Collection

Entreprises et société

Sous la direction de Bernard Deforge
et Laurent Acharian

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Titre original :

Your Strategy Needs a Strategy.
How to Choose and Execute the Right Approach.

© 2015 The Boston Consulting Group, Inc.
Published by arrangement with Harvard Business Review Press

© 2015, pour la présente édition

Société d’édition Les Belles Lettres,

95, boulevard Raspail, 75006 Paris.

ISBN : 978-2-251-90117-6

Réalisation de l’ePub : Desk

CHAPITRE 1

Introduction

Donnez un élan stratégique
à votre stratégie

Comment adopter et appliquer la bonne approche stratégique

La stratégie est un moyen au service d’une fin, celle qui consiste à créer des conditions propices au développement des affaires. Cependant, lorsque nous réfléchissons à la stratégie, nous avons tendance à penser planification : étude de la situation, définition d’un objectif et élaboration d’un cheminement par étapes pour y parvenir. Pendant longtemps, la planification a constitué l’approche dominante en matière de stratégie d’entreprise – aussi bien dans les Conseils d’Administration que dans les écoles. Pourtant, la stratégie efficace ne s’est jamais vraiment réduite à cette seule approche. Les projections sur plusieurs décennies auxquelles se livrent les compagnies pétrolières paraîtraient inadaptées au PDG d’une entreprise de logiciels confronté quotidiennement à l’apparition de nouveaux produits et concurrents, et qui adopte de ce fait une approche stratégique plus fluide et opportuniste. De telles projections à long terme ne sembleraient pas plus naturelles aux yeux d’un entrepreneur concentré sur la création et la mise sur le marché d’un nouveau produit ou modèle économique. Quel est donc cet éventail élargi des approches possibles de la stratégie et laquelle s’avère la plus efficace dans telle ou telle situation ? C’est la question centrale de ce livre, et nous montrerons qu’une production de valeur effective et significative peut découler du choix de la bonne réponse.

Aujourd’hui, nous faisons face à un environnement des affaires qui change toujours plus vite et est plus incertain que jamais, en raison de la mondialisation, du progrès rapide de la technologie et de l’interdépendance des économies, parmi d’autres facteurs. Moins connu peut-être est le fait que la diversité et l’étendue des environnements économiques auxquels nous sommes confrontés ont également pris de l’ampleur. Les grands groupes, tout particulièrement, s’étirent à travers un nombre croissant d’environnements qui changent plus rapidement avec le temps (Fig. 1-1), ce qui exige de savoir choisir pour chaque activité non seulement la bonne approche stratégique ou même la bonne combinaison d’approches, mais également d’ajuster le mix au fur et à mesure de la transformation de l’environnement.

Figure 1-1. La diversité croissante des environnements

Cartographie des environnements stratégiques auxquels sont confrontées les entreprises

Sources : Compustat (entreprises américaines cotées en bourse) ; Martin Reeves, Claire Love et Philipp Tillmanns, « Your Strategy Needs a Strategy », Harvard Business Review, septembre 2012.

* Ecart-type sur une décennie de croissance annuelle de la capitalisation boursière (échelle logarithmique).

† Moyenne du pourcentage absolu de progression du chiffre d’affaires sur la décennie (échelle logarithmique).

Une solution unique ne permet plus de répondre à tous les besoins.

Poussés par l’incertitude et le dynamisme croissants des environnements économiques, certains universitaires et dirigeants d’entreprises ont affirmé ou suggéré que l’avantage concurrentiel et même plus largement la stratégie seraient moins pertinents1. En réalité, la stratégie n’a jamais été aussi importante. Jusqu’ici, les positions acquises n’étaient jamais renversées aussi fréquemment et rapidement, tandis qu’aujourd’hui le différentiel de performance entre les gagnants et les perdants ne cesse de se creuser (Fig. 1-2). Nombreux sont les PDG qui se retournent pour surveiller ce concurrent tout neuf qui pourrait bien venir saper la position de leur entreprise, et nombre de jeunes pousses ne rêvent pas d’autre chose. De ce fait, il n’a jamais été aussi important de savoir adopter la bonne approche stratégique pour faire face à un contexte économique donné.

Figure 1-2. Le creusement de l’écart entre gagnants et perdants parmi les entreprises américaines

Source : Analyse BCG (août 2014), Compustat.

Note : RBE : résultat brut d’exploitation (bénéfice avant intérêts et impôts). La marge RBE des secteurs d’activité est basée sur l’analyse d’environ 34 000 entreprises enregistrées, majoritairement américaines, dans les années où leurs ventes nettes dépassaient 50 millions de $ ; en calculant la moyenne du quartile selon la classification GICS à six chiffres (non pondérée), puis la moyenne des secteurs d’activité (évaluée sur la base du nombre d’entreprises par secteur et par année) ; en excluant les extrêmes (supérieurs à 100% ou inférieurs à – 300% de marge) et certains secteurs d’activité pour les années présentant des données insuffisantes.

Mais hélas, il n’a jamais été aussi difficile de choisir la bonne approche. Les dirigeants d’entreprise sont placés face à une quantité d’outils et de concepts stratégiques qui ont connu un développement massif depuis l’émergence de la stratégie d’entreprise au début des années 1960 (Fig. 1-3). Et la réponse à la question de savoir quels sont les liens entre ces approches, ou quand elles doivent être déployées ou non apparaît loin d’être évidente.

Il existe nombre d’approches convaincantes de la stratégie, mais nous manquons d’un outil robuste pour parvenir à choisir celles qui seront les mieux adaptées aux circonstances données. C’est ainsi que la théorie stratégique des cinq forces peut s’avérer opérante dans un cas, celles de l’océan bleu ou de l’innovation ouverte dans un autre, mais chaque approche tend à être présentée ou être perçue comme une panacée. Les managers et les autres dirigeants se voient ainsi confrontés à un dilemme, alors qu’ils doivent gérer des environnements de plus en plus divers et les enjeux qui vont de pair : comment identifier l’approche la plus efficace, et mettre en place les idées et les comportements qui conviennent pour concevoir et mettre en œuvre cette stratégie, à l’aide des systèmes et des outils appropriés ?

Lors de nos recherches puis au cours de l’écriture de ce livre, nos entretiens avec un grand nombre de dirigeants d’entreprise ont confirmé ce dilemme qui est le leur. Pour certains d’entre eux, la pertinence de la stratégie considérée comme une discipline avait été mise à mal par les circonstances en perpétuel mouvement. D’autres expliquaient qu’il fallait remplacer les approches traditionnelles de la stratégie par des approches nouvelles et plus efficaces. Un dirigeant nous a même révélé que l’usage du terme stratégie avait été banni dans son entreprise. Beaucoup nous dirent que, dans des activités aussi étendues et diverses que les leurs, ils ne pouvaient concevoir de s’en tenir à une approche unique pour développer et mettre en œuvre une stratégie efficace.

Afin de relever le défi combiné que représentent le dynamisme et la diversité accrus des environnements économiques ainsi que la prolifération des approches possibles, ce livre propose un cadre conceptuel et des critères de choix objectifs que nous appelons la palette stratégique. Ce cadre a été élaboré pour aider les dirigeants à adapter leur approche stratégique aux circonstances qui se présentent et l’appliquer avec efficacité, à combiner différentes approches afin de pouvoir gérer des environnements multiples ou changeants, et enfin à animer l’assemblage résultant de ces approches.

Figure 1-3. La prolifération des théories stratégiques. Apparition de nouveaux concepts stratégiques

Sources : Pankaj Ghemawat, « Competition and Business Strategy in Historical Perspective », Business History Review 76 (Printemps 2002), pp. 37-74 ; Lawrence Freedman, Strategy : A History, New York, Oxford University Press, 2013 ; recherche conduite par l’Institut de la Stratégie du Boston Consulting Group.

Note : 3 C : Customer, Competitors, Corporation ; 5 P : Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective ;

7 S : Strategy, Structure, Systems, Shared Values, Skills, Staff, Style ; PEST : Political, Economic, Social, Technological ; SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ; TQM : Total quality management.

La palette stratégique se compose de cinq archétypes d’approches stratégiques – qu’on peut qualifier de couleurs primaires – qui pourront s’appliquer aux différentes composantes de votre activité, depuis les données géographiques jusqu’aux secteurs, aux fonctions et aux étapes du cycle de vie d’une entreprise, et qui s’ajusteront à l’environnement propre à chacun des aspects de l’activité.

SUR QUELLES DONNÉES EST FONDÉ CE LIVRE ?

Ce livre est construit sur un vaste corpus de données. Quelle stratégique pour votre stratégie ? est l’aboutissement de cinq années de recherches au sein de l’Institut de la Stratégie du Boston Consulting Group (BCG), de multiples entretiens avec nos clients, et d’une enquête approfondie menée en 2012, portant sur 150 entreprises de secteurs aussi divers que la banque, l’industrie pharmaceutique, les hautes technologies et l’industrie agro-alimentaire, à travers les principaux pays industrialisés. Nous avons également analysé le contexte dans différents secteurs d’activité sur une période de soixante ans, afin de comprendre comment avait évolué l’environnement des affaires au cours du temps.

Pour compléter ces observations, nous avons mené plus d’une vingtaine d’entretiens approfondis avec des PDG au sujet de leurs expériences et de leurs perspectives sur le développement et l’application de stratégies gagnantes. Nous avons aussi travaillé avec nos partenaires universitaires, principalement Simon Levin, de l’Université de Princeton, avec qui nous avons exploré les apports des stratégies biologiques et évolutives, souvent associées à des environnements complexes, divers, dynamiques et incertains.

Enfin, nous avons exploré la palette stratégique sous l’angle mathématique, en développant un modèle informatisé qui simule les stratégies économiques et leurs performances dans des environnements variés. Ce modèle est au cœur d’une application pour iPad associée au livre, qui permettra aux lecteurs de développer une compréhension plus intuitive de chaque approche. Pour télécharger l’application, rendez vous sur la boutique en ligne Apple et recherchez « Your Strategy Needs a Strategy ». Vous la trouverez également sur notre site : www.bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy.

Cinq environnements stratégiques

La palette stratégique

La stratégie consiste par essence à résoudre des problèmes, et la meilleure approche dépend donc de la nature du problème qui se présente. C’est votre environnement qui va vous dicter votre démarche stratégique. Il vous faut donc évaluer l’environnement pour pouvoir ajuster et appliquer la stratégie qui conviendra. Mais comment procéder pour établir les caractéristiques de votre environnement économique, et décider quelle sera la meilleure approche stratégique pour parvenir à définir un plan d’action gagnant ?

Les environnements économiques peuvent être distingués à travers trois dimensions aisément discernables : la prévisibilité (peut-on le prévoir ?), la malléabilité (peut-on, seul ou associé à d’autres, modifier sa forme ?), et la dureté (peut-on y survivre ?). La combinaison de ces trois dimensions sous une forme matricielle révèle cinq environnements distincts, dont chacun requiert une approche stratégique et de mise en œuvre distincte (Fig. 1-4).

. Classique : je peux le prévoir, mais je ne peux le changer.

. Adaptatif : je ne peux pas le prévoir, et je ne peux pas le changer.

. Visionnaire : je peux le prévoir, et je peux le changer.

. Proactif : je ne peux pas le prévoir, mais je peux le changer.

. Régénératif : mes ressources sont sévèrement contraintes.

Figure 1-4. La palette stratégique : cinq environnements et approches stratégiques

Cinq archétypes de stratégie

À chaque environnement correspond un archétype d’approche stratégique, ou une couleur de la palette stratégique : les environnements classiques et prévisibles se prêtent d’eux-mêmes à des stratégies de position, fondées sur l’avantage obtenu selon des critères de taille, de différenciation ou de capacités, et qui s’accompagnent d’un effort en profondeur d’analyse et de prévision. Les environnements adaptatifs requièrent un processus d’expérimentation continue car l’approche prévisionnelle est inopérante dans un contexte de changement rapide et d’imprévisibilité. Dans un contexte visionnaire, les entreprises l’emportent en étant les premières à créer un nouveau marché ou à faire éclater un marché préexistant. Dans un environnement proactif, elles ont la possibilité de façonner collectivement un secteur d’activité à leur profit en orchestrant les activités des autres parties prenantes. Finalement, dans les rudes conditions d’un environnement régénératif, l’entreprise doit commencer par ménager et libérer des ressources pour garantir sa survie, avant de poursuivre en optant pour l’une des quatre autres approches, afin de régénérer sa croissance et s’assurer une prospérité durable. Il résulte de tout ceci, au niveau le plus simple, des impératifs superposés rigoureusement différents pour chacune des approches :

. Classique : soyez fort

. Adaptatif : soyez rapide

. Visionnaire : soyez le premier

. Proactif : soyez l’orchestrateur

. Rénégératif : soyez viable

Le choix de la bonne approche s’avère payant. Nos travaux démontrent que les entreprises qui sont parvenues à bien adapter leur stratégie à leur environnement ont obtenu des retours significativement meilleurs – de 4 à 8% du retour total pour l’actionnaire – que celles qui en ont été incapables2. Et pourtant, près de la moitié de toutes les entreprises que nous avons étudiées se fourvoient d’une manière ou d’une autre dans une approche stratégique inadaptée à leur environnement.

Creusons donc un peu plus loin pour comprendre comment gagner en ayant recours à chacune des couleurs primaires de la stratégie et pourquoi chacune produit son meilleur effet dans certaines circonstances bien spécifiques.

Classique

Les dirigeants qui adoptent une approche stratégique classique croient que le monde est prévisible, que la base de la concurrence est stable et que tout avantage concurrentiel reste acquis durablement. Puisqu’ils ne peuvent pas le modifier, ces dirigeants s’efforcent de positionner leurs entreprises de façon optimale dans leur environnement. Un tel positionnement peut être fondé sur la taille, la différenciation, ou des capacités supérieures.

L’avantage de la position peut être durable dans un environnement classique : celui-ci est prévisible et se développe progressivement, sans ruptures majeures.

Pour gagner, les dirigeants classiques adoptent le schéma de pensée suivant : ils analysent la base de l’avantage concurrentiel et la proximité entre les capacités de leur entreprise et le marché, et prévoient comment tout cela évoluera dans le temps. Puis ils élaborent un plan pour acquérir et consolider des positions avantageuses et, enfin, ils exécutent ce plan avec rigueur et efficacité (Fig. 1-5).

Figure 1-5. L’approche stratégique classique

Nous verrons avec quel succès Mars, fabricant mondial de confiserie et d’aliments pour animaux de compagnie, exécute une telle stratégie classique. Mars se concentre sur les catégories et les marques où il peut être leader et obtenir un avantage d’échelle, et il crée de la valeur en développant ces catégories. Depuis plus d’un siècle, cette approche a contribué à faire de Mars une firme prospère, générant un chiffre d’affaires de 35 milliards de dollars, et un leader dans des catégories multiples de produits3.

La stratégie classique est sans doute l’approche qui vous est la plus familière. De fait, pour nombre de managers, c’est cette approche qui incarne à elle seule la stratégie. C’est celle que l’on enseigne dans les écoles de commerce et que pratiquent plus ou moins la majorité des services en charge de la stratégie dans les grandes entreprises.

CE QUE VOUS SAVEZ PROBABLEMENT DÉJÀ

La plupart de nos lecteurs connaissent déjà au moins quelques concepts stratégiques. Afin que vous puissiez relier vos connaissances aux cinq couleurs de la palette stratégique, les principales écoles de stratégie, leurs systèmes et outils, seront présentés dans des encarts tels que celui-ci, qui détailleront chaque approche au fil des chapitres.

Par exemple, nous allons montrer comment l’approche classique est illustrée par la courbe d’expérience et la matrice croissance-part de marché de Bruce Henderson, ou par le fameux modèle des cinq forces de Michael Porter. Pour l’approche adaptative, nous décrirons l’approche de Kathleen Eisenhardt fondée sur les règles de simplicité, et les travaux de Rita McGrath sur les stratégies d’agilité. De même, nous montrerons comment l’approche visionnaire sous-tend le livre de Gary Hamel et C.K. Prahalad, Competing for the Future, et comment l’approche proactive est reliée au corpus grandissant de littérature sur les plateformes et les écosystèmes des affaires.

Il ne s’agit pas de prétendre à l’exhaustivité mais de montrer les liens entre des approches bien connues et la palette stratégique, afin de clarifier ce qui devrait être utilisé et quand, tout en donnant aux lecteurs des points de repère pour aller plus loin.

Adaptatif

Les entreprises recourent à une approche adaptative dès lors que l’environnement des affaires ne s’avère ni prévisible ni malléable. Lorsque la prévision est difficile et l’avantage de courte durée, la seule protection possible contre le bouleversement perpétuel est de se tenir prêt et d’être en capacité de se transformer fréquemment. Dans un environnement en perpétuel changement, on ne peut être gagnant qu’en s’adaptant au changement, en pratiquant l’expérimentation continue et en identifiant des options nouvelles plus vite et de façon plus économiquement viable que les autres. C’est ainsi que le sacro-saint avantage concurrentiel durable du stratège classique se trouve ramené au rang des simples avantages temporaires.

Notes

Chapitre 1

1. Rita G. McGrath, The End of Competitive Advantage : How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business, Boston, Harvard Business Review Press, 2013.

2. Martin Reeves, Claire Love et Philipp Tillmann, « Your Strategy Needs a Strategy », Harvard Business Review, septembre 2012.

3. Tout au long de ce livre, la discussion du cas de Mars est alimentée par l’entretien des auteurs avec son PDG, Paul S. Michaels, complété par d’autres sources que nous citerons au fur et à mesure.

Cette édition électronique du livre
Quelle stratégie pour votre stratégie de Martin Reeves, Knut Haanæs et Janmejaya Sinha
a été réalisée le 8 octobre 2015
par la société d’Édition Les Belles Lettres.
Elle repose sur l’édition papier du même ouvrage
(ISBN 978-2-251-89012-8).