ils gèrent les problèmes, qu’ils fidélisent et recrutent les meilleurs, qu’ils génèrent des résultats à court terme, qu’ils alignent leurs équipes sur les enjeux de la stratégie à moyen et long terme... Tout cela en même temps et sans faire de vagues si possible...

De leurs côtés, les collaborateurs de ces mêmes managers sont d’une exigence au moins aussi grande. Leur manager doit les faire progresser, les aider à atteindre leurs objectifs, les motiver quand ils ont un coup de blues, les reconnaître, les aider à évoluer, etc. Tout cela en même temps et en temps réel si possible.

Bref, les managers doivent être exemplaires en toutes occasions et aux yeux de tous.

Et cela ne va pas aller en s’arrangeant...

Aujourd’hui, les médias se font forts de mettre en exergue les abus de dirigeants voyous, les méthodes utilisées par des managers de proximité chargés de faire le ménage en poussant les moins productifs à la démission, et autre caricatures managériales.

Alors cet ouvrage ne vient-il pas au plus mauvais moment ?

Comment peut-on aider, voire inciter des managers à « recadrer » leurs collaborateurs ? Allons, allons Monsieur Dugay, êtes-vous bien sérieux ?

Bien au contraire, cet ouvrage vient à point nommé car il traite du sujet qui obsède, qui angoisse (les mots ne sont pas trop forts) nombre de managers qui ne savent pas (plus) comment s’y prendre. Au-delà des caricatures, des amalgames, des généralisations journalistiques abusives, nombre de managers cherchent à faire leur métier du mieux possible dans un environnement difficile et exigeant pour tous.

Oui, cet ouvrage vient à point nommé, car il traite d’une attente que nous pouvons observer tous les jours. En effet, les formations management que nous déployons au sein du groupe Halifax traitent de nombreux sujets tous aussi importants les uns que les autres pour aider le manager à réussir. Et pourtant, aussi nombreux soient les sujets, s’il y en a un qui reçoit systématiquement le plus de suffrages au moment du recueil des attentes, c’est bien celui du recadrage.

Ceci est tout à fait symptomatique d’un malaise ou au moins de difficultés récurrentes.

Par exemple :

Comment dire à ses collaborateurs que ce qu’ils font n’est pas satisfaisant tout en préservant la relation ?

Comment faire preuve d’exigence sans pour autant démotiver ?

Comment faire respecter les règles du jeu sans être accusé de harcèlement ?

Comment exprimer ses « droits » vis-à-vis de collaborateurs qui sont parfois bien plus exigeants quant aux « devoirs » de leurs managers vis-à-vis d’eux que vis-à-vis de leur propre contribution ?

Ce sont justement des réponses très concrètes à ces questions que l’ouvrage de Nicolas Dugay nous propose. Au-delà du D.E.S.C., méthode assertive communiquée dans tous les ouvrages de management, Nicolas recense une trentaine de méthodes alternatives qui aideront ses lecteurs à trouver le mot juste pour dire les choses sans blesser ni faiblir...

C’est tout l’intérêt de cet ouvrage que de donner au lecteur une très large palette de méthodes et techniques pour affirmer son point de vue, ses attentes, ses regrets, en fonction de sa propre personnalité. Vous ne trouverez pas dans cet ouvrage de longues descriptions théoriques de tel ou tel mécanisme cognitif qui sous-tend telle ou telle méthode. Que du concret ! Que de l’utile ! Que du transposable rapidement par le manager qui veut recadrer sans stress dès sa lecture achevée.

Je vous souhaite une aussi bonne lecture que celle que j’ai eu le bonheur d’avoir en avant-première.

Nicolas Caron¹
Président d’Halifax consulting

Avant-propos

Pourquoi un livre sur le recadrage ? Manager est un art délicat qui consiste à faire progresser, à motiver ou encore à recadrer les collaborateurs... dociles mais aussi ceux qui le sont un peu moins. Dans le cadre de nos activités de conseils, nous animons de nombreuses formations managériales auprès d’entreprises diverses et variées : PME et sociétés du CAC 40 et auprès de managers, les anciens aussi bien que les nouveaux. Dans l’ensemble des stages, les attentes sont fortes vis-à-vis du fameux couple « Compétence et Motivation ». Pour autant, les attentes les plus bruyantes sont sans conteste celles concernant les différentes techniques de recadrage.

Le recadrage est l’acte managérial le plus délicat et le plus difficile à assumer pour la plupart d’entre nous. Traditionnellement, en dehors de certains managers « masochistes » que personne ne veut subir, notre éducation « formatée » management fait que nous n’apprécions pas spécialement l’acte de recadrage.

Par ailleurs, la diversité des populations à gérer amplifie cette difficulté à recadrer dans les trois contextes identifiés :

un manager plus jeune que son collaborateur...

Un manager plus ancien que son collaborateur...

un manager du même âge que son collaborateur...

En clair, dans tous les cas de figure!

À cela s’ajoute l’amplification du manque de reconnaissance du manager en général qui semble de plus en plus incompétent. Vous pouvez faire ce premier test : pensez à vos dix amis les plus proches et imaginez leurs réactions par rapport à la compétence de leurs patrons! Rares sont les collaborateurs reconnaissant une véritable compétence à leurs hiérarchiques. Pourtant, et même si cela ne fait pas tout, les managers d’aujourd’hui sont formés, reformés, informés, eux-mêmes dirigés avec une intensité sans commune mesure avec, par exemple, ce qu’il se faisait trente ans auparavant. Notre point de vue est plutôt de lier ce manque de reconnaissance à une exigence de plus en plus affirmée des collaborateurs auprès de leurs supérieurs hiérarchiques.

Au demeurant, c’est aussi dans ce cas précis une conséquence de la formation desdits collaborateurs ainsi que du niveau d’information globale existant dans le monde des entreprises. Aujourd’hui, Capital, Management ou encore Challenges sont devenus des revues lisibles partout: dans les bureaux de presse bien entendu, mais aussi chez votre dentiste, votre coiffeur ou encore dans les clubs de sports. On ne peut évidemment pas affirmer que ces revues rivalisent d’égal à égal avec les revues people qui foisonnent chez votre coiffeur, mais on n’en est vraiment pas loin. Cela renforce le niveau d’information globale du corps social.

Manager une équipe, c’est gérer des paradoxes et accepter le conflit générationnel des valeurs au sein d’une même équipe, entre la génération 68 qui avait 20 ans à l’époque des événements, et la génération Y, née après 1978, âgée de 32 ans aujourd’hui.

☑ Pourquoi ce livre ?

Il existe beaucoup d’ouvrages consacrés au management et tous sont riches en enseignements. Mais aucun d’entre eux ne traite spécifiquement du recadrage en apportant des solutions concrètes et applicables immédiatement. Il existe un ouvrage spécifique sur le recadrage en PNL, programmation neuro-linguistique, mais plutôt destiné à des thérapeutes. Et l’auteur n’a pas la prétention de classer cet ouvrage dans cet axe. Vous tenez donc entre vos mains le seul livre traitant exclusivement du sujet du recadrage dans le domaine managérial.

Ce dernier a pour mission d’aider un manager à préparer ses séances de recadrage tout comme il prépare ses réunions ou ses entretiens d’évaluation. Nous analyserons ensemble les principales composantes de la matière recadrage. Vous trouverez dans les pages suivantes les meilleures pratiques en amont pour éviter les recadrages ; nous constaterons ensemble que, très souvent, le recadrage est une conséquence d’un acte manqué du manager. Enfin, ce livre répertorie les meilleures techniques de recadrage en individuel et en collectif. Oui, en collectif, car, parfois, il faut savoir le faire même si cette école de pensée est de nos jours en théorie interdite. Vous verrez que nombre de managers s’interdisent les recadrages en collectif alors qu’ils les pratiquent quasiment en permanence...

☑ Les trois objectifs de ce livre

accompagner les managers afin de limiter au maximum les recadrages ;

organiser la progressivité des recadrages du manager en les répertoriant et en les formalisant, des recadrages « gentils » et des « rudes » ;

développer la confiance en eux des utilisateurs.

Enfin, deux derniers objectifs, non négligeables, sous-tendent cette analyse : ces pratiques apportent de la valeur ajoutée à l’entreprise et elles sont parfaitement acceptées, voire appréciées des collaborateurs. Nous vous le démontrerons dans les pages suivantes.

En effet, l’une des premières attentes des collaborateurs est de se sentir sécurisé sur le mode de fonctionnement de sa propre entreprise, de son propre département. La difficulté actuelle n’est pas de cadrer ou de recadrer mais « JUSTE » d’être cohérent entre les valeurs globales de l’entreprise (généralement très saines) et la mise en application de ces valeurs par des actes managériaux adaptés.

I.

Le recadrage, c’est quoi ?

Pour le dictionnaire Larousse, le recadrage, c’est l’action de recadrer, c’est-à-dire de redéfinir le cadre, de cadrer à nouveau ou encore de cadrer différemment. Une première constatation s’impose : en management, le terme de recadrage est quelque peu galvaudé car il se traduit généralement par une remontrance ou encore une critique.

La définition exacte du terme nous apprend d’ores et déjà une première chose : pour qu’il y ait recadrage, il faut qu’il y ait eu cadre. En effet, on ne peut pas partir du principe que tous les collaborateurs connaissent parfaitement le cadre surtout si personne ne leur a expliqué. Nous verrons plus loin comment faire pour vérifier que le cadrage managérial est clair.

Cette définition nous apporte en outre un éclairage sur l’objectif même de l’action : elle n’est pas obligatoirement négative, bien au contraire. Par exemple, on peut imaginer un recadrage avec un enfant pour lui expliquer qu’il doit se laver chaque matin en lui expliquant son intérêt à le faire, et l’intérêt pour les autres. Dans le monde professionnel, on peut parfaitement expliquer trois fois à un collaborateur l’importance vitale qui existe dans le fait de produire un reporting à valeur ajoutée. Ce reporting sert de temps d’échange entre le manager et le collaborateur et permet d’accompagner le « recadré » pour l’aider au mieux dans sa mission.

En clair, cessons d’assimiler le recadrage au rappel régulier des horaires d’arrivée au bureau ! Cette action est en soi un recadrage, mais ce n’est pas l’essentiel de l’action du manager !

☑ Notre relation au recadrage, pourquoi est-ce compliqué ?

• Un vieux « mauvais souvenir »

Tous les managers ont en souvenir, mauvais généralement, un recadrage négatif, subi ou réalisé. Ce souvenir, en réalité un ancrage, est légitime. L’ancrage, est une connexion neurologique entre un stimuli et un élément de nos cinq sens : visuel, auditif, kinesthésique, gustatif et olfactif. L’ancrage, ou le marqueur somatique cher à Christian Target, c’est ce qui vous permet de retrouver une sensation éprouvée dix ans plus tôt en goûtant un arôme spécifique dans un plat. L’ancrage, c’est le lien entre la fameuse musique de Gloria Gaynor et sa chanson I will survive ; quand on écoute cette musique en groupe, cela rappelle dans 90 % des cas un ancrage du passé : la victoire de l’équipe de France de football lors de la coupe du Monde 98, ou bien un vieux souvenir de discothèque, voire les deux !

Vous pouvez faire l’exercice individuellement, recherchez dans votre mémoire un recadrage subi par l’un de vos hiérarchiques ! Essayez de vous souvenir du lieu, des images, des sons ! Étonnant, non ? On a l’impression d’y être comme si c’était hier.

Maintenant, faites l’exercice en tant que manager qui aurait réalisé un recadrage ; ou, plus simple, pensez à votre première équipe et à deux moments délicats. C’est fait ? Dans 90 % des cas, ce souvenir délicat est lié à un acte de recadrage ou à une réaction proche, et sous tension.

Étonnant ? Nous réalisons ce test dans de nombreux séminaires avec un succès certain. Vous comprendrez désormais pourquoi il est compliqué de recadrer : parce que cela génère des souvenirs désagréables.

À présent, vous pouvez également réfléchir à des actions de recadrage positif, qui sont en réalité le lot quotidien des managers. Étonnamment, on se rappelle beaucoup moins ces temps managériaux, pourtant plus réguliers et plus nombreux.

Au final, on trouve le recadrage compliqué car notre conscient, voire notre inconscient, ont un mauvais souvenir en mémoire. Or, pour la plupart d’entre nous, répéter un geste amenant un souvenir négatif n’est pas agréable.

• Une source de démotivation ?

Il existe une autre raison à cette difficulté managériale : la dualité Recadrage et Manager de proximité.

Dans le monde professionnel, depuis dorénavant plusieurs années, la plupart des ouvrages de management, voire les formations, expliquent que le meilleur management est le management positif : c’est vrai. Le fait de recadrer l’autre pourrait donc être perçu comme un acte qui démotive.

Ce fut un véritable changement !

Souvenons-nous, que durant une longue période, les modèles managériaux donnaient la toute-puissance aux chefs, aux ordres et à l’organisation. Au début du XXe siècle, la fameuse OST, Organisation scientifique du travail de Taylor, avait trois piliers :

la division verticale du travail, soit, en clair, à chacun son talent : à l’ouvrier, l’acte manuel, et au manager, la réflexion ;

la division horizontale du travail, soit, en clair, la décomposition du travail en sous-tâches afin d’optimiser la productivité ;

le salaire au rendement, soit, en clair, donner une prime à la tâche ou au résultat.

Fort heureusement, il n’y a plus aucune entreprise gérée avec une méthode datant de 1910, quoique ( !) ; =). (je mets un signe reconnaissable par les générations Y.)

Les ouvrages de management ont donc développé d’autres formes d’organisation du travail en préconisant le management participatif et le management positif.

La véritable difficulté est en fait de ne pas confondre « le management positif » et « le management gentil ». La différence entre les deux ?

Le management positif est une forme de management s’appuyant sur le couple Développement de compétence et Développement de la motivation. Il répond par ce biais aux leviers de motivation, chers à Maslow, en s’appuyant sur des actes favorisant les actions suivantes :

améliorer la qualité de vie professionnelle ;

éliminer l’incertitude ;

renforcer l’esprit d’équipe ;

accorder des signes de reconnaissance ;

tirer vers le haut.

Le modèle Maslow, dont les premières études sur le sujet datent de quasiment soixante-dix ans, est désormais rassurant et connu de la majorité des managers. Pour Maslow, un être humain a des besoins, et il les assouvit de façon progressive, franchissant étape après étape, en passant de « Améliorer la qualité de vie » jusque « Tirer vers le haut ».

Un amalgame est fait dans l’analyse du couple motivation/ recadrage. Certains managers estiment que le fait de recadrer peut casser la motivation des collaborateurs, et donc, partant du principe que la pyramide est un enchaînement progressif, d’étape en étape, faire redescendre un collaborateur ultra-motivé vers le bas de la pyramide. Concrètement, qu’un collaborateur performant et motivé se repositionne de lui-même en un collaborateur démotivé et non compétent à la suite d’un recadrage.

Nous pensons justement l’inverse : le fait de recadrer un collaborateur ou de poser un cadre permet justement de le rassurer, de le faire progresser et donc de le motiver, ou au minimum de le pousser à agir. Par conséquent, le fait de ne pas cadrer ou recadrer est au final démotivant.

La complexité des sources de motivations étant telle qu’il existe de nombreuses théories sur le sujet.

Par exemple, en 1972, Alderfer simplifia la pyramide de Maslow en la ramenant à trois entités en lieu et place de cinq strates :

les besoins pour affirmer l’existence, deux premiers niveaux de Maslow ;

les besoins pour affirmer les relations, dont appartenance au groupe, esprit d’équipe et reconnaissance ;

les besoins pour affirmer la croissance, apprendre de nouvelles choses et progresser.

Le modèle ERC, pour « Existence, Relations, Croissance », apporte une touche supplémentaire par rapport à Maslow, parfois gênante pour les managers. Alderfer explique qu’il n’y a nul besoin d’atteindre un niveau pour passer à un autre niveau mais, qu’en revanche, un collaborateur non satisfait sur le plan de la croissance, pourrait compenser par la notion d’existence. En résumé, un collaborateur non reconnu, selon lui, à sa juste valeur, pourrait se transformer en chasseur de primes ! Ou bien pis, un collaborateur sans cadre, non recadré, pourrait se sentir en insécurité et compenser par la notion de relations...

Au sein du management positif, ou participatif, le recadrage tient donc toute sa place.

• Le choix truqué du management gentil

Le management gentil ? C’est une forme de management qui fait plaisir à tout le monde sur le moment, le collaborateur qui est serein, et le manager qui ne demande rien ! Pour autant, les managers « gentils » ne restent que très rarement dans l’imaginaire collectif pour une raison simple : ce que l’on attend d’un manager, c’est qu’il manage les organisations, qu’il donne du sens aux actions, qu’il fasse progresser, qu’il développe l’état d’esprit d’équipe mais certainement pas qu’il soit « gentil ».

À ce propos, et c’en est la meilleure preuve, dans les entreprises actuelles, ce sont rarement les palmes d’or de la gentillesse qui managent les équipes ou qui évoluent vers le management (ne nous faites pas dire qu’il ne faut pas être gentil en tant que manager, notre message est qu’on ne peut pas TOUJOURS être gentil).

De plus, paradoxalement, être gentil, ce n’est pas forcément être aimé ! D’où l’expression « il est bien gentil » ou « elle est bien gentille », des phrases a posteriori plutôt négatives, et moqueuses.

En réalité, le « Management positif » est plus exigeant que le « management gentil » pour le manager que toutes les autres formes de management car c’est un style qui oblige à rechercher en permanence la meilleure action pour motiver et/ou développer les compétences.

La relation manager/subordonné implique un échange asymétrique, donc inégal, à contrario de la relation symétrique, d’égal à égal. C’est une des difficultés des nouveaux managers, ou même des managers devant encadrer d’anciens collègues ; en acceptant la promotion, ils ont « changé de camp ».

Soyons francs, on peut être en relation asymétrique et fonctionner en bonne intelligence de coopération et être en relation symétrique et développer une coopération négative. Ne connaissez-vous pas des relations hiérarchiques saines et productives et, à l’inverse, ne connaissez-vous pas des relations entre collègues contre-productives ?

Notre relation au recadrage est donc complexe car paradoxale, entre la volonté de dire les choses, tout en souhaitant ne pas vexer l’autre. À très court terme, ce mode de management, le gentil, fonctionne (et encore), mais nous savons désormais qu’à moyen terme, les collaborateurs ont envie de suivre un cap bien défini et d’être assujetti à des cadres.

☑ Le recadrage, pourquoi faire ?

La première bonne raison est basique : les managers sont payés pour cela car ce « geste » fait partie de la panoplie complète du manager. Analysons en détail les bonnes raisons de mettre en pratique l’action de recadrage.

Pour l’entreprise ?

Cela lui permet d’atteindre ses objectifs et de tirer meilleur parti de ses collaborateurs. Les premières missions des descriptifs de fonction des managers sont d’atteindre les objectifs fixés, qu’ils soient qualitatifs ou quantitatifs. Or, pour accéder à ces objectifs, une notion de cadre est forcément sous-jacente.

Pour le collaborateur ?

Cela lui permet de savoir où il en est et où il doit aller, de préférence en empruntant le bon chemin ; souvenons-nous que c’est un axe fort de la motivation des collaborateurs quand on fait le lien avec Maslow : éliminer l’incertitude et tirer vers le haut. Enfin, pour ce sujet, et contrairement à ce que pensent les managers « gentils », le fait de mettre sous tension est bénéfique ! À titre privé, tentez de vous laver les dents demain avec votre main habituelle, et le surlendemain avec votre autre main. Vous constaterez que c’est très difficile pour un droitier de se laver les dents avec la main gauche. Cet exercice vous montre l’impact de la non-mise sous tension de façon durable : à force de ne plus faire, on ne sait plus faire.

Pour vous ?

Cela vous permet de diriger dans le sens souhaité vos collaborateurs mais surtout, c’est le seul moyen d’atteindre vos objectifs. À défaut, si vous n’avez pas besoin de recadrer pour atteindre ces derniers, faites attention :

soit votre manager ne vous assigne pas des objectifs assez ambitieux, et c’ est dangereux pour votre propre motivation (cf. Maslow) ;

soit votre manager est inconscient, et il devrait bientôt partir, ou votre entreprise fermer (!) ;

soit votre entreprise propose une offre exceptionnelle, mais prenez garde, cela ne dure pas éternellement. Je ne vais pas vous citer certaines marques brillantes, mais effacées ou au cimetière des marques : UAP, Prisunic, Chambourcy, et même notre banga national ;

soit vous êtes un génie, et vous allez bientôt évoluer dans votre entreprise ;

soit vous êtes un génie, et il faut penser à changer d’horizon...

Pour les clients (internes ou externes) ?

L’action de recadrage suit un décalage entre la demande et l’offre. La demande de l’entreprise, du manager, des process, des clients et l’offre, la vôtre ou celle de votre collaborateur. Pour les clients, qu’ils soient des collègues de l’entreprise, donc des clients internes ou des clients externes à proprement parler, le recadrage est sain. Il permettra par exemple :

de mieux organiser un processus dans une entité de production ;

de mieux satisfaire un client achetant vos produits ;

de mieux garantir une qualité de service ;

de corriger un défaut d’organisation ;

de développer un comportement adéquat.

Le cercle vertueux du recadrage

Ainsi, en y regardant de plus près, il n’y a aucune raison de ne pas faire de recadrage.

☑ Le recadrage, dans quels cas ?

Partant du principe que l’acte de recadrage n’est pas forcément négatif, et partant du principe qu’en réalité, le rôle du manager est de régulièrement remettre dans le cadre ses collaborateurs, les cas de recadrage sont très nombreux. D’où l’importance de bien analyser en amont les cas qui se présentent à lui.

• Bien distinguer l’erreur de la faute

En classe, une erreur désigne une réponse ou un comportement de l’écolier, du lycéen, de l’étudiant ou du stagiaire, qui ne correspond pas à la réponse ou au comportement attendu.

Dans le monde de l’entreprise, l’erreur est plutôt un acte involontairement inadapté à une situation. Nous insistons sur le « involontairement » car, dans le cas contraire, nous ne sommes plus dans le domaine de l’erreur.

En cas d’erreur, nous suggérons d’adopter une attitude pédagogique en expliquant clairement au collaborateur son erreur et en travaillant avec lui sur la prochaine action à mener dans un cas identique.

L’erreur répétée est gênante mais également assez naturelle ; les causes peuvent être multiples.

votre collaborateur a atteint son niveau d’incompétence selon le principe de Peter, ce qui signifie qu’il ne peut plus aller au-delà (nous en avons tous un, même le premier d’entre nous, c’est tout à fait légitime) ;

une mauvaise explication du manager, du formateur ou du parrain ;

une mauvaise prise en compte par le collaborateur des explications du manager, du formateur ou du parrain ;

une mauvaise attitude, action au mauvais moment : le mauvais réflexe est également une erreur ;

un manque de chance, car cela arrive aussi (car elle existe !).

La faute est un manquement aux règles, à la loi ou à la morale. Une faute peut également être une erreur répétée volontaire. En cas de faute d’un collaborateur, le manager doit s’imposer un acte managérial, décliné également sous forme d’autorité légitime, conséquence de la relation asymétrique entre les deux personnes.

Nous n’entrons pas dans la description de la notion de faute au sens du « Droit du travail ».

• La question magique n° 1

Un jour, votre auteur a éprouvé les pires des difficultés à manager un collaborateur récalcitrant. Une tierce personne, comme c’est souvent le cas, a permis de « recadrer » la perception de cette réalité. Cette tierce personne a posé la question magique afin d’analyser la situation réelle !

Dans les cas difficiles, récurrents et réguliers, il faut toujours se poser la question en analysant la situation précise : « En quoi est-ce gênant ? Pourquoi ? »

En clair, en analysant cette erreur, ou cet écart de comportement, il faut se poser la question :

« En quoi est-ce gênant pour la société ? Pour l’organisation ? Pour le groupe ? Pour les clients ? Pour les collègues ? Pour moi ? »

En cas de doute, vous pouvez également vous poser la question :

« Est-ce vraiment gênant pour la société ? Pour l’organisation ? Pour le groupe ? Pour les clients ? Pour les collègues ? Pour moi ? »

Sur la base de ces questions, vous vous obligerez à réfléchir réellement à la situation. Si vous trouvez les réponses à la question, le recadrage est certainement nécessaire. En revanche, si vous éprouvez les pires difficultés à trouver des réponses, vous pouvez vous dire que l’acte de recadrage n’est pas forcément nécessaire, et que tout simplement, cette situation qui vous gêne vous, à titre personnel, ne l’est peut-être pas au final pour la bonne marche de votre activité.

Cette méthodologie permet d’éviter le recadrage trop anticipé, et source de démotivation pour l’autre.

Cette méthodologie permet également d’éviter le recadrage tardif, conséquence d’une succession de tensions. Nous connaissons tous le recadrage tardif : celui-ci survient généralement quand le manager arrive « à bout », et réagit donc « à chaud » alors que l’erreur ne mérite pas forcément un recadrage très puissant.

• La question magique n° 2

Vous avez analysé l’écart et distingué celui-ci entre l’erreur et la faute. Vous vous êtes posés la question magique n° 1 : « En quoi est-ce gênant ? ».

Nous parvenons maintenant à la seconde question qui fâche :

« Ai je réellement une chance de remettre ce collaborateur dans le cadre ? »

« En quoi est-ce gênant ? » et « Pourquoi ? »

Cette notion de probabilité de succès va vous permettre d’intensifier vos recadrages là ou vous avez une valeur ajoutée. C’est le principe de « travailler sur ses points forts pour entraîner les axes de progrès ».

Exemple concret : Un collaborateur qui ne range pas son bureau de manière structurelle

Cas typique s’il en est du collaborateur « bordélique », conséquence généralement d’un mode de fonctionnement, ou d’un mode de vie. Pensez-vous vraiment avoir une chance de faire changer radicalement ledit collaborateur ? Vous pourrez le faire progresser, sans aucun doute, mais sincèrement... ne vaut-il mieux pas fixer une exigence minimum sur le rangement, si cela n’impacte pas la société, les clients, les collègues et se consacrer à des ambitions plus réalistes ?

Vous pouvez regarder dans votre famille, ceux qui ont des enfants « bordéliques »... gardent des enfants « bordéliques » durablement, de trois à trente ans. Cela n’empêche pas lesdits enfants d’être très talentueux dans beaucoup d’autres domaines.

Au final, analysez bien vos chances de succès réelles avant de lancer un énième recadrage sur le même sujet. À défaut, vous risquez de vous user, de vous énerver et, surtout, de démotiver votre collaborateur qui, sous son prisme, va vous considérer comme un dangereux maniaque.

☑ Recadrage selon les générations, Mythe ou Réalité ?

Les équipes sont aujourd’hui constituées de profils différents avec des moyennes d’âge qui sont très variables. Nous constatons qu’il y a une grande difficulté, voire même un malaise pour certains, à gérer les paradoxes et à trouver les équilibres entre un collaborateur de 25 ans et un autre de 50 ans.

Que savons-nous aujourd’hui de la génération Y, née après 1978, que l’on oppose parfois aux autres générations ?

Cette dernière est caractérisée par le film Tanguy d’Étienne Chatilliez, avec un « enfant » de 25 ans ne voulant pas quitter le bon nid familial au grand désespoir de ses parents.

Il y a aujourd’hui en France 13 millions de Génération Y !

On dit d’eux qu’ils sont hyperconnectés, ce qui est vrai.

On dit d’eux qu’ils règlent les problèmes de manière différente, ce qui est vrai.

On dit d’eux qu’ils n’ont pas les mêmes valeurs que les anciens, ce qui est vrai.

On dit d’eux qu’ils ont moins confiance dans l’entreprise que leurs aînés, ce qui est vrai.

On dit d’eux qu’ils ont des difficultés à se concentrer, qu’ils sont impatients et font donc plusieurs choses à la fois, ce qui est vrai.

On dit d’eux qu’ils disent les choses très, trop, directement à leurs hiérarchiques, ce qui est vrai.

Ces six affirmations sont assez vraies ; les DRH retrouveront aisément ci-dessus les caractéristiques de cette génération Y.

Nous vous proposons de voir ces six affirmations avec un autre prisme, ou de faire un recadrage de type Programmation Neuro-Linguistique pour les initiés.

Toutes ces affirmations sont vraies et HEUREUSEMENT. Le propre d’une génération est d’être différente de la précédente. Car si rien n’avait changé entre les générations, nous serions encore au temps de l’homme de Cro-Magnon.

Arrêtons-nous un instant sur ces six caractéristiques et analysons-les avec quelque recul, tout en revêtant la tunique de l’avocat du diable.

On dit d’eux qu’ils sont hyperconnectés, ce qui est vrai. Mais n’est-il pas non plus exact que toutes les entreprises modernes sont alimentées par de nombreux mails, site intranet, site internet, blog, sms, chat, web2.0 ? En réalité, les Y sont en phase avec le marché, au cœur de la révolution numérique !

On dit d’eux qu’ils règlent les problèmes de manière différente, ce qui est vrai... et c’est tant mieux car, ce qu’on leur demande, c’est qu’ils règlent les problèmes et point à la ligne !

On dit d’eux qu’ils n’ont pas les mêmes valeurs que les anciens, ce qui est vrai. Mais ces valeurs de partage, de solidarité, d’appartenance ou encore d’écologie sont plutôt, également, des valeurs saines.

On dit d’eux qu’ils ont moins confiance dans l’entreprise que leurs aînés, ce qui est vrai. C’est désormais un constat global de toutes les générations qui ne veulent plus passer leur vie au sein de la même entreprise (comme les générations des années 40/50) ; pour autant, ils peuvent avoir confiance dans l’Homme représentant de l’entreprise.

On dit d’eux qu’ils ont des difficultés à se concentrer, qu’ils sont impatients, et font donc plusieurs choses à la fois, ce qui est vrai. Toutefois, c’est une bonne chose pour la productivité ; le QI moyen dans le monde prend 3 % tous les dix ans depuis la Seconde Guerre mondiale !

Ils sont donc capables de réaliser plus de choses que les générations précédentes.

On dit d’eux qu’ils assènent les choses très, trop, directement à leurs hiérarchiques, ce qui est vrai. Comme ils ont bien raison ! Combien d’« anciens » avons-nous entendu dire : « De notre temps, on ne la ramenait pas, c’est pas qu’on ne voulait pas, c’est qu’on n’osait pas le faire ! ». La franchise en parole n’est-elle un défaut que pour les générations Y ?

Le constat est frappant : le prisme choisi pour déformer, dans un sens comme dans l’autre, la perception de la génération Y, est primordial ! En somme, et pour être tout à fait honnête, la réalité est certainement entre les deux perceptions. Sur le fond, et même s’il existe quelques écarts évidents, on peut se dire que le mode de fonctionnement entre les hommes est relativement proche car les aspirations profondes sont identiques. Les leviers de motivation peuvent être différents mais pas les aspirations profondes, ce qui fait réellement évoluer, agir un collaborateur a toujours trait aux enjeux intrinsèques qui sont au nombre de deux : nourrir des enjeux personnels ou des enjeux financiers. Vous pouvez réfléchir à toutes les aspirations existantes, elles se trouvent forcément dans ces deux enjeux. Par exemple :

enjeux personnels : travailler différemment, travailler plus vite, chercher à être compris, respecter les équilibres entre vie personnelle et vie professionnelle, apprendre plus de choses, être reconnu, travailler mieux avec les autres ;

enjeux financiers : être promu, être augmenté, obtenir une prime, changer de société.

Pour certains points, les aspirations peuvent se retrouver à la fois dans un enjeu personnel ET dans un enjeu financier selon le sens choisi ; changer de société peut à la fois être un enjeu personnel pour se développer mais aussi, souvent, et parallèlement, un enjeu financier.

Tout compte fait, en face d’une génération Y ou d’une autre, le vrai sujet est d’abord de cerner les aspirations profondes de chacun pour ensuite aiguiser sa motivation.

• Manager, faites un test

Vous prenez deux ou quatre collaborateurs de votre équipe. Vous essayez de trouver leurs aspirations profondes, enjeux personnels ou enjeux financiers, ou les deux.

Ensuite, vous vous appuyez sur les cinq strates de la pyramide de Maslow :

améliorer la qualité de vie professionnelle ;

éliminer l’incertitude ;

renforcer l’esprit d’équipe ;

accorder des signes de reconnaissance ;

tirer vers le haut.

Vous essayez de trouver des actions concrètes pour favoriser la motivation de ces collaborateurs ; vous verrez que vous allez reconnaître des éléments motivationnels sur les cinq items. Cela prouve bien que, quelle que soit la génération, et sur le fond, ce qui fait agir un collaborateur se niche toujours dans ces cinq items.

Une étude TNS Sofres de 2008 sur la génération Y nous confirme plusieurs éléments structurant :

la génération Y assimile moins le travail et le bonheur ;

la génération Y souhaite une certaine attention ;

la génération Y est plus critique sur les notions d’information dans l’entreprise et sur les qualités des managers ;

la génération Y est en veille sur un changement de carrière. Comme 50 % des cadres en France ;

la génération Y visualise un horizon à plus court terme ;

Si vous ne faites pas partie de la génération Y, ne pouvez-vous quand même pas vous sentir à l’aise avec ces différents éléments ?

L’étude nous apprend en revanche, et en cela il faut être extrêmement prudent, que la forme pour dire les choses doit être différente. Les modèles de communication de ces hyperconnectés étant très variés, chaque manager se doit de s’adapter en variant les schémas de communication, et, par la même occasion ses techniques de recadrage. Le fameux mode de management directif est très peu adapté à ces profils, qu’ils soient ou non compétents et/ou motivés.

Notre propos n’est pas ici de dire qu’il n’y a aucune différence entre la génération Y et les précédentes mais simplement de participer à la prise de conscience que cette génération Y est parfaitement cohérente avec son époque. Cette génération Y ne sera plus jamais comme la précédente : elle télécharge de la musique sur le net, là ou d’autres se rendaient à la fnac, elle échange avec ses amis via Facebook ou Twitter, là ou d’autres se rendaient à la bibliothèque, elle poste des vidéos sur Youtube, là ou d’autres écrivaient un journal intime !

On peut faire le choix de ne pas s’adapter aux Y, et être certain en retour de ne pas voir les Y s’adapter à votre entreprise ! Compte tenu du coût de recrutement, des coûts d’intégration d’un nouveau collaborateur, mieux vaut être averti !

☑ La bonne attitude face aux générations Y et les autres : l’exifiance !

L’exifiance, c’est une contraction d’exigence et de confiance.

Exigence car, lorsqu’un manager baisse le niveau d’exigence normalement requis envers son collaborateur, JUSTEMENT pour garder celui-ci ou encore avoir la paix, un cercle infernal se met en marche : le collaborateur est moins motivé car on lui en demande moins. Il part alors du principe qu’il n’a plus rien à apprendre, il commence à trouver son chef moins compétent que lui. Au mieux, il lorgne sur sa place. Dans la moyenne, il souhaite une forte augmentation ou un nouveau poste. Et, au pire, il se met en quête d’une nouvelle entreprise... qui lui inculquera plus de choses ! CQFD !

La confiance car, à défaut, lorsqu’un manager n’a plus confiance, il retombe dans les travers reprochés aux managers du passé. Comme le dit l’adage, la confiance n’exclut pas le contrôle (attention ! Pour autant, le contrôle ne doit pas détruire la confiance). Les collaborateurs des entreprises cotées au CAC 40 connaissent trop bien cette rigueur sur le contrôle, épuisante et au final démotivante (on passe plus de temps aujourd’hui à justifier son travail qu’à le faire...). Pour obtenir plus d’un collaborateur, faites-lui confiance ! La confiance pour un Y, c’est de l’autonomie affichée et il en raffole car elle donne du sens à sa fonction dans une organisation pourtant interdépendante.

« La confiance est le ciment invisible qui conduit une équipe à gagner. » B. Wilkinson

Enfin, pour conclure sur ce sujet, dans le contexte du marché de l’emploi, le marché étant la rencontre de l’offre et de la demande, crise ou pas, la nature démographique offre une formidable opportunité à nos générations Y. Cette dernière peut être plus exigeante avec le monde de l’entreprise sans réellement subir de manière structurelle les affres du chômage. Crise ou pas, un bon collaborateur trouvera du travail... car toutes les entreprises du marché cherchent les mêmes « bons profils ».

P.S. : rassurez-vous, la génération Y n’est pas la pire... puisqu’arrive la génération Z, génération Zapping. Les DRH n’ont pas fini de s’arracher les cheveux ! pour eux, le mail est déjà dépassé, vive Twitter !

Mais Oscar Wilde ne disait-il pas : « la nouvelle génération est épouvantable ! J’aimerais tellement en faire partie. »

II.

Comment éviter les recadrages ?

☑ La faute à qui ? Au chef, bien sûr !

Pour être tout à fait sincère, le titre est volontairement provocateur mais nous sommes aujourd’hui dans une époque où le chef est responsable de tout. Un Président de la République est responsable de tout, un président de société est responsable de tout. Ainsi, un manager, même un manager d’une personne dans une société de 160 000 salariés, est responsable de tout.

vis-à-vis de son propre hiérarchique sur l’exercice de son métier, sur ses résultats, sur les réussites (au mieux) et sur les échecs (plus souvent), sur la motivation de ses collaborateurs, sur le développement de compétence, sur la qualité de service... ;

vis-à-vis de son collaborateur qui, volontairement ou pas, estime que tout est de la faute de son manager ;

vis-à-vis de son client interne et externe.

À présent, en regardant la situation en face, il n’est pas réaliste de se dire que les chefs sont responsables de tout: qui en a vraiment le pouvoir aujourd’hui ? Pour être responsable de tout, il faut avoir tous les leviers à sa disposition, et personne ne les possède, même pas le président de la plus grosse société française qui est responsable, voire coupable, de tout devant les actionnaires et le CAC 40.

L’interdépendance des exigences des actionnaires, à long, moyen et court terme, des clients et des collaborateurs, font du job de manager une responsabilité sans fin. C’est pourquoi les propos qui vont suivre auront pour seul objectif de préparer le ciment de relations managériales saines, de construire un socle de vie permettant d’appuyer sur un levier sain : la cohérence des relations. En aucun cas nous ne légitimons la logique du « responsable de tout », et même nous la récusons, car elle est inadaptée, démotivante et surtout fausse.

Cela ne nous empêche pas de penser que le chef est « responsable de tout »... ce qu’il maîtrise ! Bien évidemment, le fameux président d’une société cotée au CAC 40 ayant plus de pouvoir qu’un jeune manager d’un département, il est légitimement plus responsable.

Nous allons décrire ensemble les bonnes pratiques pour prendre ses responsabilités, et éviter, autant que faire se peut, les recadrages futurs en anticipant.

Manager, pour démarrer ce chapitre, requiert deux préceptes à méditer ; deux préceptes terribles car démontrant que la plupart des recadrages sont évitables, car liés à notre propre management, ou à une histoire dont plus personne ne se souvient.

• Précepte n° 1 : « Quand il n’y a pas de loi, il n’y a pas de hors-la-loi ! »

Lorsque nous accompagnons des collaborateurs en formation Management, nous écoutons bien évidemment les attentes des participants, puis, au fur et à mesure des échanges, ceux-ci racontent de plus en plus leurs problématiques spécifiques. Il est frappant de constater que, bien souvent, ce qui apparaît comme le plus énervant du point de vue du manager... est en fait de sa responsabilité, et non de celle de ses collaborateurs.

Quelques exemples concrets d’échanges :

Consultant : — Donc, vous Manager, vous exercez depuis combien de temps ?

Manager : — Depuis 5 ans.

— Ok, très bien, et qu’est-ce qui vous gêne le plus dans l’exercice de votre métier ?

— Moi, ce qui m’énerve le plus, c’est quand les téléphones portables sont sur le bureau et que les employés envoient des SMS.

— Très bien, ont-ils besoin de leur téléphone portable pour le travail ?

— Eh bien non, justement !

— Et cela dure depuis combien de temps ?

— Depuis mon arrivée, soit trois mois.

— Et vous leur avez dit que cela vous gênait ?

— Oui, je l’ai dit à l’un d’entre eux l’autre jour.

— Qu’a-t-il répondu ?

— Que cela avait toujours été comme cela, et que les autres le faisaient aussi.

Ou encore :

Manager : — Moi, ce qui m’énerve, c’est qu’en réunion, ils ne sont pas pro-actifs.

— C’est-à-dire ?

— Et bien ils m’écoutent religieusement... et puis rien de plus !

— Oui, et vous leur en avez parlé ?

— Bien entendu, à chaque fois, je leur demande leurs avis mais ils ne participent pas plus à la réunion d’après.

Ces deux cas sont aujourd’hui très courants dans les entreprises. Ne rêvons pas, le collaborateur respectant les valeurs du « pas de téléphone portable » est rare tout comme les collaborateurs participant naturellement aux réunions. C’est tellement vrai pour ce dernier point que, régulièrement, dans les bilans d’activité, on peut lire en axe de progrès « Participer plus aux réunions » ou « Animer une réunion avec son responsable » !

Et pourtant, la cause vient d’abord du côté du management :

pour le téléphone portable, le manager doit dire dès le départ que cela le gêne, et pourquoi cela le gêne ;

dans la participation à la réunion, le manager doit dire dès le départ le mode de fonctionnement des réunions et expliquer ce qu’il attend. Puis, surtout, organiser des réunions où les collaborateurs deviennent obligatoirement actifs, notamment via un acte de formation sous forme de jeu pédagogique par exemple.

Et Concrètement ?

Les solutions sont dans les pages qui suivent. Les habitudes sont très souvent fixées, et parfois même les collaborateurs font des choses et ne savent même plus pourquoi ils les font.

• Précepte n° 2 : Casser le « La loi existe, d’ailleurs, elle a toujours existé ! »

Pour illustrer ce précepte, il est bon de connaître l’histoire des cinq singes.

Un éthologue (spécialiste du comportement animalier) a analysé le comportement de cinq singes enfermés dans une salle durant plusieurs jours.

Le premier jour, les cinq singes arrivent dans la fameuse pièce.

Au plafond de cette pièce fermée, un chercheur désormais caché derrière une glace sans tain a volontairement accroché un kilo de bananes. Quand les cinq singes rentrent, l’un d’entre eux saute et attrape les bananes... qui sont reliées à une alarme à eau, qui asperge fatalement toute la pièce. Les singes détestent se faire mouiller... Finalement, ils seront mouillés et ne mangeront même pas les bananes car l’impétueux singe sauteur n’a même pas réussi à attraper les dites bananes.

Le lendemain, le chercheur fait sortir de la salle le singe ayant voulu attraper les bananes et en fait rentrer un nouveau.

Ce nouveau singe arrive dans la pièce, aperçoit quatre singes couchés et un kilo de bananes accroché au plafond : que tente de faire ce singe ? Il essaie d’attraper les bananes ! Et que font les quatre singes couchés ? Ils empêchent leur nouveau congénère de se saisir des bananes en lui mettant une belle correction car ils ne veulent évidemment pas être mouillés. Voici donc cinq singes dans une pièce et un kilo de bananes au plafond. Quatre singes connaissent la raison pour laquelle il leur est interdit d’aller chercher les bananes alors que le cinquième n’en a aucune idée ! En outre, il ignore totalement pourquoi il a pris une telle correction.

Le troisième jour, le chercheur retire l’un des singes présent le premier jour et le remplace par un nouveau singe. Que fait ce dernier ? Il rentre dans la pièce, voit quatre singes allongés et un kilo de bananes au plafond qu’il tente d’attraper. Immédiatement, les quatre singes lui mettent une correction ! Anecdote étonnante : ce nouveau singe ne sait pas pourquoi il a pris une correction en voulant prendre les bananes, mais surtout, l’un des quatre singes ayant mis une correction l’a fait sans savoir pourquoi !

Le quatrième jour, le chercheur, de plus en plus surpris, remplace un singe présent lors de l’expérience initiale par un singe différent. Dans la pièce se trouvent : un nouveau singe, deux singes présents le premier jour, qui connaissent de surcroît la raison pour laquelle il ne faut pas attraper les bananes, et deux singes qui, eux, ne savent pas pourquoi mais qui ont quand même pris une correction mémorable ! Ce nouveau singe, un peu ambitieux, saute autour des bananes et, bien sûr... prend une correction par ses quatre camarades déjà présents, dont deux ne savent pas pourquoi ils mettent une correction !

Le cinquième jour, le chercheur renouvelle l’opération... il y a donc dans la pièce trois singes n’ayant pas participé à l’expérience initiale et un singe y ayant participé. Un nouveau singe rentre dans la pièce... Et prend une correction... sans savoir pourquoi.

Le sixième jour, le chercheur sort de la pièce le dernier singe présent lors de la première expérience. Il y a donc quatre singes dans la pièce et un kilo de bananes. Les quatre singes ont pris une correction quand ils ont voulu attraper les bananes... mais ils ne savent pas pourquoi puisqu’aucun n’était présent le premier jour de l’expérience. Pour autant, aucun ne va rechercher les bananes !

Le sixième jour donc, un nouveau singe arrive en courant dans la salle et souhaite attraper les bananes. Il prend une correction par les quatre singes, qui ne savent pas pourquoi ils mettent une correction... et surtout pourquoi il ne faut pas aller chercher les bananes !

Le septième jour, le chercheur est arrivé au bout de son expérience. Il y a cinq singes dans une pièce et un kilo de bananes au plafond. Tous les singes ont pris successivement une correction et ne savent pas pourquoi. Aucun des singes ne va chercher les bananes et ne sait pas pourquoi !

Cette histoire incroyable résume assez bien les habitudes prises dans le monde professionnel : on fait des choses et on ne sait même plus pourquoi on les fait. Chaque manager se doit de vérifier où sont les bananes dans son département... et qui sont les singes ! Et surtout, remettre en cause ces lois en annonçant dès le départ que c’est par la remise en cause permanente des pratiques qu’on progresse. Ce n’est pas la « rupture » permanente, mais juste un principe de bon sens ; le monde entier évolue, il n’y a pas de raison de faire toujours la même chose sans y réfléchir.

Paradoxalement, c’est sur le précepte n° 2 que le manager éprouve en général le plus de difficultés. Pour une raison simple, il appuie dans ce cas sur un levier douloureux : le changement. La résistance au changement est en réalité un processus de deuil. Les individus ou groupes d’individus résistent afin de défendre une méthode habituelle ancrée dans les moeurs. Le fait de devoir changer oblige à oublier une ancienne méthode : c’est le deuil.

Les raisons pour défendre une position ancienne

résistance individuelle au changement ;

résistance collective au changement ;

crainte de l’échec ;

perte de statut ou d’avantages ;

conflit permanent avec l’entreprise ou son représentant ;

problème de timing ;

incapacité à démontrer l’intérêt des nouvelles solutions.

Ces raisons sortiront un jour ou l’autre, le fait de cadrer les choses vous permettront d’entendre rapidement les « résistants » et de les traiter en entretien individuellement.

Les deux préceptes énoncés : « Quand il n’y a pas de loi, il n’y a pas de hors-la-loi ! », et Casser le « La loi existe, d’ailleurs, elle a toujours existé ! », résument assez bien deux grandes problématiques majeures des managers en dehors des résultats :

le management des mauvaises habitudes ;

le management des « nouvelles » bonnes habitudes face à la résistance au changement.

☑ Quatre actions à mettre en œuvre pour éviter les recadrages

« Vaincre l’ennemi sans combattre est une victoire parfaite. » Sun Tzu

Pour éviter de recadrer, la logique d’action est de réfléchir à tout ce qui pourrait amener à terme des écarts. La méthodologie la plus simple est de prendre une feuille et d’écrire point par point ces éléments.

Dans un second temps, il vous faut lister tous les items et voir à quel moment vous souhaitez évoquer ces sujets avec vos collaborateurs : en réunion collective ou en entretien individuel.

Ces choix dépendent pour partie de votre activité, mais vous allez remarquer qu’il y a un « corps » commun de Management quel que soit son métier. Et, comme par hasard, dans ce corps commun se trouve ce qui énerve le plus, à terme les managers.

Et pour les actions ou comportements non prévisibles ?

Bien entendu, et comme dans toute chose, ne vous fixez pas comme ambition de réussir à prévoir tous les cas de recadrages possibles. Si c’était faisable, un merveilleux ordinateur le ferait... pourrait prévoir... et surtout finirait par remplacer les managers ! Fixez-vous comme objectif d’essayer d’anticiper un maximum d’écarts potentiels afin de les limiter ; plus vous les limiterez, plus vous serez serein pour mener des recadrages spécifiques.

Nous allons vous proposer dans les pages suivantes quatre actions pour le corps commun Management tout en tenant compte de nos deux préceptes : « La loi est la loi, quand il n’y a pas de loi, il n’y a pas de hors-la-loi » et casser le « La loi existe, d’ailleurs, elle a toujours existé. »

• Action n° 1 : Les règles à fixer

Lors de la première réunion managériale, ou bien à l’occasion d’un nouveau trimestre, ou encore d’une nouvelle année, la réunion fondatrice des règles de vie est une occasion magnifique de fixer les règles du jeu dans le détail. Nous constatons dans nos séminaires que les managers craignent généralement de faire cet exercice pour deux raisons :

la crainte d’être perçu comme un manager dur ;

la crainte d’affronter une situation conflictuelle durant la réunion.

Nous allons vous livrer un secret, dans la plupart des cas, c’est justement le fait de ne pas insister sur les règles du jeu qui prépare des moments difficiles pour le manager. Le collaborateur, souvenez-vous de Maslow, attend de son manager des directions, un cadre, des ambitions, du sens !

En l’absence de cette réunion, on agite un chiffon rouge devant l’inconscient des collaborateurs ! Vous êtes le chiffon rouge, et les collaborateurs sont les taureaux ! Vous connaissez la suite ? Conscient ou pas, quand on ne fixe pas les règles, on envoie un signe à l’autre qui se dit... « Je vais essayer pour voir... ».

Manager ! Du courage ! Entraînez toute votre équipe dans la même direction dès le départ ! Les règles de vie sont nécessaires, elles sont les limites de l’espace de liberté accordées à l’équipe !

En football, le FC Barcelone, l’un des plus prestigieux clubs de football du monde, a une pratique très simple pour ses douze équipes, des poussins à l’équipe professionnelle : tout le monde doit jouer de la même façon, avec les mêmes règles. Ce choix, n’en doutez pas, stratégique, affirme un modèle de jeu spécifique très porté vers l’attaque.

Bien sûr, en fonction des joueurs qui composent l’équipe, le talent notamment, les performances sont variables mais pourtant, l’organisation du jeu est la même pour tous.

Le club professionnel, pourtant composé de nombreuses vedettes, avec des egos surdimensionnés, est plus fort que tout. L’institution est devant tout et tous. Le meilleur joueur de l’équipe arrive une minute en retard à l’entraînement, et il prend une amende, superstar ou pas ! Les performances au fil des ans dépendent d’une équation très complexe des 2T/2C : Travail + Talent / Concurrence + Chance.

La réunion « Règles de vie » fixera de la même façon le modèle pour tous. Quand on a donné le modèle, on a donné les règles, donc on possède les cartes pour recadrer et appuyer le précepte : « La loi est la loi, quand il n’y a pas de loi, il n’y a pas de hors-la-loi. »

Exemples de thèmes à aborder dans cette réunion :

Dans cette réunion, l’important sera d’aborder tous les sujets, notamment ceux qui énervent les managers. Vous trouverez ci-après une liste de ces sujets et en dessous, les réactions, affichées ou pas, des managers. Ces réactions sont celles que votre cerveau émet... pas celles que vous allez émettre oralement (heureusement !).

Le respect des horaires de l’entreprise

« C’est la 3e fois qu’il est en retard, je commence à en avoir marre ! »

Les absences et modes d’information vers le manager

« Encore absent. Et encore un message par SMS, c’est bizarre ! »

La transparence sur les réussites et les erreurs

« Elle a encore fait une bêtise sur ce dossier, et elle ne m’en a rien dit ! »

La bienveillance entre collègues

« Il ne respecte pas beaucoup son jeune collègue ! »

« Il ne respecte pas beaucoup son collègue plus âgé ! »

L’équité entre chacun

« Quand ils se partagent les tâches, celui-ci prend toujours les plus faciles... »

La tenue

« Quand même, il exagère avec sa chemise débraillée ! »

La confidentialité

« Ce n’est pas le genre de choses qu’on peut dire à un client ! »

Le respect des clients : interne et externe

« Enfin, quand un client arrive, on dit bonjour ! »

« Enfin, même, quand un collègue d’un autre département arrive, on dit bonjour ! »

Le respect du matériel

« La nuit, l’imprimante doit être coupée... »

Le respect des lieux

« Ranger sa tasse à café le matin, c’est le minimum. »

Le respect des autres

« Il lui coupe tout le temps la parole ! »

Le respect des entretiens individuels

« À chaque fois que je suis en entretien individuel, il rentre avec un truc mega urgent qui peut attendre un mois ! »

La formation

« Il n’accepte pas que je l’écoute ou que je le regarde quand il travaille... Il a quelque chose à cacher ou quoi ? »

Les accompagnements terrain (Internes ou Externes)

« Comme par hasard, je peux jamais tourner avec lui chez les clients ! »

« Comme par hasard, dès qu’il y a une réunion interne, il préfère que je ne vienne pas ... »

L’information

« Je l’avais dit qu’on faisait comme cela maintenant ! »

Le téléphone personnel

« Encore en ligne avec ses copines... »

La participation en réunion

« Comme d’habitude... elle ne propose rien en réunion... »

L’utilisation d’Internet

« J’en ai marre de voir www.lequipe.fr sur son écran ! »

Les e-mails

« Qu’est-ce qu’il peut recevoir comme conneries... »

Les pauses

« Cela fait déjà 20 minutes... »

Les congés

« J’attends encore une fois ses besoins afin de valider... »

« Il me prévient encore la veille... »

Ces thèmes vous paraissent basiques ? Vous trouvez cela un peu directif ? Certes, mais si vous ne le faites pas, vous agitez un « chiffon rouge » devant l’« inconscient » de vos collaborateurs.

Comment faire pour rendre l’exercice plus simple pour vous et vos collaborateurs ?

Méthode n° 1 : L’exposé

Le sens « pour vous, puis vos collaborateurs » est volontaire : c’est d’abord vous qui devez être le plus à l’aise. Ces règles de vie sont liées à vos valeurs, et aux règles de votre entreprise.

1re étape : notez sur des slides ou sur un document les grands chapitres à évoquer : le téléphone, les horaires, sans décrire vos attentes.

Rappel des principaux thèmes à noter (à vous de choisir) :

Le respect des horaires de l’entreprise
Les absences et mode d’information vers le manager
La transparence sur les réussites et les erreurs,
La bienveillance entre collègues
L’équité entre chacun
La tenue
La confidentialité
Le respect des clients : interne et externe
Le respect du matériel
Le respect des lieux
Le respect des autres
Le respect des entretiens individuel
La formation
Les accompagnements terrain (internes ou externes)
L’information
Le téléphone personnel
La participation en réunion
L’utilisation d’internet
Les e-mails
Les pauses
Les congés

2e étape : entraînez-vous à dire les choses simplement, calmement.

3e étape : dites les choses avec le sourire : les demandes sont légitimes.

Lors d’une première réunion avec son équipe, voici un exemple de discours du manager avec appui des slides ou du paper board :

« Écoutez, de mon point de vue, la meilleure façon pour que tout se passe bien entre nous, dans une bonne ambiance, avec des résultats probants, c’est que nous soyons tous informés des attentes de chacun, de nos droits et de nos devoirs vis-à-vis de l’entreprise, comme des clients. En clair, quand il n’y a pas de loi, il n’y a pas de hors-la-loi, et c’est mon rôle de fixer des règles. Tout le monde est d’accord avec cela ? »

Imaginez ! Que voulez-vous répondre à cela ? Pensez-vous qu’une personne va vous dire le contraire ? Au pire, une personne vous dira « cela se passe déjà bien », ce qui veut également dire « on a toujours fait comme cela »...

Toujours avec le sourire : « Très bien, merci, donc dans un premier temps, nous allons parler de nous et notamment de notre mode de fonctionnement. De mon côté, vous le verrez, mon bureau sera la plupart du temps ouvert mais quand même pas toujours ; lorsqu’il sera fermé, c’est que j’aurai besoin de temps pour travailler sur un dossier, voire que je serai avec l’un d’entre vous. L’une des règles d’or est de respecter ses collègues, donc, sauf cas grave, je vous propose que chacun laisse son collègue échanger avec moi. J’imagine que tout le monde apprécie un peu de tranquillité avec son patron, mais... Par ailleurs, dans certains cas, je serai seul dans mon bureau sur un dossier spécifique. Il m’arrivera de vous dire en cas de demande de votre part “pas tout de suite, reviens tout à l’heure”, en fonction du degré d’urgence de votre demande. J’ai pleine confiance en votre capacité à analyser les problèmes avant de me les soumettre. Vous ne m’avez pas attendu avant de bien travailler... et sur ce sujet, vous le verrez, j’aurai beaucoup de modestie... »

« Sachez que dans le cadre des rituels managériaux, nous aurons trois temps forts : l’entretien annuel que vous connaissez bien, l’entretien de reporting hebdomadaire et la réunion mensuelle. Nous reparlerons de l’entretien annuel dans une prochaine réunion. Concernant le reporting, je ne tiens pas être le seul qui parle, donc je vais vous demander d’arriver avec vos résultats et vos analyses. Le reporting est un moment d’échange et non pas un moment où le chef dit “Tu es à moins douze, ce n’est pas bien !”. Attention, ne vous méprenez pas, quand vous serez à moins 12 % ou en retard sur un projet, je ne vais pas sauter de joie ! Mais ce que je vais d’abord regarder, c’est le comment et le pourquoi plutôt que le seul combien. J’ai tellement de mauvais souvenirs de chefs qui me recevaient uniquement pour me dire “ce n’est pas bien !” que je ne vais pas vous imposer cela. »

« Durant les réunions, je vais vous faire participer sur l’un ou l’autre sujet car, pour moi, une bonne réunion, c’est une réunion avec un peu d’informations, un minimum de tableaux, de la formation... et beaucoup d’échanges. Votre attente n’est pas de vous asseoir dans la salle et de voir défiler des tableaux pendant une heure ? Rassurez-moi ! »

« Ça va jusque-là ? »

Imaginez ! Que voulez vous répondre à cela ? Au pire, on va vous dire qu’on n’est pas habitué... qu’avant, c’était le chef qui préparait... Alors vous les rassurerez en leur expliquant que vous les aiderez progressivement... Ne lâchez pas sur ce point ; c’est majeur de faire travailler, réfléchir vos collaborateurs pour les faire progresser et pour nourrir leur motivation. Nous n’abordons même pas les avantages de ces situations pour vous, en totale prise de recul, ou en meta, gérant votre expertise comme une ressource à l’inverse du manager qui donne « à manger » en permanence via de l’information descendante.

Toujours avec le sourire...

« J’attache une importante extrême au développement de compétence des collaborateurs, car je pense que ma mission est de vous fixer des objectifs clairs et de vous aider à les atteindre. C’est pourquoi, chaque mois, je tournerai avec vous sur le terrain ou je vous écouterai au téléphone. Attention, mon objectif est “juste” de vous faire progresser... ce n’est pas une punition. Pour les personnes en charge des projets internes, je participerai à certaines réunions à l’avenir. En plus, de mon côté, je suis ravi car je suis certain que je vais apprendre des choses. À chaque fois, je vous préviendrai à l’avance et nous préparerons ensemble le travail : ce n’est pas un audit ! ».

Imaginez ! Que voulez vous répondre à cela ? Au pire, on va vous dire... Et vis-à-vis du client ou de mon collègue? Il faudra rassurer encore une fois, mais mieux vaut le dire en collectif pour ne pas entendre deux mois après « Pourquoi c’est moi que tu écoutes au téléphone ? », ou encore « pourquoi tu contrôles ma chaîne de production à moi ? ». Il sera toujours plus simple de rappeler la règle édictée pour tous en réunion collective.

« Concernant les clients, internes et externes, je sais que vous avez comme moi l’ambition de faire pour le mieux, au mieux en permanence. Vous pouvez compter sur moi pour continuer dans cette voie et être très attentif. De mon côté, je vois deux sujets majeurs : le traitement des demandes clients et notre capacité à travailler en interdépendance avec les autres départements... de mon côté, je suis contre les guéguerres internes contre-productives entre la production et la qualité par exemple, ou encore le marketing et la vente. Le mois prochain, lors de notre prochaine réunion, nous traiterons de ces deux cas car nous ne pouvons tout faire aujourd’hui. Vous pouvez préparer vos idées sur ces sujets. Attention (avec le sourire), souvenez-vous de ce que je vous ai dit tout à l’heure... dans une réunion, on participe, donc j’attends beaucoup d’idées. »

Que voulez-vous répondre à cela ? Au pire, on fait déjà bien...

Toujours avec le sourire...

« Avant-dernier sujet, de loin le moins marrant, mais pourtant nécessaire, ce sont les choses basiques sur lesquelles personne n’aime perdre du temps. De mon point de vue, il y a trois grands chapitres connus de tous : les horaires et les pauses, les vacances, l’utilisation privée d’Internet et l’utilisation privée du téléphone portable. On se redit juste les choses pour être tous au clair :

pour les horaires, ils sont fixés par l’entreprise... et nul n’y peut rien, donc on s’y tient... Bien entendu, je peux comprendre parfois un retard, mais ce que j’attends de vous, c’est de me prévenir en me téléphonant (pas par SMS...). C’est la même règle que pour les absences. Nous le devons à l’entreprise, mais aussi à nos clients, internes ou externes, puisque chacun d’entre nous a des missions interdépendantes. Concernant les pauses, nous avons tous le droit à 10 minutes par matinée, comment souhaitez-vous vous organiser ?

pour les vacances, la règle est de faire la demande deux mois à l’avance. Autant que faire se peut, je tenterai de satisfaire tout le monde en tenant compte des impératifs du service. Si vous avez un besoin urgent, ma porte est comme je vous l’ai déjà dit, souvent ouverte.

Internet privé et le téléphone portable : dans le cadre de notre activité, nous n’en avons pas besoin donc je vous propose de laisser vos téléphones dans vos manteaux sauf cas d’urgence extrême et dans ce cas en nous prévenant en amont. En plus, cela nous fait tous du bien de ne pas être constamment le nez posé sur l’écran du téléphone. Pour ce qui est d’Internet, nous savons tous que nous n’avons pas à l’utiliser à titre personnel durant nos horaires de travail.

On est tous ok avec cela ?

Enfin et pour conclure, aujourd’hui on entend souvent que les valeurs changent, pour autant, je suis certain que tous autour de cette table, vous attachez de l’importance à l’esprit d’équipe, la bienveillance, le droit à l’erreur, l’entraide entre collègues et même parfois, la rigolade. De mon côté, vous pouvez compter sur moi pour être très vigilant sur le sujet, sachant que l’esprit d’équipe, cela ne se décrète pas, mais cela s’encourage, ne serait-ce qu’en appliquant les principes précités... et l’équité.

Un dernier point, j’avais prévu de parler de la tenue, mais je me suis dit que ce n’était pas très intelligent de ma part puisque tout le monde connaît les règles, les us et coutumes de la maison sur cela, n’est-ce pas ? ». (le « pas très intelligent » est volontaire car cela donne une forme de modestie... à dire avec le sourire.)

« Je tenais à prendre ces soixante minutes avec vous pour fixer les règles communes. Je crois que si nous appliquons ensemble, moi y compris, toutes ces règles, nous aurons un socle solide pour réussir en commun. Vous pouvez compter sur moi pour vous accompagner, vous aider... et d’ailleurs, je vous encourage à être transparent avec moi et avec vos collègues... Dernier point avant que nous allions déjeuner tous ensemble, je vais vous raconter l’histoire amusante des cinq singes. Cette histoire m’a été racontée récemment et je trouve qu’elle met en lumière tout ce que nous faisons dans notre vie. Alors que, très souvent, nous ne savons plus pourquoi ! En ce qui me concerne, je suis conscient, par exemple, que je fais beaucoup de choses... sans vraiment m’en rappeler la raison précise. Je vous raconte cette histoire, et puis après, je vous dirai pourquoi je tenais à vous en faire part. »

Vous racontez l’histoire des cinq singes (des pages précédentes), puis vous concluez ainsi.

« Je me sens souvent être un singe ! Et vous ? En fait, je vous raconte cela car souvent, je vais vous demander de m’expliquer la ou les raisons de ce que nous sommes en train de faire. Pourquoi on fait comme cela ? Cela ne sera pas pour vous remettre en cause personnellement mais uniquement pour bien comprendre et valider que nous utilisons tous la bonne méthode. Vous verrez, c’est une merveilleuse technique pour progresser... Et j’imagine que vous avez tous envie de progresser ? Allez, on va manger ! »

Certains d’entre vous trouveront cela un peu rude, et vous n’aurez pas tort. Cette réunion est aussi l’occasion d’asseoir son autorité. N’oublions pas que c’est sur ces règles que vous allez appuyer la plupart de vos recadrages en rappelant à votre interlocuteur que la règle a été fixée. Cela vous évitera d’entendre plus tard quand vous recadrerez « Ah bon !

Je savais pas ! » ou alors « Ah bon ! Ça marche comme ça, maintenant ? ».

Manager, réfléchissez ! Sur vos dix derniers recadrages, combien étaient pénibles et liés à ces sujets-là ? Surprenant, non ? Les recadrages restants sont généralement dus aux résultats et aux actions qui sont l’objet des pages suivantes.

Sincèrement, avez-vous déjà pratiqué une telle réunion ?

Encore une fois, ne soyons pas dupes, le fait d’aborder ces sujets n’évitera pas à 100 % le recadrage mais l’anticipation envoie un signal clair à votre équipe : « J’ai des valeurs et je tiens à les faire respecter, sans critique aucune du passé ! Il y a des règles que tout le monde connaît et je tiens à ce qu’elles soient respectées dans la durée »

Cette réunion doit faire l’objet d’un compte rendu. Pour les participants et les futurs entrants de votre équipe. Nous vous préconisons de la relire avec votre équipe à la prochaine réunion collective : un double ancrage collectif n’est pas inutile. Pour vous en convaincre, pensez à toutes ces choses que vous avez dites de nombreuses fois... et que vous êtes inlassablement amené à répéter !

P.S. : un dernier détail, pour Maslow, le fait de ne pas donner de règles démotive !!

Méthode n° 2 : Le brainstorming

Une deuxième méthode, beaucoup plus drôle, et surtout plus participative, peut prendre la forme d’un brainstorming. Vous notez sur des slides, ou sur un tableau, les différents points à aborder. Vous organisez un jeu « DRH » en nommant tous vos collaborateurs DRH de votre département. Vous organisez des groupes de deux personnes et vous les faites réfléchir sur les règles adéquates à appliquer pour la bonne marche de l’entreprise et pour satisfaire vos clients (d’abord eux) ; puis pour la satisfaction des collaborateurs, puisque désormais et pour ce jeu, vous êtes DRH.

Vous laissez réfléchir les joueurs, puis vous faites un tour de table sur la proposition. Vous verrez que la plupart du temps, les collaborateurs étant des gens logiques, leurs réponses seront celles que vous souhaitez. Si vous constatez des écarts sur des choses non négociables, rappelez-leur la règle... car vous êtes le juge du jeu. À la fin de ce dernier, vous félicitez et demandez à tous de respecter les bonnes règles de vie. Bien sûr, vous formalisez également cette réunion !

Méthode n° 3 : Le jeu contrôlé

Une troisième méthode, toujours sous forme de jeu contrôlé, consiste à faire réfléchir vos collaborateurs, de manière individuelle, aux trois sujets suivants :

de votre point de vue, quelles sont les règles de vie à s’appliquer tous ensemble autour des : horaires, téléphone portable, utilisation d’Internet, vacances, etc. ?

Quels sont les comportements que vous souhaitez voir dans votre équipe : comportement entre vous et vis-à-vis des clients ?

Quels sont les comportements que vous ne souhaitez surtout pas voir de la part de votre manager ?

Cette troisième méthode est plus risquée car elle demande une réflexion sur le propre rôle du manager. Si vous sentez que votre équipe n’est pas suffisamment mature, il est inutile de prendre ce risque. La méthode n° 1 sera la bonne.

Le fait de présenter clairement votre mission à chacun en réunion clarifie vos attentes : rappeler la nécessité de reporter, contrôler, animer, former, accompagner, recadrer, favoriser l’esprit d’équipe et atteindre les objectifs fixés (en une phrase, dans le désordre, la plupart des missions de tous les managers...). C’est tout à fait légitime !

Et si vous n’avez pas mené cette réunion à votre prise de fonction ?

Le fait de se poser la question est déjà une réponse à l’utilité de cette réunion. Pour être tout à fait honnête, la plupart des managers ne font pas cette réunion à leur arrivée ; vous pouvez parfaitement profiter d’une occasion pour la mettre en place : nouvelle année, nouveau trimestre, nouveau produit, nouveau collaborateur, etc. mieux vaut faire cette réunion tard que jamais. De toute façon, si vous ne la faites pas, vous démotivez vos équipes, et surtout vous vous obligez à recadrer avec moins de force ! C’est donc un non-choix.

L’auteur a mené ce type de réunion dans ses derniers postes de Management. La dernière réunion fut certainement trop rigide car certains collaborateurs me mettaient un mail en demandant : « si j’ai une demande urgente et importante, à 19 h 30 et que tu te trouves en réunion ou à la piscine, je peux te smser ou dois-je utiliser Facebook ? »... Un peu humoristique, mais au moins, cela montrait qu’ils avaient compris qu’on ne pouvait pas tout faire. Encore une fois, mieux vaut faire cette réunion tard et mal... Plutôt que pas du tout.

● Action n° 2 : Les règles de vie à rappeler en entretien individuel

Vous venez de réaliser la réunion « Règles de vie », puis la formaliser, fort bien. Il reste maintenant à la faire valider en tête-à-tête.

Pourquoi ? Pour éviter, dans quelques mois, la désagréable remarque « Oui mais, quand tu as dit cela en réunion, je n’étais pas pour mais comme personne n’a rien dit, je n’ai pas osé relever ! » Une fois de plus, cet entretien individuel permet d’anticiper d’éventuelles réticences.

Pour ce faire, la méthode la plus simple est de reparler de la réunion formalisée à votre collaborateur et de lui poser une question franche - toujours accompagnée d’un sourire : « Par rapport à la réunion, les règles de vie te conviennent ? Puis-je considérer que c’est bon pour toi ? »

Imaginez-vous dans quelques semaines devoir recadrer un collaborateur sur le téléphone portable : « Robert, concernant l’utilisation du téléphone portable, nous avions parlé tous ensemble lors de la réunion du 17/02 des règles sur ce sujet, et nous nous les étions confirmés lors de notre entretien individuel, t’en souviens-tu ? » Être capable de démarrer un entretien de recadrage par des faits inattaquables rend ledit entretien beaucoup plus simple !

Par ailleurs, cela va vous permettre de vous baser sur un levier de psychologie sociale redoutable : la cohérence en rappelant à votre interlocuteur qu’il était d’accord lors de la réunion et lors de l’entretien individuel !

● Action n° 3 : Le descriptif de fonction à relire en entretien individuel

Les recadrages ne concernent pas uniquement les règles de vie ou les règles de bon fonctionnement. Il est courant de devoir mettre en œuvre un recadrage sur les missions principales de l’activité.

Tiens, quelles sont vos propres missions principales ? Les deux premières notamment ? Ce n’est pas si facile de les sortir immédiatement. Vous pouvez donc partir du principe que ce n’est pas non plus aisé pour vos collaborateurs de connaître leurs priorités.

Relisez ces florilèges de phrases toutes faites :

« Notre métier, c’est d’abord de devoir bien servir le client ! »

« L’esprit d’équipe, ce n’est pas le plus important ! »

« La chaîne de production finit toujours par y arriver ! »

« Le risque, on verra cela plus tard ! »

Ces phrases toutes faites, quand elles sont inappropriées, c’est-à-dire le plus souvent, démontrent en réalité un besoin vif de compréhension sur le sujet du descriptif de fonction.

Quand on prend un poste, ou quand on se pose des questions pour sa structure ou son département. Il est de bon ton de prendre connaissance du descriptif de fonction. Ce dernier est un outil permettant de fixer le cap des attentes de l’entreprise dans le métier. Le descriptif de fonction exprime réellement les attentes vis-à-vis de chacun et répond au fameux « Ce pourquoi je suis payé ? »

Le descriptif de fonction n’est pas le contrat de travail qui régit et encadre les relations entre l’employeur et l’employé. Le contrat de travail recense et définit les droits et devoirs de chacune des parties... mais ne fixe pas réellement les objectifs voire les finalités du poste à tenir.

Il existe différentes méthodes de descriptif de fonction mais, généralement, un poste possède quatre à cinq finalités principales.

Exemples

Finalité pour une fonction commerciale : atteindre les objectifs fixés.

Finalité pour une fonction marketing : concevoir des nouveaux produits.

Finalité pour une fonction production : établir les programmes de fabrication des ateliers.

À l’intérieur de chaque finalité, il y a le descriptif des objectifs annuels et les moyens adéquats.

Pour une fonction commerciale :

Atteindre les objectifs fixés.

Développer le portefeuille clients de 11 %.

Atteindre 12 % de nouveaux clients.

Moyens :

Prospection.

E-Mailing.

Pour une fonction marketing :

Concevoir des nouveaux produits.

Lancer deux nouveaux produits sur l’année.

Moyens :

Budget marketing de X milliers d’euros.

Un recrutement marketing.

Pour une fonction production :

Établir les programmes de fabrication des ateliers.

Moyens :

Investissement dans une machine.

Le descriptif de fonction permet d’exprimer pleinement les attentes vis-à-vis du collaborateur. On pourrait imaginer que les descriptifs sont connus de tous : c’est faux. Vous pouvez vous amuser à poser la question autour de vous sur la finalité principale d’un poste, vous serez surpris.

Cette transparence en amont permettra de dire les choses quand cela va bien, mais aussi quand cela va mal grâce à cet entretien fouillé.

Si le descriptif de fonction existe : enrichissez-le avec votre collaborateur pour le personnaliser. Il n’est pas question de refaire ce qui existe déjà dans l’entreprise puisque le descriptif de fonction est le minimum « vital ». Il s’agit d’ajouter des indicateurs de performance, des moyens, des objectifs de suivi.

Si le descriptif de fonction n’existe pas : dans ce cas, un investissement sur le sujet semble nécessaire : accompagnement par une société de conseil, apprentissage autonome via la lecture, aide de son responsable. Vous devez vous fixer comme objectif, au minimum, de formaliser pour chaque collaborateur une lettre de mission. Vous trouverez dans les pages suivantes quelques exemples de « Descriptif de fonction ».

N’oubliez pas ce principe de base du management : « Quand on ne sait pas où on va, on est sûr de ne pas y arriver ! ».

Voici trois exemples de descriptif de fonction qui vont permettre un échange constructif avec votre collaborateur. Il saura clairement ce que vous attendez de lui.

Exemple de description de fonction pour un responsable commercial

Raison d’être de la fonction :

Dans le cadre des orientations stratégiques, de la politique et des objectifs commerciaux de la société, assurer le développement commercial rentable et sécurisé en mettant en œuvre les politiques et les moyens nécessaires en adéquation avec le marché.

Dimensions de la fonction :

Objectifs chiffres d’affaires.

Marge.

Budgets.

Masse salariale.

Finalités & activités principales :

Élaborer et faire valider la politique commerciale afin de garantir les objectifs de rentabilité de la société.

Garantir notamment au travers de son action directe le développement commercial dans le cadre du budget annuel de la société.

Favoriser le développement de carrière des collaborateurs afin de les fidéliser à l’entreprise et de participer à l’élaboration du plan de relève.

Garantir la sécurité des opérations par la mise en œuvre des règles et méthodes de l’entreprise et veiller au respect du code de déontologie en vigueur dans le groupe.

Assurer un reporting régulier à la direction générale en étant force de propositions sur les objectifs et les moyens.

Participer, en tant que membre du comité de direction, à l’optimisation de la performance du dispositif et au renforcement de sa cohésion.

Indicateurs de performance :

Rentabilité — production — charge du risque.

Production — prospection — respect des budgets.

Turn-over- productivité — évolutions collaborateurs.

Contrôles internes — réclamations clients.

Fiabilité du reporting — pertinence du reporting — régularité du reporting - réactivité

Comportement managérial — qualité des propositions.

Exemple de description de fonction pour une assistante

Raison d’être de la fonction :

Assister le Directeur X dans ses fonctions de représentation et garantir un secrétariat efficace et de qualité.

Dimensions de la fonction :

Nombre de collaborateurs de la société.

Nombre de personnes rattachées à X.

Nombre d’e-mails/mois.

Nombre de courriers/mois.

Nombre de contacts/mois.

Finalités et activités principales :

Assurer la gestion de l’agenda de X afin d’optimiser l’organisation de son temps de travail dans le respect de ses priorités.

Accueillir, filtrer et au besoin réorienter les appels téléphoniques et visites afin de respecter l’agenda de X tout en gardant une certaine flexibilité pour les urgences.

Assurer la gestion du courrier afin de faciliter l’organisation du travail de X.

Préparer et faire une mise en forme « attractive » des dossiers sensibles afin de renforcer l’image de professionnalisme de la société.

Entretenir de bonnes relations avec l’ensemble des collaborateurs et intervenants extérieurs afin d’optimiser le fonctionnement du dispositif et de contribuer à sa cohésion.

Organiser les déplacements, séminaires, réunions... en veillant à l’aspect logistique.

Indicateurs de performance :

La faculté de réagir promptement à tous les types de situations.

Documents ou dossiers remis dans les délais et réalisés dans une forme de qualité.

Interlocuteurs satisfaits de l’accueil et de la réponse donnée.

Exemple de description de fonction pour un collaborateur Back Office process au sein d’une direction des opérations

Raison d’être de la fonction :

Dans le cadre de la politique des opérations, élaborer, diffuser, contrôler et garantir le fonctionnement et la cohérence des outils.

Dimensions de la fonction :

Contact avec l’ensemble des activités opérationnelles.

Contact avec l’ensemble des directions fonctionnelles.

Finalités & activités principales :

Proposer, définir et rédiger les règles, les méthodes et les outils afin d’optimiser les circuits de traitement.

Garantir la bonne mise en œuvre et l’application des process en participant à l’analyse des indicateurs, en formalisant les plans d’actions nationaux et en contrôlant la mise en place.

Participer à la fiabilisation et à l’adaptation dynamique des systèmes experts en proposant des axes de progrès en fonction de la politique définie par l’entreprise et des résultats observés.

Définir les indicateurs et outils de suivi de l’ensemble des process et assurer un reporting régulier à la direction des opérations en étant force de propositions sur les objectifs et les moyens.

Échanger avec l’ensemble de l’activité opérationnelle afin de valider la politique process.

Indicateurs de performance :

Gains de productivité (référentiel à créer).

Fréquence et qualité du reporting.

Indicateurs du contrôle.

Très volontairement, nous avons fait le choix de formaliser trois types de métiers, l’un avec des indicateurs volume/ marge, le responsable commercial, et les deux autres, sur des métiers avec des chiffres plus rares, assistante et back-office.

La structure d’un descriptif de fonction est toujours la même, elle tourne autour de quatre axes :

La raison d’être de la fonction.

Les dimensions de la fonction.

Les finalités principales.

Les indicateurs de performance.

N’oubliez pas : « Quand on ne sait pas où on doit aller, on est certain de ne pas y arriver... »

● Action n° 4 : Les rituels managériaux à organiser ET à conserver

Les rituels managériaux en lieu et place d’us et coutumes concernent tous les « temps » managériaux.

Ils sont parfois collectifs, parfois individuels. Ils sont à chaque rencontre l’occasion de rester sur les principes basés sur les règles de vie et le descriptif de fonction. Ils sont l’occasion de rappeler vos attentes.

Les temps managériaux à « ritualiser » sont nombreux :

réunion collective ;

réunion individuelle ;

e-mails ;

notes d’information ;

entretien annuel ;

entretien de pérennité ;

formation ;

repas commun ;

machine à café,

temps informels : en voiture, en marchant, en aparté.

Ces temps sont les moments propices pour fixer le cap, apporter un feedback, développer les compétences et ANTICIPER les moments délicats. Dans certaines entreprises qui n’exercent pas ces temps forts du management, les recadrages deviennent nécessairement délicats car le manager laisse le collaborateur faire des écarts jusqu’au moment où il ne le supporte plus. Par obligation, arrive un moment donné où le recadrage est très difficile !

Quand on n’instaure pas des temps forts managériaux comme il se doit, qui deviendront ensuite les us et coutumes pratiqués par votre équipe, service, société... on arrive à des situations amenant ces phrases de managers (en dessous, nous nous faisons l’avocat du diable, en tant que collaborateur) :

« Cela ne peut plus durer ! »... Oui, tu as raison chef, t’avais « ka » le dire avant !

« Ce n’est pas possible, c’est la quatrième fois qu’il fait cela ! »... Oui, tu as raison chef, mais t’avais « ka » lui dire dès la première fois !

« Il comprend vraiment mal son métier ! »... Oui, tu as raison chef, mais t’avais « ka » lui expliquer avant !

Les temps forts managériaux

En synthèse pour ce chapitre, deux préceptes et quatre actions à mettre en œuvre pour éliminer un maximum de recadrages. À défaut, si ces actions n’éliminent pas complètement les écarts (ne rêvons pas, cela serait trop simple), nous avons construit un socle solide pour recadrer.

Précepte 1 :

Quand il n’y a pas de loi, il n’y a pas de hors-la-loi

Précepte 2 :

Casser le « la loi existe, d’ailleurs, elle a toujours existé »

4 actions à mettre en œuvre :

❶ Les règles de vie, je fixerai en réunion
❷ Les règles de vie, je rappellerai en réunion
❸ Le descriptif de fonction je relirai en entretien individuel
❹ Les rituels managériaux, j’organiserai et je maintiendrai

III.

La formule du succès des trois P : (Progressivité. Prévisibilité. Préparation mentale)

Dans le chapitre premier, nous avons abordé le thème du recadrage ; dans le deuxième chapitre, nous avons abordé dans le détail les moyens d’éviter une bonne partie des recadrages. Dans ce chapitre trois, nous entrons dans la phase de mise en œuvre en se préparant individuellement et en préparant durablement son équipe à cet exercice pour le faire apparaître comme légitime.

☑ Assumer la dualité Féliciter/Recadrer

Nous l’affirmons sans détour : un bon manager sait recadrer et féliciter ! L’exercice de félicitation est un acte de management majeur qui crédibilise le manager quand il recadre. Surprenant ?

Non, pas tant que cela ; les collaborateurs détestent un manager qui ne dit jamais « Bravo ! »

Non, pas tant que cela ; les collaborateurs détestent un manager qui ne dit jamais « Merci ! »

Non, pas tant que cela ; les collaborateurs détestent un manager qui ne sait jamais dire « Raconte-moi ce superbe succès ! »

La motivation se nourrit des félicitations. Féliciter, c’est :

encourager l’autre à persévérer (et ce même si le résultat est faible) ;

développer la confiance de l’autre ;

envoyer un signe de reconnaissance prouvant la prise en compte des progrès ;

préparer l’autre à se dépasser.

Être un manager capable de féliciter ne veut pas dire être un manager paternaliste, mais simplement un manager reconnaissant. Pourtant, l’entretien de félicitation est rare dans l’entreprise, la phase de félicitation est généralement intégrée dans un entretien « autre ». En clair, à un moment ou un autre, on place le « Bravo ! » ; mais celui-ci n’a pas l’effet escompté.

● Démonstration

Si vous commencez l’entretien par « Bravo ! »... puis par des axes de progrès, le collaborateur, ou au minimum son inconscient, se dit « Ah, c’est pour les axes de progrès que tu voulais me voir ! »

Si vous placez les félicitations à la fin d’un entretien traditionnel, la première partie efface complètement l’acte de félicitation. Le collaborateur, ou au minimum son inconscient, se dit « Après tout ce que tu viens de me dire, ce n’est pas la peine de me faire une caresse en fin d’entretien ! »

Si vous placez les félicitations au milieu de l’entretien, le collaborateur se dit, ou au minimum son inconscient, « Il me fait une caresse après m’avoir mis une charge... c’est que je vais prendre une nouvelle charge dans une minute ! »

Un ami vient de nous raconter une anecdote amusante. Mais, finalement, pas tant que cela. Il est cadre supérieur et fait partie d’un groupe de concessions automobiles important. Il vient de suivre un séminaire de management avec la direction générale de son groupe et une dizaine de directeurs de concession. Les collaborateurs de ce groupe sont fidèles à leur patron, ce dernier mêlant intelligemment bienveillance, exigence et confiance. Ils se connaissent depuis des années et s’entendent plutôt bien. Le consultant a demandé à chacun de se mettre à côté de la personne qu’il connaissait le mieux. Puis il a demandé à chaque binôme de sortir avec lui. En dehors de la salle, le consultant a présenté cette phrase au binôme :

« Donc, vous vous connaissez depuis plusieurs années. Vous vous connaissez bien, et vous vous contactez régulièrement. Je vais vous demander de réfléchir deux minutes pour trouver une qualité que vous approuvez réellement chez l’autre puis de lui dire en tête-à-tête. ».

La surprise de ce groupe fut totale car la difficulté à dire des choses positives fut réelle.

Cela a montré, démontré la difficulté pour chacun de dire à l’autre ce qu’il pensait de bien chez lui...

Par la suite, le consultant a fait la même démarche en demandant un défaut de l’autre avec les mêmes binômes... Et là, ce fut beaucoup plus naturel de trouver et d’exprimer le défaut !

Manager, soyez courageux ! Prenez une minute de temps à autre pour féliciter vraiment... sans dire « Mais... » dans la foulée et parler d’un sujet qui fâche. « Mais » est un mot effaceur, il efface tout ce que vous venez de dire.

est interdit (et d’ailleurs, on le barre !).

Si vous ne vous sentez pas à l’aise pour féliciter réellement, vous pouvez déjà accorder un signe de reconnaissance non verbale, un sourire, un geste approbateur : cela sera déjà un premier pas.

Et puis, pour conclure sur ce sujet, vous serez d’autant plus légitime dans l’acte de recadrage si vous savez féliciter. Le collaborateur ne pourra pas vous dire, sauf de mauvaise foi, « Cela ne va jamais avec toi ! ».

Assumer la dualité Féliciter/Recadrer, c’est d’abord savoir féliciter. Au pire, mieux vaut un manager sachant féliciter que recadrer ; les résultats seront plus efficaces sur le long terme. Bien sûr et à l’idéal, mieux vaut savoir féliciter ET recadrer.

Dans le paragraphe suivant, vous allez lire une histoire sur les rats. Vous verrez que l’art de la félicitation, du moins la capacité à envoyer des ondes positives, est très utile pour faire gagner dans la durée les collaborateurs.

☑ Organiser la progressivité du recadrage, devenir l’anti Lucky Luke

Régulièrement, nous racontons une expérience avec des rats, forme de légende urbaine, pour montrer l’intérêt du positif. Des chercheurs ont mené des tests avec trois groupes de rats dans trois pièces identiques. Ces trois groupes de rats furent nourris avec la même qualité et la même quantité de nourriture durant plusieurs semaines.

Le premier groupe de rats fut nourri chaque jour par un homme chaleureux qui leur parlait en amenant leur nourriture, voire même, au fur et à mesure, qui les caressait.

Le deuxième groupe de rats fut nourri chaque jour par un distributeur automatique.

Le troisième groupe de rats fut nourri par un homme colérique qui hurlait chaque jour en distribuant la nourriture.

Au final, la question à se poser est celle-ci : à votre avis, dans quelle pièce constata-t-on le taux de mortalité le plus faible et le taux de mortalité le plus fort ?

Dans la pièce où l’on nourrissait les rats gentiment ?

Dans la pièce où l’on nourrissait les rats avec un distributeur automatique ?

Dans la pièce où l’on nourrissait les rats au milieu de cris colériques ?

Bien entendu, le taux de mortalité le plus faible fut dans la pièce où la distribution de nourriture se faisait de façon agréable. En revanche, le taux de mortalité le plus fort se trouvait dans la pièce où on distribuait la nourriture avec un distributeur automatique !

On peut tirer profit de cette histoire pour édicter trois grandes règles, via une analogie Homme/Animal :

la « durée de vie » d’un collaborateur est plus longue avec un management positif ;

à défaut, mieux vaut mettre en place un management « négatif » ;

le pire des choix étant l’indifférence, soit le fait de ne rien dire !

Cette analogie prouve également qu’on obtient plus avec un collaborateur par le positif.

En conséquence, il ne sert à rien de mener un recadrage très rude, si vous souhaitez le garder motivé. L’un des secrets des grands managers est dans la préparation des recadrages : ils préparent leurs recadrages comme on prépare un entretien avec un client. Il en planifie même les différentes phases, dans la durée, des recadrages. Cette méthode est également bonne pour la santé des managers en évitant une forte pression permanente.

Vous-même, lecteur, avez-vous en mémoire un manager « rude » ? Lorsqu’un manager hurle au premier écart tel Lucky Luke dans son bureau, il faut bien avouer que la pression est forte. Pourtant, pour le même entretien deux semaines après, il y a déjà une forme d’habitude qui permet d’amortir la pression. Un manager passant son temps à recadrer durement ses collaborateurs produit en réalité de moins en moins d’effet car, à l’instar d’un sportif, les collaborateurs s’entraînent à subir et supportent donc de mieux en mieux ses attaques. L’analogie est adaptable au monde des enfants : les parents qui passent leur temps à hurler sur leurs progénitures les habituent à subir, mais ne modifient pas leurs comportements... bien au contraire, généralement.

La progressivité est la clef du succès de l’autorité en matière de recadrage à l’inverse du tempérament Lucky Luke.

La méthode de recadrage progressive, opposée à l’approche Lucky Luke, est plus complexe à réaliser car elle demande plus d’efforts. Bien entendu, si votre entreprise pense qu’un collaborateur doit appliquer vos recettes au risque d’être licencié, vous n’avez pas à vous embêter avec l’approche progressive. Excepté si vous désirez devenir un manager de haute volée... et surtout amortir l’investissement de recrutement (!). En revanche, si, dans votre entreprise, on s’attache à faire progresser dans la durée, sans être pour autant « gentil », l’approche progressive demeurera la plus efficace.

Vous l’aurez compris, notre position sur le « Faut-il recadrer à chaud ou à froid ? » est très tranchée. De notre point de vue, la plupart des recadrages sont à froid. Et en réalité, en préparant en amont les recadrages, vous serez « à chaud à l’intérieur et « à froid » à l’extérieur, pour vos interlocuteurs ». Enfin, dans certains cas, vous réagirez à chaud, les techniques seront connues, et donc en réalité préparées. Vous donnerez l’impression de réagir à chaud tout en maîtrisant parfaitement le sujet : le summum du manager ! Regardez autour de vous, la colère impressionne... Mais le calme dans une situation difficile impressionne encore plus : c’est une qualité essentielle pour un grand dirigeant.

Approche Lucky Luke

Approche progressive

☑ Intégrer la prévisibilité du recadrage

Nous n’allons pas vous refaire le coup de l’histoire des cinq singes ! Néanmoins, puisque nous savons que les gens ont pour habitude de faire des choses régulièrement sans même savoir pourquoi, il est bon de s’interroger sur l’histoire des cinq singes en matière de prévisibilité.

L’éducation des enfants est fortement basée sur la prévisibilité : « Si je fais cela, il ne va pas être content ! », « Si j’ai une mauvaise note, je vais me faire disputer ! », « Si je suis en retard, je ne pourrai plus sortir la prochaine fois ! ». En management, la prévisibilité est une des essences mêmes de la régularité managériale : les collaborateurs doivent savoir que vous réagissez, non pas à chaud, mais au premier écart. En partant du principe que cet état de fait est un mode de management, les managés acceptent plus facilement les recadrages.

À l’inverse, si vous ne dites rien au premier retard, ne vous étonnez pas de voir un collaborateur surpris lorsque vous le recadrez au deuxième écart. Il se demande « Pourquoi ? » Dans certaines sociétés, nous constatons des travers légitimes des collaborateurs : « Je suis en retard mais le chef dit rarement quelque chose, donc je continue ! ». Rappelons que nous ne pensons pas que les collaborateurs font naturellement les choses qu’ils devraient faire, pour la plupart d’entre eux ; on peut s’en étonner... mais ce n’est pas la peine de s’épuiser à se faire du mal avec cela.

Prenons ce même cas, le retard, avec un manager qui a accepté durant longtemps les errements... et qui tout d’un coup recadre systématiquement. Que pensez-vous que se disent les collaborateurs « Il a changé ! », voire même « Il a pris la grosse tête ! ». Paradoxalement, dans ce cas, c’est quand le manager est dans son droit et surtout qu’il tient son rôle que le collaborateur ne comprend plus.

Pour toutes ces raisons, organisez votre prévisibilité hiérarchique dès le départ. À défaut, si vous vous dites en lisant ces lignes, « Mince, il est trop tard ! », nous vous conseillons de clairement prendre vos responsabilités en réunion. « Écoutez, je souhaite vous parler du sujet des retards. Je sais que, jusqu’ici, j’ai été très cool sur le sujet. Je pense que j’ai fait une bêtise pour trois raisons. D’une part, vis-à-vis de notre contrat de travail, donc de nos devoirs vis-à-vis de l’entreprise, et je ne parle pas seulement des risques pour les problématiques d’assurance. D’autre part, vis-à-vis des clients internes et externes car nous leur devons une bonne qualité de service. Et enfin et surtout, pour des raisons d’équité entre les collègues. Donc, au final, je vous demande de respecter les horaires. Sachez qu’en cas de retard, je n’hésiterai pas à en parler avec vous. »

Manager, vous aussi vous avez le droit à l’erreur...

Bien entendu, pour pouvoir être crédible dans la prévisibilité, il faut assumer la notion de progressivité. Ces deux principes allient les bases de l’autorité et de la cohérence, deux leviers d’influence très puissants en psychologie sociale.

Pour renforcer cette approche, vous allez mettre en oeuvre un troisième levier de psychologie sociale : la sympathie. Et oui ! Paradoxalement, la plupart des recadrages seront « sains » puisque vous les manierez avec le sourire.

En clair, vous développerez l’image que souhaitent laisser la plupart des managers quand on interroge leurs collaborateurs quelques années plus tard : « Il était exigeant, mais savait nous dire quand cela allait et quand cela n’allait pas ! Il nous faisait avancer. ».

Enfin, pour clore ce sujet, comme pour la félicitation, vous pouvez également démarrer par des recadrages non verbaux : gros yeux, visage désapprobateur, etc.

☑ Préparer mentalement le recadrage

Nous l’avons vu précédemment, l’objectif de ce livre est de vous rendre plus professionnel dans cet acte de management. Après avoir organisé la progressivité et la prévisibilité, nous vous proposons une méthode de sportif : la pré-visualisation mentale de l’acte.

En premier lieu, l’idée est de partir de trois postulats :

les gens sont « normaux » ;

le recadrage est légitime ;

le plus dur à contrôler, c’est soi ;

● Les gens sont-ils normaux ?

Oui, nous ne craignons pas de l’affirmer et ce sans détour : la plupart de vos collaborateurs sont des gens normaux et pourtant, avant un recadrage, on visualise toujours un entretien très, trop difficile.

Pourtant, imaginez-vous cette scène :

Vous êtes reçu par votre Directeur. Vous savez que vous allez entendre des reproches sur votre activité. Vous allez préparer les arguments pour vous défendre, pour autant, vous savez que vous êtes en faute, qu’allez-vous faire ?

Allez-vous nier ?

Allez-vous accepter vos torts et écouter les conseils ?

Allez-vous vous excuser et promettre de faire mieux ?

Allez-vous vous défendre, apporter des arguments et démontrer que vous pouvez encore mieux faire ?

Avez-vous coché votre réponse ? Sincèrement, par expérience, la plupart des gens rencontrés lors de nos stages choisissent les réponses B, C, ou D, c’est-à-dire qu’ils acceptent le recadrage ! Vous pouvez réfléchir à votre équipe, ou future équipe, et vous verrez que la plupart des gens sont normaux. Il n’est donc pas utile de penser en permanence aux gens méchants ! Néanmoins, dans ce cas-là, se reporter au postulat trois : le plus dur à contrôler, c’est soi !

● Le recadrage est-il légitime ?

Oui, nous l’affirmons sans détour, un manager est légitime dans son recadrage. S’il ne recadre pas, on peut se demander si il/elle est :

Un génie qui sait entraîner son équipe à la perfection ?

Une personne normale qui laisse passer pas mal de choses ?

Un je-m’en-foutiste ?

Une personne qui ne pense qu’à être aimée ?

Si vous êtes dans la case A, vous pouvez aller demander une nouvelle augmentation car votre avenir est rose. Pour les autres, sachez que vous êtes un manager normal car on ne peut être parfait en permanence. Se préparer mentalement, c’est notamment visualiser la bonne approche avec le collaborateur pour le faire avancer dans la bonne direction. En réalité, quand les règles sont fixées et connues de tous, c’est de ne pas recadrer qui est illégitime.

● Le plus difficile à contrôler, c’est soi

Et oui, dans la plupart des cas, un manager qui prend de la hauteur, du recul, et qui prépare ses recadrages, se retrouve en situation de force. À défaut, le manager « Lucky Luke », qui saute sur tout ce qui bouge, et qui recadre en permanence, ou bien sans réfléchir dit généralement la phrase, voire le mot de trop. Une bonne préparation mentale de l’entretien de recadrage est de prendre en compte les faits, de visualiser la scène et de s’interdire de hausser le ton, par exemple, si on ne le souhaite pas. L’expert recadrage se maîtrise d’abord, et avant tout.

Pour faciliter la tâche, vous pouvez prendre en compte trois principes :

chacun peut avoir ses raisons d’avoir agi comme il l’a fait. Dans la plupart des méthodes de recadrage des pages suivantes, nous vous conseillerons un réel échange avec le collaborateur afin de découvrir ces raisons ;

La personne n’est pas l’acte : nous avons tous en mémoire un acte dont on n’est peu fier, à cause d’une pression trop forte ou parce que, ce jour-là, nous étions en méforme. Souvenons-nous du plus grand joueur d’une équipe de football qui met un but fabuleux, puis un coup de tête désastreux dans le même match, en finale de Coupe du monde ;

La personne n’est pas le problème. Votre objectif est de recadrer, de remettre dans le cadre. Si la personne est structurellement le problème, il faut prendre d’autres décisions, plus radicales.

Ces trois principes permettent de prendre du recul et de se poser les bonnes questions en rapprochant ces items aux conséquences de l’écart pour l’entreprise, le département, l’organisation, les collègues, les clients externes, les clients internes, ou encore vous-même.

Le préparateur mental Antony Girod nous apporte trois techniques de respiration afin de se trouver en situation optimale en amont de l’entretien. La respiration fait partie des techniques de training mental les plus simples à utiliser mais aussi les plus négligées. Puisque de toute façon nous respirons en permanence, autant respirer d’une manière qui soit utile !

Nous vous conseillons de lire les techniques l’une après l’autre et d’essayer de les appliquer en fermant les yeux afin d’obtenir une concentration optimale.

Technique n° 1 : Respiration calmante : Inspirez par le nez et soufflez par la bouche en allongeant votre expiration au maximum. Répétez trois fois la séquence.

Technique n° 2 : Respiration dynamisante : Inspirez par le nez en gonflant le thorax et soufflez par la bouche d’un coup, de façon sonore et explosive ; idéal pour se remobiliser, se redynamiser et rebooster sa confiance. Répétez deux fois la séquence.

Technique n° 3 : Respiration ventrale : Inspirez par le nez en gonflant le ventre et soufflez par la bouche en rentrant le ventre. Le diaphragme étant le siège des émotions, en respirant par le ventre, vous évacuez toutes les tensions émotionnelles et notamment celles qui se caractérisent par la fameuse « boule à l’estomac » ; c’est la respiration anti-stress par excellence. Répétez trois fois la séquence.

Bien sûr, il convient de choisir la technique à utiliser en fonction de l’état émotionnel dans lequel on se trouve et surtout en fonction de celui dans lequel on souhaite se sentir. Il est ainsi possible de faire appel à une seule technique respiratoire ou d’en combiner plusieurs.

☑ Et si vous craignez encore le recadrage ?

Nous sommes dans la préparation mentale du recadrage ; malgré la lecture de ces pages, vous pourriez encore craindre la phase de mise en oeuvre. Il nous reste à visualiser les risques. Pour cela, nous vous proposons d’effectuer un travail sur vous-même par le biais de questions auxquelles vous devez apporter des réponses. Cet exercice peut servir dans tous vos actes managériaux délicats. Vous pouvez prendre un crayon et une feuille de papier et réfléchir à tête reposée.

● 15 questions magiques pour rendre le recadrage plus facile

Ainsi, vous craignez l’action de recadrer, vous avez peur ou vous ne vous sentez pas à l’aise ? C’est tout à fait normal.

Nous vous proposons de noter sur une feuille deux cas de recadrage qui vous gênent : un très difficile, et l’autre plutôt facile.

Nous vous proposons de noter sur une feuille les raisons de cette peur. Vous pouvez noter trois idées.

C’est fait ?

Vous pouvez, à présent, répondre aux quinze questions suivantes :

« Si je n’effectue pas l’acte de recadrage, serais-je légitime vis-à-vis de mon entreprise ? »

« Si je n’effectue pas l’acte de recadrage, serais-je légitime vis-à-vis des autres collaborateurs ? »

« Si je n’effectue pas l’acte de recadrage, serais-je à l’aise avec mon absence de réaction ? »

Quelles seraient les conséquences de ne pas mener cette action de recadrage ?

Que se passerait-il ?

Et si je mène l’action de recadrage, serais-je :

Plus équitable vis-à-vis des autres collaborateurs ?

Dans mon rôle vis-à-vis de l’entreprise ?

Plus fier de mon travail de manager sur ce cas précis ?

Et finalement, si je mène l’entretien de recadrage, quels sont les risques ?

Existe-t-il un risque gravissime ? Qui amènerait un point de non-retour ?

Si je mène bien l’action de recadrage, ferais-je progresser l’entreprise ?

Si je mène bien l’action de recadrage, ferais-je progresser le collaborateur, et ce même s’il ne l’accepte pas ?

Et si je loupe l’action de recadrage, serais-je arrivé à un point de non-retour avec le collaborateur ?

Si je loupe l’action de recadrage, pourrais-je encore travailler avec le collaborateur ?

Si je loupe l’action de recadrage, aurais-je une autre chance pour réessayer ?

Ce questionnaire renforce généralement la légitimité managériale et ce sans risque.

En effet, à la question 15, la réponse est dans 99 % des cas « OUI » ; vous prenez donc très peu de risque. Dans les 1 % des cas restants, vous êtes à un point de non-retour, il faut donc prendre une décision plus radicale envers votre collaborateur. Cette décision doit être étudiée avec votre propre hiérarchie et être la conséquence d’un travail de fond avec celui-là : entretiens, formations, accompagnement, recadrages.

P.S. : nous insistons, ce choix est de notre point de vue exceptionnel !

☑ Une méthode de préparation mentale en quatre étapes : POLE

Pour conclure sur ce sujet, vous pouvez utiliser la méthode POLE pour préparer vos premiers recadrages à venir, voire user de la méthode POLE dès que vous savez que le recadrage risque d’être complexe.

P.S. : cela fonctionne également avec son supérieur hiérarchique !

● P comme préparation

Préparer les éléments de la progressivité, quelle technique utiliser (voir le chapitre suivant).

Préparer ses arguments et sa tactique.

Préparer à l’intérieur le message à faire passer à l’extérieur.

● O comme oublier

Oublier tous les éléments extérieurs au sujet afin de ne pas donner une ampleur démesurée à la situation.

Oublier les anciens entretiens de recadrage du collaborateur si le sujet est différent.

Oublier de réfléchir à haute voix durant l’entretien.

● L comme légitime

Légitimer intérieurement toutes les raisons pour faire le geste à fond.

Distinguer la personne de l’action à recadrer.

Accepter l’idée de faire marche arrière si vous vous êtes trompé.

● E comme émotions

Maîtriser ses émotions pour les mettre au service de la méthode de recadrage ;

Préparer son attitude physique ;

Visualiser un entretien qui va bien se passer ;

Visualiser un entretien où vous aurez moins mal que votre collaborateur.

Focus sur les émotions avec Christian Target :

Les émotions sont à la base des mécanismes de survie enracinés dans notre corps qui ont pour missions de nous détourner des dangers ; par exemple, en voyant un serpent, on a un réflexe de recul : c’est une émotion. Il existe des émotions primaires (Joie, Colère, Bonheur, Peur, Surprise...) et des émotions secondaires ou sociales. Ces dernières sont des constructions cognitives.

Chaque situation perçue (consciemment ou pas) ou remémorée (par imagerie mentale, visualisation d’une situation) s’accompagne d’une réaction de l’appareil émotionnel par la mise en place d’inducteurs émotionnels de type ancrages ou marqueurs somatiques. Ces inducteurs sont liés à une image Auditive, Kinesthésique, Olfactive, Gustative ou encore Visuelle qui activent les sites neuronaux. Cela entraine la création d’un état émotionnel particulier. Ce dernier peut être positif ou négatif. Notre cerveau stocke nos différentes émotions : les bons moments et les mauvais moments.

En visualisant un entretien en amont : on enregistre donc une émotion particulière ; si vous visualisez en amont un entretien qui se passe bien, votre cerveau a pour référence cette émotion. À l’inverse, si vous visualisez un entretien qui se passe mal, votre cerveau enregistrera cette émotion négative.

Pour conclure sur le sujet, le stress est un état émotionnel déplaisant ! Il apparaît quand une personne estime qu’une demande ou une situation lui semble supérieure à sa capacité à la gérer, que cela soit au niveau interne (Affectif) ou externe (Social).

IV.

Trente techniques de recadrage

☑ Comment utiliser les 30 techniques de recadrage ?

Vous trouverez dans les pages suivantes 30 techniques majeures de recadrage demandant une préparation en amont. Celles-ci ont pour objectif de vous aider à maîtriser l’ensemble de la chaîne managériale de recadrage en s’appuyant sur les chapitres précédents, et notamment sur la notion de Progressivité X Prévisibilité X Préparer mentalement, la formule du succès des trois P.

Quand vous lirez certaines techniques, vous vous direz certainement, parfois, « Ah non, celle-ci, je ne peux vraiment pas ! » Ce n’est pas grave ! Votre objectif est de sélectionner les dix méthodes qui peuvent s’adapter à votre tempérament et à votre style de management.

L’ordre d’apparition desdites techniques n’est régi par nulle priorité particulière, ni par quelque critère d’importante que ce soit. Vous demeurez seul juge de leur utilisation. Vous constaterez aisément que certaines techniques sont naturellement plus difficiles que d’autres.

La plupart des managers utilisent globalement trois ou quatre techniques. Si, à l’issue de cette lecture, vous arrivez à retenir et surtout à utiliser dix à quinze techniques, vous ferez progresser plus efficacement vos collaborateurs... et votre management !

Enfin, chaque technique est démontrée par un exemple concret qui peut certainement s’appliquer dans votre activité. Nous vous conseillons de noter après chaque page un contexte professionnel concret où vous pourriez utiliser lesdites techniques, voire même auprès d’un collaborateur en particulier.

Technique n° 1 : LE RECADJO

Niveau de difficulté : ***
Attitudes physiques : Assis, calme, bras ouvert, sourire.

Descriptif

RE : recadrer
D : donner les faits
J : je
O : offrir une solution

Méthodologie

Accueillir le collaborateur.

Préparer en amont le motif de recadrage pour l’exposer immédiatement.

Noter les faits du recadrage sur une feuille de papier.

Anticiper l’annonce de ce que vous attendez concrètement en commençant par le « je ».

Offrir une solution.

Exemple

« Robert, je souhaite te voir pour évoquer ton retard dans le traitement administratif. À ce jour, tu as 42 dossiers de retard alors que tes collègues sont à jour. Je ne peux accepter cet état de fait même si, bien entendu, je suis conscient que c’est un sujet conjoncturel. Ce que j’attends de toi est simple, rattraper ton retard. Je te propose de me soumettre un plan d’actions d’ici deux jours afin de rattraper d’ici 8 jours le retard. »

Technique n° 2 : L’AUTORITÉ

Niveau de difficulté : ****
Attitudes physiques : Debout, bras fermés et visage fermé.

Descriptif

S’appuyer sur son rôle de manager pour rappeler les faits. L’autorité est l’un des sept leviers de l’influence de Robert Cialdini, auteur d’Influences et Manipulations². L’autorité permet de faire faire des choses insoupçonnables. Nos humoristes en profitent bien en se déguisant en policier par exemple pour faire faire quelque chose à leurs victimes.

Méthodologie

Accueillir fermement sans se lever.

Énoncer immédiatement les griefs.

Attendre la réaction du collaborateur.

Rester ferme sur votre objectif.

Demander au collaborateur de s’engager en inversant la pression.

Exemple

« Robert, je souhaite te voir pour évoquer ton retard le matin. À ce jour, tu as trois retards consécutifs alors que tes collègues sont toujours à l’heure. Je ne peux accepter cela car tu ne tiens pas les objectifs qualité assignés vis-à-vis des clients qui ne peuvent pas recevoir leur production à temps. Que me proposes-tu pour éviter que cela ne se reproduise ? »

Technique n° 3 : L’APPEL AU BON SENS

Niveau de difficulté : **
Attitude physique : Assis, sourire, bras ouverts.

Descriptif

Se positionner comme un manager proche de son collaborateur qui recadre en s’appuyant sur le bon sens pour modifier une action ou un comportement.

Méthodologie

Accueillir le collaborateur chaleureusement en se levant.

Expliquer l’objectif de l’entretien : « Revenir dans le cadre sur la base de la complicité.

Donner les raisons du décalage.

Insister sur le bon sens du collaborateur.

Demander/Proposer des solutions.

Faire valider les solutions.

Exemple

« Sophie, chaque matin, tu sais que tu as pour mission de relancer tes clients impayés. Nous savons tous les deux que depuis plusieurs jours, ce n’est plus fait. Je fais appel à ton bon sens, car je sais que tu n’en manques pas. Tu comprends évidemment que nous ne pouvons pas rester en l’état. Que pourrions-nous faire pour régler cette situation ? »

« Laisser un échange s’installer. »

« Très bien, donc ce que tu proposes... »

Technique n° 4 : LE CONTRAT

Niveau de difficulté : **
Attitude physique : Assis, sourire, bras ouverts.

Descriptif

Exprimer clairement la notion de donnant-donnant entre un manager et son collaborateur, mais aussi entre un Homme et un autre Homme. (homme avec un grand H)

Méthodologie

Accueillir le collaborateur.

Expliquer l’objectif de l’entretien: « Revenir dans le cadre » car c’est l’intérêt des deux parties.

Proposer un DEAL à votre collaborateur.

Négocier les objectifs : délais, mesure, reporting.

Demander un engagement en fin d’entretien.

Exemple

« Bonjour Frédéric, tu es en retard sur ta charge administrative et cela retarde l’ensemble de la chaîne de production. L’objectif de cet entretien est de trouver un accord commun pour revenir dans la norme. C’est important pour toi car cela va te permettre par la suite de consacrer le temps normal à cette charge exceptionnelle, et tu pourras te consacrer davantage à ton projet informatique. C’est nécessaire pour la société car le retard pris impacte la chaîne complète de traitement. C’est obligatoire pour tes collègues des autres départements qui souffrent de cette situation. Voici ce que je te propose : je te laisse deux heures par jour durant 8 jours pour te mettre à jour, je répartis les tâches sur tes autres collègues en leur expliquant la situation exceptionnelle. De mon côté, je vais annoncer clairement à tout le monde pourquoi j’ai pris cette décision qui n’est pas simple car elle impacte la charge du service. De ton côté, je te demande de mettre à jour l’ensemble de l’administratif et SURTOUT de tenir cette charge à l’avenir en m’alertant immédiatement en cas de dérapage. En clair, je te propose un contrat, si tu le tiens, tout le monde sera heureux, si tu ne le tiens pas, je prendrai d’autres dispositions. Qu’en dis-tu ? Peux-tu me rappeler tes engagements ? »

P.S. : d’aucuns se diront que c’est un peu facile de transférer la charge sur les autres collaborateurs du département. Et ils auront raison. Nous tenons à insister sur la nécessaire « variation des plaisirs du recadrage » Cette solution peut être utile si elle n’est pas récurrente. Soyons clairs, dans la plupart des entreprises aujourd’hui, quand une personne a un retard, le manager transfère le retard sur les collègues. C’est la règle des 5 C : C’est Con mais C’est Comme Cela !

Technique n° 5 : LA PERSPECTIVE COACH

Niveau de difficulté : ****
Attitudes physiques : Assis, bras ouvert, position écoute active, sourire.

Descriptif

Faire réfléchir aux impacts pour le collaborateur, pour l’entreprise de l’écart constaté. Cette méthode demande une préparation spécifique sur les attitudes et les questions.

Méthodologie

Accueillir le collaborateur.

Donner clairement les règles du jeu de l’entretien : manager à l’écoute.

Exprimer le décalage/norme.

Poser des questions ouvertes pour mettre en perspective le collaborateur.

Reformuler l’engagement.

Exemple

« Bonjour François, je te reçois aujourd’hui car tu devais finaliser un protocole de collaboration entre la société Cato et la société Saucourt. Ce n’est toujours pas fait. Je voudrais connaître ton point de vue sur cette situation. »

« Que se passe t-il ? »

« Quels sont les risques pour nous ? »

« Quels sont les risques pour les clients ? »

« Quels sont les risques pour toi au final compte tenu de la situation ? »

« Vois-tu une autre solution pour éviter ces risques et surtout ces désagréments ? »

« Comment pourrais-tu faire ? »

« Qu’est-ce que tu y gagnerais ? »

« Quels sont tes engagements ? »

« Très bien, donc, ce que je retiens, c’est... »

Technique n° 6 : LE QPC

Niveau de difficulté : *
Attitudes physiques : Assis, sourire, bras ouverts

Descriptif

Exprimer aux collaborateurs l’ensemble des éléments de l’entretien : situation, cause, solutions.

Cette technique s’adapte aux collaborateurs non compétents, non motivés, ou dans les situations non négociables. La méthode permet d’éviter d’en dire trop ou de déraper. QPC ? Quoi ? Pourquoi ? Comment ?

Méthodologie

Accueillir le collaborateur.

Donner clairement le « Quoi ? »

Donner clairement le « Pourquoi c’est important ? ».

Donner clairement le plan d’actions via le « Comment ? »

Faire valider par le collaborateur.

Exemple

« Jean Pierre, bonjour ! Nous avons un problème avec Héléne car tu t’étais engagé à lui transmettre le client Dimarcq avec une passation à trois. Ce n’est toujours pas fait et c’est gênant pour trois raisons : pour le client, qui sait depuis un mois qu’il doit changer d’interlocuteur ; pour Héléne, qui attend avec impatience de pouvoir rencontrer Monsieur Dimarcq pour délimiter ses objectifs. Pour toi, car tu ne peux te concentrer sur le reste du portefeuille clients. Et enfin pour moi, car tu sais que j’aime faire respecter les décisions prises. Donc je te propose d’organiser d’ici sept jours une réunion commune avec le client et de transférer tous les éléments, en me mettant copie, à Héléne. Sommes-nous OK ? »

Technique n° 7 : LA COLÈRE FROIDE

Niveau de difficulté : *****
Attitudes physiques : Visage fermé, bras fermés.

Descriptif

Exprimer clairement son mécontentement en montrant à son interlocuteur sa capacité à affirmer des faits sans hausser la voix.

Méthodologie

Accueillir le collaborateur.

Donner les faits.

Annoncer son mécontentement.

Attendre la réaction du collaborateur.

Si proposition de solution du collaborateur : prendre un engagement mutuel.

Si pas de proposition du collaborateur : lui demander de trouver une solution et le laisser repartir dans son bureau.

Exemple

« Anne-Christine, il y a une nouvelle fois du retard dans les délais de paiement. Les fournisseurs se plaignent et je te rappelle que nous sommes en dehors de la loi avec la législation LME. Je trouve que cette situation est inadmissible. »

Solution proposée par le collaborateur...

« Très bien, si tu penses que c’est la bonne solution, tu y vas. »

Pas de solution proposée...

« Puisque je vois que tu es sans voix, je te laisse retourner à ton bureau et revenir vers moi d’ici 48 heures quand tu auras une proposition acceptable à me faire. ».

Technique n° 8 : LA COLÈRE CHAUDE

Niveau de difficulté : ****
Attitudes physiques : debout puis bras levés, visage fermé.

Descriptif

Exprimer clairement son mécontentement par un haussement de ton. Attention, dans les premiers chapitres, nous avons exprimé notre refus de la « Colère Chaude » permanente. Pour autant, cette technique fait partie de la panoplie du manager. Comme souvent, c’est l’excès qui tue, dans un sens comme dans un autre.

Méthodologie

Accueillir le collaborateur rapidement.

Donner les faits debout en haussant le ton.

Lever les bras.

Si proposition de solution du collaborateur : prendre un engagement mutuel.

Si pas de proposition du collaborateur : lui demander de trouver une solution et le laisser repartir dans son bureau.

Exemple

« Anne-Christine, il y a une nouvelle fois du retard dans les délais de paiement. Les fournisseurs se plaignent et je te rappelle que nous sommes en dehors de la loi avec la législation LME. Je trouve que cette situation est inadmissible. »

Solution proposée par le collaborateur :

« Très bien, si tu penses que c’est la bonne solution, tu y vas. »

Pas de solution proposée :

« Puisque je vois que tu es sans voix, je te laisse retourner à ton bureau et revenir vers moi d’ici 48 heures quand tu auras une proposition acceptable à me faire. ».

P.S. : ceux qui se reconnaissent dans cette méthode de façon récurrente peuvent arracher cette page !

Technique n° 9 : L’EGO

Niveau de difficulté : ***
Attitudes physiques : sourire, bras posés sur le bureau, en recul.

Descriptif

Montrer à son interlocuteur ses doutes sur sa capacité à réussir une mission. Trouver les leviers Ego de votre collaborateur : image de marque, argent, compétence,

Méthodologie

Accueillir le collaborateur calmement.

Annoncer votre doute sur sa capacité à tenir son engagement.

Donner les faits.

Laisser s’exprimer le collaborateur.

Exprimer vos propres doutes.

Annoncer la nouvelle chance.

Exemple

« Olivier, bonjour ! Je pensais que tu allais tenir tes engagements sur le nombre de prospections prévues ce mois-ci, qui devaient être de douze et qui sont plutôt de huit. Compte tenu de ton ambition, et de tes capacités, je pensais vraiment que tu allais y arriver mais visiblement, nous nous sommes tous les deux trompés. » Écouter le collaborateur qui doit proposer une solution si l’ego est bien le levier adapté. A contrario, cette technique peut se révéler inadaptée audit collaborateur.

« Si tu veux, tu peux essayer mais honnêtement, j’y crois peu.

Mais allons-y, retentons le coup ! C’est un véritable défi ! »

Technique n° 10 : LE DESC

Niveau de difficulté : ****

Attitudes physiques : sourire et bras ouverts OU tendu et bras avancés sur la table. C’est une méthode 4 x 4 qui peut s’utiliser dans la plupart des situations.

Descriptif

Réaliser un enchaînement de faits et de sentiments. Les faits sont inattaquables ; les sentiments sont personnels et inattaquables également.

Méthodologie

Préparer les faits significatifs.

Bien choisir son sentiment, adapté à la situation et au contexte : « je suis déçu », « je suis en colère », « je suis surpris », « je suis effondré. »

S’interdire le TU lors de l’expression du sentiment (pas de « Tu me déçois », par exemple) : le TU « tire » sur l’autre, le JE « tire » sur soi.

Obtenir une solution acceptable pour les deux parties.

Conclure par une note positive

Anticiper les arguments du collaborateur.

Rappeler les faits si le collaborateur veut se justifier.

Exemple 1

« Pour la troisième fois cette année, tu as interrompu la réunion par un appel sur ton téléphone portable : c’est arrivé le 17, le 24 mais aussi le 30 de ce mois. Je suis déçu car nous en avons parlé plusieurs fois ensemble, et, eu égard à ton absence de réaction, je ne me sens pas respecté. Soit tu me dis que c’est la dernière fois, soit je prends d’autres mesures. Je t’écoute... Très bien, je considère donc que l’incident est clos. Et tu verras, tu pourras apporter toute ton expertise aux réunions. »

Exemple 2

« Pour la troisième fois cette année, tu as interrompu la réunion par un appel sur ton téléphone portable : c’est arrivé le 17, le 24 mais aussi le 30 de ce mois. Je suis en colère car nous en avons parlé plusieurs fois ensemble, et, eu égard à ton absence de réaction, je ne me sens absolument pas respecté. Soit tu me dis que c’est la dernière fois, soit je prends d’autres mesures. Je te laisse décider de la suite à donner... » ⇒ proposition du collaborateur

« Très bien, je considère donc que l’incident est clos. Et tu verras, tu pourras apporter toute ton expertise aux réunions. »

Technique n° 11 : REMOBILISER

Niveau de difficulté : **
Attitudes physiques : sourire, assis, bras ouverts.

Descriptif

Laisser le collaborateur exprimer la situation pour qu’il annonce l’écart négatif et le féliciter pour les efforts réalisés, là où la plupart des managers insisteraient sur l’écart négatif, et remotiver plus facilement sur l’objectif.

C’est typiquement l’entretien de recadrage le plus courant, celui qui appuie sur la motivation et qui laisse une trace indélébile. Plusieurs années après votre départ, les collaborateurs diront de vous :

« Il était juste et quand on n’était pas bon, il n’insistait pas en permanence dessus. ». Cette méthode est très adaptée avec les collaborateurs dits faibles mais qu’on doit, ou veut, garder. Il ne sert à rien de s’acharner sur les écarts avec ce type de collaborateurs, mieux vaut viser le micro-progrès.

Méthodologie

Annoncer l’objectif de l’entretien.

Laisser le collaborateur s’exprimer.

Le féliciter (s’il y a un micro-progrès, au minimum).

Lui rappeler le chemin parcouru.

Reprendre l’objectif initial et le plan d’action (adapter l’objectif si nécessaire).

Valoriser chaleureusement.

Exemple (dialogue complet pour prendre la mesure de l’impact sur la motivation)

« Philippe, je voulais te voir concernant le sujet des impayés, je t’écoute. »

« Je suis en retard de sept dossiers, donc je n’ai pas atteint le résultat. »

« Et bien, moi, je voulais te féliciter Philippe car tu étais en retard de quatorze et tu as déjà fait des belles avancées ! Bravo ! »

« Oui, mais je suis toujours en retard... »

« C’est vrai et tu vas continuer à travailler mais là, on touche un point fort : tu sais faire progresser tes impayés ; cela aurait été très inquiétant si cela avait été l’inverse ! Cela signifie que ta méthode est la bonne. Avec un peu plus d’intensité, je suis certain que tu peux y arriver. Allez, vraiment, bravo ! Je te laisse y retourner, on continue et ça va le faire ! »

Très sincèrement, une méthode magique pour la motivation.

Technique n° 12 : LE DAS

Niveau de difficulté *****
Attitudes physiques : assis, sourire et bras fermés.

Descriptif

Cas spécifique du : « On m’a dit que... ».

Vous êtes absent et un collaborateur vous fait part d’un écart de l’un de ses collègues. Évidemment, vous ne pouvez recevoir le fautif en lui expliquant que son collègue l’a dénoncé.

Parfois, certains managers utilisent cette technique qui s’appelle également « Diviser pour mieux régner ». Comme vous, nous ne sommes pas supporters de cette méthode ! (du moins l’espérons-nous)

Vous n’êtes pas en mesure d’utiliser ces informations pour recadrer le fautif. En revanche, vous êtes en droit d’user de la technique du DAS dont l’objectif est d’envoyer le message « Je ne suis pas dupe ». Cette technique est délicate mais elle permet de ne pas garder pour soi un élément gênant. Par expérience, ce type de comportement durant « l’absence du chef » est courant dans les entreprises, et le manager ne dit rien au fautif directement.

Naturellement, cette méthode ne peut être mise en place que si vous êtes certain de l’information reçue.

Méthodologie

Décrire les impressions.

Annoncer son erreur potentielle.

Suggérer une porte de sortie acceptable pour l’autre.

Ne pas laisser l’autre s’exprimer.

Exemple

« Bien, Davy, je voulais te voir pour te parler d’un problème qui me chagrine et tu connais mon honnêteté, je me dois de te dire les choses. En premier lieu, je ne voudrais même pas écouter ta réponse ! Tu admettras que c’est rare de ma part. Voilà, quand je ne suis pas là,

j’ai l’impression que tu ne mets pas en œuvre le plan d’actions défini ensemble, alors c’est une impression, et je me trompe peut être... D’ailleurs, je suis certain que tu vas me dire que je me trompe mais je souhaitais te dire les choses. En outre, j’aimerais autant que tu me prouves le contraire en atteignant l’objectif du plan d’actions. Voila, l’entretien est terminé, tu peux retourner à ta place. ».

P.S. : un peu manipulateur, je vous l’accorde, mais cela répond à deux objectifs : ne pas briser la relation de confiance avec votre « informateur » et envoyer un signe à un collaborateur qui ne joue pas le jeu derrière votre dos, donc qui, lui-même, en quelque sorte, vous manipule également !

Technique n° 13 : ENTRETIEN D’ALIGNEMENT

Niveau de difficulté : ∗∗∗∗∗
Attitudes physiques : debout, visage fermé, bras fermés.

Descriptif

L’entretien d’alignement a pour objectif de mettre fortement sous tension un collaborateur dès le début. L’objectif est de faire tomber la pression rapidement au cours de l’entretien pour l’amener à se découvrir par effet de contraste.

Cette technique est à utiliser dans des contextes précis : collaborateurs recadrés plusieurs fois généralement.

Méthodologie

Marquer l’importance par la théâtralisation.

Poser une question d’alignement.

Relater les faits.

Poser une question d’implication.

Exemple

Le collaborateur Maarten arrive dans le bureau du manager. Les deux premières phrases sont uniquement pour marquer l’importance de l’entretien.

« Peux-tu fermer la porte, Maarten, s’il te plaît ? As-tu pris un papier et un crayon ? Tu peux aller en chercher car ce que je vais te dire est important. Merci de refermer la porte derrière toi. »

Retour du collaborateur dans votre bureau.

« N’ai-je pas été assez clair en ce qui concerne tes retards successifs ? Pour la troisième fois cette semaine, tu es en retard et tu ne me préviens pas. Que dois-je en déduire ? »

Laisser le collaborateur s’exprimer.

« Pour la DERNIÈRE FOIS, puis-je compter sur toi à l’avenir ? »

Technique n° 14 : LA CULPABILITÉ

Niveau de difficulté : ∗∗
Attitudes physiques : assis, visage fermé, bras fermés.

Descriptif

Culpabilité : sentiment éprouvé par une personne qui se juge coupable de quelque chose.

Certains collaborateurs fonctionnent à la motivation culpabilisante, d’autres moins. Votre objectif est de rendre actif sur une action ciblée.

Méthodologie

Accueillir.

Se référer à l’acte à recadrer.

Exprimer l’impact sur l’entreprise, sur les collègues ou sur le manager.

Proposer ou demander une solution de correction.

Encourager l’action.

Exemple

« Miguel, je suis content de te voir car je voulais te parler d’un point qui impacte profondément le bon fonctionnement de l’entreprise. Lors de notre point annuel, tu avais pris l’engagement de livrer à temps, chaque semaine, les cartons destinés à nos clients. À ce jour, tu es régulièrement en retard. Cela ralentit considérablement la chaîne de production de toute l’entreprise, ce qui amoindrit notre qualité globale. Or, tu sais que nous sommes ISO. Donc, par un acte non réalisé, qui rentre dans tes missions, tu modifies nos résultats mais aussi ceux de l’entreprise, et ceux de tes collègues. En es-tu réellement conscient ? »

« Que proposes-tu pour remédier à cette situation ? »

« Très bien, je compte sur toi, et toute l’entreprise est avec toi sur ce projet ! » :

Technique n° 15 : L’ANTICIPATION

Niveau de difficulté : ***
Attitudes physiques : assis, sourire et bras ouverts.

Descriptif

Cette technique est à promouvoir quand vous ressentez qu’un collaborateur est proche de l’écart.

Cette dernière prend son corps dans les notions de progressivité et de prévisibilité hiérarchique.

Méthodologie

Accueillir.

Exprimer la situation.

Relater les signaux annonciateurs du futur écart.

Poser une question ouverte.

Poser une question « Plan d’actions ».

Reformuler l’entretien.

Exemple

« Bernard, bonjour ! Je souhaite te voir pour faire un focus sur ton objectif d’écritures. Nous savons tous les deux que, dans le cadre de tes objectifs, tu dois atteindre l’objectif de 66 lignes par jour. Durant trois mois, tu étais à 68 lignes par jour et c’était parfait. Depuis quelques semaines, tu tournes à une moyenne de 66/65 lignes/jour. Je suis cela car je sais que c’est un sujet important pour toute l’entreprise. »

« Qu’en penses-tu ? »

« Que pourrais-tu faire pour revenir aux 68 lignes/jour? »

« Très bien, donc nous nous sommes dit que tu allais... »

Après avoir étudié ces quinze techniques de recadrage majeures, qui permettent de résoudre la plupart des situations, nous vous présentons dix nouvelles techniques au fil des pages suivantes.

Celles-ci font également partie de la panoplie du manager. Volontairement, ces dix techniques se situent après les autres. Elles ne sont pour autant pas moins efficaces.

Simplement, la présentation est plus succincte, et sans exemples — contrairement aux 15 techniques précédentes — pour des raisons évidentes de fond et de contexte.

Technique n° 16 : L’E-MAIL

Pour l’anecdote, il est courant de voir durant nos stages des managers manageant avec comme seul outil... Outlook ou Lotus ! Le modèle de communication de beaucoup d’entreprises favorise cette méthode qui provient généralement du haut de la direction. De manière humoristique, il existe des entreprises où les personnes se situent à deux mètres l’une de l’autre... et où ces dernières ne communiquent plus que par e-mail, et ce, exclusivement, même pour aller fumer la cigarette désormais interdite !, il est compréhensible qu’un manager de haute volée, avec d’importantes responsabilités, optimise son organisation avec une forte utilisation du mail.

En revanche, le middle management pourrait parfaitement réduire de 75 % l’utilisation des mails afin de favoriser l’échange direct. L’e-mail est un outil formidable, à utiliser néanmoins parcimonieusement pour le recadrage. Avec la même logique que les recadrages oraux, plus le recadrage écrit est rare, plus il se montre puissant. Nous vous donnerons comme seul conseil pour l’e-mail d’appliquer l’une des 15 techniques précitées et d’imprimer celui-ci pour en reparler de vive voix avec le collaborateur. Il est également envisageable de vous servir de l’e-mail comme confirmation écrite d’un entretien de recadrage.

P.S. : pour la génération Z, le mail est déjà dépassé, vive Twitter ! :=)

Technique n° 17 : L’E-MAIL AVEC COPIE DU M+2

« Moi, dès que j’écris quelque chose de désagréable à un collaborateur, je mets mon propre patron en copie ! Mais cela n’a aucun impact ! ».

Et pour cause !

En prenant un peu de recul, et en se faisant l’avocat du diable, ces comportements « Outlookiens » ou « Lotusiens » d’e-mail avec copie M+1 ont d’ordinaire une vertu : ils décrédibilisent l’émetteur et le font rentrer dans un cercle infernal !

Pourquoi ?

Le manager est décrédibilisé aux yeux de son collaborateur, qui pense que son chef se couvre et qu’en plus, il manque singulièrement de courage !

Le manager est décrédibilisé aux yeux cette fois-ci de son propre manager, qui finit par penser qu’il doit s’occuper de tout !

Loin de nous l’idée qu’un M+2 ne peut jamais intervenir ; simplement, il n’est pas nécessaire de le mettre en scène en permanence. Par ailleurs, cher manager, ne vous étonnez plus de constater que votre propre M+l s’occupe de tout chez vous si vous le mettez en copie pour chacune de vos remontrances. Vous organisez de vous-même la relation symbiotique avec votre hiérarchique. La relation symbiotique, c’est quand les autres gèrent nos besoins... à notre place.

Nous vous donnerons comme seul conseil pour l’e-mail avec le M+1 de recadrer au maximum deux fois par semestre (sauf, bien entendu, face aux cas extrêmes mais, dans ces conditions-là, la solution n’est pas l’e-mail mais bien la lettre recommandée !).

Technique n° 18 : LE RENDEZ-VOUS AVEC LE M+2

La tentation est grande de s’appuyer sur son propre manager quand on veut recadrer un collaborateur. Les effets indésirables sont les mêmes que pour l’e-mail avec copie au M+1 : discrédit immédiat de l’émetteur.

Notre unique conseil sera celui-ci : le rendez-vous avec le M+1 dans le but de recadrer doit se répéter au maximum deux fois par an (sauf, bien entendu, face aux cas extrêmes mais, dans ces conditions-là, la solution n’est pas l’e-mail mais bien la lettre recommandée !)

P.S. : le rendez-vous avec le M+2 doit en revanche être régulier si sa finalité est de féliciter un bon collaborateur !

Technique n° 19 : L’INDIFFÉRENCE

L’indifférence, c’est l’état d’une personne qui n’exprime ni intérêt, ni amour, ni crainte, ni peur, ni joie. Dans de nombreuses situations, l’indifférence peut servir de méthode de recadrage, notamment avec les collaborateurs affectifs. Il faut distinguer deux situations, le collaborateur structurellement en dehors du cadre et le collaborateur conjoncturellement en dehors du cadre.

Dans le premier cas, vous l’aurez compris, une réflexion est à mener avec votre hiérarchie. Dans le second cas, l’indifférence peut parfaitement fonctionner. Très souvent, les collaborateurs vous diront d’eux-mêmes :

« Qu’est-ce qui se passe ? Depuis plusieurs jours, je sens qu’il y a quelque chose. »

Vous aurez beau jeu de répondre : «À ton avis ? »

Par ailleurs, cette technique est l’occasion de passer un véritable message Managérial : À force de s’occuper trop des gens en dehors du cadre, on finit par passer plus de temps avec les mauvais collaborateurs qu’avec les bons. On passe donc un message à l’inconscient des bons : « si tu veux que je m’occupe de toi, tu dois être en décalage avec les attentes ! ». C’est un cercle infernal, démotivant.

Pour conclure sur le sujet, il ne faut pas confondre manque d’équité et indifférence : cette dernière ne veut pas dire exigence 0.

Technique n° 20 : MUTATION/AVERTISSEMENT/LICENCIEMENT

Auteur, nous aurions pu développer trois techniques sur ce seul numéro 20 et remplir quelques pages ; mais nous aurions alors mérité, pour le coup, un réel recadrage venant de vous avec les meilleures raisons du monde. Ces trois techniques se doivent d’être présentes dans la panoplie du manager car elles existent.

Mais nous ne les détaillerons pas ici.

Notre conseil, pour ces trois techniques susnommées, sera de cet acabit : elles trois représentent les phases ultimes à la disposition du manager après qu’il a tout essayé en amont — en dehors des fautes graves qui ne relèvent pas du recadrage. Les entreprises qui avertissent rapidement leurs collaborateurs, ou qui licencient aussi rapidement existent et en ont en plus parfaitement le droit. C’est pourquoi les managers qui travaillent dans ce genre d’entreprises ne sont pas tenus de lire les pages précédentes... excepté, encore une fois, s’ils veulent rentabiliser leurs recrutements !

☑ Cinq techniques de recadrages pour se faire plaisir

Nous venons d’étudier 20 techniques de recadrage et, à présent, nous nous apprêtons à observer cinq techniques particulières. Particulières car elles feront éprouver du plaisir au manager ! Puis, nous nous arrêterons un moment sur les techniques de recadrage en collectif !

Des techniques pour se faire plaisir ?

Oui, vous allez le voir, on peut prendre du plaisir lorsqu’on est manager et que l’on recadre.

Technique n° 21 : L’HUMOUR

L’humour est une forme d’esprit qui souligne avec ironie et détachement les aspects plaisants, drôles et insolites de la réalité. La forme de l’humour est diversement appréciée ; il est courant de dire que l’humour anglais est particulier.

En management, comme en vente d’ailleurs, l’humour est un bon moyen pour recadrer sans en avoir l’air. Cette technique mériterait même d’être dans les 15 pratiques majeures de recadrage ! Exemples

« Tu t’es endormi sur ton réveil ? »

« T’as oublié qu’on avait des objectifs ce mois-ci ? »

Chacun, selon sa sensibilité, choisira le bon mot adapté à la bonne personne.

Technique n° 22 : LA MICHEL BLANC

Michel Blanc, celui de l’époque des films Viens chez moi, j’habite chez une copine ou Marche à l’ombre était généralement le personnage du film le plus faible. Face à Bernard Giraudeau ou à Gérard Lanvin, il était pourvu de toutes les tares possibles et inimaginables ! Mais qui menait tout le monde par le bout du nez ? Qui obtenait tout ce qu’il voulait de ses acolytes ? Michel Blanc, bien sûr !

En matière de recadrage, la technique Michel Blanc est une forme de message d’incompréhension et un état d’esprit de fond : se positionner en dessous de son collaborateur pour l’inciter à vous aider. Vous verrez que c’est agréable, et que cela valorise l’autre qui se recadre souvent de lui-même.

Exemples

Manager : « Écoute, je suis ton chef, je sais, mais je ne comprends rien à ce sujet des statistiques ! » + Silence.

Collaborateur : « En fait, c’est simple, il te suffit de les prendre par ce biais. »

Manager : « Et toi, alors ? quand tu t’en occupais bien, comment tu t’y prenais pour y arriver ?»

Collaborateur : « Je les analysais deux fois par semaine. » i Manager : « Et aujourd’hui ? »

P.S. : l’auteur apprécie grandement l’acteur. Qu’il nous pardonne ce titre qui vise à rendre hommage à la qualité de son jeu dans les deux films précités.

Technique n° 23 : L’ÉCHANGE DES RÔLES

Cette technique, nommée aussi « Positions de perception » en programmation neuro-linguistique, favorise la mise en situation d’un collaborateur en décalage évident avec un objectif. Elle est parfaitement adaptée à des collaborateurs motivés et compétents, et même à ceux d’entre eux qui ont un fort potentiel de progression.

Exemple

« Bon, Denis ! On va jouer à un jeu que j’ai appris en formation management. Je sais que ces sujets t’intéressent. Tu vas prendre ma place de manager et je vais jouer ton rôle de collaborateur. Tu es ok ? »

« Très bien, la situation que nous allons jouer est la suivante : tu vas me recevoir pour travailler avec moi sur mon attitude par rapport à mes collègues moins rapides que moi ? Marrant ce sujet, non ? Tu l’as compris, je souhaite évoquer avec toi une nouvelle fois ce sujet récurrent mais via une approche différente. Donc, on se prépare tous les deux pendant dix minutes et on démarre le jeu. » L’échange des rôles apporte souvent une prise de conscience salvatrice... des deux côtés du miroir ! En outre, vous avez tout loisir pour observer ce collaborateur en situation de manager, ce qui peut être un bon moyen de le tester pour un futur poste...

Technique n° 24 : LE RENDEZ-VOUS NON PRÉCISÉ

Le processus du rendez-vous non précisé fonctionne à merveille au moins une fois pour chaque collaborateur, voire deux, mais pas davantage. Il répond au principe de la curiosité. Vous envoyez un e-mail de rendez-vous via la messagerie électronique à un collaborateur, sans l’avertir en amont, et sans objet précis dans ledit e-mail. Si votre management est véritablement ouvert, et si les collaborateurs ont confiance en vous, ils viendront sans délai s’enquérir de l’objet du rendez-vous.

Bien entendu, ce test, révélateur de votre management, peut s’avérer stressant si le collaborateur, avant de repartir à son domicile, ne vient pas vous voir pour connaître l’objet du rendez-vous. Imaginons que cette scène se déroule un vendredi soir : le collaborateur en question aura regagné son chez lui avec une boule dans le ventre en se demandant ce que peut bien lui vouloir son chef !

Lorsque votre collaborateur vous contacte, ou vient vous voir, pour connaître l’objet de votre e-mail, vous rebondissez immédiatement sur les faits du recadrage. Le levier de la surprise fonctionne à plein, dans un sens comme dans l’autre.

Test management [Choisir entre les trois réponses.] Selon vous, si vous faites le test du rendez-vous non précisé, votre collaborateur va :

venir vous voir immédiatement ?

vous téléphoner ?

ne rien dire et attendre le rendez-vous ?

vous renvoyer un mail.

P.S. 1 : si la réponse est 1, 2 ou 4, c’est normal ; si la réponse est 3, voir PS 2.

P.S. 2 :finalement, ne faites pas l’essai un vendredi soir, c’est dangereux ! L’objet n’est pas de stresser le collaborateur mais de le rendre demandeur, de le mettre en situation « d’achat ».

Technique n° 25 : LE CHAPLIN

Le « Chaplin » est la dernière des cinq techniques qui, à mon sens, sont là pour faire plaisir au manager, sans néanmoins oublier que ces techniques facilitent réellement le recadrage des collaborateurs. Le « Chaplin » est une méthode à utiliser avec des collaborateurs d’un bon niveau, et maniant l’humour. À ces débuts, les films de Chaplin, communément appelé Charlot, étaient muets. Pourtant, tous les spectateurs entendaient le message du metteur en scène et de l’acteur. Le Chaplin en « Recadrage management » s’appuie sur un paper-board mais aussi sur une préparation minutieuse. Il fait également appel à plusieurs sens pour obtenir un résultat plus profond.

Méthodologie

Vous inscrivez en haut du paper-board le titre : Méthode Chaplin/ Charlot = Muet, et vous inscrivez en dessous du titre, « Nous allons réaliser un entretien sans parler ».

En dessous, vous notez l’objectif du recadrage en commençant par un verbe d’action : être capable d’arriver à l’heure tous les matins, dès demain par exemple.

Page suivante, vous notez un plan d’actions, avec vos idées, et laissez également une partie blanche titrée « Tes idées ».

Vous donnez le crayon à votre collaborateur et vous lui montrez la partie vierge à remplir. Le collaborateur peut noter ses idées en respectant le silence.

En bas de la page est noté : à la fin de cet « échange », tourne la page.

Sur cette page, vous aurez pré-inscrit la phrase : « Tu peux repartir avec le compte rendu- Merci. » et dessiné le croquis d’un visage souriant.

Votre auteur a reçu cette méthode en cadeau par un participant à un stage Management. Celle-ci est désormais utilisée avec succès par plusieurs managers. Mise à part la surprise de départ, le résultat de ce type de recadrage est au final plus performant, car plus marquant, que la plupart des autres recadrages. Osez-le !

V.

Le recadrage en collectif

Après la description de 25 techniques individuelles, nous abordons à présent la partie du recadrage collectif. Vous avez, nous avons, tous entendu qu’il ne fallait jamais, au grand jamais, recadrer un collaborateur en collectif.

Les principaux livres de management, les principales formations sur le sujet, les principaux « Gourous » de la pensée managériale font état de la quasi-interdiction du recadrage collectif. Nous ne serons pas aussi catégoriques que ceux-là car, dans la majeure partie des sociétés, le recadrage collectif est une valeur de management ! Vous vous en rendrez compte plus après.

Certains managers osent bien évidemment le recadrage collectif permanent, à la limite de l’humiliation. Autant le souligner, nous sommes farouchement opposés à ces pratiques qui ressemblent à des réprimandes physiques, militaires, guerrières.

Fort heureusement, la plupart des managers n’appliquent pas ce denier recadrage collectif.

La première des raisons est liée à notre éducation. On ne remet pas en cause quelqu’un devant ses propres collègues. Cela tient tout simplement à la volonté de ne pas humilier en public. La remise en cause se fait plus traditionnellement en tête-à-tête.

La deuxième raison est liée à nos propres peurs. Il n’est pas facile de dire devant plusieurs personnes des choses désagréables. Relativement peu de gens ont la capacité de lire un bon discours en public, alors un recadrage, vous pensez !

Enfin, il y a un risque important de décrédibilisation du manager s’il ne réussit pas parfaitement son recadrage.

Imaginez la situation du manager qui rentre dans une salle de travail en colère : « Écoute Franck ! Je trouve que tu te moques vraiment du monde depuis plusieurs semaines. Nous attendons tous que tu répares la porte d’entrée et tu ne t’en occupes pas. J’en ai vraiment BARRE... euh, pardon ! marre de devoir te le répéter à longueur de journée ! »

Comment croyez-vous que réagira le groupe après votre départ de la salle ? Ils vont s’amuser, plusieurs jours durant, de votre « J’en ai vraiment BARRE ! ».

Voici donc pour le troisième risque plus humoristique.

Toutes ces raisons sont vraies, mais il y a une raison cachée dénommée le triangle Infernal.

☑ Le triangle infernal de Karpman

« Les victimes d’hier sont les bourreaux de demain. » Victor Schoelcher

Karpman a décrit le triangle infernal lors de ses travaux sur l’analyse transactionnelle dans les années 60. Ces travaux servent aujourd’hui le monde médical dans le cadre de relations d’aide, ou encore l’univers de l’entreprise.

À la base, une relation tri partite.

Combien d’ouvrages ou de films s’articulent depuis toujours autour de trois parties ?

« Le bon, la bête et le méchant » ;

Gabin, Delon et Ventura dans « Mélodie en sous-sol » ;

Les chercheurs, l’église et le voleur dans le Da Vinci Code.

Il y a en règle générale trois personnages, parties, organisations distinctes lorsqu’on raconte une histoire.

Karpman a décrit le triangle infernal sur la base de trois parties :

la victime ;

le persécuteur ;

le sauveur.

Contrairement à ce que nous pensons à l’accoutumée, tout le monde utilise les trois attitudes à un moment ou à un autre. La démonstration de Karpman se met en place dans les relations entre deux ou trois personnes, chacune passant d’un rôle à l’autre.

Réalisez le test ci-dessous :

▶ Victime ?

Avez-vous déjà pensé que vous n’aviez jamais de chance ?

Vous dites-vous de temps à autre : c’est de sa faute à elle ? À lui ?

Diriez-vous que votre manager ne vous a jamais fait de peine ?

Pensez-vous parfois que des personnes amies ne vous remercient pas assez ?

▶ Sauveur ?

Donnez-vous des conseils à des amis qui ne vous ont rien demandé ?

Donnez-vous des conseils à des collègues qui ne vous ont rien demandé ?

Aidez-vous des gens dans la rue qui ne vous ont rien demandé ?

Intervenez-vous en réunion pour contrer votre chef qui réprimande l’un de vos collègues ?

Alors ? Devons-nous insister sur vos réponses « OUI » et nous transformer en persécuteur ? Chacun d’entre nous est à un moment ou un autre Sauveur, Persécuteur ou Victime. Karpman explique que nous passons d’un rôle à l’autre de façon mécanique et inconsciente.

● Karpman et le monde de l’entreprise

Vous organisez une réunion avec votre petite équipe, composée de Robert et de Sophie, et un dialogue s’installe tout doucement.

Vous : — Bien ! Je souhaite parler des résultats sur les ventes de remorques. Nous sommes à l’objectif, Jacques est à plus deux et Sophie est à moins deux. Qu’en pensez-vous ?

Sophie : — Ah, je l’avais dit que je n’y arriverais pas mais on n’écoute jamais mes conseils !

Robert : — Sophie, tu devrais essayer de prospecter dans le Sud.

Sophie : — Je n’y parviens pas, je manque tout bonnement de chance !

Robert : — Monsieur Dupont m’a dit qu’il était très content de toi pourtant...

Vous : — Très bien ! Bon, avec tout cela, on n’avance pas. On a un commercial à l’objectif et l’autre qui ne l’est pas, comment pouvons-nous faire pour y remédier ?

Robert : — Oui, mais tu es dur car tu sais bien qu’elle est plus jeune que nous. Et puis toi, quand tu as démarré, souviens-toi que tu étais en dessous de moi, et puis tu as fini par me rattraper.

Sophie : — Ah bon ! Tu ne me l’avais jamais dit, c’est facile ça !

Vous : — Certes, c’est vrai, mais c’était vraiment au tout début !

Sophie : — Au début peut-être, mais la conjoncture était différente, et en fait, ce n’était pas beaucoup mieux que moi !

Robert : — Oui, OK, mais après il a littéralement explosé !

Cet entretien est on ne peut plus normal, n’est-ce pas ? Décryptons-le maintenant avec les apports de Karpman.

Vous : - Bien ! Je souhaite parler des résultats sur les ventes de remorques. Nous sommes à l’objectif, Jacques est à plus deux et Sophie est à moins deux. Qu’en pensez-vous ? = persécuteur

Sophie : — Ah, je l’avais dit que je n’y arriverais pas mais on n’écoute jamais mes conseils ! = victime

Robert : — Sophie, tu devrais essayer de prospecter dans le Sud. = sauveur

Sophie : — Je n’y parviens pas, je manque tout bonnement de chance ! = victime

Robert : — Monsieur Dupont m’a dit qu’il était très content de toi pourtant... = sauveur

Vous : — Très bien ! Bon, avec tout cela, on n’avance pas. On a un commercial à l’objectif et l’autre qui ne l’est pas, comment pouvons-nous faire pour y remédier ? = persécuteur

Robert : — Oui, mais tu es dur car tu sais bien qu’elle est plus jeune que nous. Et puis toi, quand tu as démarré, souviens-toi que tu étais en dessous de moi, et puis tu as fini par me rattraper. = persécuteur

Sophie : — Ah bon ! Tu ne me l’avais jamais dit, c’est facile ça ! = persécutrice

Vous : — Certes, c’est vrai, mais c’était vraiment au tout début ! = victime

Sophie : — Au début peut-être, mais la conjoncture était différente, et en fait, ce n’était pas beaucoup mieux que moi ! = persécutrice

Robert : — Oui, OK, mais moi au début, c’était pareil, mais après, il a littéralement explosé = Victime puis sauveur

Le triangle infernal s’est mis en place, avec un manager qui passe de persécuteur à victime, une Sophie qui revêt les costumes de victime puis de persécutrice, et un Robert qui, carrément, endossera les trois états.

Cet échange, normal, et qui survient régulièrement dans la vie de tous les jours, est infernal car il naît de manière automatique, quasiment inconsciente. Si nous analysons cette scène au niveau productivité et efficacité, que pouvons-nous nous dire ?

C’est super-efficace ?

Cela va faire avancer le business ?

Cela fait avancer le schmilblick ?

Au niveau des relations entre les personnes ?

Il n’y a aucun risque, tout va bien ?

Cela pourrait partir en vrille ?

Le manager aurait-il pu répondre de façon plus rude ?

Vos réponses démontrent les risques que ces comportements engendrent ; mais nous vous rappelons qu’ils sont presque inévitables dans la gestion d’un groupe. Dans le cas précité, les relations sont restées courtoises. Mais imaginons une scène plus agressive, dans un autre contexte, avec un autre cas :

Vous : — Bien ! Une fois de plus, les courriers ne sont pas partis hier. Nous nous étions pourtant dit que cette tâche revenait à Robert mais cela n’a servi à rien puisque le travail n’a pas été fait !

Robert : — Je suis désolé !

Sophie : — Écoute ! Tu vas arrêter de toujours tirer sur Robert ! Hier il m’a encore aidé car on fait partie d’une équipe et qu’il faut l’assumer !

À l’issue de cette séquence, le manager voulant recadrer se retrouve subitement face à ses deux collaborateurs qui se sont ligués ensemble CONTRE lui seul !

Vous constatez qu’au niveau du recadrage en collectif, les risques sont nombreux avec ce triangle infernal.

Lors de votre prochaine réunion, vous surveillerez avec attention le triangle... et vous observerez avec amusement qui prend le rôle de qui.

☑ Le recadrage en collectif, c’est interdit... mais tout le monde le fait !

Karpman nous démontre donc les risques des recadrages collectifs. La plupart des managers savent qu’il ne faut pas le faire. Et pourtant, voici au mois trois exemples qui prouvent que le recadrage en collectif est très présent dans l’entreprise sans que quiconque ne s’en offusque.

● Lors de l’envoi des e-mails à toute l’équipe

Couramment, dans ce monde hyperconnecté, nous envoyons des e-mails à la terre entière, ou du moins à son équipe, pour des motifs divers et variés :

retard dans l’envoi des plannings des vacances ;

retard dans la livraison de missions ;

relance sur un sujet annexe ;

rappel sur des commandes de papeterie supérieures à la norme ;

etc.

Tous ces e-mails, basiques et logiques, recadrent le collectif, mais surtout, à l’intérieur du collectif, recadrent essentiellement les collaborateurs en faute. Pour autant, vous recadrez par la même occasion les collaborateurs qui sont dans la norme... et qui savent pertinemment lesquels sont implicitement visés !

Alors, ne faites-vous jamais de recadrage en collectif?

● Lors des réunions d’équipe

Couramment, dans cet univers d’hypermanagement, nous organisons des réunions collectives pour des motifs divers et variés :

point sur les avancées des missions ;

point sur les résultats financiers ;

point sur les résultats commerciaux ;

point sur les livraisons de produits.

Tous ces points, naturels et évidents, recadrent le collectif, mais surtout, à l’intérieur du collectif, les collaborateurs en faute. Pour autant, vous recadrez par la même occasion les collaborateurs qui sont dans la norme... et qui savent pertinemment lesquels sont implicitement visés !

P.S. : regardez le tableau ci-dessous, et dites-moi ce que va penser Nicolas quand il va observer à son tour ledit tableau ?

Alors, ne faites-vous jamais de recadrage en collectif?

● Lors d’un repas ou d’un pot avec l’équipe

Couramment, dans ce monde d’hyper-management, nous organisons des moments festifs pour des motifs divers et variés :

pots d’anniversaire ;

arrivée d’un nouveau collaborateur ;

départ en retraite ;

repas mensuel ;

repas annuel ;

salons.

Et lors de ces situations festives, il arrive toujours un moment ou un autre où le manager exprime une phrase légitime et normale, du type :

« Bravo à Sophie qui est la seule à atteindre ses objectifs ! » Sous-entendu, pas les autres...

« Heureusement que tout le monde n’a pas fait comme Michel, sinon, on courait à la catastrophe ! » De l’humour... pour les autres, mais, sur le fond, certainement pas pour Michel !

« Le dernier au niveau des résultats paie l’apéro ! » Sympathique, pour l’esprit d’équipe, la compétition... Mais véritable recadrage inconscient !

Alors, faut-il s’interdire ces trois méthodes : e-mail, réunions et moments festifs ? Bien évidemment que non ! En revanche, il faut être parfaitement conscient que, sans que cela soit l’objectif principal, une des conséquences de ces moments particuliers est le phénomène de recadrage en collectif !

En clair, et vous l’aurez compris, nous sommes contre le recadrage collectif violent face à une personne mais nous ne nous privons pas d’utiliser l’impact et la force du groupe dans certaines situations.

☑ Cinq techniques pour recadrer en collectif

Voir pages suivantes.

Technique n° 26 : L’E-MAIL MULTI-DESTINATAIRES

Nous ne détaillerons pas cette technique décrite dans les pages précédentes mais nous vous encourageons à l’utiliser dans le cadre de votre palette managériale. Il nous semble encore utile de rappeler que le « managementmail » n’est pas adapté s’il est permanent.

technique n° 27 : LA RÉUNION COLLECTIVE

Nous ne détaillerons pas cette technique décrite dans les pages précédentes mais nous vous encourageons à l’utiliser dans le cadre de votre palette managériale. Cela ne peut bien entendu pas être en permanence mais uniquement de temps en temps. Nous sommes dans un monde ou « tout se sait », donc l’affichage des performances individuelles en réunion collective est tout à fait cohérent. Et puis, pour être tout à fait honnête, il est impossible de manager sans tableau de résultats lors d’une réunion. C’est une utopie magnifique de vouloir manager sans tableau de résultats mais une utopie quand même !

Technique n° 28 : LE MOMENT FESTIF

Nous ne détaillerons pas cette technique décrite dans les pages précédentes mais nous vous encourageons à l’utiliser dans le cadre de votre palette managériale. Cela ne peut bien entendu pas être en permanence mais uniquement de temps en temps.

Technique n° 29 : LE DÉPIT

Le contexte: Des écarts réguliers par rapport à des résultats attendus et un manager qui a essayé plusieurs actions sans le moindre succès. Il reste la solution du dépit dans le cas d’un écart réellement collectif. Le dépit joue sur trois leviers: la responsabilité, la culpabilité et la force du groupe.

Exemple concret

« Bien! Cela fait maintenant plusieurs fois que nous parlons du sujet de l’organisation des tâches au sein de notre département. Visiblement, j’ai échoué! Pour rappel, nous avons déjà organisé trois réunions sur le sujet. J’ai abordé les points avec vous en entretien individuel. Nous avons formalisé les attendus pour chacun et cela ne fonctionne toujours pas. Je suis vraiment déçu de cet échec, et je ne vois plus de solutions. Partant de ce principe, j’ai imaginé une nouvelle méthode m’excluant de cette réunion. Je vais vous fixer clairement l’objectif final, les contraintes et les règles à respecter, et je vous laisserai travailler ensemble durant 30 minutes, sans moi. À l’issue de ces trente minutes, vous me présenterez votre plan d’actions, vos engagements et vos attentes sur le sujet. Je crois que vous y arriverez beaucoup mieux sans moi... »

Une fois de plus, cette méthode fonctionne en ayant adopté un comportement adapté tout au long de votre rôle de manager. Dans le cas du manager « bourreau », cette méthode ne fonctionnera pas car vous ne pourrez compter sur la solidarité du groupe. Le principe d’engagement collectif est une contrepartie de votre propre attitude de manager.

Technique n° 30 : L’ABANDON

En cyclisme, le fait de rendre son dossard est la décision ultime des coureurs. Dans les grandes courses, dont le Tour de France, les journalistes attendent à la fin du peloton l’abandon des favoris, généralement dans les étapes de montagne. Les journalistes recherchent les images sensationnelles à montrer aux téléspectateurs, avides de défaites ou de tristesse. En management, l’abandon de poste est le fait de démissionner, ou de laisser faire.

Cela peut être également la méthode de la dernière chance pour bien faire comprendre que c’est justement la dernière chance. Bien évidemment, l’abandon ne consiste pas à mettre sa démission dans la balance, trop dangereux, et cela pourrait faire plaisir aux « mauvais collaborateurs ».

L’abandon peut prendre la forme d’un ultimatum, «Donnant-donnant ».

Exemple

« Bien! Cela fait maintenant plusieurs fois que nous parlons du sujet de l’organisation des tâches au sein de notre département et c’est un échec collectif dont je prends ma part de responsabilité. Souvenez-vous que, lors de nos échanges sur les règles du jeu et sur les valeurs à porter au sein de notre équipe, j’avais fortement insisté sur la notion de partage des réussites et des difficultés.

Sur le point de l’organisation, je me sens un peu floué, mais je crois que je vais abandonner ce point! Cela ne sera pas sans conséquence car c’est remettre en cause tout notre écosystème de relations. Si je renonce à l’organisation des tâches, je vais également renoncer à mon attitude bienveillante sur d’autres choses, les vacances, ou les formations par exemple. N’y voyez pas une forme de chantage, juste une modification en profondeur de notre écosystème constitué de mécaniques interdépendantes. Si l’une d’entre elles est en panne, elle pénalise les autres. »

« Alors que fait-on? On abandonne ce point? »

Nous sommes dans le recadrage et, quelques fois, il faut faire montre d’une autorité certaine. Il n’y a pas de raison d’accepter, en la défaveur de l’entreprise et des clients, des comportements déviants, et de maintenir pour autant des contreparties devenues inadaptées. Le fait d’accepter des écarts revient finalement à rogner sur son degré d’autorité, puis de confiance, et notamment pour ceux qui déploient le plus d’efforts.