Extrait gratuit du premier chapitre.

Du même auteur :

Construire et défendre son budget, Dunod, 3e édition, 2014

La boîte à outils du Contrôle de gestion, Dunod, 2014

La boîte à outils du Responsable financier, Dunod, 2e édition, 2013

Toute la fonction finance, Dunod 2006

Hacer y defender un presupuesto, DEUSTO, 2002

L’auteur a participé aux ouvrages :

Le contrôle de gestion en mouvement, Éditions d’organisation, 2009

Tableaux de bord, sous la direction de G. Balantzian, Éditions d’organisation, 2005

Toute la fonction management, Dunod, 2003

Finance d’entreprise, sous la direction de N. Guedj, Éditions d’organisation, 2000

Introduction

Cette quatrième édition a été conçue pour répondre de la façon la plus pratico-pratique possible aux difficultés rencontrées par les professionnels en entreprise lors de l’élaboration ou de l’exploitation des tableaux de bord, qu’ils en soient les concepteurs ou les destinataires.

Force est de constater que les mêmes interrogations sont toujours d’actualité.

Comment se fait-il que l’on crée de plus en plus d’indicateurs sans toujours en tenir compte ? Pourquoi la direction ne se satisfait-elle pas toujours de la pertinence des indicateurs retenus ? Pourquoi craint-on souvent d’avoir manqué un indicateur clé ! Et si on pense avoir enfin identifié les bons indicateurs clés de son métier, comment mieux les présenter afin de motiver les opérationnels à les regarder régulièrement et, comment leur en permettre une lecture aisée et rapide. Enfin, toujours cet étrange paradoxe, mélange d’un besoin de simplification et de contrôle, qui réapparaît : « un bon tableau de bord ne peut-il se limiter à trois ou cinq indicateurs clés ? »

Afin de répondre à l’ensemble de ces interrogations, et à bien d’autres, j’ai voulu, dans cette nouvelle édition, présenter de nombreux exemples de tableaux de bord et donner des conseils pour rendre les tableaux de bord plus percutants.

Les deux premières parties du livre reprennent les principes fondamentaux de la conception d’un tableau de bord.

Dans la première partie, vous retrouverez la méthodologie pour identifier les indicateurs pertinents et centrer le tableau de bord sur les indicateurs essentiels. La seconde partie reprend les principes de conception d’un tableau de bord, à travers la méthode Janus qui structure la démarche de conception d’un tableau de bord en cinq étapes.

À la suite de ces deux parties axées sur la théorie, les deux parties suivantes, se concentrent sur des réalisations concrètes et présentent de nombreux exemples de tableaux de bord, ainsi que des expériences de mises en œuvre en entreprise dans des univers très différents.

La troisième partie a été entièrement refondue afin de s’adresser au plus grand nombre dans l’entreprise. Elle présente de nouveaux exemples sous des angles différents : tableaux de bord commerciaux, industriels et fonctions support. Ces exemples de tableaux de bord s’adressent aux directions métiers et à leurs équipes dans des entreprises, moyennes ou grandes, comme à l’ensemble d’un comité de direction dans une plus petite structure.

Enfin la quatrième partie est entièrement nouvelle. Je l’ai conçue à partir de retours d’expérience après diverses missions chez mes clients, afin qu’elle soit très opérationnelle. Elle propose de nombreux conseils et recommandations pour :

• lever les principales difficultés rencontrées lors de l’élaboration ou de l’exploitation d’un tableau de bord ;

• faire parler les chiffres auprès des équipes et faciliter la prise de décision.

J’espère qu’au terme de ce livre vous aurez trouvé les réponses à vos questions et, que les exemples présentés vous permettront d’adapter et d’enrichir vos tableaux de bord.

Je vous souhaite une bonne lecture.

Partie I

Sélectionner l’information décisionnelle

Chapitre 1

Organiser le système de pilotage

Executive Summary

►► Le système de pilotage de l’entreprise doit donner à ses responsables les éléments nécessaires à la maîtrise de leur activité. Plus explicitement, les responsables d’une entreprise qui voudront orienter et ajuster son fonctionnement en prenant rapidement les décisions leur donnant toutes les chances d’atteindre leurs objectifs, seront obligés de contrôler en permanence l’activité de leur entreprise.

►► Tout système de pilotage est basé sur les trois éléments suivants : des objectifs définis à l’avance avec précision ; un dispositif de mesures (indicateurs) ; des actions correctrices.

Ces éléments permettront de mobiliser l’attention des responsables et de leurs équipes sur les priorités afin qu’ils améliorent les résultats à tous les niveaux de l’organisation : stratégie, gestion et exploitation. Leur formulation est extrêmement importante car elle conditionne en grande partie la cohérence et le succès du système de pilotage dans sa globalité.

Mettre une activité sous contrôle

Le contrôle d’une activité est indissociable de sa préparation. Celle-ci recouvre en effet la fixation des objectifs, la mise au point des dispositifs de mesure, l’étude des actions correctrices appropriées. Ce qui doit conduire à l’enchaînement suivant :

– fixation des objectifs,

– mise au point des moyens et méthodes,

– exécution,

– mesure de l’exécution,

– actions correctrices.

La mise sous contrôle d’une activité s’exerce à deux niveaux

La mise sous contrôle d’une activité s’exerce à deux niveaux.

■ La performance

Ce type de contrôle consiste à constater que si le résultat de l’activité a été atteint a posteriori. On le qualifiera de « contrôle de la performance ». Toutefois, au moment où le responsable constate le résultat, il est trop tard pour réagir. En conséquence, ce type de contrôle, indispensable, reste insuffisant. Il devra donc être couplé avec le contrôle du plan d’actions.

Figure 1.1 – Contrôle de la performance

■ Le pilotage

Ce type de contrôle est un contrôle en continu aboutissant à des ajustements permanents. Il porte sur les éléments du plan d’actions dont la maîtrise permettra de se rapprocher au maximum du résultat final : on pilote le résultat final au travers du plan d’actions. Ce type de contrôle sera qualifié de « contrôle du pilotage ».

Figure 1.2 – Contrôle du pilotage

L’élément clé du pilotage : le plan d’actions

La plupart des tableaux de bord regroupent des indicateurs qui rendent compte de la performance des responsables, mais ils n’intègrent pas toujours des indicateurs permettant de suivre les plans d’actions associés. Cette notion est essentielle.

Dans l’univers actuel où la capacité à répondre aux aléas conjoncturels est bien plus essentielle que celle d’avoir prévu juste. L’organisation du système de contrôle doit être telle qu’elle privilégie l’assistance au pilotage des actions de changement par rapport au contrôle des activités de routine. Ce n’est pas parce que les budgets seront respectés que tout va bien. Le tableau de bord ne sert pas seulement à suivre le budget, mais aussi la réalisation de l’objectif et des plans d’actions. Le suivi du plan d’actions est l’élément-clé du dispositif car il permet de tout expliquer et de capitaliser l’expérience. Il faut être capable de répondre au plus vite à un changement dans l’environnement.

Réagir peut désigner deux types d’action :

– soit prévenir : prendre des mesures préventives à l’encontre d’un événement qui s’annonce ; agir instantanément quand l’événement surgit en y consacrant toute son énergie ; agir sur les causes profondes pour qu’elles ne deviennent pas récurrentes ;

– soit repenser les méthodes de travail, le type de technologie, le mode d’organisation afin de se donner des objectifs plus ambitieux pour surpasser les concurrents.

Les trois horizons du contrôle de l’entreprise

Au sein d’une entreprise, les besoins de contrôles effectifs se situent sur trois dimensions.

Le contrôle de la stratégie

La stratégie consiste à définir les axes de développement que la direction voudrait mettre en œuvre au cours des prochaines années compte tenu de l’évolution qu’elle anticipe à partir de son environnement (développement produits, nouvelle technologie, investissements, politique de financement). La planification stratégique permet donc à la direction d’arrêter et d’ajuster ses choix en termes de missions, de métiers, de domaines d’activité et de facteurs-clés de succès. Ceux-ci se déclineront ensuite en objectifs à moyen terme et en plans d’actions pour chacun des responsables de l’entreprise.

Les besoins de décision stratégique sont peu fréquents et en tout cas largement imprévisibles, car ils résulteront souvent d’une opportunité ou d’une contrainte nouvelle : modification technologique, innovation de la concurrence, modification de textes légaux… En revanche, le processus de réflexion stratégique pourra s’organiser à échéances espacées. Le contrôle de la stratégie aidera aussi à piloter les choix stratégiques et constituera une référence pour leur post-évaluation.

Le contrôle de la stratégie n’est pas seulement l’outil de la mise en œuvre de la stratégie, mais aussi celui de la conduite de son processus d’émergence dans l’action.

Exemple

Les indicateurs stratégiques du ministère de l’Éducation au Québec

Il y a quelques années le ministère de l’Éducation s’est doté d’un tableau de bord de suivi de son plan stratégique. Dix-neuf indicateurs ont été sélectionnés pour leur caractère plus fondamental. Ces indicateurs constituent des indicateurs de performance du système d’éducation au regard de sa mission : « Assurer la réussite du plus grand nombre à tous les ordres d’enseignement, afin que chaque jeune dispose d’une qualification à son entrée sur le marché du travail ». Ces indicateurs sont regroupés par ordre d’enseignement.

Les tableaux présentés sont accompagnés de :

– Faits saillants : analyse en quoi les tendances observées indiquent l’atteinte pour l’an 2010 des cibles fixées.

– Graphiques : source et définition de chaque indicateur.

Le contrôle de la gestion

La gestion est en général la mise en œuvre de la stratégie au cours d’une année. Les dirigeants doivent avoir l’assurance que les choix stratégiques seront, sont et ont été mis en œuvre, notamment grâce à la sélection des objectifs de progrès sur l’année et au contrôle de leur exécution. La gestion est donc l’utilisation de moyens humains, matériels et financiers pour atteindre les objectifs annuels. Elle doit être pratiquée par l’ensemble des responsables de l’entreprise.

Tableau 1.1 – Tableau de synthèse des orientations et des objectifs stratégiques

Accroître la réussite scolaire, favorisant l’apprentissage et la persévérance jusqu’au diplôme.

Qualifier les personnes selon leurs aptitudes, en vue de leur intégration durable au marché du travail et de leur insertion.

Assurer la pertinence des programmes en fonction des réalités du monde et de l’évolution du marché du travail.

Accroître l’efficacité et l’efficience du système d’éducation en mettant l’accent sur les résultats.

Engager les universités à poursuivre l’amélioration de leur performance.

Augmenter substantiellement le taux de « diplômation » à tous les ordres d’enseignement.

Accroître la qualité des apprentissages.

Mettre en œuvre une approche de prévention et d’intégration à l’égard des élèves éprouvant des difficultés d’apprentissage ou d’adaptation.

Mettre en œuvre une stratégie concernant la formation de base commune et l’alphabétisation des personnes insuffisamment scolarisées.

Adopter de nouvelles stratégies concertées en vue de la qualification professionnelle du plus grand nombre de jeunes.

Renforcer l’accompagnement des jeunes dans leur choix d’orientation.

Favoriser l’utilisation des divers types de stages en entreprise et dans la communauté.

Implanter le nouveau curriculum à l’enseignement primaire et secondaire.

Compléter le cycle de mise à jour des programmes de la formation professionnelle et technique, élaborer les nouveaux programmes pertinents.

Adopter une logique de continuité des apprentissages entre les formations professionnelles et techniques en facilitant le passage de celle-ci à des études universitaires.

Faciliter l’intégration des nouvelles technologies de l’information et de la communication à l’enseignement.

Généraliser une approche de gestion axée sur les résultats.

Veiller à la cohérence et à la complémentarité des interventions dans la recherche d’une plus grande efficience du système d’éducation.

Resserrer le partenariat entre les milieux de l’éducation et du travail, de même qu’avec les autres acteurs socio-économiques.

Améliorer la qualité des services d’aide financière aux études.

Consolider les acquis en matière d’accessibilité aux études universitaires ;

Favoriser la réussite des études et accroître le taux de « diplômation » ;

Consolider la qualité de la formation et l’excellence de la recherche universitaire ;

Accroître l’efficience du système universitaire et de la gestion des établissements ;

Augmenter la capacité de réponse des universités aux besoins de la société.

Tableau 1.2 – Tableau des indicateurs stratégiques

Le contrôle de la gestion assure la cohérence entre la stratégie et le quotidien, c’est-à-dire l’exploitation. Le contrôle de la gestion remplit de fait un rôle particulièrement important pour garantir que les buts de l’entreprise ont été correctement déclinés au sein de la structure.

Les outils de gestion utilisés ont en commun :

– de répondre à des besoins d’utilisation réguliers, mais non quotidiens (du mois à l’année) ;

– que les besoins de décision ne sont prévisibles qu’en partie seulement. L’information est synthétique (volumes, qualité…), comptable et extra-comptable (disponible dans les cinq jours suivant la clôture mensuelle) et insuffisante car, mettant l’accent sur les points-clés de la compétitivité de l’entreprise. Elle entraîne des questions dont la réponse demande la recherche d’informations complémentaires.

– de permettre de répondre à des besoins liés aux objectifs de progrès que l’entreprise s’est donnés (normes professionnelles, plans d’actions de progrès). Les normes présentant un intérêt majeur pour l’entreprise – enjeux financiers, commerciaux, d’image – font l’objet de plans d’actions soigneusement choisis, préparés et suivis ; les autres normes sont considérées comme stabilisées et ne font donc pas l’objet d’objectifs d’amélioration.

Exemple

Les indicateurs du e-business

Les banquiers, les assureurs, les distributeurs… ont créé des sites web. Des start-up se sont créées avec, comme unique moyen de communication, le web. Le e-business a déclenché une série de nouveaux métiers, de nouveaux produits ou services, en un temps record.

La stratégie e-business d’une entreprise doit être jugée sur ses performances financières et commerciales :

– Les investissements se traduisent-ils par des gains ?

– Comment la valeur de l’entreprise a-t-elle augmenté ?

Tableau 1.3 – Performance financière et commerciale

Indicateurs économiques

Indicateurs d’activité

Indicateurs de productivité

Indicateurs de qualité

Indicateurs de coûts

Chiffre d’affaires par famille de produits ou de clients.

Panier moyen d’achat.

Marge par famille de produits ou de clients.

Suivi du business plan.

Nombre de prospects.

Nombre de clients.

Nombre de commandes.

Nombre de commandes confirmées avec un règlement.

Nombre de visiteurs par catégorie.

Top tendes produits demandés.

Taux de retour/coût des bannières publicitaires.

Nombre de retour par causes :

–retard de livraison,

– taille erronée,

– produit défectueux…

Coût des réclamations par cause :

– retour produit invendable,

– remise en fabrication…

Nombre de paiements directs sur le site.

Nombre de paiements par chèque.

Nombre de chèques non parvenus.

Il faut aussi s’assurer que tout est bien mis en œuvre pour que le site web opère au mieux.

Tableau 1.4 – Performance du site web

Indicateurs d’activité

Indicateurs de délai

Indicateurs de qualité

Nombre d’entrées sur le site :

– en direct,

– en provenance de sites partenaires,

– par moteurs de recherche,

– par mots-clés,

– par publicité.

Nombre de consultations des pages rentables (page d’achat, de demande de brochure commerciale…).

Nombre de consultations des pages de téléchargement.

Temps moyen de visite.

Durée d’ouverture des pages.

Temps de consultation des pages de sortie.

Le contrôle de l’exploitation

L’exploitation utilise les moyens définis au niveau de la gestion pour accomplir les tâches nécessaires de manière efficace au quotidien. Ces tâches n’ont pas individuellement de répercussion à moyen ou long terme. Le contrôle de l’exploitation garantit aux responsables que les actions qui relèvent de leur autorité seront, sont, et ont été mises en œuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions. Ce type de contrôle est surtout créée pour piloter par automatisme dans le respect des normes professionnelles (normes de tolérance d’usinage pour un ouvrier sur machine, normes d’entretien préventif pour un agent de maintenance, normes d’arbitrage entre l’escompte et le découvert pour un gestionnaire de trésorerie, normes de traitement des impayés pour un responsable du recouvrement…). En conséquence, la définition et le contrôle des normes professionnelles sont la clé de la qualité de la gestion au quotidien.

Le décideur doit pouvoir accéder directement à l’information qui est locale, extra-comptable et disponible en temps réel : cotes d’usinage, positions bancaires, niveau de stocks, réception des règlements… L’outil d’exploitation appelant des décisions fréquentes, l’utilisation de ces informations doit être immédiate et simple (entraînant peu d’organisation nécessaire pour réagir). Dans certains cas, le processus de décision peut être automatisé (conduite de machines, passation d’ordres de bourse…).

Exemple

Les indicateurs du service « Prestations » dans une caisse d’allocations familiales

Tableau 1.5 – Suivi de l’activité et du stock de dossiers

Définir les objectifs avec précision

Formaliser les objectifs avec précision

Un objectif se définit par :

– une performance, c’est-à-dire le résultat à atteindre,

– les conditions dans lesquelles devra s’effectuer cette performance,

– le niveau de performance jugé acceptable.

Traditionnellement, la fixation d’objectifs de vente est une pratique très utilisée dans les services commerciaux. Mais un manager avisé sait qu’il ne doit pas restreindre l’utilisation des objectifs à la seule fonction vente. Dans le management d’une unité de travail, et pour chacun des collaborateurs, les principaux points-clés de l’activité peuvent et doivent faire l’objet d’une quantification et donc d’objectifs.

On distingue d’ailleurs deux types d’objectifs :

– les objectifs de contribution qui visent à maintenir ou à améliorer une situation donnée pour accroître le résultat d’une activité existante ;

– les objectifs d’amélioration qui visent à mener une action nouvelle.

Les objectifs doivent aussi préciser les conditions dans lesquelles la performance devra se réaliser. Ils devront donc être accompagnés de moyens adéquats pour avoir une chance de les voir atteindre. Un objectif sans plan d’actions n’est qu’un slogan. Il y aura lieu de préciser ces moyens dans le cadre d’une fiche de plan d’actions.

Tableau 1.6 – Fiche de plan d’actions

Actions nécessaires

Responsable

Date

Résultats attendus

Moyens nécessaires

Début

Fin

Nature

Coût

La réalisation d’un objectif déterminé est nécessairement confiée à une unité de travail ou à une personne nommément désignée, qui en sera responsable, soit pour atteindre elle-même l’objectif, soit pour lui permettre de vérifier régulièrement sa réalisation.

La motivation active des personnes impliquées se révèlera évidemment fondamentale. L’élaboration des objectifs n’est donc pas seulement un processus technique, elle implique aussi une négociation. Cette dernière portera à la fois sur le « niveau à atteindre » de l’objectif, mais aussi sur l’adéquation des moyens.

Exemple

Exemple d’objectifs pour le responsable d’un centre de profit autonome

Profit

– augmenter le bénéfice avant impôt de 30 % ;

– accroître la rentabilité du capital investi de 3 points.

Croissance

– augmenter les ventes de 15 % ;

– accroître la part de marché du produit X de 21 à 24 %.

Développement

– lancer en septembre un nouveau produit adapté au marché A.

Méthodes de gestion

– concevoir, mettre en place un système de plans d’opération de progrès qui devra fonctionner en janvier prochain.

Personnel

– organiser efficacement des réunions de chefs de service comme moyen de formation, d’information et d’innovation.

Exemple d’objectifs pour un chef de produit

Résultats du produit

– accroître le chiffre d’affaires net de 8 % et gagner 1 point de part de marché global.

Marketing

– attaquer la clientèle A, nouvelle pour ce produit afin de réaliser cette année 8 % du chiffre d’affaires du produit ;

– pour la clientèle B, en zone urbaine, accroître la fréquence d’achat de 20 % ; parallèlement réaliser une pénétration aux points de vente détaillants indépendants de 70 %.

Produit

– réaliser pour la saison d’été un nouveau conditionnement renforçant l’image de jeunesse de la marque ;

– poursuivre la préparation du lancement du modèle luxe et réaliser avant la fin de l’année l’expérimentation du marché test.

Coûts

– réduire les coûts de commercialisation en proposant et en faisant réaliser un plan de réduction des coûts de stockage et de livraison de 5 %.

Les différents types d’objectifs

Dans les organisations, on rencontre trois types d’objectifs.

■ L’objectif de ressource

Obtenir l’information du service du marketing.

Cet énoncé explique ce que l’on veut obtenir. Il décrit souvent ce que le fournisseur devrait nous produire, mais il ne précise pas ce que nous allons produire à notre client avec cette ressource.

Il est souvent utilisé pour promouvoir les conditions de réalisation de la mission, c’est-à-dire les paramètres dont il faudra tenir compte dans la réalisation des résultats (ex. : équilibre budgétaire, absentéisme…).

■ L’objectif d’activité

Réunir une fois par semaine le personnel.

On rencontre couramment ce genre de déclaration. Comme nous raisonnons surtout en termes d’activités, nous avons tendance à confondre le résultat avec le fait de réaliser une activité.

■ L’objectif de résultat

Que le comité de direction ait le projet de tarification de la prochaine année le 31 mars.

C’est le véritable objectif. Il met en avant le résultat que le client devra obtenir à une date donnée. Il est donc la description à priori du résultat exact que l’on observera a posteriori.

L’objectif de résultat décrira la performance attendue pour un responsable. Les objectifs d’activité et de ressource décriront les éléments qui autoriseront le pilotage de la performance. Nous formaliserons le référentiel qui est la condition préalable à la mise sous contrôle de la performance et du pilotage d’une unité.

Figure 1.3 – Performance et pilotage

Assurer la cohérence du système de pilotage

Le déploiement des objectifs

Un objectif s’inscrit avant tout dans le cadre de la politique générale de l’entreprise et dans celle qui est spécifique à l’unité de travail. Il est la manifestation concrète de la réalisation de la politique dans un domaine précis.

Certains objectifs ne s’adresseront qu’à un seul responsable de l’entreprise, d’autres concerneront plusieurs responsables et aboutiront à une coordination des différentes fonctions concernées. La cohérence du déploiement des objectifs tout au long de l’organisation sera assurée par le biais de la délégation entre les niveaux hiérarchiques.

Les objectifs fixés à la direction de l’entreprise donneront lieu à l’établissement d’un plan d’actions (par exemple la poursuite d’un objectif global de rentabilité des capitaux investis pourra nécessiter l’optimisation du processus de production, le développement d’une nouvelle gamme de produits, la réduction du taux de frais financiers).

Les actions seront déléguées aux différents responsables fonctionnels ou responsables de processus selon leur domaine d’expertise (la réduction du taux de frais financiers sera déléguée au directeur financier). Elles deviendront pour eux des objectifs de performance.

Lui-même établira son plan d’actions (par exemple, pour réduire le taux de frais financiers, le directeur financier peut décider de rembourser une partie de la dette de l’entreprise, de réduire le niveau des stocks, de renégocier les conditions bancaires). Certains éléments de son plan d’actions seront en revanche attribués à ses collaborateurs directs en fonction de leurs compétences (le trésorier se verra confier la renégociation des conditions bancaires).

Ainsi, par le biais de la délégation, les éléments du plan d’actions du directeur fonctionnel deviennent des objectifs de performance pour ses collaborateurs.

Ce processus de déploiement des objectifs se poursuivra jusqu’au niveau des « exécutants » qui ne pourront plus déléguer le plan d’actions qu’ils auront élaboré. On aboutira à un réseau de TDB et d’indicateurs chaînés verticalement sur trois niveaux (la direction, les responsables intermédiaires et les responsables proches des équipes).

Exemple

Exemple de déclinaison des plans annuels d’amélioration dans une division de maintenance informatique

Cet exemple illustre le déploiement des objectifs par le principe de la délégation, entre la direction d’une division, les départements et les services.

Le choix des objectifs, qui résulte de l’analyse stratégique en « points forts/points faibles » et en « opportunités/menaces », porte sur des éléments discriminants en matière de performance. Les objectifs de la division maintenance informatique ont été déclinés en contribution de départements, puis de services.

Arborescence des objectifs

Division technique

– Être classée première par la qualité du support fourni aux clients.

Après-vente

– Améliorer l’appréciation de la maintenance par les clients.

Installations

– Améliorer la note concernant les installations.

– Identifier des spécialistes locaux de l’environnement.

– Former les spécialistes identifiés.

– Améliorer le processus de préinstallation.

Sites complexes

– Accélérer la résolution des sites complexes.

– Identifier des spécialistes produits par région.

– Créer une matrice de compétences.

Pièces détachées

– Améliorer la disponibilité des pièces détachées.

– Mettre en place une distribution centralisée et sa logistique.

– Optimiser les stocks locaux des pièces.

– Planifier sur un an les ressources par famille de produits.

Logiciel

– Améliorer l’assistance fournie aux clients et à la force de vente.

Avant-vente

– Améliorer l’assistance fournie avant la vente

Formation clients

– Être noté parmi les trois premiers pour la qualité de la formation-clients.

– Planifier les besoins de la vente sur trois mois.

– Affecter un spécialiste à chaque affaire-clé.

– Spécialiser les formateurs.

– Mieux adapter l’offre aux besoins des clients.

– Améliorer la productivité de la formation.

Des indicateurs ont été définis afin de rendre compte du suivi des objectifs à chaque niveau.

DIVISION TECHNIQUE

Être classés premiers par la qualité du support fourni aux clients

Datapro

Après-vente

Logiciel

Améliorer l’appréciation de la maintenance X par les clients.

Enquêtes

Améliorer l’assistance fournie aux clients et à la force de vente.

Enquêtes

Installations

Sites complexes

Pièces détachées

Avant-vente

Formation-clients

Améliorer la note concernant les installations.

Accélérer la résolution des sites complexes.

Améliorer la disponibilité des pièces détachées.

Améliorer l’assistance fournie avant la vente.

Être noté parmi les trois premiers pour la qualité de la formation.

Enquête X

% des sites résolus en n jours

Taux de rupture

Réalisation du planning d’assistance

Datapro

Identifier des spécialistes locaux de l’environnement.

Identifier des spécialistes produits par région.

Mettre en place une distribution centralisée.

Planifier sur un an les ressources par produit.

Spécialiser les formateurs.

Liste/date de limite

Spécialistes en place à la date fixée

Date limite

Réalisé/Prévu (%)

n formateurs affectés pour deux ans

Former les spécialistes identifiés.

Créer une matrice de compétences.

Optimiser les stocks locaux de pièces.

Planifier les besoins de la vente sur trois mois.

n permanents/total

Formés/date limite

% problèmes résolus localement

Taux de service sur contrats (4 h)

Réalisation du plan.

Améliorer le processus de préinstallations.

Contrôler le MTBF/produit

Réduire le temps de rotation des pièces.

Affecter un spécialiste à chaque affaire clé.

Mieux adapter l’offre aux besoins des clients.

n prévisites/n système vendus

variation/standard

Temps de rotation

Liste affaires/spécialistes

Taux de fréquentation des stages

Installations réalisées suivant le plan (%)

Analyse systématique de toutes les affaires

Taux de remplissage

Taux d’annulation

La remontée des informations

Certaines directions générales se voient transmettre des centaines de pages d’indicateurs chaque mois. D’autres se contentent d’une dizaine d’indicateurs-clés en fin de mois pour être rassurées sur le cours des affaires. Bien entendu, les pratiques ne pourront faire abstraction des personnalités et des modes de management de ces dirigeants. Cependant, de nombreux cadres supérieurs avouent se dire « noyés » sous une surabondance d’informations et expriment le besoin de la limiter aux points-clés de leur entreprise.

À chaque niveau, le tableau de bord doit amener le responsable à évaluer ses performances et à piloter à la fois ses activités et ses ressources critiques. Le suivi de ses performances lui permet de rendre compte à sa hiérarchie, sur les objectifs qui lui ont été délégués. Le supérieur hiérarchique souhaitera certainement suivre l’évolution des performances réalisées par ses proches collaborateurs sur les objectifs qu’il leur a délégués. De ce fait, les tableaux de bord du niveau n et n–1 auront des informations communes correspondant aux activités du niveau n déléguées au niveau n–1. Il en est de même entre les niveaux n–1 et n–2.

Le tableau de bord va assurer à la fois la transparence vers le terrain et vers la hiérarchie. Leurs objectifs étant différents, le niveau de transparence sera différent. On attend de la hiérarchie : vision, cohérence, arbitrage. On attend du terrain : mobilisation, motivation, réactivité.

Figure 1.4 – Transmission des informations

Cela dit, la transparence devra laisser de l’autonomie aux acteurs. On sélectionnera les informations qui seront transmises au niveau supérieur. On limitera la transparence à la performance, le reste étant de la responsabilité des acteurs sur le terrain.

Exemple

Exemple d’une entreprise qui travaille par affaires

Dans le cadre de la gestion de projet, on rencontre souvent une organisation à trois niveaux.

1) Niveau des responsables par domaine

Il s’agit des services opérationnels, internes ou externes à qui sont confiés les lots de travaux. Chaque cellule d’exécution doit s’habituer à rendre compte régulièrement de son activité au niveau hiérarchique responsable. Ce dernier en tirera une première série de décisions, et bien entendu dans la mesure où celles-ci n’interféreront pas avec d’autres lots de travaux et d’autres responsables.

Le suivi de projet commencera donc au niveau de chaque cellule qui aura établi elle-même son référentiel et ses jalons. Les indicateurs suivis seront :

– l’avancement par équipes opérationnelles, par service, par département technique,

– les engagements,

– les états d’exception.

2) Niveau de la direction du projet

Elle a reçu mission de réaliser au mieux le projet dans le cadre fixé par avance. Elle fixera des choix tactiques, distribuera et coordonnera les tâches des divers intervenants et contrôlera les résultats individuels de leur activité : elle devra donc en connaître les grandes lignes.

Le chef de projet suivra un tableau de bord par projet. Il réalisera une synthèse d’une page pour chacun d’eux qui sera transmise à la direction générale.

3) Niveau de la direction générale

Elle a décidé de réaliser le projet, en tant que maître d’ouvrage ou maître d’œuvre, en acceptant un contrat ou un ordre d’exécution de l’ouvrage. C’est à elle de fixer les objectifs de résultat à atteindre par l’équipe de projet. Elle devra être informée de son évolution et capable de prendre les mesures nécessaires, lorsque cette évolution risque d’avoir des incidences sur la vie des entreprises. Elle se limitera donc à la page de synthèse du chef de projet.

Le système de remontée d’information devra donc être conçu de telle sorte que les informateurs seront motivés pour la qualité de cette information, ce qui implique :

– que l’information remontant génère des retombées positives ;

– que l’information erronée puisse être contredite par une information parallèle ;

– que le système repose davantage sur la confiance que sur la crainte de sanctions.

L’essentiel

►► La mise sous contrôle d’une activité s’exerce à la fois sur le contrôle de la performance, résultat à atteindre, et sur le contrôle du pilotage, plans d’actions permettant d’atteindre la performance.

►► Cette nécessité de mise sous contrôle se retrouve aux trois horizons du contrôle d’une entreprise : contrôle de la stratégie au travers des tableaux de bord stratégiques, contrôle de la gestion et de l’exploitation au travers des tableaux de bord opérationnels et de projets.

►► Le point de départ de tout système de pilotage passe par la définition précise des objectifs aux différents niveaux de responsabilité.

►► Ces objectifs sont issus de la planification stratégique, du métier de l’entreprise et de son organisation. Ils se déploieront en objectifs de progrès sur les fonctions, les processus et les projets.