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« Faites-moi confiance ! », « Ayez confiance en la stratégie ! », telles sont les incantations entendues dans les entreprises.

Elles sont justifiées car sans la confiance, rien ne peut advenir. Mais elles disent aussi la difficulté des managers à inspirer cette confiance, avec le risque que cette demande sans cesse réitérée devienne suspecte.

Dans un monde turbulent où la diffusion d’un langage managérial quelquefois ambivalent accroît encore davantage ce malaise, la responsabilité et la complexité de faire vivre la confiance dans le projet d’entreprise repose souvent sur les épaules des managers opérationnels.

Comment recréer la confiance ? Pourquoi en avons-nous tant besoin ? Comment la développer dans les équipes et dans l’entreprise ? Comment inspirer confiance lorsque l’on est manager ? Comment faire confiance à ses collègues ?

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Olivier Truong

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Éditions Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

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Préface

De toutes mes années à diriger des entreprises, j’ai acquis des convictions sur ce qui fait que les entreprises réussissent.

Manager par la confiance est au cœur de ce qui fait la réussite de toute organisation humaine. La confiance fut l’un de mes principes d’action, notamment à la tête de GeoPost (DPDgroup) que j’ai dirigée comme PDG pendant les vingt dernières années. GeoPost est une fédération d’entreprises indépendantes, initialement complètement autonomes, acquises de leurs fondateurs.

La première réalité qui s’est imposée à moi était de conserver cet esprit d’entreprise créé par les fondateurs de toutes ces sociétés. Je n’ai jamais souhaité que GeoPost devienne une immense organisation, mais qu’elle conserve de l’agilité et de la souplesse, conformément à l’identité initiale des entreprises qui la composent. Mon premier principe a été de faire confiance à ces esprits indépendants pour qu’ils continuent leur œuvre à l’intérieur du groupe.

Mon deuxième principe dès le départ a été d’avoir confiance en notre avenir : j’ai imaginé que nous deviendrions un grand champion européen. Je ne savais pas comment, je ne savais pas dans quel délai, je ne savais pas par quel chemin mais je savais que l’on devait y arriver, sinon il ne fallait pas continuer à développer l’entreprise. Avoir confiance dans le destin de cette magnifique entreprise a sans doute été un moteur pour toutes les femmes et tous les hommes qui nous ont rejoints.

Mon troisième principe a été de recruter des hommes et des femmes de talent. Mon obsession a en effet été de recruter des entrepreneurs avec des idées, qui ont de l’imagination, qui veulent aller au-delà des réalités immédiates et qui sont prêts chaque jour à inventer le futur. Si le premier défi est de recruter des femmes et des hommes de talent, le deuxième est de les faire vivre ensemble car vous recrutez des personnes qui ont forcément un ego assez fort ; mais sans cet ego, ils ne seraient pas ce qu’ils sont. Le troisième défi, c’est de leur donner la liberté de s’exprimer. Cela n’est pas la peine de recruter des talents si c’est pour les enfermer dans des procédures et des contraintes. En d’autres termes, il s’agissait de leur faire confiance pour exercer librement leurs responsabilités et pour prendre des initiatives. Cette philosophie a été et est véritablement le socle de la culture de cette entreprise.

Mon quatrième principe a été d’éviter la confusion stratégique et la confusion « managériale ». On ne fait jamais assez de stratégie dans les entreprises. La stratégie a deux buts : indiquer là où on veut aller mais aussi repérer là où on ne veut pas être. Une bonne stratégie doit répondre clairement à ces deux questions. Quant à la confusion managériale, elle correspond au mal qui guette toutes les entreprises qui est la prolifération des structures. D’où cela vient-il ? De la complexité du monde et des exigences qui concernent toutes les entreprises, qui viennent de toutes les parties...

La confiance : du constat à l’injonction

La floraison des ouvrages et des articles sur la confiance (à laquelle s’ajoute ce livre !) peut être interprétée de deux manières. La première, optimiste, consiste à voir dans ce déferlement la reconnaissance peut-être un peu gentillette de la positivité de la valeur confiance et la dénonciation parallèle d’un monde du travail qui aurait évolué dans le sens d’un individualisme croissant et d’une méfiance, voire d’une paranoïa accrue. La confiance serait porteuse de valeur au sens classique de la stratégie d’entreprise : mobiliser la confiance engendrerait un avantage concurrentiel en termes d’efficacité, d’efficience et de créativité. Il s’agirait donc de la redéployer au sein des organisations. Et pourquoi pas ? Finalement, pourquoi laisser parler les cyniques en nous qui ricanent de cette prétention au respect, à l’attention et à la sollicitude ? Mais le succès de ces livres peut laisser penser que leurs lecteurs essaient de comprendre mieux la nature de cette création de valeur par la confiance. Ce que nous pourrions appeler le business case de la confiance. En effet, le mot « confiance » est un mot-valise et il devient urgent de préciser les sens de ce mot, ses sources et ses impacts. Ce présent livre va essayer de vous formuler ce business case de la confiance en répondant à ces questions fondamentales : qu’est-ce que la confiance ? Pourquoi avons-nous besoin de la confiance (la valeur confiance) ? Quelles sont ses sources ?

Cependant, on peut, sans rejeter cette première thèse, voir aussi dans la cascade d’appels à la confiance, une autre explication : celle qui consiste à lire dans la demande frénétique pour des recettes de confiance, l’aveu d’une grande fragilité des managers et des organisations à engendrer la confiance et à l’exercer. C’est là le cœur de la deuxième interprétation : il y a un paradoxe entre la valorisation de la confiance et le fait que les managers répètent à l’envi « faites-moi confiance », « ayez confiance en vous » « ayez confiance dans la stratégie ». C’est ce que nous appelons le syndrome de Kaa, du nom du serpent dans le célèbre dessin animé de Walt Disney qui hypnotise Mowgli, le petit garçon qu’il souhaite capturer et probablement dévorer. Pour attirer Mowgli, Kaa répète à l’envi : « Fais-moi confiance, fais-moi confiance. » Or, il nous semble possible de lire à la fois dans les ouvrages dédiés à la confiance et dans les injonctions quotidiennes au sein de l’entreprise ce « fais-moi confiance » dont on se demande quelquefois s’il ne relève pas de cette hypnose manipulatoire qu’incarne si bien Kaa le serpent.

Une autre manière de caractériser ce glissement est d’analyser la conjugaison des verbes utilisés par les managers et les ouvrages dédiés à la confiance : ce n’est pas la même chose de dire « J’ai confiance en mon équipe » et « Faites-moi confiance ». Le présent de l’indicatif appelle à comprendre comment et pourquoi s’est engendrée la confiance, alors que l’impératif interpelle sur la dimension disciplinaire et surtout, sur le manque actuel de confiance. Repérer le passage du présent de l’indicatif à l’impératif dans les organisations quand il s’agit de la confiance est une méthode pour repérer le syndrome de Kaa !

Par syndrome de Kaa, nous ne voulons pas dire que le management par la confiance est un management manipulatoire, ni même que les managers seraient des serpents voulant dévorer leurs équipes, bien sûr. Ce...

Partie 1

Le business case de la confiance : pourquoi la confiance ?

La confiance est un peu comme les magiciens dans les contes de fées ou les films d’aventure. On sent bien qu’elle est porteuse d’espoir mais en même temps, il n’est pas toujours facile de comprendre ni comment elle fonctionne, ni comment s’assurer de pouvoir la mobiliser au bon moment. D’ailleurs le rapprochement entre la confiance et une certaine forme de pensée magique chez les managers n’est pas forcément usurpé : ils répètent « confiance, confiance » comme une formule magique. Le propos de cette première partie est de sortir de ce registre fantastique pour revenir à une confiance instrumentale, appuyée sur des pratiques avérées et surtout bien définie à la fois dans ce qu’elle est et dans ses modalités opératoires. Nous allons donc d’abord essayer de comprendre ce qu’est la confiance et pour cela proposer une définition basée sur trois caractéristiques fondamentales (les trois vertus théologales de la confiance) : la vulnérabilité, la promesse et l’espérance. Ces trois dimensions permettront de mieux comprendre la mécanique de la confiance qui repose principalement sur le fait de s’accepter dépendant de quelqu’un (et donc de se reconnaître vulnérable), de s’engager sur un résultat (la promesse) et finalement de se mettre en condition d’espérer.

Cependant, nous mettrons en évidence que la confiance, en tant que phénomène organisationnel, se déploie différemment selon l’unité considérée : confiance dans l’équipe, dans le projet, dans le chef, l’entreprise, le dirigeant, etc. Cette différence s’explique par des attentes de confiance hétérogènes en fonction précisément du niveau organisationnel. Quatre grandes attentes peuvent être identifiées qui feront évoluer le management de la confiance selon le niveau organisationnel : la confiance collaborative...

Chapitre 1

Les trois vertus théologales du management par la confiance : vulnérabilité, promesse et espérance

Tout d’abord, bien évidemment, précisons ce que nous entendons par la confiance...

Chapitre 2

Les différents niveaux organisationnels de la confiance

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Chapitre 3

Les trois dimensions de la confiance : faire confiance, inspirer confiance et avoir confiance en soi

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Chapitre 4

Les sept rôles de la confiance

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Chapitre 5

Les cinq critères qui maximisent l’impact de la confiance

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Partie 2

Qu’est-ce qui détruit la confiance ?

Si la confiance se construit lentement, elle se détruit très rapidement dans l’entreprise, comme le soulignent de nombreux observateurs qui, à l’instar du dirigeant indien Vineet Nayar1...

Chapitre 6

L’absence de raison d’être et de vision de l’entreprise

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Chapitre 7

Le changement « pour le changement » : une marche effrénée

Dans cette quête de la confiance, les dirigeants, et plus...

Chapitre 8

Le

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Chapitre 9

L’écart entre le discours et les actes

L’ABSENCE D’EXEMPLARITÉ DES DIRIGEANTS ET DES MANAGERS

“Perception néfaste no 9 : Ils ne font pas ce qu’ils disent.

Depuis que le management existe, la question de l’exemplarité est centrale pour construire la confiance, comme le souligne Tessa Melkonian dans un petit ouvrage remarquable1.

Mais il existe, dans de très nombreuses organisations, un décalage entre le discours et les réalités comme on peut le sentir dans la déception exprimée ainsi par cette responsable opérationnelle :

« Quand je suis venue dans cette entité, on m’avait dit que je pouvais changer les choses, mais ici tout prend du temps et ça dépend des autres projets. »

Le management, dans de nombreuses entreprises, semble devenir du pilotage distancié, technique, exigeant des résultats ayant directement atteint l’objectif cible postchangement, pendant la phase de montée en charge de l’organisation, et de stabilisation, comme le souligne ce responsable technique :

« Avant, la confiance s’établissait sur la connaissance métier. Le manager avait de l’expérience technique, opérationnelle. Aujourd’hui, ils pilotent de manière militaire, distanciée, avec des statistiques. »

Dans ces entreprises, le management ne manifeste pas de confiance et ne semble pas donner d’autonomie (d’action et de discernement) aux collaborateurs. Il ne ressemble plus au management précédent qui, lui, connaissait le travail comme l’indique ce collaborateur de terrain :

« Le management actuel a changé : ils veulent encadrer sans connaître le travail. Tout est vérifié, le dossier doit être d’équerre. Ils oublient qu’il y a un client derrière qui attend. Tout est contrôlé, mesuré par des chiffres : nombre d’appels, de transferts. Le...

Chapitre 10

Le lien dégradé avec l’entreprise

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Chapitre 11

Le déséquilibre croissant entre contrôle et autonomie

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Partie 3

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LES COMPORTEMENTS VIS-À-VIS DE SOI-MÊME

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LES COMPORTEMENTS VIS-À-VIS DES AUTRES

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LES COMPORTEMENTS VIS-À-VIS DES ÉQUIPES

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LES COMPORTEMENTS VIS-À-VIS DES ORGANISATIONS

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Partie 4

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2

Paul-Ambroise Archambeaud, président de Pick-up Services

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