Jean-Michel Saussois

Théories des organisations

Copyright

© Éditions La Découverte, Paris, 2007, 2012, 2019.

ISBN papier : 9782348042744
ISBN numérique : 9782348043222

Ce livre a été converti en ebook le 01/04/2019 par Cairn à partir de l'édition papier du même ouvrage.
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Remerciements. Merci aux étudiants réactifs lors du cours «  Théories des organisations », cours de tronc commun aux masters recherche « Gestion et dynamique des organisations » et « Management des organisations et des politiques publiques ». Mes remerciements également à Marie-Laure Djelic pour sa contribution au paragraphe sur le néoinstitutionnalisme orga-nisationnel des années 1980 (p. 97-98).

Présentation

Comment penser l’organisation comme « objet » de recherche ? Se réclamant du bon sens, on peut répondre qu’une organisation est avant tout une affaire de personnes « qui font des choses ensemble », bref, un collectif humain ; certains ajoutent que ce sont les relations de personne à personne qui sont plus importantes que les personnes elles-mêmes. D’autres rétorqueront que ce qui compte, c’est le croisement entre ce qui relève de la technique et ce qui relève du social. D’autres, enfin, assurent que ce sont les structures qui constituent l’élément le plus déterminant. Si l’on enchevêtre ces quatre niveaux, il est alors possible d’identifier les différentes théories des organisations et non une théorie des organisations, et d’y parvenir sans établir a posteriori une séquence historique distinguant les approches nouvelles des approches classiques. C’est une telle analyse que cet ouvrage rigoureux et accessible propose au lecteur.

Table des matières

Introduction / Théories des organisations : de quoi parle-t-on ?  

I. Épistémologie et méthodes

Science et principes d’action

Approche positiviste et approche constructiviste : une affaire épistémologique

Approche holiste et approche individualiste

Des oppositions irréductibles ?

Méthodes : classement et études empiriques

Conclusion

II. École de la contingence

Histoire, taille, stratégie, structure

Les travaux de Woodward et la technologie comme facteur de contingence

Les travaux fondateurs d’Emery et Trist sur la trame causale de l’environnement

Les réseaux

La place particulière de Charles Perrow

Chester Barnard : l’un des pères des sciences de l’organisation

III. L’hésitation systémique

Le système des systémiciens

Le système des sociologues

IV. Théorie comportementale des organisations ou le balancier de la décision

Herbert Simon : pionnier incontesté

La fabrication de la décision

V. Théories de l’apprentissage et théories de l’action

L’apprentissage organisationnel

Théories de l’action

VI. Les débordements

Le débordement institutionnaliste

Le débordement culturaliste

Conclusion

Repères bibliographiques

Introduction / Théories des organisations : de quoi parle-t-on ? [1] 

Jean-Michel Saussois

Les organisations structurent notre quotidien, parfois à notre insu. Une expérience aussi banale que celle de prendre son petit déjeuner en écoutant la radio mobilise en arrière-plan un grand nombre d’organisations et d’activités organisationnelles — le producteur de café et de céréales, les transporteurs et les organisations productrices d’énergie, les organisations éducatives qui ont formé les managers, les ingénieurs, les journalistes et les techniciens, les organisations qui ordonnent les séquences publicitaires, l’organisation qui produit l’émission de radio, celle qui la diffuse, celle qui construit et entretient le réseau hertzien, celle aussi qui régule l’espace hertzien. Ces organisations (productives et non productives) sont là pour délivrer des produits ou des services, dont certains sont payants, d’autres gratuits. Si vous aviez à définir les organisations concrètes par ce qu’elles font ou ce qu’elles prétendent faire, vous n’auriez pas trop de difficultés. Pourquoi faire alors des théories des organisations ? C’est le psychanalyste Heinz Kohut qui permet de sortir du débat récurrent entre profanes et spécialistes. Il distingue les concepts proches de l’expérience des concepts éloignés de l’expérience. Un concept proche de l’expérience est un concept dont vous pouvez vous servir vous-même « naturellement » pour définir ce que vous vivez, ressentez, et ce concept est facilement partagé par d’autres. Un concept éloigné de l’expérience est celui que les spécialistes emploient pour construire une langue de travail. Un concept éloigné de l’expérience contribue au développement d’une communauté professionnelle et permet d’organiser la controverse scientifique entre spécialistes. L’anthropologue Clifford Geertz [1986]* fait remarquer par exemple que l’amour est un concept proche de l’expérience et que la cathexis de l’objet est un concept éloigné de l’expérience. Qu’en est-il dans le champ des organisations ? On pourrait dire que la subordination est un concept proche de l’expérience, alors que la configuration hiérarchique est un concept éloigné de l’expérience.

Dans ses travaux de recherche, Philippe Lorino [2007] définit ainsi l’activité : « L’activité, médiatisée par des dispositifs sémiotiques (systèmes de signes), notamment l’instrumentation technique et gestionnaire, constitue ainsi une sorte de discours/ dialogue en actes, produisant des activités concrètes en s’appuyant sur des codes techniques, comme le discours produit des énoncés en recourant à des matériaux linguistiques. » Cette définition pourra être mise en discussion lors d’un colloque scientifique. Le sociologue interviendra alors pour dire que, sans règle [Reynaud, 1997], l’action collective est impossible ; la règle acceptée permet non seulement l’action collective mais aussi d’atteindre le but de l’action collective. Un psychosociologue insistera plutôt sur l’enchevêtrement des dimensions imaginaires et techniques dans toute action collective [Enriquez, 1992, 1997]. Un économiste se réclamant de l’école dite des « conventions » [Orléan et Aglietta, 1994] posera la seule question qui vaille, selon lui, la peine : comment peut-on organiser un accord collectif si les acteurs justifient leur action selon des principes différents ?

Lorsque le vocabulaire savant se confond avec le vocabulaire courant, les choses se compliquent. La routine est une bonne illustration de ce phénomène de superposition. La routine évoque une expérience familière, une expérience vécue avec plus ou moins d’exaspération.

Pour un théoricien des organisations, il en va autrement. La routine est un concept en cours de construction à la fois par les économistes et les sociologues. Les routines sont à comprendre comme les gènes des organisations qui vont provoquer et sélectionner des réponses [Nelson et Winter, 1982], ou comme des séquences d’actions stables [Dosi et Marengo, 1994]. Payant le prix de sa notoriété, le concept de routine risque de se voir employé dans un sens de plus en plus large [Dubuisson, 1998], allant se confondre avec le concept issu de l’expérience.

En fait, tout se passe comme si l’on se servait de concepts issus de l’expérience sans véritablement le reconnaître, ce qui va compliquer la tâche de ceux qui vont s’éloigner de l’expérience pour construire des modèles à partir de ce qu’ils observent. L’apport récent des sciences cognitives [Johnson-Laird, 1983] montre que ceux qui observent et ceux qui sont observés font la même chose, ils « font » des modèles mais ce ne sont pas les mêmes.

L’objet de ce livre est de faire le point non pas sur les organisations comme formes concrètes, mais sur les théories à propos des organisations. Nous nous situerons donc plutôt du côté des concepts éloignés de l’expérience. Ceci ne veut pas dire que cette coupure doit être affirmée comme un dogme. Si l’on se limite uniquement aux concepts éloignés de l’expérience, on risque de se trouver englué dans une abstraction qui parfois frise le jargon, voire l’imposture. Si l’on se limite aux recettes managériales, on se trouve bien vite empêtré dans une succession de modes toujours passées.

Là est le dilemme et le moyen de s’en sortir est de constamment être attentif aux deux bouts de la chaîne. Lorsque l’anthropologue Clifford Geertz affirme que, sans l’art du teinturier, il n’y aurait pas de chimie et que la métallurgie est une théorie de la mine, on pourrait oser la transposition et dire que sans l’art du management, il n’y aurait pas de théories des organisations.

Sous le terme organisation se cachent plusieurs sens et l’on bute en permanence sur la difficulté de s’accorder sur ce que recouvre exactement cette notion étrange et polysémique. Il est possible de dégager au moins trois sens implicites [Davous et Mélèse, 1986] qui viennent se télescoper ou se superposer.

Le premier sens renvoie à l’efficience, un concept difficile à manier et sur lequel les économistes ont du mal à trouver un accord [Ménard, 2004] ; ce premier sens renvoie aux difficultés aussi bien à travailler ensemble (coordination) qu’à coopérer (coopération). C’est ce sens commun qui se cache dans le « c’est mal organisé » ou dans le non moins fameux « cela manque d’organisation ! ». Ce premier sens convoque la norme : ce qui est bien organisé s’oppose à ce qui est mal organisé. C’est l’idée du mieux, d’une meilleure organisation. Ce diagnostic appelle aussitôt des remèdes. Des couples d’oppositions vont se construire et se liront dans une littérature principalement managériale mais aussi scientifique. L’opacité va s’opposer à la transparence, la confusion des objectifs va s’opposer à leur clarté, le manque de communication à la fluidité, la rigidité à la flexibilité, la hiérarchie verticale à la hiérarchie horizontale ou aux réseaux.

Le deuxième sens renvoie plutôt à l’organisation comme fonction, une fonction à construire ex nihilo à partir de principes pour rendre l’action rationnelle. Les principes classiques peuvent se résumer [Lussato, 1972] de la façon suivante : principe hiérarchique, principe de l’unité de commandement, principe de l’exception, principe de l’éventail de subordination, principe de la spécialisation organisationnelle.

Ces principes ont été exposés par ce qu’il est maintenant convenu de désigner comme les deux pères fondateurs de l’organisation, Frederick Taylor et Henri Fayol. L’un s’intéresse à l’organisation au niveau de l’atelier de production, l’autre au niveau de l’entreprise. Cette seconde approche renvoie à l’organisation comme une visée pour organiser scientifiquement le travail et construire la meilleure architecture : l’organisation devient science car il s’agit d’objectiver les pratiques, et ce travail d’objectivation permet une codification qui facilitera ensuite la diffusion via les consultants et les enseignants. Ce modèle a été le modèle dominant jusque dans les années 1970 en France.

Un troisième sens sous-tend une réflexion beaucoup plus générique focalisée sur le concept d’action collective ou sur le rapport entre organisation et action. Il n’y a organisation qu’à travers l’action, tel est le modèle implicite. Comment réunir alors action et organisation ? Jacques Mélèse [1968] sera le premier à proposer le concept d’action organisatrice, Edgar Morin [1990] inventera un mot-valise « organisaction », qui contracte l’organisation et l’action, Erhard Friedberg [1993] proposera le concept d’« action organisée ». Karl Weick [1969] n’utilise jamais la notion d’organisation mais parle d’« organisant » ou organizing pour précisément insister sur le -ing, ce qui renvoie à étudier l’action en train de se faire dans des situations équivoques. L’organisant devient un enjeu et s’oppose à l’organisation [Koenig, 1987].

Ces théories forment un véritable kaléidoscope. Pour proposer des repères solides, plusieurs choix ont été effectués. Tout d’abord, resituer ces théories dans leur contexte historique mais en s’intéressant surtout à la manière dont elles ont été reçues en leur temps. Les théories des organisations sont avant tout des produits et ces produits ne peuvent pas se comprendre en dehors de leur contexte de production et de réception. Les pionniers ont été privilégiés comme Herbert Simon, Chester Barnard, Charles Perrow, James March, Mary Douglas, Frederick Emery, Eric Trist, Gregory Bateson, Ikujiro Nonaka, mais aussi ceux qui se situent en aval et qui ont su développer leurs concepts pour les rendre opérationnels. Ce sont des développeurs comme Peter Drucker ou Henri Mintzberg pour le management, Igor Ansoff ou Michael Porter pour la stratégie. D’autre part, le deuxième choix a été d’isoler et préciser les angles d’attaque choisis. Souvent, des approches spécifiques ont été tentées puis abandonnées au fil des temps, faute de « récepteurs » ou bien parce que les valeurs explicatives étaient faibles ou que les énoncés scientifiques se révélaient peu valides. On parlera d’hésitation pour montrer ces allers et retours dans le choix des approches théoriques.

Le premier chapitre pose la question de la légitimité scientifique des théories des organisations et expose la variété des méthodes pratiquées. Le chapitre II aborde une école plus que jamais présente dans les travaux de recherche, l’école de la contingence. Le chapitre III se focalise sur une hésitation récurrente dans le champ des organisations, celle d’utiliser ou non l’approche systémique pour analyser les organisations. Le chapitre IV introduit à la théorie du comportement organisationnel en donnant une place particulière au « jeune » Herbert Simon, considéré comme l’inventeur des théories des organisations. Le chapitre V rend compte des théories des organisations qui renvoient implicitement au troisième sens, celui de l’action organisée. Le dernier chapitre aborde les théories qui viennent « déborder » les précédentes.